李锦记家族章程

李锦记家族章程（精选8篇）

篇1：李锦记家族章程

李锦记家族的事业传承法则

成立于1888年的香港李锦记集团，以“思利及人”和“务实，诚信，永远创业精神”为经营理念，以“发扬中华优秀饮食文化”和“弘扬中国优秀养生文化”为企业使命，历经126年的持续发展，如今李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国，成功打造出一个百年民族企业，成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。

在百年企业匮乏的中国，李锦记的成功显得十分的耀眼和突出。是什么支持了百年李锦记的传承，让其突破“富不过三代”的历史魔咒，到今天还是100%家族控股的家族企业？回顾其发展变革的百年史，我们不得不把眼睛放在其传统而现代的家庭文化上面。

家族委员会

抱着不分家的理念，李锦记第三代传人李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。

2003年，李锦记建立了家族委员会。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。

作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。

无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。

李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。

一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。其包括如下关键内容（根据各种资料整理）：

公司治理：李锦记集团坚持家族控股，只有具有血缘关系的家庭成员，才能持有公司股份，股东想要退出，股份由公司统一购回；董事会成员由家族委员会选择对业务有兴趣的家族精英出任，但一定要有非家族的人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席，一定是家族企业内部成员，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，可以连任；家族关于集团控制权最大的底线是，集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。

家族成员的雇佣：欢迎家族成员加入家族企业，但对于是否接手家族生意，家族的下一代拥有完全的自主选择权，如果要进入到家族企业，则必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在其他公司工作3至5年；第二，进入公司的应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果发现其无法胜任工作，可以给一次新的机会，如果仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼。

家族委员会：每3个月召开一次会议，每一次召开4天，一年有16天，家族成员必须全部参加；会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任。

家族成员退休规定：家族成员年满65岁要退休。

家族宪法修改规定：宪法内容的制定和修改，需要家族委员会中75%多数通过才能

确定；一般性决议的订立和修改则过半数就可以。

尚在讨论中的宪法条款还包括李文达与5个儿女的三条非正式约定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。李文达注意到很多家族生意没落，完全不是因为自身能力问题，而是家族结构混乱，因此他与子女约定，违反后两条将自动退出董事会，仅保留股份，在家族委员会和企业决策中也将不再享有发言权和决策权。

接班人的培养是每个家族企业最挠头的事项，李锦记家族也不例外。李锦记有一个“超级妈妈小组”。家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育经验，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。

每年，李锦记都会组织全家族旅行，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。在李文达眼中，“公司只是家族的一部分，我们更关注家族怎么延续，家族利益至上。没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。”

家庭内部教育的传承

李锦记的百年品牌还在于李氏家族内部的良好教育和环境。很多家族企业都是以生意为核心，结果家庭出了问题，子女出了问题，生意跟着受挫，陷入“富不过三代”的怪圈。而李锦记却始终以家庭为核心，把生意看成家庭的一部分，认为家庭和睦才是事业兴旺的基础。这正体现了中国人的文化传统——家和万事兴。中国人讲究天地人和，尤为重要的是家和，家和万事兴，兄弟齐心，其利断金。家族的团结和睦正是维系家族企业持续发展的最终力量。要实现家和就需要有共同的目标、高度信任的氛围和沟通的平台，还要有制度做保障。

这个平台就是“家族委员会”，由它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金。在家族委员会上，不谈经营，主要讨论“家族宪法”、家族价值观以及第三、第四代甚至第五代的培训。这样的会议让家族成员有专门的时间来相互交流，敞开思想，感受亲情。了解产生信任，信任达成共识，保障了“家和”，也保障了家族和企业的持续发展。

同时，他们完成了由家族企业向企业家族的转变。对此，李惠森谈到，家族公司有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是家族成员没有正确区分这四个角色。他们每天都在饭桌上召开家族公司董事会，因为他们既是股东，又是公司董事，甚至包揽管理着的角色，而李锦记在努力区分这四个角色。

李氏家族一贯重视对子女的教育，李文达更有一套别具一格的教育方法，他把对子女的教育贯穿于日常生活的每个细节。例如，要求小孩不能偏食，什么都要吃。李文达送孩子去西方接受现代教育，还经常带孩子们到世界各地游览，让他们去感受不同的文化，认识不同的事物，增长更多的见识，理解人生百态。他甚至有意带子女们参加葬礼，可以让子女清楚地看到死者一生的成败得失，以及种种家族的矛盾和人情世故的复杂。启示子女：人一生的所作所为，要为最后的“盖棺定论”负责，更让人深刻体会到，对生命的尊重和对生命价值的守护是多么可贵。

李氏家族有着开明的教育，也有严格的家规。与很多富豪家族不同，李家有专门的“家族宪法”，这是家族成员必须遵循的行为准则，借用“宪法”这个概念做比喻

比如，他们提出的一条“宪法”就是：第五代家族成员要先在家族外的公司工作3-5年，才能进入家族公司；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。每次确定新的准则后，第四代家族成员都要在该规定上签名，并把这些信息传达给第五代。

这样的家族教育和管理，使李家子女继承了李氏家族所传承的中国优秀传统文化，又吸纳了西方的现代文明。既有中国人传统的稳健、谦卑、宽容精神，又有西方人的开拓、创新、进取精神。对于李文达和李氏第四代而言，追求健康、家庭和事业平衡的生活是最重要的。因为平衡，才能走远。如果没有健康，没有和睦幸福的家庭，那么再成功的事业，有再多的钱，都不能算是成功的人生，李氏一大家人其乐融融，幸福美满，在努力创造人生价值的同时，也享受着天伦之乐。传统家文化与现代企业文化的完美结合，就是李锦记塑造民族的世界品牌的根本和保证。

《李锦记家族宪法》第二条：接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3至5年；第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回。

媒体采访：

李惠森多次到北京参加全国政协会议，他的提案的主题都只有一个——家族企业传承：从2008年的“为家族企业传承换代持续发展营造良好环境”、2009年的“进一步关注经济危机下家族企业持续发展”、2010年的“关于国家关注家族企业传承与发展的建议”到2011年的“关于重视培养家族企业接班人的建议”，再到2012年的“关于鼓励建立家族企业可持续发展分享平台的建议”，李惠森对家族企业传承的重视程度越来越高，提案的内容也越来越详细。如下摘录的是有关媒体对李惠森的相关采访，以飨读者。

Q：有预测说，未来十年，香港很多家族企业会被卖掉，原因是第一代创业者退休以后，第二代对继续发展家族传统业务未必感兴趣，于是为实力买家提供了收购机会。作为家族企业的传承人，你怎么看这种趋势？

李惠森：不单是香港，全球家族企业现在都面临怎么传承的课题。我们用三个字来解决问题，就是“治未病”，我们要做的是在没有发生大问题之前解决隐患。

我们第四代传人从2001年起成立了家族委员会，并制定了家族宪法，包括股份怎么安排这些问题，家族宪法都已经规定出来了。我们第二代和第三代都出现过纷争，所以我当时提出不如把有些问题规定下来，并且还在不断完善。

Q：家族宪法中对第五代接班人有哪些规定？怎样平衡家族事务和子女兴趣之间的关系？

李惠森：我们要求子女在外面工作3-5年，但是对学历、就读专业没有要求，他们学什么的都有，我们鼓励他们去学喜欢的专业。同时，家族企业中有很多职位和机会，他们可以选择加入董事局或者服务家族基金会；如果他们都不感兴趣，不愿意加入企业管理，我们会从外面请非家族的CEO。

最近，我们第四代和第五代一起去哈佛大学学习怎样经营一个家族。一共13个人，包括我们兄弟姐妹5个人加8个第五代。一起学习很重要。在我们家族，男女都可以成为股东，这是一个很大的突破。

Q：据说你们对婚姻问题有很严格的规定，不准有晚婚、婚外情、离婚的情况，这些也同样适用于第五代传人吗？

李惠森：那基本是对第三代和第四代的要求，对下一代来讲，好像要求高了一点。Q：你对于家族企业整体发展趋势怎么看？

李惠森：家族企业在全球500强企业中占40%，所以不是说家族企业不能成功。对于家族企业传承来说，永远创业很重要。通常第一代创业，第二代守业，到了第三代是败业。在今天常说的“富二代”，我希望他们更多人能变成“创二代”。

篇2：李锦记家族章程

第一条 本基金会宗旨为增加任氏家族交流机会,增强同辈晚辈凝聚力,筹措各会员零散基金,聚少成多,为奖励后辈学习、节日庆典、探望长辈、慈善募捐等提供必要活动经费。

第二条 任氏第三代十三位兄弟姐妹为基金会发起会员，本基金由所有发起会员组成基金委员会，王东任主任，并设秘书长洪振宇、任哲主持日常工作，所有长辈为特邀会员，必要时提供咨询指导。

第三条 基金会的任务为

（一）对外联络，接受赞助和捐赠，筹集基金

（二）制定和审定管理条例与实施细则

（三）研究制定基金使用项目

（四）审核批准基金的发放

（五）指导监督基金管理与使用

（六）向赞助、捐赠人报告基金使用情况与效益

第四条 本基金分以下五个使用项目

（一）用于晚辈就学升学奖学金

（二）用于会员婚礼生日礼品基金

（三）用于长辈健康探望基金

（四）用于教堂募捐基金

（五）用于其他社会慈善事务

第五条 所有发起会员赞助200元人民币共2600元组成启动基金。今后，基金会接受所有发起会员和特邀会员的赞助和捐赠奖金，赞助和捐赠的基金款额不限，由赞助和捐赠人在以上五个项目中确定使用项目，也可以由基金会统筹掌握与使用。

第六条 赞助和捐赠基金直接送交到秘书处或存入基金会专用银行帐户。基金会接受赞助或捐赠后，登记立案，定期报告基金使用情况和效益。

第七条 基金会基本功能为晚辈就学升学奖学基金，目的为激励勤学精神，提高学习水平，嘉奖先进，培育英才。凡我晚辈中学习勤奋，成绩优异，在德育、智育、体育诸方面全面发展者；或在某方面有特别专长，成绩显著者，均可提出申请，经评选核准后，可获得奖学金。

第八条 根据晚辈就学升学奖学金奖学金筹集的款项，逐步实行以下各种奖励：

（一）新苗奖对当年入学升学的晚辈给予就学金升学奖励

（二）学习优秀奖对在该学年中学习成绩优异者的奖励

第九条 以上奖学金，每年评选发放一次，在新年聚会期间举行授奖仪式。奖学金额由基金会协商确定

篇3：百年李锦记的“家族宪法”

李锦记第三代传人李文达先生认为, 一个家族企业的延续, 不仅是事业的延续, 更重要的是家族精神的延续与传承, 为此2003年, 李锦记建立了沟通家族成员的平台—家族学习和发展委员会。

家族委员会每个季度开一次会, 不讨论企业问题, 只讨论家族问题。内容就是从战略层面规划家族建设, 包括家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养。在这里, 李锦记最核心的价值观“思利及人”被完美诠释。在李氏家族内部, 每个成员在思考问题的时候都能实现换位思考, 关注别人的感受, 做到从家族立场而非个人角度考虑问题。

李锦记健康产品集团有限公司董事长, 李锦记第四代传人李惠森坦言, 很多家族企业之所以出问题, 是因为不同意见不能做到有效沟通。小问题不沟通、不解决, 慢慢就会越来越大, 突然有一天就会爆发出来。李锦记的历史上第二代和第三代也曾出现过类似问题, “不过到第四代, 我们五兄弟姐妹的关系是越来越好了。”

在李惠森看来, 李锦记成功经营之道的核心就在于“思利及人”, 当一个人给别人带来好处时, 他自己才能得“利”, 思利及人已在李锦记成为贯穿到全体员工和业务伙伴的思维和行为中的习惯, 不仅帮助李锦记打破了“富不过三代”的魔咒, 还创造了百余年成功经营的中国式管理范例。

制度上严格规范

李锦记对接班人培养有着严格的要求。李惠森本人12岁就去美国留学。“根据家族宪法, 家族成员必须先在外面创业, 工作3至5年后才能回家族企业。不过, 回家族企业的招聘要求和程序, 与其他员工是完全一样。”李惠森曾在香港花旗银行担任投资顾问, 还曾尝试创业, 涉足房地产业, 最多的时候曾身兼7职。通过这些探索, 李惠森一方面积累了宝贵的企业管理经验, 为进入李锦记打下基础;另一方面, 也不忘为家族生意寻找多元化路径。家族宪法还规定:接班人“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”, 特别是后面的两条, 是家族成员参政议政的必要条件, 一旦违反, 就要自动退出董事会。李氏家族认为, 对于接班人的培养, 不能怕事情复杂, 不要怕多花时间, 要以长远的眼光去培养接班人。

中欧商学院教授李秀娟由此将家族接班人的培养经验总结为三个要素:必要的、优秀的学校教育经历;关键的、认真的外部企业工作经历;全面的、深入的企业内部历练经历。

而对于如何保证家族宪法长期有效这个问题, 李惠森介绍, 李锦记家族成员在企业中的角色清晰是解决这一问题的关键。家族成员、股东、董事局、管理层, 是李锦记家族企业的四个组成部分。“我们把这些角色分开, 有很多的事情如果不分开的话很多问题都堵住了”。管理层可以在全世界找最好的人才, 董事局的主席、董事长, 家族里面派一个代表, 股东一定是由他们家族成员组成, 全部都是有血缘关系的成员。

篇4：李锦记家族宪法

1.公司治理：具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份;下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权;董事局一定要有非家族人士担任独立董事;酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每两年选举一次;集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。

2.接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3至5年;第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起;第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼;如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回。

3.家族会议：每3个月召开一次家族会议，每次4天。前三天家族委员会核心成员参加，后一天家族成员全部参加;会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任。

4.家庭内部规范：不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情;如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但仍然不离开家族，仍是家族委员会成员，参加会议。

5.家族成员退休规定：家族成员年满65岁时退休。

6.家族宪法修改和决议执行：宪法内容的制定和修改，必须经家族委员会75%以上通过;一般家族事务的决议超过51%就算通过。

以上各条，充分保障了家族的纯洁性和利益，最大可能地杜绝了将来内斗的发生，防患于未然。同时家族委员会成立后，李锦记就确立了集体领导的模式，不再指定家族企业的接班人，重大的事务全部由家族委员会集体讨论决定。

篇5：李锦记家族章程

一、理论基础

家族企业是指依赖血缘关系、拟血缘关系、亲缘关系和社会网络以及有关信任关系等资本建立的企业, 并依托血缘、亲缘、信任关系对企业进行管理, 使它正常运作。自从非公有制经济体制得到完善, 家族企业的发展规模达到了前所未有的壮大, 而近年来, 当第一、二代创业者逐渐淡出, 华人家族企业的继任问题得到了极大关注。家族企业作为家族与企业的有机结合体, 不仅担负了家族的兴旺, 更担负着企业的发展、盈利以及代际传承问题。由于中国传统“家文化”原因, 我国的家族企业具有长期存在的必然性:

1. 低信任度的社会背景使家族企业的发展只适合限制在家族范围内。

企业的成立、发展过程主要依赖于:人力资本、物资资本以及社会资本。而其中的社会资本是企业在外部环境中所得到的支持。而在企业内部, 人力资本对于企业发展有着不容忽视的作用。中国社会中存在的低信任度使得企业更加注重于社会资本, 而忽视了人力资本。

2. 家族企业中成员的“利他主义”思想降低了企业的委托代理成本与监督成本。

在“子承父业”的家族企业中, 父母与儿女间存在着委托人与代理人的关系, 尤其是中国的传统思想, 父母的财产一定是留给儿女的, 双方都存在利他主义, 由此降低了企业内部的委托、代理费用, 而企业的人力资源也受到不同程度的阻碍。

3. 职业经理人的道德素质问题。

在中国, 职业经理人这个职业刚刚兴起, 还没有成熟的法律法规对其进行限制, 而职业经理人掌握着企业的大权和重要信息, 对企业的发展有相当大的影响, 一旦他们羽翼丰满后不遵守职业道德, 那么对于企业将是致命打击。而此时, 家族企业内部成员便成为可靠的代理人。

家族企业长期存在, 就不得不面对代际传承问题。在两权分立的企业中, 新任企业管理者如何顺利地从前任手中接过企业经营的重任, 并且保持企业持续发展和协调, 绝非易事。盖尔西克认为对家族企业来说, 继任远远不只是企业老领导人退出和新领导人进入的问题, 并且, 家族企业的发展壮大很大一部分原因是由于创业者本身的魅力, 因此, 代际传承的整个过程需要涉及所有权、家庭、公司的发展前景以及运营模式。一旦家族企业的继任问题没有处理好, 家族企业可能会因此而一蹶不振, 直至消亡。目前, 家族企业人才的任用现状让人堪忧。在除去信任危机的基础上, 企业的人才任用具有封闭性、随意性以及缺乏主动性。刘智蕊将家族企业的领导风格分为专制型与民主型。在专制型领导风格下, 用人机制存在于家族内部成员占据主要领导层次, 任人唯亲, 由于专制型领导个人能力突出, 这样的家族企业人才任用存在倒三角型模式, 即上层强, 中间弱, 基础散的形态, 核心权力集中;相对于专制型领导风格, 民主型领导者在家族内部成员中任人唯贤, 在任用外部人才较为慎重的同时, 注重人才的培养、激励。可以看出, 家族企业的核心问题依然停留在“传承”之上。

家族企业的继任者有两条路径可供选择:一是内部培养, 即培养自己的儿子、女儿以及家族成员接班;二是外部广泛搜寻, 即从企业外部寻找职业经理人。Redding认为从能力角度看, 外部寻找要强于内部培养, 因为外部的可选择空间较大, 选择到能力强的职业经理人的几率要高, 而近亲繁衍则容易出现才能萎缩现象。但是, 寻找和培养继任者过程是一个选择问题, 即选择家族化管理模式还是非家族化管理模式。从目前来看, 部分学者认为中国家族企业管理模式变迁主要受社会环境、企业成长阶段、企业背景、企业规模以及产业特点和性质等因素的影响。第一, 从社会环境因素看, 家族企业受到中国传统“家文化”影响非常深远, “家族化”和“泛家族化”将会在很长时间内仍是家族企业内部整合的主要选择方式。由于市场问题和企业内外部的激励和制约机制不健全引起的经理人背叛行为也将导致很多家族企业创始人放权不放心现象, 使企业无法向非家族企业转变。第二, 从家族企业成长阶段来看, 中国家族企业都还处在创业第一代, 走得远的也还处在第一代和第二代新老交替阶段。德鲁克认为, 家族企业应该在第二代、第三代保持家族控制, 第三代以后成为公共公司。第三, 企业规模以及其产业特点和性质同样对于继任者有所影响。

以家族成员为继任者, Lansberg在其有关家族企业换代的专著中, 提出两个假设基础:一是家庭是一个核心家庭;二是家族企业是成功的, 从而有考虑继任的条件。将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭期、中年和管理进入期、共同共事期、放手和接收期等4个阶段, 并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点。处于年轻企业家庭期的家族企业中, 由于企业的刚刚起步, 创业者处于极大的压力中, 核心在于企业的发展壮大, 很少思考继任问题。到了中年和管理进入时期, 下一代已经渐渐长大, 他们有了足够的书本知识而且渴望去证实自己的能力。此时的父母却可能沉浸在中年期的困惑中, 从而影响企业创立者对自己孩子的客观评价和对选择进入企业的孩子的指导, 创业者或者将有潜力的继任者放到基础职位或放任其到家族企业以外的公司工作几年。处于共同共事时期的创业者能够为继任者提供稳定的指导, 并且创业者开始思考企业的继任问题, 最后经过共事期的磨合, 创业者放手企业于继任者。实际上并不是所有企业发展都遵循该模型所设定的时间规律, 但是该模型确有值得借鉴之处。下面, 我们就此模型为基础对李锦记家族进行分析。

二、案例分析

李锦记迄今已有123年历史, 并且在20世纪70年代起迅速建立起一个蜚声海内外的酱料王国, 畅销产品达60余种, 分销网络遍布世界五大洲80多个国家和地区, 与同珍、淘大和八珍酱油并称香港四大酱园家族。基于大量文献资料分析, 李锦记的发展历程可分为4个阶段:

1. 1888年～1902年:创业期, 李锦记成立。

1888年, 李锦记创始人李锦裳在广州南水墟创立“李锦记”招牌, 以经营蚝油为业。李锦裳熬制的蚝油味道纯正, 而他为人热情豪爽, 生意极好。1902年, 一场火灾将李锦记蚝油庄化为灰烬, 促使李锦裳举家搬到了澳门, 后来他仍然以经营蚝油为生。

2. 1922年～1972年:二代巩固开拓, 进出口贸易初具雏形。

李锦记在第二代接班人李兆荣 (实际并未参与企业运作) 、李兆南以及李兆登经营下, 不仅巩固了原有产业, 他们还积极开拓香港以及东南亚市场, 积累了大量的原始基金, 为下一步发展提供了坚实的基础。20世纪70年代初, 李兆南回购股份, 获得李锦记的全额控股。

3. 1972年～1992年:三代四代共同携手, 产品步入多元化。

到上世纪70年代后期, 第三代传人李文达开始执掌企业。李文达较前辈更具有开拓精神和商业意识, 他通过转变管理模式、改进生产方式、开拓市场以及扩大生产规模等途径, 将李锦记发展为一个国际化大企业。与此同时, 李文达还注意接班人培养, 并将自己的儿女送到美国学习, 为日后帮助经营企业打下基础。

4. 1992年至今:战略创业, 南方李锦记成立。

将企业的运营核心转向内地, 实现“有华人就有李锦记”的战略后, 确立其第二个使命, 即弘扬中国传统养生文化, 为此建立了南方李锦记集团。

从李锦记创立至今, 不难发现李锦记集团的股权一直都控制在家族内部, 尤其到了李文达这一代, 李文达对李锦记实现了百分之百控股。目前李文达的四个儿子以及一个女儿, 都在李锦记集团工作, 并且皆身居要职统一管理李锦记集团。相对于大多数的家族企业在选择继任者时, 为了企业的良好发展, 基本上采用长子继承和财产均分, 李锦记有其独特性。家族企业不能长久, 很大一部分原因在于家族成员争夺股权、控制权, 而在考察国内外家族企业时, 我们发现两权分立的家族企业更长久, 例如洛克菲勒家族。

如果将李文达接手李锦记期间视为在创业阶段, 那么基于Lansberg模型, 目前的李锦记集团处于第三代领导人、第四代接班人共事期到放手与接受期的过渡阶段。目前, 李文达已经给四子和女儿分配了工作岗位以及管辖职责, 由于前车之鉴 (第二代接班人李兆登和李兆荣排挤李兆南, 争夺股权, 最终李兆南反击回购股份, 保证了百分之百控股权) , 由五位子女平衡接管公司业务并不能保证股权不被分割, 由此, 为了很好处理股权以及继任者问题, 进行了治理结构的变革——设立家族委员会以及家族宪法。家族委员会与公司董事会平行设置, 委员会与董事会成员部分重叠, 家族委员会负责家族事务的处理, 公司董事会主要讨论与企业运营相关的重要战略决策。这样做的好处在于家族成员能够在家族委员会上提供自己对于企业的看法、建议, 而董事会上存在的问题也可以在家族委员会中得到讨论, 但家族委员会并不能影响董事会决定, 这样既杜绝了企业管理者一意孤行的行为, 又将家族成员的智慧融入企业的经营中。而家族宪法, 是李锦记家族委员会的最高指导原则, 是任何一个家族委员会成员都要遵守的规则。本质上来讲, 它体现了家族企业有意识地将家族关系契约化, 李文达与其儿女约法三章:不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是最后两条是加入企业、董事会以及家族委员会硬性规定。对于家族中的小辈, 要进入集团工作, 必须是大学以上文凭, 并且只能从基层做起, 当发现不能胜任时, 会免掉该成员的职务。

篇6：李锦记的家族宪法

进入内地20年里，李锦记始终保持着每年25%的增速，从未亏过钱。然而这样一家快速成长的企业，其股权始终100%家族控股，既不引进战略投资者，也不考虑上市。

度过了两次家变危机，历经四代，从最初的家庭小作坊发展成为大型企业集团，李锦记是华人社会中少见的长寿家族企业，凭借持续创业以及家族价值观的建立，其突破了华人家族代际传承过程中的阻碍。

分家

因为躲避一班恶霸的追杀，广东新会人李锦裳在100多年前沿着珠江来到广东香山。一次偶然，他烹调蚝肉给餐厅客人时忘记了关炉火，白色的蚝汁在锅里浓缩成咖啡色，可是一品尝，味道出奇地好。从此，当地挂出了“李锦记”蚝油庄的招牌。

1902年，蚝油庄毁于一场大火，李锦裳举家南迁澳门。二次创业的李锦裳辞世后，财产由三个儿子均等继承。老大无心经营，业务主要由另两个儿子负责，而老三李兆南则成为了实际管理者。

李兆南致力于改进生产及提高产品质量，产品线也从单一的蚝油向其他调味品扩展，使李锦记蚝油及虾酱畅销于北美各大城市。1932年，李兆南将公司总部迁往香港。

随后，李氏第三代陆续加入了家族业务。老大和老二的儿子较早加入，老三李兆南的长子李文达则独立在外经商，直到父亲退休后才受邀加入家族业务。

也就是在第三代掌握家族生意的这段时期，李锦记一度步入停滞期。由于一直走高端路线，普通市民买不起，只有较富裕的人才能享用，所以直到20世纪70年代，李锦记仍然维持手工作坊式的生产，员工不过20余人。

回到家族企业后的李文达有意推出大众化的产品，提高产品销量，但与几位堂兄弟经营观念相左，难以施展创业抱负。

1972年，李锦记发生第一次家变。老大和老二的子女因与李文达的经营观念冲突，最终李文达把另两房的股份买过来。

凭借单一产品、单一市场就获得酱料品行业的主导地位，但李文达明白，长此以往李锦记是不会有崛起可能的。于是，他致力于改进生产工艺，降低产品成本，原本只有达官贵人才吃得起的蚝油很快在欧美、东南亚、香港等地进入千家万户和普通餐馆，成为大众生活的必需品。

但10年不到，由于弟弟患病，李文达兄弟间也产生分歧，弟弟要求清算股权。高昂的索价导致双方不得不对簿公堂。最后李文达收购弟弟股份，但收购巨资一度使李锦记陷入财务困境，无法投资兴建工厂，李文达陷入了内忧外患。

从1980年开始，李文达的五位子女应召相继学成回港加入公司。同期，李锦记开始引入最新的管理文化和科学技术，加速了现代化发展步伐。两代人的共同努力，为李锦记迎来了又一次大发展。

上世纪90年代初，李锦记展开品牌延伸，拓展了地产、餐饮、中医药保健品和运输等业务，以增大其市场“蛋糕”。先后加入企业的第四代也开始成为多领域的领军人物。

两次分裂之后，第三代掌门李文达深刻体会到了家和万事兴的重要性。2000年，其四子李惠森向他摊牌要“自立门户”，李文达没有同意。这个经历了两次家族内乱的老人，此时最不愿见到的就是子女分开，他害怕子女会因为各自小家的利益产生纷争，最终使“大家”分崩离析。

家族委员会

抱着不分家的理念，李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。

2003年，李锦记建立了家族委员会。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。

作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。

无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。

李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。

一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。其包括如下关键内容：

股权的继承和转让：股东须具有李锦记家族的血缘，不限男女。股东想要退出，股份由公司统一购回；

家族成员的雇佣：欢迎家族成员加入家族企业，但必须在家族外的公司工作3-5年才能进入家族企业，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同；进入企业后工作出错也要受处罚甚至炒鱿鱼；

董事会：董事会成员由家族委员会选择对业务有兴趣的家族精英出任，可聘请外部非执行董事。主席由家族成员出任，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，主席可以连任。

尚在讨论中的宪法条款还包括李文达与5个儿女的三条非正式约定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。李文达注意到很多家族生意没落，完全不是因为自身能力问题，而是家族结构混乱，因此他与子女约定，违反后两条将自动退出董事会，仅保留股份，在家族委员会和企业决策中也将不再享有发言权和决策权。

李锦记家族委员会下设5个部门：酱料调味品和中草药健康产品的业务单元、家族办公室、家族基金、家族投资和家族学习与发展中心。每个项目的负责人任期两年。

家族委员会成员到了70岁便一律退出。家族宪法在75%的家族委员会成员投票同意的情况下才允许修改，其他议题则可以超过50%就通过，如果出现双方票数相同的情况，就以摇骰子的方式决定。

接班人的培养是每个家族企业最挠头的事项，李锦记家族也不例外。李锦记有一个“超级妈妈小组”。家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育经验，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。

每年，李锦记都会组织全家族旅行，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。

在李文达眼中，“公司只是家族的一部分，我们更关注家族怎么延续，家族利益至上。没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。”

篇7：李锦记:家族企业打造国际范儿

从家族型企业到国际化企业

2007年伊始，李锦记已经不再满足于只是一个面向南方的小富即安的企业。它迫切地想成为行业领跑者、一个国际化大公司。这样的抱负无疑让李锦记的变革和创新提上了日程。毕竟长久以来，人们对它的印象还是那个传承至第四代的香港传统家族企业。

如同许多香港家族企业一样，李锦记具有相当深厚的东方文化积淀，比如“思利及人”。但是单单依靠百年老字号的招牌，李锦记离国际大公司的标准还很远。和欧美如宝洁、微软等大企业相比，李锦记在国际化思维、国际化团队等方面都还有很长的路要走。

这条路的第一步就是总部迁移：从广州到上海。这两个城市虽然都是中国经济最发达的地区，但无疑上海的辐射面更大，有更多的外资企业，有更国际化的视野。最重要的是，上海能够让李锦记接触到更多、更优秀的人才。

李锦记的变革是成功的。数据是最好的证明。在过去的四年中，其品牌影响力和市场份额都达到行业领先，企业的业绩翻了三番，人均产出提高了三倍，组织敬业度提高了20%以上，此外，企业引进了大量国际化背景的人才，核心人才保留率达到了96%。

Lina自豪地告诉记者，如今的李锦记已成为一个国际化的大公司。这来自于人和组织两个方面的界定。首先，李锦记能够吸引到并留住国际化人才；其次，李锦记的工作流程、工作标准、工作质量及团队合作等已与国际接轨同时兼具自己的特色。

内外力结合吸引国际化人才

成为国际化的公司，必须要有国际化的管理团队、国际化的人才。在变革之初的李锦记，也曾面临招不到国际化人才的窘境。Lina和她的团队层层分析原因：为什么招不到国际化人才？因为缺乏雇主品牌。为什么缺乏雇主品牌？因为企业文化氛围不够国际化。

所以李锦记第一步要做的是，充分利用国际顶尖的猎头公司这样的“外力”去寻找中高级人才。这些“外力”的品牌、口碑、实力、专业度对人才的吸引力是毋庸置疑的。同时积极参加雇主品牌评选等活动又是另一种“外力”，这是让外界更多了解企业的一个很好的方式。

而“内力”则是HR团队开展的为期三年的雇主品牌建立计划。这个计划在许多国际性大公司，通常是由欧美的总部主导进行，国内的HR团队参与的机会极少。从这个角度而言，Lina和她的团队无疑是幸运的。他们首先会同专业提供品牌建立服务的中介机构一起去与每一个员工沟通，目的就是弄清楚两件事：公司的价值主张是什么、公司对员工的价值又是什么，并最终形成李锦记的雇主品牌主张。然后，他们面向各类人群，包括猎头公司、校园招聘网络、社会招聘网络、内部员工等，持续不断地传递李锦记的雇主品牌。

企业文化则是另一个“内力”。对于李锦记的HR团队而言，他们要做的不是创造而是如何更好地提升企业文化。

提升企业文化首先要做的是宣传。通过制作各种活泼生动的卡通宣传片、员工杂志等传递企业文化。企业文化不仅仅只是核心价值观，还包括学习文化、领导力文化。比如李锦记对领导层有强制性的“学，做，教”的要求：领导参加完领导力培训后，必须要传授给其下面的员工。这会让新员工或是下属感受到公司氛围的独特之处。

其次，员工关怀活动非常丰富，比如每周都有“相约周五”小故事讲述活动，向员工分享类似“心灵鸡汤”的人生哲理故事；又比如企业花了大量经费投入在员工团队建设活动上。这无疑向员工传递了一个非常积极的讯息：员工会感受到公司对于个体的心灵、成长、压力释放等方面的真切关怀。这也是另一个层面上的“思利及人”。正因为如此，2010年，在第一财经传媒集团主办的“2010中国企业社会责任榜”评选中，李锦记获得了“优秀实践之员工关怀奖”。

特色的人才培养项目

李锦记(中国)销售有限公司目前约有1200人，95%都是业务部门人员，只有5%是支持团队。作为销售型公司，它对于业务人员的需求量很大。每年的招聘量都是以二三百人来论的，再加上replacement，每年要招四五百名员工，岗位主要集中在销售、市场和供应链方面的业务部门。

经调研，李锦记发现，在大量地县级偏远城市招聘销售代表是个难题，尤其是那种有经验、有销售技能的人才往往愿意去广州、上海等一线城市工作。所以，两年前，李锦记已開始进行销售代表招聘渠道的转变：从社会招聘为主的模式开始转移到培养自己的子弟兵上来。

此外，李锦记还通过“销售实习生项目”培养了大量自有人才。这个项目是面向那些二三线城市本科院校中，工作态度好、踏实、有学习能力的大学生的。李锦记选派专人为这些年轻人提供培训，帮助他们从职场新人成长为一个有经验的销售代表。这个过程通常持续12个月。这些年轻人通常在一线城市接受培训，然后被派到二三线城市。目前，大约80%的基层销售代表通过这种方式进入李锦记。

Lina坦言，最初开始这个项目时，公司甚至做好了高达50%离职率的心理准备。这也是为什么很多公司不愿意做此类培训的原因。可是李锦记还是坚持了这个项目，最后的结果也证明了他们的担心是多余的，人员离职率远远低于他们的预估。究其原因，Lina认为，这是公司的企业文化、绩效评估体系、薪酬体系等数个系统同时作用的结果。如果一个新人接受了良好的培训，感受到了公司文化对员工的关怀，并使员工得到公正且有竞争力的收入，员工自然就有动力为公司而奋斗。

当提及HR管理团队最重要的创新是什么时，Lina果断地说：“是转变思想观念。”在Lina看来，转变观念，首先要think differently，然后才会有do something differently。而且这不仅仅只是针对李锦记的某一个团队，更是对于整个公司而言的。如果仍固守于家族企业曾经的辉煌和荣耀，李锦记就无法成为今天的李锦记。就像该公司全球CEO曾说的：“所有业务问题的背后都是人和组织的问题。”

确实，正是因为一直关注人的发展和组织发展之间的关系问题，并为之付出大量实践和努力，如今的李锦记才敢大声宣称自己已是“International Company”。Lina表示，李锦记的变革目前只是完成了从无到有的第一个阶段，关于未来，他（她）们希望能做得更好。

篇8：李锦记家族传承的三个创新秘籍

随着中国民营企业进入大规模的一、二代传承交接之际，李锦记，这家拥有125年历史、四代传承的企业，显得格外有借鉴价值。但是很少有人真正了解这家传承四代的企业，在家族传承方面有何独到之处？又有怎样的具体操作“规章”？

香港中文大学郑宏泰在编著的《家族企业治理：华人家族企业传承研究》里指出了李锦记集团在保持基业长青、家族企业有效传承方面，具有的三个独具匠心的创新秘籍：一、确立家族核心价值观；二、设立家族委员会；三、制定家族宪法。

秘籍一：“进化”而来的家族核心价值观

在100多年的企业发展中，李锦记在形成正式的家族治理结构之前，已从文化入手来维护家族和谐，避免分裂悲剧重现，同时也通过文化激发共同目标和代代传承中的创业精神。期间，李锦记确立了其文化中的两个价值观：

第一个核心价值观——“思利及人”。

李锦记的第一、二代创业者在经营中一直秉持着理解顾客、合作互利的经营观念。第三代传人李文达曾结合个人体会，从友人赠予的条幅中摘取了“思利及人”四个字，提炼为治家和经商的信条。

“人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴，甚至竞争对手等，都属于“我们”的概念。“思利及人”，就是做事如何有利于“我们大家”。在李锦记家族内部，每个成员都被要求从家族立场出发，而非个人角度考虑问题，自然就能减少内部矛盾的产生，促进家族和谐。

20世纪80年代，曾有一家马来西亚工厂对李锦记产品构成侵权，其蚝油产品的商标图案与李锦记旗下的熊猫牌商标图案极其相似。经过很长一段时间起诉，李锦记最终赢了官司，侵权工厂连同销售侵权产品的18家超市都要对李锦记赔偿。但是，李锦记没有要求超市把赔偿交上来，而是从对方的角度考虑问题：建议它们改为销售李锦记的正牌产品，并将赔偿款当作李锦记产品的市场推广费用。如此处理，让那些面临赔偿的超市甚为感激，结果李锦记的产品很快在当地打开市场，销量大增。

这就是“思利及人”的价值观在处理商业事务中所起到的作用，而不仅适用于家庭和公司内部事务的处理。

第二个核心价值观——“永远创业”。

经历两次家变，凭着不懈的创业努力，两次从负资产的困境中走出来的第三代传人李文达，深刻体会到创业对于家族延续、企业成长的价值。

他提出“守业是守不住的，只能不断创业、创新”，即是“永远创业”的理念。在“永远创业”的观念指引下，李锦记提出了“推广中国优秀饮食文化、弘扬中国优秀养生文化”的远大创业愿景，激发更多家族成员参与创业。同时将家族传统的创业纪念仪式不断正式化和制度化，以持续激励后代的创业热情。

秘籍二：家族委员会，内部培本固元

在李锦记的发展过程中，曾经历过两次大分家，每一次分家都使李锦记陷入负资产的境地。作为两次分家的亲历者，李锦记第三代传承人李文达得到不少教训。为了不让分家事件重演，2003年，李锦记建立了一个沟通的平台——家族学习和发展委员会（简称“家族委员会”）。

家族委员会，是一个家族成员相互交流的平台，而不是颁布家长意志的独裁机构。家族委员会的中心工作不是如何改善李锦记的企业经营状况，而是如何从战略上规划家族的发展。包括家族宪法、家族价值观，以及三、四、五代的培训内容等。

从世界范围内看，家族企业设立家族委员会并非李锦记首创，目前也不止李锦记一家在采用，但李锦记集团却成功利用了这种形式来对企业实施有效的制度化管理。李锦记家族委员会设立了很多机构，每个机构各司其职，让家族成员各得其所。各机构的职能分工如下：

（1）学习和发展中心。负责所有家族成员的学习和培训，制定对成长中一代的培养方案，其中尤其关注家族核心价值观的传播。负责人由第四代成员轮流担任。

（2）家族议会。从属于家族委员会，是全体家族成员（包括配偶）的沟通平台。根据需要不定期举行会议，讨论需要所有成员共同参与的家族内部事务。如每年一次的家族旅游。家族议会可由一名家族委员会成员提议，或由其他家族成员提议，经家族委员会批准召开。

（3）“超级妈妈”小组。这是专为妈妈们交流培养后代的经验提供的沟通渠道，家族内所有妈妈都参加。

（4）家族慈善基金。主要负责家族层面的慈善事务，是家族承担社会责任的机构。

（5）家族投资中心。负责管理家族在业务之外的其他投资，也支持可行的新创业务。

（6）家族办公室。是家族事务的常设性支持机构。

李锦记之所以如此重视家族委员会，是因为李锦记的家族理念极有特色：有的家族企业会把核心目标放在“企业永续”上，而李锦记则把核心放在“家族永续”上。因为如果以企业生意为核心目标，一旦家族内部出现问题，生意其实也会跟着受挫。

秘籍三：家族宪法，不可逾越的红线

“家和”，一定要有合理的家族结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“家族宪法”，用以保障家族成员家庭结构的稳定与和睦。家族宪法被确立为所有家族成员必须遵守的根本行为准则，包括如下关键内容：

（1）股权的继承和转让：家族宪法规定股东须具有李锦记家族的血缘，但不限男女。股东想要退出，股份由公司统一购回。

（2）家族成员的雇佣：家族欢迎家族成员加入家族企业，但必须在家族外的公司工作3～5年才能进入李锦记。且应聘的程序和入职后的考核必须与非家族成员相同。进入企业后工作出错也要受处罚。

（3）董事会：成员由家族委员会在对业务有兴趣的家族精英中选择出任，可聘请外部非执行董事。主席由家族成员出任，家族委员会每两年召开一次会议选定董事会及各个业务的主席，主席可以连任。

（4）家族委员会、董事会与管理层的角色分工：李锦记家族在家族宪法中对家族委员会、董事会与管理层的功能做了细致区分，避免家族对企业的不适当干扰。

由于家族宪法的很多内容并不是针对当下问题的，而是给第五、六乃至第七代的，因此第三、四代成员经常需要思考的问题是：未来可能会发生什么事情？例如，第四代掌门人李惠雄发现：第五代对接管公司并没有太大兴趣，从小接受西方教育的他们普遍希望选择自己喜欢的工作和生活。针对这种新情况，李锦记通过家族旅游等方式，让第五代了解家族使命、家族生意、家族成员的思想和方法，以期在无形中产生家族凝聚力，并对第五代起到潜移默化的作用。