李锦记家规（精选7篇）
篇1：李锦记家规
李锦记家规：设立家族委员会
文│本刊记者 葛成恩
香港李锦记集团是华人社会中少见的长寿家族企业，从创办至今已有124年历史，目前已发展成员工近5000人的大型跨国公司，下辖酱料和健康产品两类业务。李锦记发展至今经历了清末、民国以及新中国时期，更经历了家族的两次内部纷争，最终成为百年企业，除家族几代人的努力之外，与近些年来李锦记建立正式的家族治理机构，以及施行家族宪法有深层次的关系。
设立家族委员会
1888年，原籍广东新会的李锦裳因避乱迁居至珠海南水镇，在当地开了一家小茶寮并出售蚝豉，因为一次偶然煮蚝用时过长而发明了蚝油。李锦裳后成立李锦记，经营蚝油和虾酱产品，还顺利进军美国，1932年，李锦裳将公司迁到香港以谋求更大发展。随着业务发展和自己年事已高，李锦裳决定让自己的三个儿子李兆荣、李兆登和李兆南接手自己的事业。但是到1970年代，三个儿子对企业发展的前景产生了巨大分歧，李兆荣和李兆登认为李锦记已经发展得相当好，不应再冒险继续扩张。而三子李兆南和长孙李文达则对公司未来的发展信心十足，并制定了雄心勃勃的发展计划，双方意见无法调和，导致家族矛盾逐渐升级。1972年，李文达获得了准备退居幕后的父亲李兆南的支持，买下了两位叔叔李兆荣和李兆登的所有股份，并接手管理公司。李文达为此承担了巨额债务，公司第一次出现了负资产，兄弟不和对李兆南心理造成了巨大冲击。从此以后，兄弟之间不再往来，这就是李锦记家族历史上的第一次分家。
在李文达的经营下，李锦记获得了长足发展。在父亲李兆南退休后，李文达邀请弟弟李文乐一起管理公司，同时给了弟弟相当可观的股份并委以重任。但是到了1986年，由于对企业发展的看法不同，弟弟提出退休，弟媳提出巨额的股权变现要求。李锦记再次面临分裂，冲突日渐升级，甚至诉诸法律。李锦记被法院责令停业半年，李文达后来斥巨资从弟弟手中全额回购了李锦记股权，亲人间关系剑拔弩张，从此不再往来。这是李锦记家族历史上第二次分家。两次分家给李氏家族成员造成了深深的伤害。对于李文达而言，他不想在自己有生之年再面对第三次家族矛盾。秉承“家和万事兴”的理念，2003年，李文达四子李惠森向家族成员提议成立家族委员
会。按照李惠森的设想，李锦记家族委员会是家族核心成员的沟通平台，同时也是家族最高决策和权力机构。
目前，李锦记的家族委员会由第三代李文达夫妇及第四代的五个兄妹组成，总共七人，大家轮流出任委员会主席一职。主席要按照家族事业现状选择议题，安排日程，每3个月举行一次家族委员会会议，每次会议持续4天。家族委员会会议的第一天到第三天讨论家族内部事务，最后一天交流彼此家庭生活近况和孩子们的问题。李锦记的家族委员会会议的第一天先进行一些轻松的活动，如打高尔夫球，活跃气氛，为后3天创造愉快和信任的气氛，李惠森组织兄长和姐姐共同阅读，加深理解，学会相互欣赏。大家在同一环境下思考和提高，在同一个平台上沟通，不仅能将学到的知识转化为行动和成果，而且便于家族委员会的决策运作。
家族委员会主要负责家族宪法的制定和修订，关注家族价值观的传承与强化，以及全部家族成员的学习与培训。家族委员会负责挑选和委任董事会成员，通过董事会主席的任命及挑选，委任家族委员会下属各机构的负责人。
家族委员会下属5个部门，分别是：业务（酱料和健康产品）、家族办公室、家族基金、家族投资和家族学习与发展中心。每个项目由四兄弟分别负责，任期两年，可以连选连任。李锦记家族宪法规定：除李文达夫妇以外，其他家族委员会成员到了70岁便一律退出家族委员会。家族宪法在家族委员会成员超过75%投票同意的情况下才能修改，其它议题则可以50%投票通过。如果出现双方票数相同的情况，则通过摇骰子的方式决定，较高的投票门槛要求家族成员必须有充分的沟通和谅解。
李锦记家族委员会制定了人性化的议事规则，其中主要包括了两个方面：可接受行为和不可接受行为。可接受的行为包括：“我们大于我”，坦诚表达，建设性反馈，畅所欲言，积极争论，对事不对人；不可接受的行为包括：负面情绪，一言堂，“我就是这样”，言行不一致，人身攻击。一旦有人在激烈辩论中失控，这些条规有助于缓和气氛，让会议继续进行。
最近两年来，李氏兄妹5人已经在家族委员会的头三天独立召开会议，到会议的最后一天才请父母参加，为企业的平稳过渡做准备。目前的李锦记，第三代2位，第四代10位，第五代14位，总共26人。每个成员都是家族议会的成员，家族议会从属于家族委员会。李氏家族每年都举行家族旅游，26个家庭成员全部参加。
颁布家族宪法
李锦记的家族宪法已经成为李氏家族成员人人都要遵守的根本大法。家族宪法是由家族最高权力机构家族委员会制定和通过。制定家族宪法是为了保障家族的延续，现在制定和考虑中的宪法条文是为家族第四代、第五代，以及将来的家族成员准备的。在一个家庭里，兄弟姐妹的兴趣、爱好、性格、学科知识背景差异大于共性，例如李氏家族第四代的五个孩子接受的专业教育从食品科学与技术、市场学、财务到化工不同，大家学识不同，合作又是必须的。家族宪法成功的关键在于家族成员能够有效遵守，其来源于家族宪法的合理性和科学性。因此，解决合作与沟通问题，是形成家族宪法的必要条件。
家族是大树，企业是枝干
李锦记家族对家族委员会、董事会与管理层的功能做了细致区分，避免家族对企业的不适当干扰。
对于家族企业中“家族”与“企业”哪一个应该摆在首位的问题，李锦记认为，“家族”涵盖了大家庭的方方面面，而“企业”只是家族的一部分，家族犹如一棵大树的根基，企业只是大树的枝干。反之，如果把企业放在首位，一旦企业不成功，家族就像涣散了一样，一些不愿意或没能力承担家族企业业务的成员，就会感觉自己被排除在家族之外，部分家族成员也会觉得无用武之地。显然，这很不利于达到“家和”的大目标。李锦记认为，把重视家族的治理置于企业管治之前，是更具有前瞻性的观念，有了治理好的家族，才能有治理好的企业。因此，在李锦记的家族企业权力结构中，家族委员会才是最高权力机构，家族委员会主要关注家族价值观的强化，家族宪法的制定，协调家族关系和所有权问题，以及决定董事会的结构。
在李文达看来，“每天晚上回家开董事会”是大部分家族企业的通病，角色的混淆甚至会导致企业员工无所适从。李文达认为，家族成员、股东、董事和管理层各个角色之间需要有效分开，这样既能保证家族对企业的控制力与影响力，体现家族企业的特色，又能在组织上规范企业的活动，有效规避家族内部事务干扰企业运作的弊病。李锦记董事会成员由家族委员会确定，其主要职责是制定战略，挑选企业高管，监督企业的业绩，处理企业与社会的关系。李锦记集团的董事会除包括李文达和4个儿子外，在2005年邀请了
普华永道资深股东方正和香港贸易发展局原总裁施祖祥担任非执行董事。
李文达一贯注重家庭的和谐，他与第四代的成员达成了一个约定：子女不能太晚结婚、不准离婚、不准有婚外情，如果犯规就要退出董事局，不过该规定目前并未列入家族宪法。按照李锦记的制度设计，在家族委员会会议之后召开董事会，与家族委员会会议每个季度4天相比，董事会会期只有3天，这是为了确保家族委员会是凌驾于董事会之上的最重要的决策机构。董事会与家族委员会虽然在人员上大部分是重叠的（莫李美瑜是家族委员会成员，但不是董事会成员），但是机构却是分开设置的，有关企业发展的重大事项，比如组织、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策等都是在董事会上讨论并做出正式决定，有关家族的事务则不到董事会上讨论。
李锦记在124年的发展历程中，李家一直保持着100%的股权。李锦记的CEO可以由家族成员担任，亦可以从社会上聘请优秀的职业经理人担任。2006年，董事会在全球范围内招聘了首位非家族成员担任行政总裁。
唐代大书法家颜真卿的《争座位帖》中讲到：修身岂为名传世，做事惟思利及人。李锦记家族一直将这句话作为为人处世的基本原则。在李家人看来，做人做事并不避讳利益，但是“思利”要从“利及人”中来，道出了从思利到得利的客观规律。回顾李锦记百年，家族在第二代和第三代成员之间曾发生股权纠纷，甚至闹上法庭，令家庭分裂、亲情不再、企业负资产经营，这些沉重的历史教训，最终让家族得到了“家和万事兴”的正面感悟。为避免重蹈覆辙，让李锦记家族持续发展，李锦记将“思利及人”作为家族的核心价值观，让家族的每一个成员都学会用“直升机思维”，即把自己放在更高的位置上去思考问题，也就是把家族的利益放在最高的位置，主动接受“我们大于我”的思想，引领百年的传统家族走上了现代家族治理传承的道路。
家族宪法主要内容包括：
1、股权的继承和转让：李锦记股东必须具有李锦记家族的血缘，但不限男女，由于婚姻进入李氏家族的成员不能享有股份。
2、家族成员的雇佣：家族欢迎家族成员加入家族企业，但必须在家族外的公司工作3至5年，才能进入家族企业。应聘的程序和
入职后的考核必须和非家族成员相同，而且做的不好同样开除，确保了家族成员的职业化。
3、李锦记董事会：董事会成员由家族委员会在对业务有兴趣的家族精英中选择出任，可聘请外部非执行董事。董事会主席由家族成员出任，家族委员会每两年召开一次会议选定董事会及各个项目的主席，主席可以连任。
4、家族议会：家族议会从属于家族委员会，是全体家族成员（包括配偶）的沟通平台。根据需要不定期举行会议，讨论需要所有成员共同参与的家族内部事务，如每年一次的家族旅游。家族议会的决定须经过家族委员会讨论通过方能生效。召开家族议会时，家族成员不得迟到，否则将受到惩罚，即缴纳一定数额的款项作为希望工程的捐助。从守时制度开始，家族宪法的权威逐步建立起来。
篇2：李锦记家规
我就是李锦记的小粉丝，它的产品XO酱可是我的最爱，无论下面条、吃白粥、吃饭，我都喜欢它;还有豉油，外婆几乎餐餐都离不开它;还有无限极产品，我妈妈喜欢得不得了…可以说，我们全家都喜欢它!
正因为对李锦记的喜欢，我们一家人对这个品牌都非常熟悉!讲起李锦记，它有着辉煌的历史。1888年，李锦记创始人李锦裳先生生于广东南水，他发明蚝油并创建李锦记，开始了制造调味酱的事业。19李氏家族的第二代成员李兆南先生致力改进。进入21世纪后，李锦记被评为“千禧年香港十大企业”，更被誉为是“品牌及商誉历史不衰企业”，进一步确定了李锦记的国际市场地位。
为什么李锦记可以经久不衰?是因为有人在背后默默帮助它们?不是的!“思利及人”是李锦记的座右铭，“务实、诚实和永远创业”是李锦记贯彻和坚守的经营理念，在李锦记的字典里，没有守业二字，只有永远创业。秉承这个宗旨，李锦记坚持以发扬中华优秀饮食文化为第一使命，成功地传承与发展了120多年。
篇3：百年李锦记的“家族宪法”
李锦记第三代传人李文达先生认为, 一个家族企业的延续, 不仅是事业的延续, 更重要的是家族精神的延续与传承, 为此2003年, 李锦记建立了沟通家族成员的平台—家族学习和发展委员会。
家族委员会每个季度开一次会, 不讨论企业问题, 只讨论家族问题。内容就是从战略层面规划家族建设, 包括家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养。在这里, 李锦记最核心的价值观“思利及人”被完美诠释。在李氏家族内部, 每个成员在思考问题的时候都能实现换位思考, 关注别人的感受, 做到从家族立场而非个人角度考虑问题。
李锦记健康产品集团有限公司董事长, 李锦记第四代传人李惠森坦言, 很多家族企业之所以出问题, 是因为不同意见不能做到有效沟通。小问题不沟通、不解决, 慢慢就会越来越大, 突然有一天就会爆发出来。李锦记的历史上第二代和第三代也曾出现过类似问题, “不过到第四代, 我们五兄弟姐妹的关系是越来越好了。”
在李惠森看来, 李锦记成功经营之道的核心就在于“思利及人”, 当一个人给别人带来好处时, 他自己才能得“利”, 思利及人已在李锦记成为贯穿到全体员工和业务伙伴的思维和行为中的习惯, 不仅帮助李锦记打破了“富不过三代”的魔咒, 还创造了百余年成功经营的中国式管理范例。
制度上严格规范
李锦记对接班人培养有着严格的要求。李惠森本人12岁就去美国留学。“根据家族宪法, 家族成员必须先在外面创业, 工作3至5年后才能回家族企业。不过, 回家族企业的招聘要求和程序, 与其他员工是完全一样。”李惠森曾在香港花旗银行担任投资顾问, 还曾尝试创业, 涉足房地产业, 最多的时候曾身兼7职。通过这些探索, 李惠森一方面积累了宝贵的企业管理经验, 为进入李锦记打下基础;另一方面, 也不忘为家族生意寻找多元化路径。家族宪法还规定:接班人“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”, 特别是后面的两条, 是家族成员参政议政的必要条件, 一旦违反, 就要自动退出董事会。李氏家族认为, 对于接班人的培养, 不能怕事情复杂, 不要怕多花时间, 要以长远的眼光去培养接班人。
中欧商学院教授李秀娟由此将家族接班人的培养经验总结为三个要素:必要的、优秀的学校教育经历;关键的、认真的外部企业工作经历;全面的、深入的企业内部历练经历。
而对于如何保证家族宪法长期有效这个问题, 李惠森介绍, 李锦记家族成员在企业中的角色清晰是解决这一问题的关键。家族成员、股东、董事局、管理层, 是李锦记家族企业的四个组成部分。“我们把这些角色分开, 有很多的事情如果不分开的话很多问题都堵住了”。管理层可以在全世界找最好的人才, 董事局的主席、董事长, 家族里面派一个代表, 股东一定是由他们家族成员组成, 全部都是有血缘关系的成员。
篇4：李锦记「立宪」建制
这家公司已有124年的发展历史，李家一直保持着100%的股权。联想控股董事长柳传志曾表示，要做百年老店，可以向李锦记学习。
家族企业的传承是世界性的难题，能传承到三四代更是小概率事件。
有组数据，只有30%的家族企业能够顺利延续到第二代，能够将接力棒顺利传到第三代家族成员手中的仅为10%～15%，能过渡到第四代的不到5%。
李锦记何以能打破“富不过三代”的魔咒？
柳传志很推崇李锦记的“家族委员会”制度，“制定一套机制统一家族意见，规避家族内部产生矛盾，有效解决交班问题”。
在家族内部，李锦记甚至有一部家族“宪法”，由家族最高权力机构“家族委员会”制定和通过，“立宪”的目的是为了保障家族的延续。
事实上，李氏家族也曾有过“分家”历史。
李锦记家族第三代掌门人、李锦记集团主席李文达亲历过此前的两次分家，当时兄弟反目，亲人间剑拔弩张，事后不再往来。
两次分家给李氏家族成员造成了深深的伤害。李文达不想在自己有生之年再面对第三次家族矛盾。2003年，李文达四子李惠森向家族成员提议，成立家族委员会，这是李氏家族核心成员的沟通平台，同时也是家族的最高决策和权力机构。而家族“宪法”也是总结了之前的经验和教训制定出来的。
今年是李惠森以全国政协委员的身份，连续第五年提案，关注家族企业传承。
从2008年的“为家族企业传承换代持续发展营造良好环境”，到今年的“关于鼓励建立家族企业可持续发展分享平台的建议”，李惠森希望以香港的家族企业为例，探讨内地民营企业的传承问题。
他回忆说，刚开始提案，关心的人并不是特别多，甚至有一些代表委员拒绝承认自己是家族企业。最近两三年，关注这个问题的企业家代表委员有明显增加。
经营企业并不难，难的是延续经营。内地的家族企业大多处于第一代向第二代传承过渡的阶段，对于他们，传承百年的李锦记家族有哪些经验和教训可以分享？
Tips
Q：百年老店如何在公司利益与家庭成员的个人利益之间寻求平衡？
A:“家族委员会”下属5个部门：业务（酱料和健康产品）、家族办公室、家族基金、家族投资和家族学习与发展中心。每个项目由四兄弟分别负责，任期两年，可以连选连任。
目前该委员会的核心成员有7人：李锦记集团主席李文达和太太，以及他们的五个子女：长子李惠民、次子李惠雄、三子李惠中、四子李惠森、女儿莫李美渝。
每次开会，他们不谈经营，而是战略上规划家族建设，比如研究家族宪法、家族价值观以及下一代培养等内容。企业事务则留在家族会议之后连续三天的董事会上去讨论，尽量避免将家庭问题和公司问题混为一谈，有利于避免家族成员过分干扰企业事务，又能维持家族在企业中的话语权。
这种家族会议往往以家族旅游的方式召开。这既是一次家族成员了解彼此思想方法的好机会，也能让第五代了解家族使命、熟悉家族生意，无形中产生的凝聚力也对第五代起到了潜移默化的作用。
在李文达眼中，“公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。
Q：如何实现家族经营与职业经理人团队管理的协同运营？
A:李锦记集团坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权；董事局一定要有非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每两年选举一次；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。2006年，董事会在全球范围内招聘了首位非家族成员担任行政总裁。
Q：下一代如何接手家族生意？如何培养接班人？
A:是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。
后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3～5年；第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回。
对接班人有三条特别的规定，包括“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”。尤其后两条，是家族成员参政议政的必要条件。而一旦有成员违反了这两条，就要自动退出董事会。
Q：家族成员如何退出家族生意？股份如何处置？
A:如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但仍然不离开家族，仍是家族委员会成员，参加会议。家族委员会成员除李文达夫妇外，其余人年满65岁时退休。
Q：家族“宪法”的内容如何修订？
篇5：我心中的李锦记作文
李锦记的创始人是李锦裳，他于1888年创立了李锦记这个品牌，至今已有一百三十年的历史了，现有二百多款产品，销售网网点遍布一百多个国家和地区。它之所以能发展得这么壮大，是因为整个企业都有着企业核心价值。其中让我印像深刻的有两点：
一、思利及人。“在工作期间，都要为顾客着想，永远站在顾客的角度看”。这点我感受甚深，如果一个企业生产的东西是要卖给人民，挣人民的钱，若它不顾人民感受，我行我素，那么这个企业就早晚会垮掉。就像地基不结实的房屋、根扎不牢的树木。其实我们作为学生，应该从小就培养这样的精神。例如，老师会教导同学们发扬互帮互助精神，当同学忘记带笔的时候，总会有人及时递上一支笔;当有同学受伤的时候，总会有人扶他去医务室;当有同学参加课外训练的时候，总会有人帮他们抄堂上笔记。
二、永远创业精神。再好的酱油，天天吃，也会吃腻。这个时候，需要的就是不停地创新。许多人办的企业，就是没有创新，才富不过三代。它有二百多款产品，就是因为它不断创新，勇于创新。正是因为李锦记明白这些道理，现在它才会那么强盛。这种精神应该渗透到生活当中。例如：我的班里有一个画画很厉害的女同学，她每一次画的画都非常漂亮，让人赞赏。别人问她：“为什么你每次画的风格不同，又这么漂亮?”，她笑呵呵地回答：“因为我勇于不断创新，不断学习呀!”哦，原来这就是她画画越来越好的原因。
去年暑假的时候，我和父母去澳洲旅行。在逛商场的时候，竟看到一排货架上，摆放着李锦记酱油。我既感到惊讶，又有一股亲切之情。我愣了一下，又浮起一丝丝微笑，我家乡的李锦记酱油企业，在海外也壮大起来了，让我感到无比自豪!
篇6：李锦记的品牌之乱
其实大多消费者有所不知，这两则广告一个是香港李锦记的，一个是南方李锦记的。两个广告出街后，就在消费者的头脑里开战：李锦记到底是什么?如何给它归类?开战的结果是东风压倒了西风，还是西风压倒了东风?在信息爆炸、产品过剩的今天，消费者哪里分得清，其实也懒得去分清，他们会统统将其归之为李锦记。因此，目前来看应是香港李锦记占了上风，因为消费者更多地会把李锦记看成是“酱料”，这正是香港李锦记生产的。
企业品牌之乱
李锦记是一个拥有百年历史的家族品牌，由创制蚝油起家，经过几代人的努力产品畅销海内外，打造成了一个世界级的品牌。在国内，李锦记成为了高级酱料的代表品牌。按李锦记的说法，这是企业完成的第一个使命，即把中华饮食文化传播到全世界，成为了一家有品牌、有市场、有规模、有影响、有潜力、有发展的民族企业。我们相信，李锦记如果心无旁鹜、专注于酱料这一领域，不断在消费者的心智中强化这一定位，在国内有望成为高级酱料的不二之选，也会成为一个强势品牌。而问题就出在1992年，即李锦记成立了其全资子公司―――广东南方李锦记营养保健品公司。按李锦记的说法，是吹响实现第二个使命的号角：让中国的养生文化福泽全世界。
李锦记的这一选择，应该说是颇具战略眼光的;随着生活水平的日益提高，人们也越来越注重身体健康，保健品的需求必将趋旺，李锦记开辟这一新的业务领域也是颇有前瞻性的。
但李锦记却在品牌战略方面出了问题，将新成立的公司取名为南方李锦记―――这无疑是李锦记的品牌延伸，
李锦记既是一个企业品牌，也是一个产品品牌，与海尔一样，将所有的产品都冠上了同一名字。但与海尔不同的是，当提起海尔的时候，人们会把海尔定位成“中国第一家电品牌企业”，而说到李锦记的时候，想到的却是“酱料”或是生产酱料的企业，这就与南方李锦记肩负起李锦记的第二个使命―――传播养生文化根本不是一回事。
李锦记原本想利用品牌资产在新的领域取得竞争优势(从短期效果来看品牌延伸应该会有些作用)，但却硬生生地将稠稠的酱料抹在了南方李锦记的产品上，给新的产品增加了负面的联想。从另一方面来说，南方李锦记产品的成功，也会冲淡李锦记的“酱料”在人们头脑中的印象，李锦记拥有的这一消费者心智资源，是一笔无形的财富，是拉升企业成长的不竭的动力，但如任由“儿子”相残，随着时间的推移，日积月累，伤害加深到一定程度的时候，就有失去这一焦点的危险，而一旦失守，必将成为千古遗恨。
新公司取名南方李锦记的失误，其后遗症在一些方面早已显现。李锦记是一个家族企业，非常注重公益事业，其以南方李锦记的名义兴建了多所希望小学，但小学不叫南方李锦记希望小学，也不叫李锦记希望小学，而是无限极希望小学，“无限极”，是什么，是南方李锦记的拳头产品―――增健口服液的名称。而一个产品名称怎能运用到公关活动中?公关活动的主体只能是企业。企业通过公关活动来塑造自身形象，以此提高企业的知名度、美誉度，进而增进与社会各界的关系，并将良好感性形象附加到企业的产品中去，为企业的长远发展打下坚实的基础。这可能是南方李锦记的无奈，用“李锦记”吧，宣传的是酱料;用“南方李锦记”吧，给消费者加强的认知可能还是酱料，因此难以达到宣传南方李锦记是生产保健品企业的目的;这个名字还有一个弱点，字数太多，使用不便，也不易记忆。
篇7：无限极有限公司李锦记创业人生
“上海昔日的繁荣离不开他们，经济领域的数个第一都是由他们创造的。”“他们有着商业奇才的经营谋略。”“有人说他们是最爱冒险的商帮，有人说他们是近代最优秀的商帮，有人说他们的成功源自于创新精神。”
这是著名经济学者郎咸平(博客)教授对宁波人的赞誉。
他们为何有着如此高的声誉？因为他们有一个共同的名字—甬商。
甬商是我国四大商帮之一，也叫宁波帮。虞洽卿、朱葆山、包玉刚、邵逸夫、董浩云、吴锦堂等富豪巨贾，无不威震一方。郎咸平在其著述里感叹说，在同时代的晋帮、徽帮、湖帮逐步衰减乃至销声匿迹的今天，宁波帮却能历久不衰，欣欣向荣。
2010年APEC工商领导人峰会“中国之夜”在这里举行。各国政要巨商云集。其中一位中年男子时而向各位贵宾颔首微笑，时而与身边的嘉宾低声交谈。
他，就是宁波三生董事长黄金宝。这位宁波人有着甬商固有的气质，内敛，雅致，甚至还带有一点点羞涩，但目光中透着坚定和睿智。
作为直销企业的董事长，在这个直销普遍遭遇主流社会偏见的时代，黄金宝是第二次出现在APEC会场，而三生也两度与宝马汽车、戴尔电脑等一起成为APEC论坛官方合作伙伴，其旗下产品御坊堂海狗丸也两度成为APEC论坛唯一指定保健食品。
APEC论坛因有各国政要参加而成为世界级盛会。类似于三生这类直销企业，许多还在为遭受社会偏见而苦恼，甚至不敢跻身高端主流活动。在其他同类企业还在寻求社会认同的时候，作为直销后起之秀的三生，却通过APEC论坛一举迈进世界级殿堂，无不显示出黄金宝骨子里甬商特有的敢为人先的精神。
这种敢为人先的创新精神，早在浙东文化的学术思辨中就能找到强烈的印证。明代王阳明敢于在禁锢人们精神的“理学”一统天下的思想格局内，公然倡导“致良知”学说，鼓动人们冲破既定的思想牢笼，争取自我心灵的解放，在中国思想文化的发展史上掀开了光辉的篇章。黄宗羲以振聋发聩的“经世致用”的声音，提出了前所未有的社会改革与民主启蒙的进步观念。
正是受浙东学派的深远影响，再加上港口文化的熏陶，作为历史悠久的通商口岸之一，宁波人与外来交往频繁，兼收并蓄中西文化，宁波帮孕育出了务实、明理、进取、重文、包容、机敏的性格特质。而这也深深地影响着黄金宝。在经营三生的过程中，黄金宝正是凭借着这种甬商精神，精心经营着三生和他的事业，续写甬商传奇。
尽管三生在中国直销企业中还不是最大，只能排在第二梯队，但这并不影响黄金宝实现自己的理想。早在2008年，黄金宝就提出，要为所有事业伙伴打造最佳事业平台，成为最受人尊敬的国际化直销企业。
志存高远，却务实，黄金宝认为未来的三生，做大不如做强，做强不如做久。
在宁波三江口附近的广场上，屹立着一组雕像。仔细观察你会发现，雕像中的每个人都背着行囊、准备上路。这仿佛意味着永远创业、永不守摊的宁波人，永远在路上。
郎咸平在其著述里说，“宁波帮还将创造出怎样的奇迹？也许最大的猜想都是保守的。”
这话，对于黄金宝和他的三生，同样适用。编辑本段商业伦理
直销联盟凡孝平老师
2012年12月25日，三生公司独家赞助第三届深圳直销精英行业交流研讨会。三生公司黄金宝董事长高度赞扬深圳直销联盟对直销行业所做出的贡献，并表示只要直销联盟有需要，三生公司愿意长期对联盟的各项活动进行赞助。深圳直销联盟副理事长凡孝平老师发言指出：“直销行业的市场空间非常大。直销公司应该倡导健康和谐的竞争合作关系，引导所属直销员公平合理地开发市场，共同拓展市场份额。”[1]凡孝平老师对三生公司整合灰色项目的力度进行高度夸赞，称对行业的正面积极发展起到了很好的示范带头作用。
2009年10月22日，宁波帮博物馆举行开馆典礼。就在数月前，宁波在全球范围内征集城市形象口号，一对湖南夫妇撰写的“书藏古今，港通天下”高票夺魁。这正是宁波人精神家园的写照。
“书藏古今”，狭义上指的是宁波有四大藏经阁之一的天一阁，广义上寓意着宁波历史悠久、文化厚重，是一座有着7000年文明史的文化之城。而这座文化之城，同样演绎着厚重的商业文化。
甬商群体既受黄宗羲“经世致用”学说影响，养成了务实明理的性格，又受王守仁“致良知”学说影响，注重判断善恶和道德标准，更加重情重义，尤其在商业社会，“信任”成为宁波帮恪守的道德标准，“以信立义，义中求利”是宁波人最大的特点。
郎咸平评价说：“宁波帮信任无双。”宁波人是中国第一个设立“邮局”的人。据史料记载，1403年（明永乐年间），宁波人就设立了“民信局”，其功能相当于现今的邮政局，书信、报刊、契约、金银、钱票皆可邮递，兼营货物护送，并一直延续到解放前。这种民间邮政机构，除了雄厚的实力，更需要绝对的信用。即使在今天，世界各地邮政几乎都由国家专营，就是以国家承担信托责任，由此可见宁波人“一诺千金”的信托责任感。
黄金宝认为，经营企业也是一种信托责任。“不管是员工还是营销人员，进入三生，就是把自己的前途托付给了公司，我们同样负有一种信托责任。”黄金宝认为，经营企业就必须承担社会责任，而履行社会责任，最重要的是把企业经营好，让员工满意，让营销人员获得发展的平台和空间，为消费者提供优质产品，为社会创造财富。
把经营企业当作一种信托责任，认为企业最大的社会责任就是把企业经营好，黄金宝的话非常平实，却非常契合世界“管理之父”德鲁克的观点。
德鲁克在谈到企业社会责任时认为，企业最大的责任，不是捐赠，而是最大化地经营好企业，为利益相关者提供最大的价值。利益相关者权益包括股东权益、员工权益、消费者权益、合作伙伴权益、社会权益等。
在“企业公民”概念日益深入人心的媒体语境中，越来越多的企业喜欢通过捐赠体现自己的企业社会责任，三生却在热心公益的同时（短短几年捐赠资金几千万元），更是潜心经营企业，不折不扣地履行自己的“信托责任”。
黄金宝提出，三生要为事业伙伴打造最佳事业平台，也正是为了这句承诺，在直销前景扑朔迷离甚至有同行和专家告诫姑且观望的时候，黄金宝却在第一时间申请直销牌照，还将本已满足申请直销牌照条件的注册资金数由8000万元主动提高到1.568亿元，以提高自己的信用额度，成为中国第六家、浙江省首家获得直销牌照的企业；2004年三生直销业务刚刚起步，黄金宝曾面对一片杂草丛生的空地对公司员工和业务人员承诺：“我要把这块地买下来，未来把它建成一个现代化的健康产品生产基地。”几年过后，投资2亿港币的三生健康产业园一区工程拔地而起，而且正在规划投入后续资金8亿元，扩建二区、三区工程，即将建成亚洲规模最大的保健用品生产基地之一。
一位跟随黄金宝多年的公司高管介绍说，黄金宝不会轻易承诺，但哪怕是生活中一个小小的承诺，都会恪守，挂在他嘴边的一句话就是“人无信不立”。
黄金宝现在最大的承诺就是要把三生打造成“最受人尊敬的国际化直销企业”。黄金宝认为，最受尊敬，绝不是靠大笔捐赠可以得到的，也绝不是把企业做大就可以实现的；最受尊敬，更多的是精神层面的东西。而信任，则是最基本也是最受尊敬的一种精神。编辑本段渠道并购哲学
“书藏古今，港通天下”，宁波的这句城市形象主题口号，“港通天下”狭义是指宁波港通天下，但在黄金宝的诠释里，却道出了宁波人“货通天下”、“汇通天下”的情怀。
宁波有众多优良港湾，从宁波港起航，商船可借助海潮和风力往来南北，是我国古代海上“丝绸之路”、“陶瓷之路”的出发港，在秦代商贸活动已相当活跃。鸦片战争以后，广州、厦门、福州、宁波和上海被辟为通商口岸，商贸更为发达。长期的商贸活动，使宁波人注重流通商贸。
长期的流通商贸文化，让宁波人对流通渠道有着与生俱来的重视。郎咸平在评价宁波人的创新时指出，真正发明加盟店的就是宁波人，并且发生在100多年前。由此可以看出宁波人对打造流通渠道的重视程度。
“直销企业做什么？第一是产品，第二是渠道。”黄金宝认为，直销企业通过发展营销人员构建起来的流通渠道，是直销企业的核心竞争力之一。
宁波人常年面向大海，培养了海纳百川的气度和胸怀。为了快速发展流通渠道，黄金宝率先祭起了“并购”大旗，先后整体收纳绿谷团队、力康力团队等，无不在直销市场引起轩然大波。三生也被业界称为“并购大王”，并一度被市场视为“搅局者”。
面对这种诘难，黄金宝却坦然说道：“首先，渠道并购是企业发展的常规形态，注重的是双赢；其次，三生进行的是理性并购，而非外界质疑的疯狂；最后，三生并购是有效的并购，但自主发展仍是主力。”
渠道并购是双赢的市场常态，黄金宝所说的渠道并购，在商业社会确实时有发生。
渠道并购最著名的案例是沃尔玛收购好又多。2007年2月，沃尔玛宣布了购买BounteousCompanyLtd（BCL）公司35%股权的协议，BCL在中国内地运营好又多超市，好又多是中国最大的连锁零售商之一。台资好又多超市自1997年8月首家内地店开业至今，在34个城市开设了101家商场，尤其是在广州、成都、厦门和上海等城市拥有强大的市场地位。其实沃尔玛在中国一直落后于家乐福，扩展并不顺利，比如，沃尔玛在广州为“零市场”，而好又多总部恰恰位于广州，拥有十余家盈利良好的店。通过收购好又多，沃尔玛迅速提高了其在中国零售市场的地位。
此外，世界房地产中介巨头21世纪不动产收购另外两大房地产中介巨头戴德梁行旗下的二手房代理业务部门、满堂红（MyTopHome）在深圳市福田区的15个房地产经纪店，也是渠道并购著名的案例。
黄金宝认为，直销市场生态与其他商业生态一样，渠道并购是资源重组的常规市场运作，人们大可不必以另类的眼光去看待。黄金宝认为，渠道并购其实是双向选择，一方面是其他渠道在某些方面发展遇到了瓶颈，需要找一个更适合自己发展的平台，三生只是更为吻合他们的需求罢了；另一方面，三生要拓展渠道，并购是快速拓展渠道的商业运作手法之一，就像沃尔玛并购好又多一样，双方合作，达到的是双赢的结果。
尽管团队小规模并购或重组原本一直在进行，在绿之韵并购越洋科技后，仍不时传出类似的并购消息。直销团队的整体并购，似乎将成为一定阶段直销市场重组的关键词，而这一关键词的背后，同样是渠道并购的延续。
理性并购的“植树原理”。如商业社会的渠道并购一样，直销行业的团队整体并购在一定时期内将成为常态，但黄金宝感叹说，并不是所有团队都值得并购进来，弄不好既害了团队，也害了自己。也许这正是黄金宝的经验之谈。
2009年8月，三生调整了自己的直销政策，吸引了众多团队前来洽谈合作。据三生工作人员透露，当时几乎是各方排着队想加盟进来。当时三生确实并购了一些团队，但后来发现，并购进来的团队良莠不齐，有的甚至打着三生的旗号干着非法传销的勾当，让三生蒙受损失。另外，并购进来的团队一定程度上对三生原有团队构成冲击，也有的因为各种原因后来离开了三生。
2009年11月，三生召开专门会议，对并购行动刹车。对前来洽谈的团队，三生坚守两个原则：第一，炒作型团队坚决不要，尤其运作不规范的团队，团队再大也不为所动；第二，团队领导人与企业理念不吻合的坚决不要。
黄金宝表示，刹车并不表示三生不再并购团队，而是在以后的团队并购中，三生会更注重团队的质量，原则性更强。“三生的并购，是建立在合理、稳定、发展基础上的并购，是建立在维护原有团队公平基础上的并购，是建立在公司核心原则、核心价值观上的并购。”黄金宝说。
黄金宝近两年来热衷于植树并颇有研究。黄金宝总结说，并购外来的业务团队，就像买树种树一样，在买树时既要把这棵树的根系和土壤一并移植过来，又要把它种植在新的土壤里；既要保持树原来的根系，又要给予新的土壤和养分，树才能重新长大，否则树既长不大或者会死掉，又占用了土地资源，造成双重浪费。另外，有的树移植过来的时候枝繁叶茂，但并不一定会成活；有的树移植过来的时候长得不怎么样，但适应了新的土壤环境后，反而长得郁郁葱葱—套用到团队并购，其中的奥秘就在于既要保持原有团队的文化属性，又能融入到三生的企业文化中。
有效并购与自主发展。“并购容易共生难”，这是黄金宝经常告诫同事和团队领导人的话。
尽管都是直销人，但团队并购进来后，如何与三生共生共融则是最为关键的问题。
三生是如何解决这一难题的呢？
宁波人的特质此时便显现出来。宁波自古就是通商口岸，常年与海外通商贸易，养成了宁波人兼收并蓄的性格，而多元文化的融合让宁波人习以为常，并历练出了反向融合的特质。
“我们坚持理性并购，坚持两个不要，这就淘汰了一些难以共融的团队。”黄金宝介绍说，对于并购过来的团队，已经有了相互认同的基础，这也是被并购团队与三生共生共融的基础。有了这个基础后，最重要的就是文化融合。“正如植树一样，我们对并购过来的团队，会让其保持一定的原有属性，但同时我们又通过三生的教育培训体系，迅速进驻团队，复制三生的文化。与此同时，我们还会给予新团队支持和关怀，不让其感觉到是外来户。从情感上进行融合，当然，这也是文化融合的一部分。”
不可否认，一些并购的团队后来选择了离开。对于这种情况，黄金宝介绍说：“对于选择离开的团队，我们自然感到可惜，我们首先会反思，是不是我们服务做得不够好，是不是让其受到了冷落，是不是经销商的利益得不到满足，是不是我们跟进得不及时，或者是双方的价值观不一样导致水土不服。如果是我们的原因造成的，我们会尽量改进并挽留；如果是价值观无法一致，我们会恭喜他们，希望他们找到更好的归宿。”
令黄金宝高兴的是，大部分团队后来都留了下来，并且得到了很好的发展。黄金宝认为，三生的并购是一种有效的并购，让三生的业务队伍在近两年得到快速发展。
正因为如此，外界质疑三生近两年的发展主要依赖并购，自身业务队伍的发展能力偏弱。但黄金宝不这么认为：“三生的发展，绝不是依赖团队并购，而是主要依靠自身业务队伍的发展。”黄金宝举例说，数字最能说明问题，在三生的销售业绩中，70%的业绩来自于三生原有的业务队伍，只有30%的业绩由并购进来的团队创造。而在三生现有的5名两钻石经理中，三生老的营销人员就占了4名。
黄金宝认为，并购肯定为三生的业绩加了分，但重要的是三生发展起来了，并且进入了稳定的发展阶段。他不否认以后将继续通过渠道并购拓展市场，但以后肯定仍将以发展自身业务队伍为主，“并购团队毕竟只是一种辅助手段，自身发展才是根本”。编辑本段产业版图
在中国甚至全球经济领域，浙商扮演了越来越重要的角色，在各大领域取得的成绩，无不令人注目。挟巨量民间资本炒楼炒金炒农产品，严重的投机行为令市场望而生畏。由于温州人风头过劲，甚至成为浙商的代名词。这让人在与他们打交道的时候总是心存疑虑。
尤其在直销业，企业主“投机”甚至“捞一把就走”的心态，更是营销人员的大忌。而在中国市场上颇多这样的企业，有的企业甚至业绩已经做得非常大，却仍栖身租赁的写字楼里办公，期待企业永续经营的营销人员往往对这类企业心有余悸。
“这种担心完全是不了解宁波帮的性格。”黄金宝介绍说，宁波人看着商业资本，更看重工业资本，兴办实业几乎是每个甬商的追求。
历史上，宁波帮兴办实业早就举世闻名，涌现出了许多工业大王，虞洽卿、包玉刚、董浩云（董建华的父亲）等声名显赫的人物无不有庞大的实业基础，而镇海的方液仙在上海创办化学工业社，兴办我国第一家日用化工厂，被称为中国日用化工奠基人。定海的刘鸿生，以经营煤炭起家，号称煤炭大王，1930年创办的大中华火柴公司，为当时中国最大的火柴厂，年生产火柴占全国产量的四分之一，又被称为“火柴大王”，以后在全国各地开办了几十家企业，又被称为“企业大王”。据史料记载，宁波人创造了100个左右全国第一，涌现出一批“大王”，书写了中国工商业史上的百年辉煌。
永续经营也是甬商的传统。例如1896年鄞县的鲍咸昌与其兄鲍咸恩、妹夫夏瑞芳等创办的商务印书馆，后来发展成为我国近代史上规模最大、贡献卓越的大型出版企业，现在仍是中国最具影响力的出版企业之一。宁波人创办的同仁堂，现在仍是最具活力的医药企业之一。
黄金宝秉承甬商兴办实业的传统，大力兴办实业。2004年4月，宁波三生成立，5月30日，三生占地18000平方米的产业园区一期生产基地投入使用，告别租赁办公室的历史，搬进宽敞明亮的办公区，而且建成了高标准的生产基地，成为宁波首家通过保健食品GMP审核的保健品企业。当年，黄金宝规划三生工业园区，计划总投资10亿港币，建成总占地面积566亩、设计年产值180亿元的三生健康产业园。作为三生全球生产研发基地，健康产业园占地156亩、总投资额2亿港币的一区已于2009年5月正式启用，而占地410亩的二区、三区也将陆续动工，将建成三生化妆品、洗涤用品和小型厨具生产基地。全部建设完成后，三生健康产业园将成为亚洲最大的健康产品生产基地之一。
为满足国际市场的需要，黄金宝还做了三生国际运营中心的规划，总投资人民币4亿元，占地43000平方米，建设用地于2007年年底就已购入。
在不断夯实直销产业基础的同时，三生以直销为核心进行了与主业相配套的产业衍生和升级，三生国际名酒庄、三生湿地主题公园等多个协同性配套产业项目也将陆续建设。
黄金宝认为，树要长得高，根要扎得深。唯有兴办实业，才是企业的根基，这也是宁波帮长盛不衰的秘诀。鲍氏兄妹如果只卖书而不兴办印书馆，也许早已销声匿迹，就不会有今天的出版大鳄商务印书馆；同仁堂创始人乐氏家族如果不兴办药厂而只卖药，也不会有百年老字号同仁堂。三生要为营销人员提供最佳创业平台，讲究的是永续经营，而要永续经营，唯有打下产业基础，企业才有发展的根基。
在商业社会里，利用充足的资金在资本市场搏杀，确实可以获利丰厚，但商机短暂。同为浙商的温州商人在各地炒楼、炒煤、炒黄金甚至炒大蒜、炒大豆等，近几年却没有出现一个楼市大王、煤炭大王、黄金大王，而炒蒜炒出了“蒜你狠”，炒大豆炒出了“豆你玩”。在宁波，至今仍有开办企业之风，除三生外，云集了雅戈尔西服、奥克斯空调、方太厨具等知名民营企业，是仅次于制造业之乡顺德的第二大小家电制造基地。
无怪乎市场上有“温州出商人，宁波出企业家”之说。
编辑本段全员服务哲学
江浙向来是富庶之地，素有“湖广熟，天下足”之说，但这话到了宁波就不一样了，成了“宁波熟，一碗粥”。这是因为宁波人多地少，收成再好，人仍不能吃饱。宁波人不能像湖广一带的人一样靠地吃饭，只能靠海吃海，迎着风浪以捕鱼为生。
大海捕鱼，风高浪急，云谲波诡，危险无时无地不在，个人单打独斗无法战胜风浪，上至船长下至水手，唯有彼此合作，彼此服务，让全船的人形成一个整体，才能确保平安。有时多条船一起下海捕鱼，更是需要相互照应。
这种捕鱼生活与大部分中国人所过的农耕生活有着极大的区别。农耕生活日出而作日落而息，一人携带农具就可以独立完成，无所谓生命危险，最多遇到暴风骤雨，自己跑回家躲雨就是了。
正是这种捕鱼生活，在长期与大海搏击的过程中，彼此晓情明义，彼此照应服务，宁波人的血脉里积淀下强烈的服务因子。在船上，只有彼此服务、彼此照应，整条船才能战胜风浪；在船队，也只有彼此服务、彼此照应，整个船队才能平安归来。
“经营企业就像出海搏击一样。”黄金宝认为，市场如大海一样风高浪急，不管是营销人员还是其他员工，甚至是董事长、总经理，彼此之间都要互相照应，才能在市场搏击中取得胜利。
在三生“二五计划”发布会上，三生设立的“服务型企业”目标，是三生“二五计划”的重要内容。
“什么是服务型企业？”黄金宝认为，传统的直销企业往往强调的是管理营销队伍，公司承担管理者的角色，但“屁股决定脑袋，人一旦坐上管理者的位置，往往注重的是发号施令。但服务型企业不同，公司提供的是服务，坐在服务的位置上，考虑的就不是发号施令，而是怎样提供更好的服务”。为了建设“服务型企业”，三生提出了“全员服务”理念。很多公司讲到给营销人员提供服务，往往是客户服务部，超前一点的是与营销人员打交道的一线人员，但三生要求后端人员也要具有服务意识，只有全员服务，才能提升企业的整体服务水平。
为了打造“服务型企业”，三生提出了“互为顾客”理念。
“我们提出‘互为顾客’概念，打破了常规的顾客概念。”黄金宝说，“通常所指的顾客，往往是指企业客户。但在三生，凡是打交道的对象，我们都要把对方定位为顾客，并以服务顾客的态度去对待。”
黄金宝认为，所谓的外部顾客，就是通常所指的消费者和营销人员，甚至还包括各类供应商，一般企业都非常注重。但在企业内部却往往没有“内部顾客”意识，只有上下级或不同部门的概念，这就导致部门之间相互推诿甚至扯皮，阻碍了服务水平的提高。黄金宝举例说，有时候处理一桩投诉，这个部门说是另一个部门的事情，另一个部门又推说是另外一个部门的事情，营销人员跑了一圈，问题仍然解决不了。形成这种状况的原因，主要是一个部门或工作人员移交给下一个部门或工作人员的是“半成品”，导致整个服务大打折扣。
提倡“内部顾客”意识后，三生在坚持给“外部顾客”提供服务的同时，对待企业内部关联的部门和人员，都强调以“顾客”的方式对待，“上下级之间、同事之间、部门之间都互为顾客”。黄金宝认为，树立了顾客意识，会让全体员工增强对彼此的服务意识，从而提高公司的整体服务水平，让三生真正成为“全员服务”的“服务型企业”。
企业服务定位的改变带来的是操作模式的改变。管理型企业往往自己制定各项政策或规划，让营销人员去执行，但在三生却恰恰相反，每逢重大决策，往往会把营销人员代表召集起来，一起商讨，一起做出决定，以强烈的服务意识让每项政策最能符合营销人员的需要，给了他们强烈归属感。
三生在2008年成立了市场咨询委员会，刚开始只是象征性地一年开一次会议，但在确定成为服务型企业后，三生就多次召开委员会会议。
永不守摊重创新 三生的愿景期待
宁波人面向大海，直面大洋的挑战，在艰险的环境中生存，他们有着开阔的视野、坚强的意志和不断创新的精神。而浩瀚的大海培育出宁波人博大的胸怀和永不满足的价值追求。
2010年3月5日，三生“二五计划”宣导大会在宁波鄞州文化艺术中心隆重举行，“明确定位，强化内功，提速发展”的主题点燃了来自全国各地的营销精英的激情。在此次大会上，三生正式发布“二五计划”纲要，其中明确提出：2010年~2014年，三生将在全力发展国内市场的同时，稳步开拓国际市场。
对于内资直销企业开拓国际市场，业内一直有不同的意见。一些企业所谓的开拓国际市场，往往只是一个在国内快速收单的噱头。有的企业在各个国家建立分公司，往往有点像猴子掰玉米，今天这个市场轰轰烈烈开张，明天却从另一个市场悄无声息地退出，许多市场仅仅留下一个小小的办公室，并且门可罗雀。
“三生要成为最受人尊敬的国际化直销企业，不开拓国际市场谈何国际化？国际市场那么大，我们自然不能放弃。”宁波帮素有开拓国际市场的传统，并且业务遍布世界各地，国际市场对黄金宝有着别样的吸引力。不过务实的宁波帮精神，让黄金宝多了一份理性：“我们不会遍地开花，‘二五计划’期间我们将坚持以成熟一个开发一个、开发一个稳定一个为原则，有计划、有步骤地开发国际市场。到‘三五计划’期间我们才会在‘二五计划’期间打下的扎实基础上全面开拓国际市场。”
尽管三生已成为中国直销企业的新锐标杆，有着“永不守摊”宁波帮精神的黄金宝又在梦想一个全球化、多元化、集群化的直销产业集群，并希望能引领行业未来发展的方向。
据悉，三生正在着手规划和兴建三生全球生产基地、三生国际运营中心、三生东钱湖游艇俱乐部、三生国际名酒庄、三生湿地主题公园等多个规模宏大的项目，并将逐步拓展全球市场，进行全球化资本扩张和多元化发展。
谈及多元化与直销的关系，黄金宝表示，直销永远是三生的核心业务和重中之重，三生的多元化将是围绕直销核心业务的相关多元化。“这样的格局，不但大大提升了三生的形象和品牌力度，而且给予营销人员更明确的梦想点，同时还可以作为产品展示、营销人员会议、教育、旅游等项目的配套设施，更好地服务于直销市场。另外，三生还可将延伸产业作为奖励，使得营销人员获得更多的收益。”
宁波帮既注重产业资本兴办实业，也有着注重金融资本的禀性。中国金融业信用制度真正的创始人正是宁波人，宁波人创立了“过账制度”，即钱庄对客户的经济往来不支现款，而是采取划账的办法，这其实是后来新式银行票据交换制度的开始。独特的金融才能，不但让宁波人中出现了众多银行家（中国第一家银行—中国通商银行即由宁波人严信厚、叶澄衷于1897年创办），而且通过金融手段彼此帮扶，使宁波帮的产业迅速发展壮大。
在谋求实业多元化发展的同时，三生将海外上市纳入发展规划，计划通过国际资本运营为产业集群的发展提供融资通道。黄金宝说：“随着直销主产业链的不断完善和价值链的提升，三生将利用多产业之间的协同效应和国际资本运作平台，助力拓展全球市场，实现国际资本全面扩展和配套产业的多元化发展，为全球营销伙伴创造多种收益来源。”
在中国与国际金融市场日益接轨的今天，对于其他行业来说，在海外上市其实非常普通，但对于中国直销业来说却是别有一番意味。在以前就出现过许多直销企业借海外上市概念大玩炒作原始股的把戏，让众多直销人员沦为难民。[2]
黄金宝表示，自己绝不会成为资本家，宁波人更多的还是习惯做实业，三生也只做实业，资本运营只不过是企业实现国际化发展目标的途径，是企业与营销伙伴分享成功的一种方式，绝非企业经营的目的。他认为，务实求真是宁波人的禀性，“金融资本是金融资本，产业资本是产业资本，我们绝不会混淆”。编辑本段《尊重的力量》
一直记得这样一个故事。[3]
美国钢铁大亨洛克菲勒在散步时，遇到一个瘦弱的摆地摊卖旧书的年轻人，他正缩着羸弱的背脊在寒风中啃着发霉的面包。洛克菲勒怜悯地将8美元塞到年轻人手中，头也不回地走了。但是没走多远，洛克菲勒忽又返回，从地摊上捡了两本旧书，说：“对不起，我忘了取书。其实，您和我一样也是商人！”
两年后，洛克菲勒应邀参加一个慈善募捐会时，一位年轻书商紧握着他的手，感激地说：“我一直以为我这一生只有摆摊乞讨的命，直到你亲口对我说，我和你一样都是商人，这才使我树立了自尊和自信，从而创造了今天的业绩„„”
许多人看到的是洛克菲勒尊重别人的高尚人格，但我看到更多的是尊重的力量。这位年轻人走过的人生历程我们无从知晓，但是从人性的角度，我们可以推演出这位年轻人的经历。
当他还在寒风中啃着面包摆地摊的时候，也许并没有太多对于成功的渴望，觉得生活原本就应如此度过，默默无闻，了此残生。但当一位著名企业家给予了他一句“你和我一样，都是商人”的肯定，年轻小伙子体验到了前所未有的幸福感，这种被别人尊重的幸福感就像一颗石子扔入了原本平静的湖面，不可避免地激起了波澜一样，激发了他内心蛰伏已久的赢得他人尊重的渴望。
这，就是尊重的力量。
其实在人类内心深处，渴望尊重是一种本能。谁都在期望做受人尊敬的事，做受人尊敬的人。只是因为各种不同的处境，绝大部分人的这种渴望被尘封掉了，或者感受并不强烈。然而这种本能一旦被激发，人们感受到被尊重的莫大(博客,微博)幸福感，将会爆发出巨大的能量，让人充满斗志，锐意进取，百折不回，以满足内心深处那种本能的渴望。
尽管我们不知道纽约街头那位摆地摊的年轻人走过了一条怎样的人生轨迹，但可以想象，要晋身洛克菲勒出入的名流慈善宴会，那一定是一条不平坦的道路。他必须付出不同寻常的努力，锐意进取，朝着自己的目标努力前行。此外，他必须克服一个又一个在前行过程中遭遇到的各种挫折和困难，百折不回，才能到达成功的顶点，成就一番伟大的事业。
但，事情还远不止如此。
你会发现，许多人都有类似的境遇，也在努力前行，也在克服困难，但为什么就这位年轻人能晋身洛克菲勒的名流圈子，成为一位成功人士，而其他人却只能平庸地过着，尽管内心心存渴望，却只能在渴望中煎熬？
这，取决于对尊重的态度。
对待每一件事情，如果仅仅只是把事情做完，甚至敷衍了事，自然无法赢得尊重。而有些人力求完美，事事尽心尽责，也就是这种尽责，才让他们到达胜利的彼岸。
力求完善，就是把每一件事情做到极致。对人、对事都应该如此。许多人都在做同样的事情，但结果却迥然不同。有的人只是做了这件事情，有的人不但做了，还以力求完善的态度去做，从而产生完全不同的结果。前者只是把事情做了，只是一个平常的结果，而后者的结果会迥然不同。
因为本着力求完善的态度，会思考如何把每一件事情做到极致，精益求精，并力求做到尽善尽美。更重要的是，因为要力求完善，就会不只停留在“低头做事”的层面，更会“抬头看路”，会考虑如何把工作做得更好，就会探索更好的、更有效的工作方法。这种力求完善的态度，会让人每一天都充满创意。今天要比昨天好，明天要比今天好，这样不断琢磨，反复思索，就会生出好想法，产生有益的启迪，并引发创新的突破。
精益求精和力求创新，都是力求完善的态度，是力求完善的两个方面。
凡事精益求精，会让每一件事情都比平常人要好那么一点点，开始的时候可能看不出差距，但随着这种日积月累的量变，最终会产生深刻的质变，由平凡衍生出伟大，由平凡衍生出卓越。
三生的产品并不是和市场营销理论所倡导的一样，有自己的核心科技，但因为我们精益求精，把每个产品都做到了极致，所以一直深受消费者喜爱；三生也不是一家战略上有独门秘诀的公司，但因为我们精益求精，把每项服务都做到极致，所以一直深受业务伙伴和消费者的喜爱。
不可否认，事物都有一个产生、发展、衰退、消亡的过程。有些事物不管你怎样精益求精，不管产生怎样的量变，都会遇到天花板，如果不突破，则会进入到衰退期，也不可避免地要进入消亡的过程。但因为要力求完善，就要求有不断的创新，不断地突破天花板，从而找到一个又一个突破点，让发展的阶段更为持久，或者在一个事物还没进入衰退期的时候，就找到了新的事业起点。
小的创新，会加速量变的进程；大的创新，有时更会带来直接的质变，与精益求精相结合，加速衍生出一番伟大的事业。
如果说我们引入直销的创新营销模式，让我们从日趋没落的传统保健品营销市场进入了最具活力的直销市场，那么三生有机系列产品的推出、有享网运营平台的上线，同样会将三生带入一个更为广阔的未来。
这所有的一切，都源于我们的一个目标：成为最受尊敬的国际化企业。
正是这种对尊重的渴望，赋予了我们巨大的能量，让我们每天以最饱满的激情，锐意进取，百折不回。
我们也深切地知道，唯有以力求完善的态度，才能达成我们的愿景。三生成立以来，我们力求完善，我们精益求精、力求创新，朝着我们的目标迈进。