基业长青读后感900字（精选12篇）
篇1：基业长青读后感900字
《基业长青》属于一本企业管理类书籍，作者是吉姆﹒科林斯和杰里﹒波拉斯。本书来源他们在斯坦福大学为期6年的研究成果，书中通过数据对比的方式讲述了18家极为高瞻远瞩的公司长盛不衰的内在因素，找出极为高瞻远瞩的公司的基本特质和动力，并把这些发现转化为有用的观念架构并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家提供实际指导。
本书共有11章，第一章为翘楚中的翘楚，列举了本书所研究的36个公司，12个与大家想法不一样的思考，以及作者是如何做研究而写出本书，我觉得第一章是本书的精华所在，上面提供很多可以借鉴的方法论，如研究高瞻远瞩公司与对照公司、选择研究对象的方法、多角度的研究思维等。第二章到第十一章讲述高瞻远瞩公司应该具有的10观念架构，非常有可操作性。
造钟，不是报时。拥有一个伟大的构想或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”;建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一个企业主要在于建立一个好的架构，即好的组织管理制度，活的机制。这样公司不会因为一个风云领导者的离开而变得默默无为或倒闭。超越利润的追求。一个公司应该赚钱，这样才能活下来，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，没有他们，就没有生命，但这些东西不是生命的目的，一个公司更应该有更高尚的追求，这样的公司才能长盛不衰。保存核心，刺激进步。一家公司即使拥有世界最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。一个时刻追求进步的公司，才有前途，公司在改革进步的过程一定要坚守核心价值。核心理念和追求进步的驱动力像我国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此协助、补足和强化。胆大包天的目标。高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量。教派般的文化。一个公司强大与否取决于公司的文化，要成为基业长青的公司应当具有公司成员都信奉的文化。拥有可以传承的文化，是一个公司区别于其他公司的内在灵魂。想起自己在做社团文化建设时也不知不觉地应用这个理念。同时预感和君咨询公司将成为一个伟大的公司。
择强汰弱的进化。企业是逐渐演进的物种，书中3M公司是最好的进化式进步的证明，不断思考超越自己才能不被淘汰。自家长成的经理人。书中高瞻远瞩的公司加起来总共17的历史，只有4次外人直接接手CEO角色的个别案例，可知重要的是公司领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，让领袖具有连续循环性。这章使我想到万科，他的领导者王石，郁亮都很相似，而且就我所知万科也在快速转型。永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标，高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除满足从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。起点的终点。把每次突破变成可行的任务的起点，时刻站在进步的阶梯上。构建愿景。最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。
基业长青读后感900字
篇2：基业长青读后感900字
这个企业是否符合当今社会的趋势，如果是符合的，走起来要顺利快点，如果不符合当今趋势，就得改革，但是目标不能变动。
这个企业的架构，定向落实了，就要具备物质、人员，这些人员有不同等的年龄，要他们规划3年的目标，根据不同的年龄定下不同的目标，这3年期间他们达到了目标，是开心快乐的工作，就可以给下属员工定10年目标，他们的心会更一致，全力以赴，往10年的目标去努力，就在各个部门加力度、目标会于期提前完成。
公司也要时时提醒自己，不能经常改变，要知道，哪些核心不能变，不是核心的哪些可以适当变。
许多人一般是面对不断变化的世界，我们应该相应的变化，任何东西可以随机而变，时时刻刻要记住你的目标、愿景、使命、价值观。不管你怎样，永远牢记你企业的目标。
一个企业要在实际操作和策略中，符合当地的文化和市场状况。没有全世界通用的方法，要用上积累的知识和观念，加上能力、团队、月绩，就是一套公司通用的系统。
作为一个企业的老总，要知道自己是谁，比要去哪里更重要。对于一个公司的老总，要有心胸宽广、格局大、相信公司的人员比自己想象的要好!
这本书我看了就回想起我已经走过的历程，我在95年走入社会的大门，父母第一时间告诉我，不能进工厂上班，要找有技术的人带我工作，给点师傅钱。此时此刻我内心就定下30岁之前，一定把我所有的工钱感恩自己的父母，作为回报和支持家人。
对自己的启航从零开始，在30岁到35岁之间结婚，自己的目标达到。在9月26号开始定目标，在9月30号带出10个百万富翁。
《基业长青》这本书，我看了，所有的感受都和我的人生目标、定向和经历相像，又在我个人企业的目标加到9月30号。
篇3：基业长青读后感600字左右
二是; 有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则。对于一个企业而言，面临的最大问题不是缺乏新的管理思想，而是不能理解最基本的原则。如果管理者能够回归到基本的原则，不会时不时移情于另一个短暂诱人而又包装精美的管理时尚，那么他们对组织做出的贡献将会更大。
三是;对于转型和发展期公司，会发现本书中的观念可以让他们在不动摇一个伟大公司根基的同时，引入可以提高效率的变革。现今不断变革的时代，我们在面对企业的发展时，一定会受到外部环境和员工思想的双重变化影响。书中建议企业管理者需要思考的问题是“我们自身代表什么?我们为什么存在?”，这应该是永远不变的，而除此之外的任何问题都可随机而变。
篇4：基业长青读后感900字
首先，我们公司已经形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路以及机制、规则和观
念。我们的战略规划、可持续发展的实施步骤已经制定，初步形成了系统的管理模式。对于永续经营而言，我们还应该接触和吸纳外部的智慧。我们都愿意天齐前景完美，但是我们也不能完全因为信任自己而放弃还有那么多的可以借鉴的源泉。所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是对自己肯定的同时不断的否定，从而不断地进步。其次，是兼容。要制订远大的目标和长远的策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个人优先，而是共荣、共享。
篇5：《基业长青》读后感
原本以为我的阅读速度并不慢的，最后却花了一个多礼拜才读完这本书，主要是因为这本书太好看了，颠覆了我许多的旧有认知，所以不少地方反复看了几遍。
最初看这本书，是希望能得到一些类似于武功秘籍的东西，毕竟作为一个即将步入社会的经济管理类专业的学生，我还是迫切的希望能懂得更多的企业发展法则，从而更好的指导我把握住所在企业的发展节奏。曾经以为一个企业的发展主要依靠一名强势的领导者，一份对利润的渴求，在看了这本书之后才发觉我的想法过于天真简单，一个企业的发展会需要很多的东西，但惟独不包括之前提到的两点。这本书打破了很多旧的迷信，用事实告诉了我们，一个“高瞻远瞩”的企业应该具有那些特质，让我着实受益匪浅。
根据这本书的逻辑，一个高瞻远瞩的企业会有如下特质：
造钟，而不是报时。一个高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，构建高瞻远瞩公司的组织特质，而不是找对时机，用某种高瞻远瞩的产品构想打进市场。其努力的最大成果不是实质的体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或积累个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。这个结论打破了两个普受珍视，主导一般人想法和商学院教育多年的迷思：伟大构想和魅力型伟大领袖是公司成功的先决条件。在通过大量的事实研究和对比之后，J·柯林斯和J·波拉斯甚至得出了一个大胆的结论，魅力型领袖带来的伟大构想和建立高瞻远瞩公司之间可能是负相关。
这个结论让我十分震撼，中国一直在寻找能够让企业长期生存的法则，却始终改变不了中国企业短短3.5年的平均寿命。为什么我们的企业无法长久经营？除了市场的竞争和大量的投机资本，我认为还在于公司过多的依赖于领导者的人格魅力上。记得环境经济学的老师上课时曾经跟我们说过一个案例，五粮液的董事长兼上任总裁王国春，在任期间主导了五粮液的新标志设计，新厂区规划等诸多事件，是五粮液集团的精神领袖，可以说五粮液当年的崛起和风光都是建立在王国春的付出之上，我们在对他的人格魅力和领导才能惊叹的同时，也不免十分担忧，离开了王国春的五粮液，又会有怎样的结局？2007年五粮液更换总裁，近几年逐渐露出颓势，虽依旧风光无限，但却再也没有当年跟茅台分庭抗礼时的荣耀辉煌，让人唏嘘不已。或许从这个事件我们可以看出，我们现在需要的不是那些拿到国外知名商学院MBA学位的充满魅力的领导者，我们更需要的是能够构建足以长久发展的企业组织的人才。简而言之，初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比，长距离赛跑的胜利属于乌龟，不属于兔子。
利润之上的追求。最为高瞻远瞩公司的理念的本质是务实的理想主义。高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本原因在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值和超越利润的目的感，这个理念在很长的时间里一直是相当固定。作为一家高瞻远瞩的公司，这种崇高的理想并不是在成功之后才拥有，而是在他们还在奋力求生存时就已经存在这样一种核心价值。
这个结论让我十分汗颜，记得马克思曾经说过：“资本主义来到世间，从头到脚每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。”曾经以为企业的唯一目标就是利润，直到看了这本书才发现，一个企业的成功从来不是始于对利润的渴求，而是一种务实的理想，希望能够为社会带来财富，最终社会回馈给他们的便是巨额的利润。这从另一个侧面解释了为何中国的山寨文化无
法长久——因为盲目的抄袭只能带来一时的利益，无法给社会带来真正的助益。
保存核心，刺激进步。高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进，“保存核心和刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准、策略、产品线、目标、权限、管理政策、组织结构、奖励制度都必须要改变，唯一不应该改变的是核心理念。
胆大包天的目标。胆大包天的目标是高瞻远瞩公司刺激进步的强力方法，但却并不是唯一机制，并非所有高瞻远瞩公司都大量应用这种方法。所有公司都有目标，但是拥有目标和献身于惊人的艰巨般挑战不同，后者明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。
国人还是太过于谦虚谨慎，极少去思考如何使一个看似不可能的事情变成可能。就如同奔月，国人会当作一个美好的愿望来听，却从来不考虑怎么使之成为现实，直到美国人实现了这个梦想，我们才后知后觉的去开发相关项目。我们总之跟在别人的脚步之后，科研如此，文艺节目如此，企业也是如此。中国企业极少会提出做一个前人没有做过的项目，几乎所有的产品创新都是从国外开始，然后中国企业争相将其本土化。这样的谨小慎微并不适合企业的发展，偶尔我们也可以胆大妄为一次，提出一个胆大包天的目标，然后倾尽全力去实现他，或许我们能创造出一个全新的企业，开启一片崭新的世界。
教派般的文化。要建立一个高瞻远瞩的公司，完全没必要创造一个“温和”或“舒适”的环境，就绩效和公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。因为高瞻远瞩公司对于自我认知、事业目的要达到的目标，都说的极为明确。不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司里通常没有多少生存空间。与普通公司相比，高瞻远瞩公司有着教派般的文化：热烈拥护的理念；灌输信仰；严密契合；精英主义。这些帮助公司剔除不符合公司理念的人，并影响留在公司的人，让他们长期持续配合公司的核心理念，并且奉行不渝。
择强汰弱的进化。通过对高瞻远瞩公司的历史研究我们发现，并不是详细的战略计划导致他们能够做出若干最好的决策，而是时运，或者说是机会主义式的实验和故意的意外带来的企业进化式进步。
自家长成的经理人。高瞻远瞩公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度比其他公司都要高，他们通过这样做保存自己的核心要素。简单的说，高瞻远瞩公司与其他公司的最大差别，不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也即是保持核心的一贯性。他们拥有更好的管理发展和继承人规划，这些传承是其得以长久发展的关键步骤。
永远不够好。高瞻远瞩公司对自我要求极为严格，对于他们而言，没有最后的重点线，没有什么“已经做好了”，他们永远在自求改善，不断对未来投资，在这种永不中止的循环中产生的附带结果，就是高瞻远瞩公司会自然而然的表现出优异的运作和绩效。
高瞻远瞩公司的根本在于转换核心理念和追求独特进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化成公司的一切作为。他创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使员工几乎不可能误解公司的理念和抱负。“协调一致”是高瞻远瞩公司成功的中心理念，也是《基业长青》这本书的核心。
这本书通过大量案例的列举，向我们展示了他独特新颖的管理理念。书本的最后还罗列了一些许多人会提出的问题，并给与了解答。这是一本很有意思的书，言之有据，观点犀利。只是对于像我这般的学生，谈及管理企业未免太早，不过用这本书的观点来论证我所熟知的一些知名企业，感觉还是很有趣的。于是在文章的最后，在概括总结了全文的内容，并对其中几条进行评述之后，我仍想多聊一些对当前企业的看法，或许有些浅薄，但都是思考所得。
篇6：《基业长青》读后感
如今，随着全球经济一体化的不断发展，企业在迎接竞争激烈的市场经济孕育着的发展机遇的同时，也不能忽视暗藏着无尽的风险和危机，以及企业在生存与发展时面临着的挑战与冲击。特别是随着2007年2月美国的次级按揭贷款问题浮出水面，国际金融危机瞬间爆发，像海啸般对很多公司带来巨大的冲击，许多公司纷纷陷入窘境。因此，各个企业都必须寻找具有丰富管理经验的CEO、经理人，去创造和完善企业文化和经营理念，提升产品质量与服务，树立长期领导行业新潮流的远大目标。
在《基业长青》这本书中，作者一直在讲一个“公司”，那就是高瞻远瞩公司。所谓高瞻远瞩公司（visionary company）是所在行业中第一流的机构，是皇冠上的明珠，广受同行崇拜，对所处的时间有着深远的影响。此中关键在于：高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构作为领导者，无论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世；所有高瞻远瞩的产品和服务——所有“伟大的构想”最后都会过时。的确如此，整个市场都可能过时和消失，但是高瞻远瞩公司却会长期枝繁叶茂，经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而继续生存。
怎么样才能成为高瞻远瞩公司，怎么样才算得上高瞻远瞩公司呢？这也许就是这本《基业长青》的作者想要告诉大家的，我们怎么去判断，怎么去权衡，怎么去实施，如何让自己现在从事的公司成为高瞻远瞩公司，如何让自己成为一名小小功臣，如何使自己更有价值„„
作者通过层层筛选，在本书中例举了18个高瞻远瞩公司和与之相对应的18个对照公司,这18个高瞻远瞩的公司中有我们耳熟能详的，比如花旗银行、通用电气公司、惠普公司、IBM公司、沃尔玛公司、迪斯尼公司等；对应的18个对照公司中也有，比如诺顿公司、雷诺公司、高露洁公司、Ames百货公司、哥伦比亚电影公司等。作者从十几个方面深刻解剖了高瞻远瞩公司与对照公司的不同，比如高瞻远瞩的公司在开始创立的时候并没有得到很多人的支持或是看好，他们的领导者也不是一个眼光远大具有宏伟目标的人，他们只是想去更好的改变生活，更好的创造核心价值，也许一开始他们的目标只是小小的为了维持自己的生计，但是当公司越来越大，市场需求越来越多的时候，他们已不单单只是为了赚取更多的利润，而是去完成比赚钱更远大的使命。在那些高瞻远瞩公司的历史中，他们不少都是受过重大挫折的，资金链断裂、市场需求极度萎缩、公司信誉受到巨大影响等，但是他们凭借自己的能力又站立起来了，他们的目标一直都是“把明天做的比今天好”，而不是为了某个竞争对手而使自己失去自己原本应该前进的方向。也许是因为受过挫折，所以会更加珍惜，相比高瞻远瞩公司，对照公司的经济道路走得要顺畅的多。另外那些企业的CEO基本上都是来自企业自行培养的，并不是用高薪聘请高管对公司进行大规模的改革，虽然俗语常说：“外来的和尚好念经”，但是对于一个企业管理而言，高层管理人员还是内部培养的比较好，可以简单的设想一下，一个对公司内部结构、公司文化、公司价值都不甚了解的人，如何能很好的管理公司呢，如何能很好的让下属将制度进行有效的实施呢？
要想成为高瞻远瞩公司不是一件容易的事情，但是只要大家朝着那个方向，终点是会到的，只是途径的风景不一样，遇到的险阻不相同，处理的方法各有千秋。每一个公司都在追求更好，每一个员工也都在做的更好。
篇7：基业长青读后感
著者：吉姆·柯林斯杰里·｜·波勒斯
出版社：中信出版社
页数：368页
永远的核心理念
———读《基业长青》有感
“这不是一本描写能力卓越，高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念，高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本关于高瞻远瞩公司的书。”本书的作者吉姆·柯林斯和杰里·｜·波勒斯在这本富于创造性的书中这样写道。两位作者把这本书的成功归功于以下四个因素。首先，建立一个伟大并长盛不衰的理念让人倍感兴奋；第二，有思想的人渴求获得能经受时间考验的知道原则；第三，轻型期公司的经理人会发现，《基业长青》提出的观念可以让他们在不动摇一个伟大公司根基的同时（甚至在某些情况下，帮助他们首次创立这样的根基），引入可以提高效率的变革。最后，还有更多高瞻远瞩的公司发现肯定了他们的管理方法。它打破了旧有的神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。
两位教授在斯坦福大学花费了六年的时间来研究这个项目，选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司和18家对照公司。作者在一开始就声明：“对照公司”不是差劲的公司，也不是完全没有远大眼光的公司。他们也是优秀公司，大多数和高瞻远瞩公司生存得一样长久，而且营运效果超过一般上市公司。但是，整体地位不及高瞻远瞩公司。《基业长青》以破除12个迷思开始，得出了“令人惊异和违反直觉的发现”。但是经过仔细研究，我觉得作者的观点很新颖，很有道理。令人耳目一新。下面我仔细分析一下书中的观点。
造钟，而不是报时。做企业是做什么？做产品？做组织结构？作为企业的领
导人，你是否需要是一个才华横溢的人？《基业长青》通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。作者以美国建国为例，证明核心理念才是最后重要的。他这样写道：“最重要的不是谁当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？绝非如此！国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”所以，公司领导人重要的不是个人魅力，而是给公司创建一套先进的程序。
利润之上的追求。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩公司来说，利润不是最终目的，利润对企业来讲，就像氧气、食物、水和血液对人体一样，是必须的。这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着只为吃喝就没什么意思，企业要追求利润之上的更广泛、更有意义的理想才能长久。
保存核心，刺激进步。只有企业的员工真正相信并且付诸实践的东西才是真正的核心理念。无论时世变化如何都会代代相传。这也是那些高瞻远瞩公司成功的基础。“保存核心，刺激进步”也是本书的中心观点。《基业长青》告诉我们必须不断回答的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不那样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”，那样我们才能找到我们真正的核心理念。找到核心理念后，我们还应该毫不迟疑，坚定地改变不符合核心理念的事情，坚持核心理念那样我们的事业就会有个很好的起步。
胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有形而高度集中的东西能够激发所有人的力量，只要略加解释或者不需要解释，大家就立刻可以了解。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。
教派般的文化。要创建一个高瞻远瞩的公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要求比其它公司要严。在高瞻远瞩公司里只有两类员工，一类高度认同企业的制
度和价值观，所以他们会努力快乐的工作。另一类不太相信公司的理念，因而他们会显得格格不入而不适应。所以高瞻远瞩公司尽管优秀，但并不适合所有人在那里工作。高瞻远瞩公司在理念方面实施严格控制，同时在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。
择强淘弱的进化。企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。最后，作者得出结论：真实的世界充满意外事件，影响人生的轨迹，这种事发生在个人身上，也发生在组织中，但是，重点在于高瞻远瞩公司能够比较积极地应用进化的力量。
自家成长的经理人。在这一章中，作者以通用电气CEO韦尔奇为例，说明公司自行培养经理人的重要性。作者这样写道：“拥有像韦尔奇这样种才干的CEO令人赞叹，一个世纪里都有像韦尔奇这样的干才当CEO，而且全部都是公司自行培养的，这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。”高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自家成长的经理人重要性正在于此。有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进几个世纪。
永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司的经理们根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又拥有极为严格的短期标准自我要求。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。丘吉尔说过一句酷似绕口令的话：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。读完《基业长青》的第十章，你就会明白这句话的含义，也会增加自己的智慧。
构建愿景。愿景是个很时髦的词汇，也是最为滥用的词汇之一。一个构思良好的愿景包括两个方面——核心理念和未来前景。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把梦想变为现实，把美好的意愿办成具体的现实。
《基业长青》给我很深的感触，在读这本书之前，我也读过一些关于企业管
篇8：《基业长青》读后感
记得清华大学在教学活动中曾十分强调:不是给学生猎物，而是教打猎的方法。美国管理学家詹姆斯?c?柯林斯和杰里?I?波拉斯在《基业长青》一书告诉我们的恰恰也是这个道理。正如作者自己所说的“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈拥有某种公司的展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。”该书通篇论述多是我们通常在企业管理方面所忽略甚至认识谬误的方面。书中彻底批判了长期误导大家对于企业能否长期生存发展的12种迷思。从企业管理角度来看，《基业长青》一书的确见解独到。由此想到我国IT技术服务行业，从整个行业来说从无到有时间并不是很长，但是期间从业者却经历了太多的大喜大悲。市场经济中，企业的生死盛衰已经成为一道风景线，但大浪淘沙，一些企业，甚至是一些曾经还不错的企业消失了，另一些企业却长盛不衰。个中奥秘，对照《基业长青》一书，不难得到十分有益的启示。
掩卷沉思，感触最深的就是是否应该确定和如何确定企业的核心理念，那些被市场淘汰的企业不正是缺乏正确的核心理念吗?当今的企业大多会附庸风雅标榜自己的企业文化如何如何，也会搜刮肚肠编撰出几条企业的核心理念。但往往这些东西经不起时间和市场的推敲，或不能持之以恒。《基业长青》的作者告诉我们企业的核心理念不能创造或制定，而是需要发现。要靠内省找到核心理念。核心理念必须真诚无欺。不能编造假的理念，也不能让理念理性化。必须发自内心地热情拥护核心价值和目的，否则就不是核心理念，对核心理念要象偏执狂一样的坚持。书中还很明确地告诉我们核心理念和策略的本质区别，那就是核心理念是在任何时候、任何环境下都必须坚持下去的，而策略可以随着市场环境的变化予以调整。作为一家期望长久存在，高瞻远瞩的公司，在期望获取利润之外还应该有更高的追求。正如HP公司的“尊重和关心每个员工”、沃尔玛的“超出顾客的期望”以及默克公司的“我们从事保存和改善生命的事业”等等。反过来我们的企业过于关注短期利益，急功近利。
在这样一种心态的驱动下，可能在一段时间企业能够取得暂时的成功，但随着市场剧烈变化的冲击，那些没有企业为何而存在的核心理念或没有持之以恒固守理念的公司必然会被淘汰出局。客观的说拥有核心理念并不一定会成为一个高瞻远瞩的公司，但一个高瞻远瞩的公司必须具备核心理念，而且这种核心理念应该是一种教化般的文化。这就好比是一场战争，在战术上要重视敌人，随着市场的变化和波动，企业必须随时调整自己的策略。而在战略上，应有一种必胜的信念，有一种超越一时胜败输赢之上的最终追求。这几年信息技术行业超常规的发展，使很多从业者，包括企业的领导人，心态浮躁，投机暴富的心理普遍存在。就拿IT服务企业来说，我们对企业存在的理由缺乏深层次的思考，过多拘泥于技术层面。随着市场竞争的加剧，往往陷入迷茫当中，企业的发展失去了方向和动力。《基业长青》一书给了我们很好的启示，我们确实需要很好的思考一下，我们存在和发展的理由。可能有人会认为，发现企业的核心理念是一个务虚的过程。不错，的确是这样，这种理论上的务虚从来都是必要的。作者列举了一些高瞻远瞩公司的核心理念，其中的一个规律是：它们能够指引和激励职员，并顺应人性的需要并且一定要超越企业利润的追求。企业和人一样，永远需要顺应规律，而并非存在于“特异和神秘”之中。《基业长青》一书提供了新颖的见解，开拓了我们的思维空间。
篇9：名著名称：《基业长青》读后感
名著名称：《基业长青》
作者：[美] 吉姆·柯林斯
杰里·波勒斯 出版社：中信出版社
出版年份：2009年10月第4版
二、内容提要
两位作者组建的团队通过6年时间对18家他们所定义的高瞻远瞩公司进行详细深入的研究，并对它们进行了比照，得出“基业长青”的结论。这些公司包括3M、波音公司、花旗银行、IBM、沃尔玛等。它们平均拥有近百年的历史，虽然在发展过程中很多公司经历了诸多的困难和挫折，但它们都能“逢凶化吉”，一直发展成如今国际化大公司，不仅有着令人欣羡的利润额，更拥有良好的国际声誉。是什么使他们与众不同，出类拔萃？是什么使他们屹立百年而依旧兴隆？它们拥有什么别的公司所不具备的品质？
本书作者避开了连篇累牍的专业术语，用通俗易懂的语言，向人们揭开了高瞻远瞩公司的神秘面纱。全书有数百个具体的例子，并提供了实用的概念框架和策略，能够适用于各个层次的经理人、创业者以及各种组织。《基业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织构建了一个宏伟蓝图。
三、心得体会
一直对那些历史悠久而又繁荣昌盛的大公司心存好奇，阅读完此书后，受益匪浅。反观中国企业，以1984年才刚成立的海尔集团为例，结合书中所给出的各种策略进行分析。虽然说海尔集团成立才26年，虽然海尔存在许多不足，但我认为它具有成为高瞻远瞩公司的潜质。
(一)造钟，不是报时
“高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。„„他们最伟大的创造是公司本身及其代表的一切。”
书中从破除几个常见的迷思入手，以惠普、索尼、沃尔玛为例说明高瞻远瞩公司并不需要伟大构想，以众多高瞻远瞩公司历史里重要的CEO为例说明不需要魅力型伟大领袖，以花旗银行、沃尔玛、摩托罗拉等为例说明造钟师是如何运作的。
海尔的前身是青岛电冰箱总厂，是一个民营集体小厂。虽然张瑞敏并不是海尔的创办人，但在他接过海尔的指挥棒之前，已经走了四任厂长，不仅半年未给职工发工资，而且还负债147万。
对于一个内伤如此严重的集体小厂，张瑞敏在坚持原则的基础上大刀阔斧进行改造。1.质量意识
张瑞敏砸冰箱是一个经典的质量管理案例。
电冰箱已经成了生活的必需品，然而在1985年，一个工人两年的工资才能买到一台冰箱，在这样一个买冰箱都要走后门的年代，即使是有缺陷的电冰箱人们也是排着队抢的，然而，在发现生产的冰箱存在质量方面的问题时，张瑞敏却毅然决然地将价值接近20万元的76台存在问题的电冰箱砸毁。他说：“只有砸的心里流血，才能长点记性！”这一砸，砸醒了大家的质量意识。
海尔的零缺陷理论很好地诠释了这一点：有缺陷的产品就等于废品。
2.用户需求与创新意识
创新是一个企业生存和发展的灵魂。盯紧用户的需求并迅速地生产出满足需求的新产品，这是海尔最可贵的品质。不管是管理理论的创新还是产品的创新，在海尔均处处可见。
坚持“日事日毕，日清日高”原则的OEC理论；兼并盘活硬件很好但文化、管理有问题的企业的休克鱼理论；让每个人直接面对市场和企业，形成端对端零距离的零管理层理论等等。
在产品上的创新则有经典的“大地瓜”洗衣机案例，应对北方沙尘天气的“防沙尘暴一代”新空调等等。
以上两点最基本的意识已经深深地渗入每一个海尔人的骨髓。即使没有张瑞敏，我相信这座滴答响的时钟也能正常地运行几十上百年甚至更久。(二)超越利润的追求
“实现利润不是管理层正确的目的和目标——仅是使所有正确 2 目的和目标得以完成的手段。”
默克决定推动美迪善计划免费向第三世界上百万的感染了“河盲症”的病人提供美迪善这种药且自行负担费用，直接参与分发的工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
海尔同样也有这样感人的行动。2008年5月12日14点28分，四川汶川发生8级特大地震。一方有难，八方支援！震灾发生后，海尔集团立即启动“重建家园”计划，投入1937万元支援灾区重建家园。在此之后，海尔又捐1750万元，在青岛市对口援建的北川县援建一所中学和15所希望小学。而且，为了表达海尔集团对地震灾区恢复教育事业的支持，张瑞敏决定亲自去一趟绵阳，看望从北川撤出来的学生，亲自告诉他们这个消息，鼓舞他们与灾难抗争的信心。海尔集团的品牌部就此拟定了一个发布信息的方案，但没想到被CEO张瑞敏坚决否定了：“要什么仪式？现在需要的是行动！”(三)保存核心，刺激进步
“组织中唯一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。” 海尔的核心理念：“产业报国，追求卓越”。
海尔是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。它用实际行动在践行“产业报国”。同时，无论是产品质量还是售后服务，都是无可挑剔的，强烈的质量意识与创新意识始终贯穿其中，自始至终地实践“追求卓越”。
海尔空调的外机有一个机罩，一般是通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销商，一年夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外机的保护罩罩到海尔空调上。(四)胆大包天的目标
“目标本身已成为推动和激励的机制。”
“创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激。”
一个仍未走出困顿的小厂却将自己的目标瞄准零缺陷，瞄准海外市场，瞄准世界500强。一个年营业额仅5000万元的刚起步的小企业，却要筹资建一个价值15亿元的工业园区。
当所有人都在想着该如何挣钱时，它思考的却是如何提高质量，如何让顾客满意。当所有人都在质疑海外建厂的可行性时，它却毅然决然地坚持了自己的选择，将自己的触角伸到了海外。
它以令人惊叹的速度成长扩张，在海尔人的字典里，没有“不可能”！海尔的战略目标明确，从名牌战略阶段到国际化战略阶段，海尔都干得十分漂亮，不仅是国内，在国际市场上也都得到了很大的认可。现阶段海尔处于全球化品牌战略阶段，如何在这一阶段取得大的成功，海尔人还应付出很多努力，继续制定新的胆大包天目标是每一个海尔人的职责所在。(五)教派般的文化
“不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司里通常没有多少生存空间。”
海尔的车间内不仅每一台机器都有责任者标签，甚至于每一块玻璃都有指定的员工进行擦拭。任何一个环节出现错误都能很快地找出责任人。
在海尔，不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU（业单位），有能力的员工可以自己经营微型公司，这样不仅使员工的价值得到最大化的体现，更重要的是，员工会在“更努力地为自己打工”的同时为企业创造了最大的效益。
无法融入这样的“规则”里的员工，会渐渐跟不上同事的步伐，最终被淘汰出局。(六)择强汰弱的进化
“企业是逐渐演进的物种。”
“它们之所以能够做出若干最好的决策，不是起因于详细的战 4 略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者确切地说，是靠时运而得。”
高瞻远瞩公司中强生、马里奥特、美国运通、3M是典型成功进化的例子。它们多数是意外地进入到现在主营的业务领域或者是意外地开发出主打产品。
对于海尔来说，一开始就是生产家电，海尔的扩张基本上是围绕家电进行，只不过是将家电种类增多，覆盖面扩大。海尔在家电行业已经做得很好了。或许在产品上海尔并无择强汰弱可言，但海尔的人才竞争机制遵循的是“赛马而不相马”，有能力的人才自然会笑到最后，而弱者则会被残酷地淘汰。这又从另一方面诠释了择强汰弱，更有利于海尔保存核心竞争力。(七)自家长成的经理人
“高瞻远瞩公司把这件事（从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才）当成保存核心要素的关键步骤。”
书中提到通用电气的几任CEO，比如雷杰·琼斯，比如杰克韦·尔奇，他们是杰出的企业家，他们头上有令人尊崇的领导人光环，然而他们也不是天生的领导者，他们也是从最基层一步一步往上走的，他们是企业核心理念、企业文化最忠实的践行者，他们通过层层筛选最后站到了公司最高的位置，而这都只是新的开始，如何将公司的理念淋漓尽致地贯穿到公司的运行中，如何让基业能够长青是他们应该认真思考的问题，因此他们任重而道远。事实证明，他们不仅是卓越的CEO，更是优秀的造钟师。
海尔还需考验。
海尔CEO张瑞敏，是海尔二十几年成长历程中唯一一名成功掌舵人，他将海尔的运行带上了正轨，推广到全国，引向了世界。现如今，海尔的精神，海尔的经营理念，海尔的管理模式已经得到了全国，甚至是世界的认可，成千上万的人涌向海尔取经。有一点是明确的，海尔确实是人才济济，但真正能够在最高位置上做得很好的人可能还并没有。不知道张瑞敏先生有没有着手进行接班人的物 5 色、选拔与培养，只希望他能早些做准备，中国人自己的企业能够有资格与国际大企业抗衡实属不易。(八)永远不够好
“想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。”
书中提到一个例子，给了我很大的启发。沃尔玛的创始人沃尔顿采用了一种叫做“打败昨天”记录的机制。这种记录像账簿一样每天记载当天和去年同一天的销售数字。这样做的目的是为了让员工们用这种账簿作为刺激，把标准越推越高。
海尔的日清体系与“打败昨天机制”有着异曲同工之效。所谓“日事日毕，日清日高”就是指今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。
一日两日这样做还可，日日如此不免令人心生厌烦，放松警惕，如何坚持将日清体系贯穿工作的始终，是海尔人必须迎接的挑战。(九)起点的终点
“高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，„„化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。”
书中以福特、默克、惠普为例说明了这一点，三家高瞻远瞩公司均拥有着自己独一无二的使命、价值观和指导方针（使时钟滴答作响的机制）。但还有一点是不容忽视且及其重要的，那就是将这些宣言，这些理论化为实际行动，并始终遵循。
海尔在最困难的时候为自己定下了在当时看来近乎苛刻的使命、价值观、指导方针。“产业报国，追求卓越。”他们也一直是这么做的。曾经因为在车间里发现了一枚多余的螺丝钉，全车间的工人推迟下班，将一天生产的所有冰箱一一进行检查，看是否有哪台少了一枚螺丝钉。最后才发现是某个工人取材料的时候不小心多 6 拿的。这个例子是日清体系最生动的体现，是海尔精神的浓缩。
“黑带代表开始，代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”海尔还并不能算得上一个黑带高手，海尔前方的路还很长很长。(十)构建愿景
美好的愿望能促使人们不停地追寻。每一个阶段都为公司设立一个新的胆大包天的目标，为员工描绘一幅宏伟的蓝图，鼓励员工大胆向前冲。企业的追求是永无止境。总结全书的基本观点：做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人；拥护兼容并蓄的融合法；保存核心、刺激进步；追求持续一贯的协调一致。
篇10：基业长青读后感900字
亲爱的奶奶
今日启程波兰，与你分享我翻译新出炉的《与时间赛跑》序：与时间赛跑——“黑天鹅”时代的基业长青之道。晚安。在1998年，你有没有想到3年后，你会再也不用柯达相机?在2015年，你有没有想过2年后，一个把全球的出租车司机打得措手不及、数千万出租车司机遭遇职业危机的APP可以成为估值超过600亿美元的独角兽?在2016年，你有没有想过1年后，你可能再也不需要政府提供的公共自行车了?在今天，你有没有想过不久的将来，90%的华尔街投资分析师将会失业，而“驾校”将被到处可共享的无人驾驶汽车所取代?
在这个“黑天鹅变成白天鹅”的时代，无论是风生水起的蓝海创业者，还是厮杀激烈的红海商战，但凡卓越的企业领导者，都面临一个共同的挑战：在资本驱动、日益瞬息万变的竞争中，如何管理企业所面临的不确定性，找到一种制胜策略，达成指数型增长，实现企业基业长青?
许多创业者与企业家仍然坚定的认为，通过创新实现“低成本地提供高质量的产品和服务”是提高绩效、基业长青的秘诀。然而，两位学者乔治和托马斯在跟踪研究了欧美和日本企业十多年的竞争优势变化后，发现这是一个值得打个问号的答案，而企业最核心的竞争优势来源应当是时间——
创新是企业成败的关键，但创新意味着改变，而改变必须以时间来衡量，只有快速执行与落地的创新，才能取得成功。唯有那些在最短时间内以低成本为顾客提供高质量的产品和服务的公司，才能赢得顾客的忠诚，获得最显著且可持续的竞争优势，实现基业长青。
乔治和托马斯教授在这本《与时间赛跑》的著作中，提出了“基于时间的战略”， 以丰富而新颖的案例，科学严谨的数据，为企业领导者提供了领会和执行“基于时间的战略”系统化的参考与方案。那些日本企业和美国的领先企业，早已突破“柔性制造”和“精益制造”的时代，通过运用基于时间的战略，“赚得盆满钵满”。这些鲜活而实际的案例，在带给我们震撼的同时，也一定会让那些立志成就伟大企业的领导者，迫不及待地应用这一战略。
“百世兵家之师”孙武在《孙子兵法》这一兵学圣典中写道：兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。“与时间赛跑”的理念，与“兵贵神速”的东方智慧不谋而合，也预示着这一崭新的竞争战略将给中国企业家带来的管理思维变革与企业指数型增长的未来。
唯愿中国的创业者、项目管理者、企业领导人以及公共组织的管理者，领会这本书中所试图传递的思想，在充满不确定性的“黑天鹅”时代，用好“时间”这一企业最重要的战略资源，通过有效的组织变革，以最短的时间回应市场需求变化，在日趋激烈的全球竞争中一骑绝尘，基业长青。
最后，感谢尹梦凡、周正瑜、陈格泰、汪雪颖、张冉冉、田杰、唐旭奕、吴可菲、吴冰瑶等人在翻译过程中的协助，特别感谢机械工业出版社华章分社王路与刘斌编辑，是他们的耐心与高效推动才能够使得本书早日与读者见面。
篇11：有感《基业长青》
一直到今天才看完《基业长青》这本书。感受颇深，感谢联想推荐了此好书！一个企业如何才能在激烈的商海竞争中立于不败之地呢？这是《基业长青》一书提出一个严肃的话题。通过众多大公司的例子我们可以看出，一个企业要真正做到基业长青，那么应该做到以下个必备之要素。一:远见,高瞻远瞩的目光，是成功企业的前提，一个公司首先要有一个理念，公司
理念将全面围绕着整个公司，全体员工要有一个奋斗的目标，正如作者所说，高瞻远瞩的公司就像长空中的雄鹰，而非灌木丛中的燕雀，或者说，他们是了不起的资本主义赌徒。一个有前景的公司，正如一只雄鹰一样，有敏锐的目光，了解市场，做任何决策都应该具有的是高瞻远瞩的目光，都围绕着一个公司的灵魂去做。最简单的如市场定位等策略的制定，是注重利润最大化还是顾及企业长远的发展。都需要的是高瞻远瞩的定位策略。而这一切需要的是一个具有高素质的领导班子。二:创新,一个企业要基业长青，还有一个重要点是要懂得创新，创新是企业能不断获取新鲜乳汁的重要因素之一，没有创新就没有动力，没有创新顾客永远不会有新鲜感，我们今天的联想之所以能够在全球的IT界名列前茅，创新是很重要的因素之一，从巨蟹、天蟹、天秤、天琴、天鹤、天麒、天麟、天骄、天瑞，再到今天的家悦，锋行，短短的几年时间变化频繁，给客户一个耳目一新的感觉，从而大大的推动了联想的销售量和市场站有额，无议是一个经典的案例。再看看云南曾经风云一时的红塔集团，以前在创新，但是随着人事的变动，失去了创新的动力，不再有创新的思维，一个曾经年利润上百亿的公司，短短数年之间可能变成一个亏损的企业，由此可见创新在一个企业之中占有相当重要的因素。三:管理机制良好的管理机制是一个企业成功的基础之一，著名的MOTOROLA能够在通讯位居龙头老大的地位，这与他内部管理机制有着相当重要的关系，曾深入了解过该公司的管理体制，深深体会到了一个优秀的企业的管理机制是如何运作的，如何让员工有更大的动力，有更大的创造力，如何让员工能够自觉自愿去做更多的事情，能够去为公司的发展做更多的事情，这是一个优秀企业所要考虑的必要因素，整个公司必须要形成一个整体才能有更大的竞争力。这就取决于一个公司的内部管理机制。四:人才济济.能够吸纳优秀的人才，是基业长青的必要因素也是一个企业是否具有发展潜力的重要因素。人力资源是最重要的资源，我们可以看到，任何一个成功的企业都是把人力资源放在首位，一切价值的创造离不开的是人力资源！特别是在市场激烈的今天，优秀的人才往往会决定一个企业的发展方向，甚至决定着一个企业的存亡。而作为我们,能有机会与联想合作，万分荣幸，也有义务有信心做好联想授于我们的任何一种角色.联想的基业里面有我们付出的点点滴滴,也是我们辛勤劳动的最佳奖赏.联想的长青离不开我们的努力.这也是我们将永远引以为荣,为之骄傲的资本.我们将继续一如既往，再接再厉，共同创造联想新的篇章，为联想的长青，也为了我们自己的长青。
篇12：《基业长青》读书笔记
那些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟。初看荒诞怪异，细想却在情理之中。于是，便有几点杞人之想贻笑方家。
强生公司前ceo拉尔夫•拉森说：“成长是赌徒的游戏”。审视书中“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。比如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。
中国文化的要义是“中庸之道”，简单明白的事情也离不了云山雾缭的“悟道”，表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究“悟性”和“关系”的，这种环境下，员工可能像传统中医那样出现两种结果：一事无成的江湖郎中或大彻大悟的一代名医。名医极少，稀里糊涂的游医倒是很多。也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大;因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来“领导”，如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些“高瞻远瞩公司”，强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑。