班组建设调研思路

班组建设调研思路（精选10篇）

篇1：班组建设调研思路

朱仙庄矿班组建设工作介绍

朱仙庄矿通过与北京八九点班组建设公司合作，启动新班组建设与班组长培养工程，突出全员、全方位、全过程的“三全”管理思想，运用新班组建设“六个一”工程及“七大机制”，班队长和职工的工作积极性、主动性和创造性显著增强，职工潜能得到了激发，班组管理水平明显提高。

一、新班组建设做法

1、工作思路。确立了“激活职工潜能，抓班组，建区队，促矿井发展”的班组建设思路，形成了“12367”新班组建设管理模式，即：一个思想（“三全”管理思想），两个目标（人人都是管理者，干部是教练），三个载体（看板管理，班组例会，案例管理法），班组务实“六个一”，班组管理“七大机制”。

2、具体做法。自新班组建设工程启动以来，该矿相继下发了《新班组建设与班组长培养工程指导意见》等文件，在新班组建设推进过程中导入动车驱动理论，通过高层谋局，中层搭台，基层唱戏，开展搭平台、筑讲台、摆擂台“三搭台”活动，坚持举办新班组建设暨风险预控管理实践竞赛活动，以赛代建，以赛促建，使班组建设向纵深推进。

搭平台。推行班组看板管理，按照全员、全方位、全过程参与的要求，引导各班组职工根据具体实际，设置看板

板块，充分引入“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、链锁、活力”等七大机制，开展“人人都是一颗星、人人担当一责任、人人练就一绝活、人人都讲一小课、人人都有一案例、一年一个里程碑”等六个一工程建设。例如：荣誉机制：人天生具有对荣誉追求的本能，寻求获得尊重和认可。班组建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实现感，用荣誉激励行动，用荣誉创造价值，用荣誉塑造品格，以荣誉产出绩效。通过评选出每日标杆、每周一星、每月一星。由班组职工选出班组的标杆，标杆员工分享自己的心得和经验，其他员工对标杆进行点评和嘉许，起到激励标杆，相互影响，相互促进的管理功效。标杆的冠名可以灵活多样，根据班组的实际工作情况、人员情况，评选如“进步之星”、“发现之星”、“安全之星”等。与看板管理结合，将标杆照片以及标杆事迹分享、他人点评张贴于班组看板中，时时激励。

筑讲台。班组分享机制的运用，既能够获得自我的价值实现，又能够促进行为经验的历练。班组成员之间的分享也是班组团队学习力提升的有效方法，便于班组整体效能的提升、经验技能的迅速复制普及。设立班组大讲堂，让班组长、职工走上讲台，锻炼班队长、职工的学习力、思考力、分析力与表达力，使班组形成了“校”的氛围。该矿南二风井对一些技术较好但文化程度较低、表达能力差的职工找专人进行帮助，将他们知道而又说不清的身边案例进行代笔归

纳总结，然后进行发布，如机修组职工余成年想将检修翻罐笼的经验作为课题进行讲解，南二风井就安排人帮助他捋清思路写出了很好的案例。

摆擂台。为充分发挥职工聪明才智，挖掘职工的潜能，该矿开展了创新成果与优秀案例征集、班前礼仪竞赛等系列擂台赛，运用“七大机制”，实现了培训效果的最大转化和产出。为深化新班组建设与风险预控管理的有机结合，开展了新班组建设最佳实践活动，即班前礼仪比赛、看板管理与案例管理成果发布、新班组建设指导手册考试、每人都讲一小颗、每人都有一绝活等活动。设置最佳看板与案例管理奖和最佳班前礼仪奖，其中一等奖1个，二等奖2个，三等奖3个，有11家单位获得了奖励。矿上坚持每周举办一次新班组建设暨风险预控管理实践竞赛活动，来自基层科区的班组分别从班组建设成果发布、案例分享、随机抽取职工进行风险预控安全确认演练、单位主要领导点评等四个环节进行竞赛，把风险预控管理落地在班组。

二、新班组建设实施效果

主要体现在“六个变化”。

一是对抗变成了合作。通过班组建设轮值、赛马机制的引入，职工学会了站在管理干部的角度思考问题，双方增加了解，干群关系融洽，团队精神充分体现。

二是封闭变成了开放。通过分享机制的引入、绝活的展

示，职工原本封闭的心敞开了，个人的价值得到了体现，许多职工把以前不愿意说的绝活绝技拿出来分享，促进了职工素质的提升。

三是抵制变成了认同。以往的班组管理规定是由班队长制定后执行，职工感觉是针对自己，想办法钻空子，现在是班组职工共同制定，制度并不比以前松，但认同度高，大家自愿执行。

四是职工参与度高。班组活动职工都积极参与，管理者成为教练，职工人人都是管理者的目标开始体现。

五是职工主人翁意识增强。通过班、校、家模式的构建，职工被认同、受激励，真正感受到自己是企业的主人，也积极为工作想办法、出主意。

六是职工的聪明才智得到激发。今年以来，由职工结合自身工作实际开发的工作案例3000多个（包括问题案例、创新案例和标杆案例），经归纳整理出有价值的400多个，其中综采二区职工开发的“平衡千斤顶再生支座”、综采预备区开发的“液压远程可控复轨器”得到集团公司有关部门的认可。

各位领导：站2014年班组建设的主线大致将围绕“12367”的班组建设模式，希望在安全自主管理、我当一天安全员工作上寻求突破，请各位按照这一思路思考，近期召集大家议2014年中心站班组建设工作思路。

篇2：班组建设调研思路

渝机场司工【2010】7号《重庆机场集团公司班组建设提档升级实施意见》 渝机场司工【2010】8号《重庆机场集团有限公司班组等级考核管理办法（暂行）》

1、按照集团公司“四型”班组的分类指导进行准确定位，并在后续工作中以相应的考核标准作为行动指导。

2、以围绕中心工作为原则，细化信息公司总体目标，确定具有个性特色的班组目标。

3、注重班组文化建设。从激励班组成员、影响班组成员的理想信念、价值观念和行为准则方面提炼班组精神和口号（注意文化的传承性和口号的激励性）。

4、明确班组成员的责任和分工。

5、建立健全班组制度。建议制定三方面的制度：业务控制（如：安全保障制度、质量控制制度、风险识别制度、信息安全保障制度、设备维保制度、案例分析制度、应急预案等）、日常管理（如班组例会制度、培训学习制度、激励奖惩制度、环境清洁制度等）、情感建设（交流谈心制度、员工个人档案、文体活动计划、访问访谈制度等）。

6、建立班组特色台帐和班组成员的个人档案。特色台帐应注重“创新”和“用心”。班组成员个人档案应做到信息详尽、更新及时、重要事件记录在案（工作、生活、学习、情感等方面）。

７、围绕中心工作，以解决瓶颈问题、达到班组目标和公司总体目标为目的开展特色活动（如：技能比武、技能培训、拓展、交心谈心、创新载体和平台等）。

８、基础工作做扎实后，可考虑通过类似展板、目标实现进度板等方式展示、分享成果。

二、需要整理的班组建设实施思路（6月30日前交）１、现状

①人员、物资配备情况及需求

②班组建设现有水平（瓶颈在哪里？）

③班组长信息（包括姓名、性别、年龄、文化程度）④班组建设基础状况（包括班组长产生方式、组织建设、制度建设、现场管理手段、文化建设、台帐管理等）并备注：亮点和问题

⑤班组目标、精神和口号

2、思路和计划（班组层面）

3、实施进度（7月至10月）

一、OA“争先”班组现状。

1、班组现有成员3人，分别是班组长兼安全监督员景成、设备监督员信心和思想宣传员徐嫣。

2、班组长景成，男，27岁，大学本科。

3、班组目标：以“管理规范、服务优质”为主题，围绕“四个创新”（观念创新、制度创新、管理创新、服务创新）和“二项工程”（素质工程、形象工程）。突出班组的地位和作用，创新班组建设理念；重视发挥班组长的作用，使班组管理立足制度化，着眼人本化；努力创建学习型班组，推行管理规范化、手段现代化、职工知识化、考核标准化，提高班组人员的整体素质。

班组建设口号：搞好OA运维服务、力保网络运行安全。

4、班组基础管理建设情况： a、班组长为领导任命。

b、组织建设完成，“三员一长”，各司其职。c、制度建设初见成效。

按照“重庆机场班组建设方案”要求，建立OA室“班组例会制度、班组学习制度、班组安全保障制度、设备维护巡检制度”及“班组员工信息档案”。并且，在实际工作中遵照执行，确保网络、系统、设备正常运行。

不断修改、完善SMS文件相关内容，并根据SMS完善办公网络、电子政务相关制度，梳理业务流程，健全工作台帐记录。采取有效措施，落实贯彻制度的责任。

d、以“四要素”为主线、以“可视化”为手段促进班组现场管理。

现场管理是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的“四要素”：人员、设备、操作方法和工作环境等进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，实现班组安全、优质、高效、低能耗、文明生产。OA室具体的实施办法如下：

① 运用“目视管理”方法，将相关制度、岗位职责、工作流程等上墙。

② 运用“5S管理”方法，实施物品的定点、定置摆放，保持工作场所及值班区域整洁、有序。

③ 机房及配线间线路连接规范，标识清晰。

e、践行班组安全管理

班组安全是企业安全的基础和保证，搞好班组安全工作，是提高全员安全意识的重要途径。

1、每月定期召开的安全例会。

2、平时主动学习上级部门下发的安全管理类文件。

3、对本行业内有影响的不正常事件加以学习，吸收教训。

4、对本部门的故障事件集中分析，找出问题根源及解决办法。并将相关问题及其办法放入“案例库”中备查。f、加强班组质量管理，在实践中不断改进工作方法，力求使领导和广大用户满意。

二、2010年工作思路。

2010年OA争先班组力争从以下几个方面提升班组建设的水平，充实班组建设的内容。

1、抓班组长的表率作用。表率是一面旗帜，一种象征，是看得见的标准，特别是在基层，在职工群众中间更显重要。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组工作中做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。一位出色的班组长必须明白只有“自治”才能“善治”、“会治”的道理。班组长的这种“自治”不能只体现在工作上，在思想上和生活中都应如此。

2、抓责任落实。责任就是让每一个人知道自己该干什么，干到什么程度。在班组管理工作中不将责任落实到人头，落实到个人，班组管理将是“一锅粥”，会造成职工思想涣散，战斗力差。因此，要让每位班组成员明确自己的责任，要将班组的总目标分解落实到每一个人头，包括每个环节都责任到人，措施到位，绝不能出现责任“空挡”。制定严格全面的岗位责任制以及切实可行的考核措施。

3、抓标准化建设。班组作业标准化是在对班组作业操作系统调查分析的基础上，将现行作业方法每一道操作程序和每一个动作分解开，对作业过程进行改善，通过标准化可以达到技术储备、提高效率、预防失误、教育训练的目的。良好的标准、制度，一般有可操作性、内容明确、具体量化、准确、现实等特点。保证作业人员上标准岗、干标准活，提高工作效率和安全水平。例如：“每个员工每月都必须对重要资料进行一次备份”就比“员工要经常备份资料”要好。

4、抓制度落实。要实现班组的制度体系能够落到实处，而不是束之高阁，应该从两个方面加强工作。首先，制度体系本身应该是科学、有效、可行和令人信服的，各种管理制度应该来源于实际，在实践中可行并能够发挥作用。制度体系还应该根据具体工作内容和方式的变化，及时作出调整，以保证制度和实践的统一。另一方面，每一个制度都需要人去切实执行，对违反制度，规避制度的行为，加大问责力度，坚决维护制度的严肃性和权威性。

5、抓及时解困。员工没有后顾之忧才能安心工作，在工作中才能减少事故的发生。班组对员工在工作和生活中遇到的问题和困难都应该热情帮助，如果不能处理的及时向上一级反映、帮助处理，绝不置之不理。

6、九抓大胆创新。创新是企业发展的动力。班组长要带领全班发挥最大的职能作用，要锐意进取，不断增强创新意识，大胆进行技术创新、管理创新，才能使自己所在的班组生机蓬勃，勇往直前，长久立于不败之地。在工作中，鼓励多提合理化建议，对于采纳了的创新和建议都给予奖励，在工作中形成了一个创新的热潮和氛围。

三、工作进度安排

1、第一阶段：梳理完善班组制度建设（2010年7月）。

2、第二阶段：推行班组现场管理（2010年8月）

3、第三阶段：落实制度体系和明确责任划分，检验制度科学性和日常工作短板。（2010年9月）。

篇3：班组建设调研思路

为适应和配合学院工作重心的转移, 以及国网公司“三集五大”体系改革的实施, 做好班组管理信息平台建设的支持服务工作, 笔者选择了顶岗实习和调研相结合的方式, 较全面又有重点地实地考察和了解信息技术在供电企业班组建设管理中的应用。笔者先后走访了南昌供电公司、九江供电公司、修水县供电公司的相关班组, 并在九江供电公司人力资源部和“江西省一流县级供电公司”———修水县供电公司进行专题调研, 掌握了供电企业一线班组工作状况, 以及班组建设信息管理的现状与需求。

1 班组建设实际情况与特点

2012年1月召开的国网公司二届二次职代会暨2012年工作会议, 审议通过了“三集五大”体系建设实施方案, 就深化“三集”管理, 构建“五大”体系作出了全面部署。供电公司按照集约化、扁平化、专业化的方向, 调整了部室和班组, 为企业发展提供了有力的支撑, 同时班组建设也产生了下述新情况与新特点。

一是班组数量和一线班组人数大幅增加。如九江供电公司机构调整为15个部室, 一线班组45个, 同时对13个县级供电公司进行管理。修水县供电公司2012年股权全部上划, 作为省电力公司的全资子公司, 设有7个部室, 11个班组, 13个供电所, 营业厅遍布36个乡镇。

二是班组组织结构专业化。供电企业按照“三集五大”体系调整了组织结构, 随着企业管理模式的转变, 原有综合性班组相继变成了专业性班组。

三是班组各项工作离不开信息化。ERP企业资源管理系统已全面覆盖, 95598通讯平台与客户终端对接并由省公司适时控制, SG186生产业务系统全部直达生产一线, 高效的MIS系统也已建立并上线运行, 大量的作业流程都是在信息系统中完成, 很大程度上改变了班组的生产作业习惯, 信息系统已成为班组生产作业和管理的工具。面对这些快速高效的现代管理技术, 需要每位员工熟练操作才能有效开展工作, 才能实现“三集五大”建设的预期目标。

2 班组管理面临的问题和困难

随着供电企业“三集五大”人力资源的变革, 班组管理发生了很大的变化, 班组工作在适应变革中不断创新和发展, 保证了企业组织各项任务的圆满完成, 但是, 同时班组建设也面临一些问题和困难。

一是班组人员素质与企业发展要求不适应, 这一问题在县级供电公司表现更为突出。为提升整体的人力资源素质, 省电力公司和各级供电公司经常开展员工培训、调考以及各种形式的岗位练兵, 且要求各基层班组开展每周一课现场培训。尽管如此, 还是有大量基层员工跟不上“三集五大”改革发展的需求, 特别是对现代管理技术的应用完全处于被动状态, 并已经构成了阻碍班组发展前进的瓶颈。

二是班组日常管理负担重。突出表现在:1) 重复工作多, 台账资料多;2) 工作计划不合理, 造成重复劳动, 工作量增加;3) 报表多, 且由于专业部门设计的报表, 数据通用性不强, 造成重复填报;4) 国网班组建设信息管理系统只作为班组建设达标的工具, 没有作为班组建设和管理的工具。

3 解决班组管理瓶颈的建议———建立班组基础信息平台

随着班组建设的不断推进, 现代管理技术大量被采用, 而大多现代管理技术都是以现代信息技术为支撑的。供电公司作为国有企业, 员工队伍相对稳定, 由此也带来了很多老员工特别是一线的生产服务岗位员工, 文化程度普遍不高, 长期在传统粗放管理环境中从事业务工作, 因此, 对现代技术的学习和掌握既不主动, 也不是一朝一夕能够完成的。面对突然而来的“三集五大”体系改革, 复杂的信息技术平台架构, 扁平的组织管理模式以及由此带来的全新工作环境、工作要求使得他们难以适应。那么如何帮助班组成员尽快适应高速高效的现代管理技术成为目前班组建设的重点。笔者认为可通过系统的基础工作—班组基础信息平台的建设解决这一问题。

班组是企业员工的聚集地和基层终端组织, 具有“上面千条线、下面一根针”的组织特点, 是企业一切工作的落脚点, 其工作既多又杂。现代客户的要求越来越高, 信息更新的速度也越来越快, 所以要求基层员工用传统方式来应对企业现代管理体系, 显然是不行的。笔者认为可借助现代信息技术, 创建班组的基础信息平台。有了这个平台, 可将班组的人、财、物、技术等各种数据都放在这个平台上, 不仅每个员工可重复使用, 同事、领导均可共享这些数据, 以此减少员工的重复工作量, 降低工作频次, 从而减轻工作负担, 提高工作效率, 也可实现公司无纸化办公和管理。

每个班组均可建立自己的班组数据平台, 在建立的过程中, 要考虑与国网公司大的信息平台有效对接, 既满足“三集五大“体系建设的需要, 又要满足班组员工日常工作需要, 甚至还可考虑员工训练的作用。有了这个基础信息平台, 班组员工不仅可以共享平台所有信息, 而且许多工作均可在平台上实现。比如, 每天的工作安排, 传统做法是班组成员等待班组长亲自下达工作指令, 在创建了班组基础信息平台之后, 班长只需将工作安排放在平台上, 员工在平台上查阅工作安排, 按照计划井然有序地开展工作, 无需像往常一样要等班长下达指令之后才能开始工作。

国家电网公司已于2011年出台公布了《国家电网工作班组建设管理标准》, 提出了“工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化”的班组建设目标, 并于2012年11月推广应用《国家电网公司班组建设信息化管理系统》。如果供电公司的基层班组, 能够借助于《国家电网公司班组建设信息化管理系统》逐步建立起自己的基础信息平台, 并针对国家电网公司的“五化”管理标准, 逐步理顺工作关系, 改变传统的习惯做法, 在实现“五化”过程中的各个环节, 不断学习和尝试, 基层班组员工的素质一定会有一个明显提升。

4 结束语

篇4：班组建设调研思路

关键词：企业；党员；班组；调研；对策

为加强生产班组的党员数量，更好地将党的各项方针政策传达到班组，覆盖到各个角落，切实加强党员空白班组的党建工作，充分发挥好党员的先锋模范作用和党支部的战斗堡垒作用，尽最大力量减少并逐步消灭党员空白班组，带动企业更好更快发展，近期，笔者对本单位党员空白班组情况进行了调研。

一、本单位党员及党员空白班组现状分析

截至目前，本单位现有职工（含劳务工）560人，其中党员132人，在职党员118人，协解党员4人，已退休、调走或辞职，但党员关系未转走的党员10人。目前共有生产班组22个，班长是党员的8个，党员空白班组4个，其中制造二车间1个，机加工车间1个，下料车间2个。

调查中发现，空白班组员工年龄偏大，主要集中在30-45岁，造成这种情况的原因主要有：一是本单位自1998年招收最后一批技校生以来没有招收过新工人，新员工主要是技术人员，由于厂里生产需要，年轻的技术人员工作调整较快，调查结果中30岁以下党员大部分为技术人员，也就是一线生产党员中基本上没有30岁以下的党员，由此造成了党员队伍平均年龄偏大。二是由于本单位外部项目逐年增多，技术好、素质高的优秀党员从车间生产班组抽调出来担任了项目经理或项目负责人，致使车间生产班组党员减少。三是由于近年来本单位外借到公司机关科室及公司外部项目上的党员较多，也导致了车间生产班组党员的减少。四是由于个别党员在生产班组中的作用发挥不突出，影响了小部分比较积极的人员对党和入党的认识，加之最近几年单位职工调动人员较多，尤其是调往公司以外的党员比较多，致使党员流失的较快。

二、党员在生产班组中的重要作用

党员在生产班组中的作用发挥情况与党支部的管理密切相关，相辅相成。本单位共有6个党支部，其中生产车间党支部5个，党支部在坚持正常的党建工作制度的基础上，都能够制定有效措施和考核办法，认真实施“双亮”工程，扎实开展“四强四优”、争创“五好党支部”、争当“五星党员”等活动，积极想办法调动生产班组党员的工作热情和积极性，并定期对其考核，使党员成为生产建设的排头兵，使党支部工作为生产建设服务。

在党支部的正确领导下，党员在班组中发挥的作用举足轻重。

党员是生产班组的联络员、宣传员、服务员。党员承担着宣传党的方针政策和公司党建精神的重要职责，是保证将各项方针政策、决议毫无保留地传达到每一个人、每一个角落的重要人物，在党支部和班组员工之间承担着承上启下的关键作用。同时也是班组成员的服务员。在工作中、生活中党员有义务服务于困难职工，帮助落后职工转变思想，向党组织靠拢。

党员是生产班组中的先锋队和旗帜。为了增强党员队伍的综合素质，提高党员队伍的战斗力，各党支部结合生产实际和比学赶帮超暨精细管理年活动，以争创“五好党支部”、“五星党员”、创先争优等活动为载体，从党员队伍建设抓起，逐步增强以党支部为中心的队伍建设，灵活开展独具特色的党员活动，使党员真正发挥出先锋模范作用。首先两级班子，注重自身素质的提高，从自身出发，对照先进，查找不足。坚持政治理论学习，汲取各项管理及业务知识，提高班子的综合素质。其次坚持正常的“三会一课”和党员活动日制度，通过网络系统开展了丰富多彩的党课网络教育，建立起了党员教育的长效机制。同时在传统的“选主题、做好事”活动基础上，融入争创“五星党员”活动内容，结合科学发展观的学习，赋予活动新的意义，制订了切合实际的活动办法及考核制度，充分调动了党员的积极性，尤其面对急、难、险、重等任务，都能够冲锋在前，发挥出党员的模范作用，为其他职工树立了学习的旗帜。

党员是生产班组中凝聚人心的关键枢纽。作为生产班组，党支部与班组间、班组成员之间的团队协作、集体荣誉感的培养至关重要，要不断在实际工作中提高整个团队的凝聚力，以促进车间的生产施工更好运作，党员的作用不可忽视。近年来，本单位不断创新班组管理模式，取消班组原有的专业称号，以班组长命名班组，并结合“比学赶帮超暨精细管理年”活动主题，每个班组制定自己班组近期内的目标，党支部定期对班组进行考核评比，在全车间公布考核结果。此管理方法的实施激发起了职工创先争优的积极性，促进了车间班组各项工作的开展。同时，关心职工生活、维护群众利益。自从开展“五星党员”评树活动以来，党支部根据工作实际，把争创“五星党员”与增强党性意识、维护群众利益有效结合，党员干部在工作中密切联系群众，宣传党的政策，及时化解矛盾，处处关心职工生活，增强了党组织在群众中的威信。

三、解决党员空白班组的措施办法：

经过分析，找到了空白班组的成因，故，制定以下解决措施：

在党建工作及发展党员方面：一是加强对职工党的基本知识的教育，党支部充分发挥战斗堡垒作用。二是选拔班长加大向生产一线党员的倾斜力度，从而带动其他职工向党组织靠拢，改善班组党员匮乏现象。三是发展党员工作要向党员空白班组倾斜，重点发展在党员空白班组中各方面表现突出的入党积极分子。四是尝试吸收优秀的劳务人员入党。特别是较为稳定的职工子女工，进行重点培养，给他们交任务压担子，使其尽快成长。五是根据生产班组工作实际，从年龄结构、人员素质、党员人数等方面合理地进行班组调整或合并，甚至可以考虑将车间的技术人员的党员挂靠到生产班组，以提高班组人员的入党积极性。

篇5：班组建设思路

那么如何搞好班组安全建设呢？我认为应做好以下几方面工

作：

一、首先要全面提高班组长的素质。

班组长自身素质的高低直接影响班组建设，这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法，有效的带动班组成员形成合力。平时不仅要注意业务知识的学习，而且还要带头严格执行公司的各项规章制度、流程，只有这样才能被班组员工所尊重、信任。

二、建立一整套是和班组建设和运行的规章制度。

1、建立班组例会制度。通过例会的形式讨论班组工作计划并制定实施方案和步骤。通过例会确定工作重点和及时总结工作，使班组不断进步。

2、建立班组学习培训制度。班组人员综合素质参差不齐，人员素质的高低，决定着后勤工作任务指标的完成和后勤服务的质量。学习和有针对性的培训是提高班组员工素质的有效途径，是推动苑区工作的基础工作。

3、建立班组交流制度。苑区班工作质量是通过全面服务水平提高来体现的。班组交流可以借鉴先进的管理理念、管理知识、工作方法；班组交流可以见微知著防止不良现象发生；班组交流可以取长补短，提高认识，统一思想，统一工作方向，形成团结的氛围。

4、建立班组个人档案。班组内通过考核的形式，考察记录班组成员的业务情况、文化水平、工作数量、工作质量和先进事迹、突出贡献，为评先选优创造条件。

5、建立班组考核制度。实践证明考核机制是非常有效的，是切实可行的管理手段。班组考核制度的建立将有效的促进班组人员荣誉感、责任感的加强，有效的促进班组凝聚力的加强，有效的促进班组竞争意识和竞争本领的提高。

6、建立代理班组长轮岗制度。苑区班长主要工作业务办理在现场，这就要选拔表现突出的班员代行班长职责，使班员都有了锻炼的机会。激发了班组成员的积极性、主动性，形成班组人才培养机制。

三、贯彻以人为本的安全方针，创建班组安全文化。

人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全。坚定不移地树立“以人为本，安全第一”的思想，是建立安全长效机制的前提和基础，也是尊重员工基本生存权的具体体现。因而在企业安全文化建设中，要始终坚持以人为本的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨。同时作为班组的安全第一责任人，应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感。并通过建立健全班组安全生产责任制，明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作同班组成员连结、协调起来，形成一个严密高效的安全管理责任系统。

四、在开展班组建设活动中苑区班努力做好四个结合。

一是与提升班组基础管理及班组建设相结合。二是与班组安全工作相结合。三是与提高班组整体素质和服务水平、服务质量相结合。四是与班组精神文明建设相结合。

通过班组建设班组成员清醒认识到 “做好后勤服务是苑区班的生命力，失去服务就失去了工作岗位。”并以此来要求和约束自己，苑区班定位为服务型班组，这就要求我们强化服务意识，提高服务水平，文明用语、礼貌待人、热情服务。

马 玉 梅

篇6：创新思路强化班组建设

创新安全管理理念、树立“以人为本，安全发展”的理

念。建立健全管理标准、作业标准、技术标准、质量标准等标准体系，实现了岗位作业规范化；同时，不断创新安全教育模式，实行“三违”员工带家属过五关，安全互保联保、安全风险抵押金、预发安全奖等安全制度和措施，使安全管理实行了从制度管理向自主管理、从事后管理向事前预防的转变，广大员工上标准岗、干标准活逐步成为自觉行动，推

向班组管理。班组是生产活动中的基本单位，是活动中最重要最活跃的因素之一。班组管理的强与弱，不仅关系到全班租乃至全矿生产任务的完成与否，更是关系到全矿人员的安危，因此，加强煤矿井下班组管理，是搞好全矿安全生产的基础。

班组长是“兵头将尾”，班组长个人素质如何是一个班组

有无向心力、凝聚力、战斗力的关键。一般情况下，班组长和工人同下井、同劳动、同升井、同生活、全程相伴，安危与共。建章立制，理顺班组工作制度；“没有规矩，不成方圆”。良好的班组管理离不开健全的班组安全管理制度。班组要严格的管理制度，以制度来细化安全生产工作。并保证认真执行，落实到位，是班组管理的一项重要工作。同时，要严格落实兑现班组长待遇制度，增强班组长抓好安全的积

极性和责任感。将安全一票否决制和量化考核指标同劳动报酬、奖金等挂钩，确保班子建设有力有效。

目前，班组文化建设多数停留在口头上，悬挂在墙上，重形式轻内容，重表现轻内涵。所以，加强和改进班组文化建设显得尤为重要。一是在提升企业核心竞争力的高度上提高对班组文化建设的认识，克服思想上的误区；二是注重班组文化的内涵，推进班组文化建设向精神文化、行为文化和制度文化的转变，体现班组特色；三是规范员工行为，使长期的规范性操作养成习惯，为安全生产打下坚实的基础。班组安全建设是一项长期的工作任务，需要在实际工作中不断的总结和完善，促进班子建设与时俱进，提高班组管理的层次和水平，为矿井安全生产服务。

篇7：班组建设思路(安健环)

安全生产，是电力工作永恒的主题。安全的保证，离不开精湛的专业技术水平作支撑，但更需要强烈的安全意识。所以班组安全管理工作，主要分为两方面：一是加强全员安全意识教育，二是加强安全技能培训。主要内容如下：

1、每月由安全员协助班长组织召开安全会两次，全员学习安全知识，提高安全技能，学习安全文件，在每月最后一次安全会中，结合现场工作，组织对本月班组签发的工作票进行学习讨论，不断完善安全措施和危险点分析。杨剑

2、安全员不定期对现场检修工作进行巡察，对班组发生的违章作业等行为及时进行通报。杨剑

3、安全员及时对班组和公司内发生的不安全事件组织全班进行学习和讨论。杨剑

4、每半年进行一次安规闭卷考试，强化安全意识。杨剑

5、安全员每周定期更新看板中安全标语，时刻敲响安全警钟。杨剑

6、每周进行一次安健环活动，学习上级公司、厂部有关安全管理制度、事故通报和有关安全文件，事故经验回顾班组，发生的不安全现象分析，异常未遂分析，安全规程学习。李斌

7、定时查找近期安全薄弱环节及设备隐患并提出改进措施。李斌

8、安全制度的落实及安健环目标分解落实，全权负责班组建设安健环板块。王志超

篇8：班组建设调研思路

1 基本状况

北京铁路局天津房产维修段王串场物业车间现有干部职工122人,共设7个班组,承担着河北区、河东区、河西区、和平区、南开区和东丽区等铁路企业产房屋及附属设备的维修任务。

2 主要做法

1)建立安全管理体系。

a.车间包保干部履行对班组安全包保,并进行督导检查的职责。对车间领导干部包保目标进行细化,各项工作围绕“班组的自控能力、班组自身业务和管理能力、班组职工队伍及安全管理的受控状态”三方面开展工作。b.强化车间对班组的控制。车间管理人员每月对班组的热点问题、难点问题进行调研,对针对性强的问题列出督办任务表,明确完成时限、责任部门和具体要求,定期督促,杜绝干部到岗不到位,到位不尽责的现象,增强抓工作、抓落实的内在动力。c.提高班组的自控能力。优化班组人员结构,班组每月根据每名职工的业务技能、年龄结构、工作责任心等进行排序,确定不放心人员进行帮促,对末尾人员由车间纳入集中培训,基本实现了班组各岗位人员的动态优化配置,使班组的人力资源达到最佳配置的状态,增强了班组长抓自控、职工努力实现自控的良性局面。

2)增强“他控”的力度。

a.实行车间、班组“二级”量化指标,强化对作业人员的“他控”能力。车间在“二级”量化指标的制度上进行了细化,班组月初制定量化指标计划,对每一个人量化指标情况进行明确,由车间对量化指标情况按照时间段进行抽查。b.车间每月确定一个工种,对该工种每个人实施量化指标不少于一遍的抽查。c.在时间安排上,“二级”监控人员在量化指标检查时间上互相交错,做到不重叠,对职工面对面“零距离”的量化指标,对出现的问题向职工讲解清楚,并填写“量化指标检查写实表”,由作业人员签字认可,使作业人员清楚明白作业中存在的缺陷和不足,使“他控”真正起到了指导和改进的作用。

3)增进“互控”主动性。

a.细化互控措施。车间针对各工种制定“安全关键点”控制办法,按照班组的各工种的作业流程,对作业程序中的关键环节作业人的“自控”内容、互控人的“互控”“他控”内容进行明确,同时明确了互控对象,使班组在作业过程中对关键控制事项清楚明了,有章可依,使职工明白“控制什么,怎么控制”。b.实行连带考核。对违反关键点的作业环节,根据问题的轻重对责任人、连责人进行考核;责任人被考核,连责人就必须负失控责任,实现了一人作业相互监控,出现漏洞互控补救,在班组形成全员合力。c.实行一体考核。对月度达到“自控型”班组的,给予奖励,未实现“自控型”班组,在取消奖励的基础上,依据标准核定是否达到“差”点班组,被列为“差”点班组,由车间组成帮促组进驻班组进行帮促整改,实行一体考核。

4)提高“自控”意识。

a.落实日班工作分析制度,对存在的问题一律在交班时进行总结,认真分析发生问题的原因、责任者、连责人应接受的教训,以及整改措施及对策,防止问题的反复发生。对违反关键点的问题,立即上报车间,由车间进行统计,并由车间包保干部在月度班组安全分析会上做重点点评。b.抓好“学分制”的落实,由车间每季度组织一次,一次“学分”影响一个季度的奖金分配。c.围绕强化职工业务素质教育,车间兼职教员,重点抓好职工日常业务学习、班前规章提问、“学、比、练”活动的落实,与职工业务学习成绩同奖同罚,激发职工学练技术的能动意识。

3 存在问题

1)班组管理难度大。

主要是班组制度不健全,安全管理工作有差距,职工整体素质不高,班组管理人员的管理水平不高,用工制度不科学等等。

2)部分职工素质低。

基本理论水平低,车间月度业务抽考多人不及格,甚至再次补考仍有人不及格。现场实作技能差。

3)班组整体合力差。

班组长作用发挥不好,有的班组长业务素质出众,但管理能力不强;有的班组长敢抓敢管,但工作方法不对头;有的班组长肯于吃苦,敏锐意识不强,抓不住重点。

4)日常考核走过场。

个别班组上报的季度考评结果存在“轮流坐庄”现象,个别班组上报人数多的班组为先进班组,而奖金分配平均主义、搞“大锅饭”。

分析上面存在的问题,归纳起来,主要是班组制度不健全,安全管理工作有差距,职工整体素质不高,班组管理人员的管理水平不高,用工制度不科学等等。正因为这些因素的存在,导致班组战斗力进步不大,劳动效率不高。

4 措施与建议

1)抓住骨干,积极开展能力素质培训。

各项工作的落实,很大程度要看车间主任、工长、党小组长等组织实施的标准、质量如何,所以我们通过各种形式,加强对他们的能力素质培训。

2)抓实职工安全教育,提升职工安全意识。

在抓好安全教育工作中,我们注重三个环节:a.在车间、班组的安全教育,特别是组织学习事故通报,吸取教训工作中,一定要结合本车间、班组、岗位的实际事例和相关环节,进行举一反三的教育,不能把别人事故当“故事”听。b.在安全形势任务教育中,工班长每天利用预想会、点名会进行经常性教育的形式和效果,以此来不断加深职工对安全理念、安全共识理解和安全压力的感受。c.在安全教育中,开展班组讨论是提高职工安全意识,认清安全关键环节,积累安全经验的良好途径,因此积极组织开展好这项活动。

3)提高管理人员重视程度,把自控型建设放在重中之重来抓。

班组建设涉及方方面面,因此,抓班组建设,必须要解决好加强领导和正确指导的问题,要明确抓班组建设的职责,层层负起责任,要配齐配强有班组管理经历和经验,有一定管理知识和素养的班组建设管理人员,要按照简明、适用的原则,建立健全班组达标、考核、管理制度。

4)发挥党员模范先锋作用,把安全屏障建设融入其中。

对于安全危险源、安全关键点,我们根据季节的变换、新的安全或作业标准实施、阶段性临时工作任务、施工作业现场等具体情况,来及时分析调整,使之纳入党员及党员安全责任区的控制之中。

经过多年,班组安全生产管理和对班组建设的认识,我们建议:班组要通过开展“四强四优”活动,认真、扎实,全面落实班组建设任务,并把它作为一个长效机制,常抓不懈。1)努力提高班组长待遇,根据班组设置现状和所承担的任务,明确班组长配备标准、津贴和相关待遇。注重做好后备班组长的培养和选拔工作。2)积极探索并建立岗位等级制管理方式,推行“首席职工”制度,把岗位技术、业务素质作为基本要素纳入考核,激励职工岗位成才。3)积极开发研制班组管理统计信息系统,建立班组长、班组信息源点数据库,提高班组管理科学化、信息化水平。

总之,自控型班组建设是一项系统工程,需要我们树立“长期作战,一抓到底”的思想,决不能搞短期行为,需要在实践中不断总结、不断完善、不断规范,最终实现提高班组自控能力、确保安全生产的目标。

摘要：结合实际归纳了自控型班组建设的主要做法,指出了目前该车间班组建设存在的问题,并提出相应的改进措施和建议,从而实现提高班组自控能力、确保安全生产的目标。

关键词：车间,安全管理,班组建设

参考文献

篇9：班组建设现状调研内容

改革后，公司高管和中层干部想干事的人大有人在，但是目前公司决策的落实效率不尽如人意，突出表现出执行力的薄弱。

提高执行力、加强基础管理，重点在班组建设，提高执行力关键在于加强班组建设。

目前一线员工对各类检查持抵触情绪，进而引起干群关系紧张。干部说员工难于管理，员工说干部不理解员工，找毛病。如何改变这种相互指责？关键在提高班组的自主管理能力。

班组是公司各项工作的最小战斗单位。如果每个班组都是有战斗力和执行力的则公司就是有战斗力的；每个班组都是有创造性的，则公司就是有创造性的；每个班组都是安全、和谐的，则公司就是安全、和谐的。只有率先打造一批有战斗力、执行力、创造力的安全和谐班组，则每个二级单位乃至公司就一定能打赢扭亏为盈攻坚战。

从某种意义上讲，选拔一名车间管理人员易，挑选一名称职的班组长难。如何挑选兵头将尾，关乎班组建设成败。

每个班组只设一本实实在在的台账。抓班组建设不能搞一堆台帐和记录，让员工忙于文字、忙于应付、实功虚做。班组建设关键不在于记了多少，而在于干了多少。不能增加员工的额外负担。

班组建设首先要看班前会的质量。从劳动纪律到班前饮酒的检查、劳保用品的穿戴、作业任务的布置、联保互保的教育，等等。班前会是否是全体成员面对面的详情交接？是流于形式还是真实有效?工作内容、注意事项是否交接清晰？班组的大事小情是否公开透明？绩效考核反馈是否人人尽知？

车间对班组建设的重视程度如何决定了班组管理的成败。车间主任、书记、管理人员是否每天参加班组会？参加班组会是走

过场、流于形式还是真正沉下身子、放下架子、与一线员工贴心交流？

当干部首先要当好教练员和辅导员，干部要下管一级抓落实，这不是越位瞎指挥，而是发现问题、解决难题的好方式。分厂对班组管理是否到位？车间对班组建设是否重视？一线的声音能否真实传递？这些都要靠机关管理人员走到班组中去，听实情、谋实策。

篇10：班组建设的精益化管理思路

班组管理是企业发展的基础，是企业工作的细胞，班组活力是企业运行的动力，班组创新是企业进步的灵魂。班组建设抓好了，企业才能实现又好又快发展。企业要实现精益化管理，首先要从基础入手，在班组建设中导入精益化管理是推进企业精益化管理的最佳途径之

一。理念导入

管理精益化，首先要在理念上树立精益化思想。为了在班组成员中树立精益的思想，我们将精益化管理的理念融合在班组管理的具体特点中，形成“小、精、细”，“事、控、严”的理念导入通道。一是把小问题做精、做细、做到位在理念导入中，不要求一定做大事、解决大问题，而是选择了科学应用PDCA 的方法，以小问题为切入点，事前有计划、事中有实施、事后有检查、总结有提高，通过分步实施、逐渐提高，树立做事的程序，保证程序精细。

二是以事为中心，控制流程、严格评估每人每天做的每一件事，都必须有可控的流程，结果有严格的评估办法，实现人人都管事，事事有人管，管事有效果。形成方法科学、工作规范、必有效果的管理体系。

目标选择

精益化管理是一种理念，更是一种文化。它需要全体班组成员整体协作、共同努力、凝心聚力、理念一致，方可实现目标。在班组精益化管理的目标选择上，将凝聚班组成员合力，科学衔接各项工作环节，全面提升执行力作为班组精益化管理的主要任务。

一是提高班组成员的凝聚力

班组建设精益化管理的重点是通过精细的管理形成一定的效益，减少班组内耗，提高凝聚力，是实现这一目标的关键。在具体工作中，充分利用 QC小组活动平台，将组员之间的计划分工和共同协作结合起来，将自找问题与集体研究结合起来，将自主分析与共同解决问题结合起来，改进工作及周围环境，从中获得成功的乐趣，体会到自身的价值和工作的意义，体验到生活的充实与满足，实践证明：当员工有了这样的感受时，凝聚力自然得到提高，团队精神也得到加强。

二是提升班组的执行力

执行力的衰减是造成管理粗放的一个重要环节。班组精益化管理的重点之一，就是加强对执行力的管理，发力点在抓落实。倡导以课题为对象组织相关部门的有关人员参加班组管理，组成横向、纵向交错的矩阵管理式工作小组，促进思路和灵感的发挥，使信息和技术成果来源更加广泛，能更有效地发挥员工的潜能。通过对工作的细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化等方法，将它们进行有效的组合应用，促进执行工作到位。

精益化管理的实践

班组员工的综合素质和工作氛围决定了精益化管理不能高深莫测，必须与工作实际相结合才可能取得良好的效果。使员工在精益实践中体会到实用、简单、可操作，是实现精益化管理的重要原则。

注重实效性

导入精益化管理是班组建设中的一次革命，在变革中首先要考虑的是它必须注重实际、实效。在具体问题具体分析，因地制宜、因班制宜思想的指导下，逐渐建立了具有班组特色的管理模式。在检修班组，经过导入与实践的结合，将日常工作程序化，形成了“九定点查法”和“五到位工作法”，提高了班组工作的精准度。“九定点查法”是指：定点管理、定项检查、定人负责、定时完成、定法操作、定式记录、定准分析、定案处理、定效评价；“五到位工作法”是指：工作专心思想到位、现场观察眼睛到位、准确操作双手到位、诊断异常耳朵到位、精益班组理念到位。

遵循简单性

班组精益化管理应以简便易行为主，不能搞得太复杂、繁琐。实践中我们遵循突出重点，兼顾一般；通过抓主要矛盾和关键环节，使能简化的尽量简化。在营销班组，将繁琐的服务规章融入工作并简单化、感情化、学习化，以亲情服务融入感恩式工作、把真诚服务嵌入快乐式学习、用五五工作法（耐心问询、求得主动，悉心关怀、求得信任，留心观察、求得理解，爱心奉献、求得满意，用心丈量、求得平衡）保持微笑服务，通过自身的感情投入，使繁杂的工作变得容易接受并量化，逐渐形成亲情式服务的品牌。把握可操作性在班组推行精益化管理，首要条件是可操作，有具体的操作方法，在本企业能行得通，推得动。在实施班组精益化管理的过程中，充分估计可能出现的困难和问题，并针对这些关键细节，预先拟定应对方法，避免制度一大堆、就是执行不下去的教训。在实际运行中，我们遵循了“牵引—自主—自愿”的工作思路，通过可行的目标牵引，引发班组成员自主精益管理的愿望，由自主精益管理的成果激发自愿精益管理的能力。针对电力运行班组规程多、要求多、约束多的特点，通过持续开展精益化管理金点子征集活动，激发全员参与管理的意识，在运行人员有限的工作范围内实践更强的精益化管理，突出了运行班组的可操作性。将、月度目标方针看板化，提高员工的目标意识，将目标落实到工作；将管理任务可视化，进一步明确操作的要领，提高操作的效率；将日常工作流程化，严格规范工作行为，奠定精益的基础；将工器用具定制化，便于工作查找，节约工作时间；将员工培训及时化，进一步明确能力上的不足，实现精准定位提高；与此同时，积极开展“五小”竞赛活动，即“定出小规矩，开辟小园地，搞好小核算，解决小问题，征集小点子”，将精益的理念融入到工作，丰富了班组创建的内涵。通过牵引导入，班组管理实现了“全方位可视化管理法”，以《现场巡视检查导航图》 和 《保护动作检查导航卡》为基础，形成图文并茂的班组管理流程导航卡，在直接比对、分析判断和操作控制中,降低了管理过程的延时行为，提高了隐患排查效率和故障判断的准确率，逐步实现由经验管理向科学管理过渡。

导入精益化管理的几点思考

通过班组精益化管理的实践，对如何推进班组管理有了更深入的认识，在进一步实现精益化方面提出以下思考。小起步、大推动——班组精益化管理不能急于求成，必须从小问题入手，通过营造大的精益环境氛围，逐步把流程优化融合到现场管理，应用“现地、现实、现物”，集中基层员工智慧进行流程优化，推动工序的归并、整合、改善、提高，尽可能采取并行作

业取代串行作业，减少时间的浪费和资源的等待。

理过程、勤评估——已经确立的工作流程，应当有再行疏理的接口，有量化评估的环节。对流程运行的每一个节点上采用融入 5W1H 分析法进行规范, 明确该节点必须完成的时间（When 何时），实施的地点（Where何地），采取的对策（What 何事），实施的措施（HOW如 何进行），达到的目标（Why 为什么）以及由谁负责（Who 何人）。其目的就是有效约束流程运行的时间，尽可能提高其速度，为实现效益提供保证。

重实践、有特色——精益化管理的根本任务是理论联系实际、注重实践的可行性，培育适合

本企业特色的管理模式。在精益流程方案的制定过程中，不能一概而论，可以是时间优先，也可是数量优先，最终以效率和安全优先为主。在此过程中，多方案优选更加重要，可以引入 PDPC法，通过过程决策，加强风险管理，尽早预测可能要发生的各种问题，建立预案管理机制，制订出解决的措施方案，并随着事态的发展来调整方案，最终保证实现理想目的。