班组建设纪实

班组建设纪实（精选6篇）

篇1：班组建设纪实

提起“精气神” 打造“明星班”

——公司班组长赴吉林石化学习考察班组建设纪实

一个人要有精气神，一个班组也需要。

做好班组建设，搞好班组管理，方法、措施、策略极为重要。为了推进双百XX建设，班组建设成为一个关键点，连接过去，通往成功的未来。

吉林石化在企业文化建设，班

组管理底蕴深厚，从上世纪80年代开始，曾多次掀起“全国学吉化”的高潮。今年7月召开的全国石油和化工政研会，吉化再次成为焦点，全国众多企事业单位再次涌向吉化。在公司领导的高度关注和亲自指导之下，10月13日，来自XX分公司、XX实业、XX分公司的9位班组长奔赴吉林石化，到这位被誉为“共和国化工长子”班组建设的“真经”。班长们说，此行很受启发，很有收获，增强了做好班组建设的信心。

精：学“四种精神”精髓

精：精神，精髓。吉林石化有四种精神： “麻袋毛”、“矛盾乐”、“背山”、“登天”。无一不是建设者多年沉淀下来的精神财富。在这各个“班组管理的圣地”，班组长们了解和领悟到做好班组建设的精要和精髓。他们说，精神力量是无穷的，我们将继承，发扬、衍生出属于美丰自己的精神力量。

吉林石化“麻袋毛”、“矛盾乐”、“背山”、“登天”“四种精神”，是在吉化几十年发展建设中积累的宝贵精神财富，是文明单位创建之魂。

在吉林石化矿区服务事业部物业公司“小发明、小制作展厅”，一个个改进的垫片、扫帚、捆扎器、换胎器。

“‘一变四’的故事，就是一把大条帚变成各式的小扫把，这是‘麻袋毛’精神传承人饶红发明的‘饶式耙子’”。

一个发明，一份责任，轻如鸿毛，重如泰山。展厅里，每一个器具都不起眼，每一项发明都不能称作惊天动地，但他们凝结着普通吉化人爱厂如家的拳拳之心。

这是吉化精神的一个缩影。

于德泉、李云山、王芝牛、桂纯是吉林石化 “麻袋毛”、“矛盾乐”、“背山”、“登天”四种精神的奠基者。

如今，一批批继承人接过接力棒，饶红只是其中一个。高彦峰，这位“设备解码人”是“矛盾乐”传承人。他技压群雄，夺得央视《状元360》全国钳工技能大赛冠军，带来了学技术、攻难关的“状元效应”；丛强，技术出众，敢当重任，获得中石油十大杰出青年，十大金牌工人称号，更受到温家宝总理的接见，“丛强班”成为全国响当当的班组。

正是一代代吉林石化的勇往直前，成就了吉化一次又一次辉煌，推进取得更大成就。

其实，吉化的“四种精神”在远在3000公里外的XXXX找到了传人。

这里有敢于担当，勇于拼搏的“背山”精神。因发现并排除安全隐患，进入《功绩簿》的XX实业一分厂班长XX说，化工企业的安全、环保、成本等均在班组的具体实施中得以实现，目前，自己深切地感到，所承受压力越来越大。但他说，“想尽千方百计，绝不出任何岔子，确保安全生产。”

刚获得“全国工人先锋号”的XX班长说，班组面临生产任务重、园区建设抽调、人员紧张，但他说会带领班组成员知难而进，发挥“先锋号”的榜样作用，再立功勋。这何尝不是一种“矛盾乐”精神在美丰的再现。

XXXX也毫不缺乏“麻袋毛”精神。依靠科学管理，公司一方面大力推行成本倒推，一方面大力实施节能降耗。大到科技创新，优化系统；小到小改小革，修旧利废。XX实业二分厂化工二班XX说，近些年来，公司通过细化考核、奖励措施，激励化工班人员精心操作，优化操作；检修班人员回收利用、“变废为宝”，为公司节约了生产费用，员工也得到了实惠，可谓皆大欢喜。

开拓创新的“登天”精神在哪里？化肥分公司承担着新产品车用尿素的生产任务，产品工艺、指标更加“苛刻”，尿一车间化工二班XXX说，班组管理面临实际的问题是新工多，培训任务重，生产时间紧，指标控制严。以前从未涉猎车用尿素，要想在短短三个月内完成5万吨的出口任务，就必须有吉化人开拓创新、勇于进取的“登天”精神。

他山之石，可以攻玉。早在此前公司举办的“师带徒”座谈会上，要求赴吉化学习班组建设的班组长们，要深入挖掘吉化班组建设的“富矿”，与XX实际结合起来，发挥好“后发优势”，从而筑牢双百事业的根基。

四种精神是一种营养。XX的肌体需要营养。学习它，将“关照”XX双百事业。

同时，一个课题也摆在XX人的面前：如何提炼XX自己的“精神”，并让这精神的力量永放光芒。

气：观班组管理气势

气：气派，气势。吉化在数十年的班组管理中，积累了大量的优秀管理经验，通过广播、电视、网站、报刊、杂志等媒介进行大力宣传、展示、推广，给人一种“面貌一新，铺天盖地、气势轩昂”之感。美丰班组建设可以借鉴推行，使其成为“弘扬美丰气派”的一个推手。

进入走进吉化公司化肥厂丁辛醇车间所在地，走进全国工人先锋号“丛强班”展厅，两个鲜红的“脊梁”大字映入眼帘。展厅四周，是“走进丛强班”的宣传栏，分作“沃土”、“成长

”、“耕耘”、“收获”等四个部分。丁辛醇车间支部书记XXX逐一进行讲述。

通过会议、网络，让“丛强”这个名字走进了众人的工作和生活。尽管对丛强的事迹早已耳熟能详，但今天能通过鲜活生动的图片和宋书记质朴的话语，令大家的心情很是激动：“从没有见过这样一个班组，可以把班组管理做得如此出色，能够把一个班组的宣传达到如此高度！”，虽然同是“全国工人先锋号”，XXX、XXX说“震撼”二字可以代表他们的真实心声。

而XXX、XXX还有一重身份，他们与丛强一样，公司以自己的名字命名班组名称。今年9月举办的“第三届文化节”开幕式上，公司对全国工人先锋号获得者以班长姓名进行命名，董事长、党委书记XXX亲自题写“XXX班”、“XXX班”，并将该牌匾在文化节上进行颁授。

班组是企业的细胞，是企业全部生产经营获得落脚点，是企业改革发展的基石。这次，两人也是带着任务来的，那就是学习优秀的班组建设经验，汲取营养因子，继续提高班组管理水平。考察过程中，吉化公司班组管理的亮点众多：“上班创五型、下班创五好”。“班组管理‘三公开’”“核心建设‘三抓’”“打造‘家’文化”。

考察过程中，班组长始终热情饱满，他们知道，公司是首次专门组织班组长进行对外交流，机会难得，一定要珍惜好这次机会。

“丛强是吉化公司推出的标杆，他现在是车间副主任了。XXX成为‘丛强班’新的领军人物”，最后，宋书记向大家透露丛强班的最新动态。

XXX、XXX等看到了希望，同时也从丛强及“丛强班”的身上认识到自身努力的方向，坚定了学习的决心。

神：赏班组文化“神韵”

神：神采，神韵。吉化底蕴深厚，班组文化尤其如此。面对名目繁多、而又清新备至的质量文化、安全文化、学习文化、“家”文化，班组长们感叹：班组文化能做到这样的高度、深度、广度，真是不虚此行啊。

企业文化是员工在生产经营中共同的理想信念、价值观念和行为准则，是最持久、最顽强、最具激励作用的企业竞争力。吉化坚持文化引领，把握创建之魂，努力发挥 “四种精神”的引领作用、新时期典型群体的示范带动作用、企业精神教育基地的教育传承作用，企业文化可谓特色鲜明，独树一帜。

在这里，不仅只有“上班创五型、下班创五好”，“家文化”在吉化班组建设和管理中占有重要地位，“家”的触角已经渗透到了班组管理的方方面面。

“为别人供电，也不忘为自己充电”。66千伏降压站，“四个30年不走样”成为一根高高矗立的标杆。

“安全带上岗，亲情带回家”。化肥厂丁辛醇车间，职工换衣间安全警句高悬，安全防护器材整齐摆放，让人增加了生命的敬畏，对安全的珍藏，对家的依恋。

电源开关贴着 “安全在心中”“爱水、惜水。节水”等安全、节能警句，墙面悬挂着班组成员创作的绘画、刺绣作品，宣传栏中张贴着 “美丽舞娘”“美丽厨娘”的“剧照”，电石厂，“家”的故事在延续。

“亲情档案”、“全家福”、“情绪管理卡”贴心暖心，总降所，家人的爱又岂知只在一张张照片和一个个文字间，更植根在了“家庭成员”的心里。

“把站当家来经营，把用户当亲人来对待”不是一句口号。供热站的宣传栏上，《淘‘金’》《送匾》《挂历》里再现着“我们的故事”。而“家里的春晚”，则一股浓浓的“家味”扑面而来。“我们的菜地”种满了红心萝卜、白菜、茄子、草莓，每年产出菜品总重2000多公斤，真是“吃在口里，甜在心里”。

独具吉化“神韵”的班组文化还不止于此，最感人的一幕发生在电石厂分析车间。只听得一声声欢笑传来，一场为即将退休的分析女工XXX举办生日“Party”。头戴着“寿星帽”，看着满桌的菜品，以及姐妹们、远道而来的美丰人真诚的祝福，XXX和丈夫双手合十，连道感谢。分析车间提出的“激情工作，阳光生活”不是一句口号，它是如此真切地出现在眼前。

学其“形”易，学其“神”难。班组长们在思考如何与本班相结合，让自己的班组活跃起来，班组充满生机与活力。

幸：获班组建设“真经”

幸：幸运，庆幸。参加考察的班组长都说自己很幸运：XX的班组长不下百人，自己能有机会到吉化学习，是公司给予自己的一份福利。就像是一次“心灵之旅”，不但欣赏到了美丽的北国秋色，更重要的是取得了班组建设的“真经”，为搞好班组建设开阔了眼界的同时，更增加了能量。

“这次大有收获，可以说是满载而归”。

这是“徐氏班规”创建者XXX的心里话。

整个学习考察期间，XXX都显得特别活跃，仔细看，主动问，就算是面对讲解员，也会连连抛出问题，大有“打破沙锅问到底”之势。

整个考察过程中，班组们仔细听、认真记，生怕漏掉了每一个的细节。考察结束后，大家开始盘算班组建设的思路。XXX说，打造班组“家文化”，提升凝聚力是自己迫切要想做的，还打算向上级领导建议，一定要做到奖惩的对称、逗硬，从而坚定普通职工对公司的信心，从而减少内耗，形成合力，提高执行力。

看来，经过参观、学习、交流，班组长们有了收获，也有了信心，班组长的“精气神”提振起来了，班组建设的推进更有戏了。

编后：搞好班组建设，重点是培养班组的精气神。

精是核，气是形，神是旨。要营造美丰班组特色文化，可以突出“家文化”建设，营造家的温馨，让员工在班组有家的感觉；突出“活力文化”建设，使班组充满生机活力；突出“金牌文化”建设，事事争一流，展示良好的精神风貌，培育健康向上的气质，凝聚人心，为双百美丰增添强劲引擎。

篇2：班组建设纪实

聚焦一个目标：

夯实组织基础，实现中国移动北京公司企业管理水平的全面提升。

巩固三大支柱：

推进班组管理制度落地、提升班组长队伍综合素质、深化班组活力文化建设。制度为先：深度运作班组管理制度，使之体系化、精细化、常态化。

员工为本：完善班组长人才管理体系，全面提升班组长综合任岗力。

文化为魂：深化阳光创新主题文化，渗透移动企业文化，持续提升员工幸福感与凝聚力。

搭建四大平台：

上下层级沟通平台、基层人才培育平台、管理作风改进平台、企业文化认同平台。

打造5+1型阳光班组：

技能型班组、效益型班组、管理型班组、创新型班组、和谐型班组、安全型班组。

班组是公司中最小的组织，是公司的神经末梢，是关系到管理落实、执行能力、文化落地的“最后100米”，更是企业和客户沟通的最重要的一座桥梁。一言以蔽之，班组工作的好坏在某种程度上直接关系着企业经营的成败。

近年来，中国移动北京公司在发展过程中不断面临外部和内部双重挑战。从行业格局和市场变化来看，电信行业形成了以转型为特征的主要态势，对移动公司提出了新的能力要求，这些要求均需要在基层班组管理上一一落实。从公司自身发展特点来看，其组织架构具有直辖市高度扁平化的特点，业务快速发展，人员迅速膨胀，劳务派遣制员工占比不断提高，激发他们的活力是公司面临的新课题。

正是基于这样的认识和现实情况，中国移动北京公司根据公司班组建设项目的整体规划，提出班组建设“一三四五举措体系”，同时，为指导各单位全面推进阳光班组建设，又制定了“激情创新阳光班组”建设行动计划，如今，行动落地，也为北京公司班组的建设与发展带来了一股新鲜的气息。

制度为先 实现班组建设组织保障

班组的建设与管理是一个系统工程，北京公司在班组建设工作的组织落实上，提出了“统筹规划、项目推进、上下联动、横向协同”的组织思路，整合资源，发挥各自所长，为推进班组建设，构建坚实的组织基础。

北京公司采取“一把手亲抓、上下联动”的组织形式，建立了由“领导小组”、“核心研究组”、“项目组”、“工作组”、“各单位联系人”构成的完整组织系统，上下联动的组织设置，由工会具体牵头组织，11个部门围绕班组建设目标开展积极思考，同时联动工作、齐抓共管，有效整合各部门的资源，有规划、按步骤地推进班组建设的项目实施，使得班组的各个方面都得到关注，确保管理资源的覆盖，有效推进基层班组的管理提升。

员工为本 建立人才储备机制

在班组中，班组长承担着兵头将尾的作用，北京公司一直将班组长作为末端管理者，通过管理培训、业绩考核、能力提升等手段，全面提升能力。北京公司客户服务中心进行知识库技能大赛。

开展班组长培训，提升班组长能力。组织班组管理精要和班组六大制度系统化的电子课件开发，设计优秀班组长人物形象，推广班组管理最佳实践经验。对于新任班组长，制定了《团队建设》和《从专业到管理》的讲师教研组活动以及培训实施计划，并全部实施完毕。提交创新提案班组：结合公司实际创新案例以实用性和可操作性为原则进行创新培训的内容设计。

落实各项人力资源政策，完善人力资源保障。明晰班组长职位，在组织框架中明确班组设置，在职位体系中明确班组长职位设置，责权利对等。明确职位晋升通道，审核与认定班组长任职资格、核发岗位津贴、公司设立后备人才储备库、选拔优秀管理人才。职位、薪酬、绩效三位一体化，将不同用工形式员工的职位、薪酬、绩效一体化管理，实现对各类员工的融合，降低管理成本，提高员工归属感。签订集体合同，针对各类员工，公司统一签订集体用工合同，对员工体检、教育等福利提供了有力的保障。

建立人才储备机制，挖掘班组内部的管理人才，及时为班组输送新鲜血液。将班组长作为储备人才，纳入干部考察视线中，挖掘内部的管理人才。

文化为魂 提升班组活力与凝聚力

北京公司在班组建设工作开展伊始，就以实际行动表明了对文化促进工程的高度重视，完善班组文化要素、实施文化关怀活动、开展传播拓展工程，让每个员工对于企业充满一种“家”的感觉。

北京公司集团客户部举行“五四青年节”青春畅想会。

北京公司数据业务部组织班组郊游活动增强员工凝聚力。

实施文化关怀活动，提高员工归属感和满意度。在政策上，通过签订集体合同，落实职位、薪酬、绩效一体化管理思路等措施对劳务派遣制员工提供政策关怀；在心理上，实施员工帮助计划，探索员工心理管理，打造“心理契约管理、心智模式培养和心理健康提升”三位一体的文化管理新模式；在生活上，开展兴趣小组活动，并与职工小家建设相结合，有效提升员工活力。另外，还通过“10600减压行动”，每天由班组长自行安排10分钟时间，用于让班组成员进行自我放松和自我压力缓解。借助此项措施，直接为员工在一线工作中开辟出一项自我心理修复的促进手段。

截至目前，北京公司班组建设已经取得系列成果。5个班组获得全国总工会命名的“工人先锋号”；1个班组获得全国“五一劳动奖状”；2个班组被国防邮电工会命名为“工人先锋号”；2个班组被北京市总工会命名为“首都工人先锋号”；5个班组荣获“奥运立功首都劳动奖状”；8个班组荣获“奥运立功首都工人先锋号”；1个班组荣获国资委范围内全国红旗标杆班组称号；2009年北京公司获得北京市管理创新成果一等奖。

班组建设之路还很漫长，需要长期不懈的努力，才能始终让班组充满活力，充满动力。在采访中，北京公司相关负责人告诉记者，公司已经就班组建设做了长期规划，现在仅仅只是一个开始，班组建设将成为公司日常工作的重要抓手。

班组里的快乐创新生活

北京公司中心区分公司保龄球比赛。篇二：班组建设记录簿

慈 林 山 煤 矿

组 建 设 记 录 单位名称： 班组名称： 班组序号：班组类型：

班簿

使 用 说 明

一、班组建设记录簿主要用于班组内各种学习和班组建设活动情况，不得填写与此无关的其他事宜。

二、本手册原则上由班组长亲自填写，如本人记录确实有困难，可由一名文化程度较高，写字好的班组成员代写。

三、本手册必须书写工整，不得随意涂改或丢失，因班组调换，必须移交。

四、班组建设工作资料，妥善保存，不得丢失，因班组长调换，必须移交。

五、班组科每月检查一次，不按规定填写的罚款100元，累计处罚。

班 组 概 况

班长（签字）： 班组管理员（签字）： 队长（签字）： 班组科（签章）：

班组基本情况

单位： 年 月 日 慈林山煤业公司慈林山煤矿

班组管理办法

第一章 总 则

第一条 为加快慈林山煤矿建设步伐，坚持以人为本，发挥班组只能，全面提升我矿整体素质，以适应公司发展战略的需要。结合我矿实际，特制定本办法。

第二条 班组是企业的基石，是企业一切工作的落脚点，搞好班组建设工作关系到企业改革创新、兴衰荣辱；是公司强基固本、生存和发展的需要。各单位必须把班组建设工作放在重要战略位臵上，抓实抓好，为慈林山二次建设新型矿井打造坚强基石。第二章 组织领导

第三条 为切实加强对班组建设工作的领导，慈林山煤矿成立班组管理委员会，下设办公室，办公室设在安监处。班组建设领导组负责贯彻落实上级有关班组建设工作各项规定和要求，并对本矿班组建设工作中的重大问题进行研究和决策；每年定期召开班组建设工作会议，表彰奖励先进、总结经验和布臵安排全年的班组建设工作。

第四条 班组科是班组建设工作的主管部门，负责全矿班组建设的组织、协调、检查、考核和日常管理工作。有关职能科室，按业务分工对班组实行业务指导、管理和检查。

第五条 各单位是抓好班组建设的责任主体，要对班组建设情况组织落实、指导和考核，将各班组建设情况纳入到6s管理中，与当月篇三：班级会议记录

会议时间：2012年9月会议地点：逸夫楼c304 出席人员：11级建装2班全体同学 缺席人员：无 主持人：何有兴老师 记录人：余学林

【班级见面会议】会议内容：

一．班主任对(转载于:班组建设学习考察纪实)刚上大一的同学们表示欢迎，布置近期即将展开的工作。

1.新学期学费问题。

2.对学院和学校的规章制度对同学们进行解释。3.对学生及财产安全提醒。

4.提醒同学们应关注学习，并在大学发展自己的多项综合能力。

二．通过全班票选制度选出班委：

1.担任班干的同学有：余学林、李富斌、周彬华、江国亮、程梦婷等同学。2.明确了各班干的责任和义务。

三．安排关于七城会万人徒步的事项。（图为我班参与万人徒步活动）

会议时间：2012年10月 会议地点：逸夫楼a201 出席人员：11级建装2班全体同学 缺席人员：无 主持人：何有兴老师 记录人：李富斌

【运动会准备会议】会议内容：

一．班主任对第一次会议进行回顾并对近期工作进行总结。1.回顾第一次主题班会，并听取广大同学的意见;2.强调沟通交流问题，包括班级同学之间，寝室同学之间以及与学长学姐之间的交流沟通

3.各班委向全班同学汇报这一个月来自己的工作情况；

二．校运动会的报名和训练工作的布置：

1.体育委员乔磊同学负责校运动会的报名工作。2.其余班干分别成立训练领队组和后勤小组。（图为运动会合影）

会议时间：2012年11月会议地点：北b211 出席人员：11级建装2班全体同学及受邀学长学姐缺席人员：无 主持人：李大勇 记录人：江国亮

【学习经验交流会】会议内容： 一．全班同学围绕“为什么学习，怎样去学习”展开激烈的讨论，并根据自己的学习情况以及经验依次发表对学习的看法。

二.各位班干部根据同学讨论的情况对学习目的明确的同学进行表扬，对思想存在问题，学习意识模糊的同学在学习目的和意义方面进行指引。

三.学委李大勇根据讨论情况，选取了几位学习目的明确，学习较好的同学围绕“如何确立正确的学习目的”为主题每人写一篇征文。

四.受邀学长学姐向我们传授专业学习的方法和途径。

五.班主任发言：对我班的学习成绩寄予厚望。（图为会议现场）

会议时间：2012年12月会议地点：北b211 出席人员：11级建装2班全体同学 缺席人员：无 主持人：何有兴老师 记录人：江国亮

【十八大精神主题班会】会议内容：

一．何老师向同学们传达了关于“保持党的纯洁性、响应党的十八大”主题教育实践活动的精神，就大力保持党的纯洁性、不断增强党的战斗力这一主题进行解读。

二.班长余学林带领大家学习“保持党的纯洁性、响应党的十八大”主题教育实践活动的学习资料，布置了专题组织生活工作的有关事宜。

三.最后在何老师的带领下全班同学谱写寄语，制定奋斗目标。

会议时间：2012年1月 会议地点：北b211 出席人员：11级建装2班全体同学 缺席人员：无 主持人：李大勇 记录人：江国亮

【诚信考试主题班会】会议内容：

一．班长余学林表示我们将迎来进入大学的第一次期末考试，本次班会的主题是“诚信考试”。

二.学习委员李大勇宣读《南昌工程学院土木与建筑学院关于对考试违纪和作弊学生处理的规章制度》。鼓励全班同学配合学校、院系关于加强考风考纪工作，教育同学们做诚信大学生。

三、由团支书李富斌宣读《诚信考试倡议书》。

篇3：班组建设纪实

受国内“原油与成品油”定价机制的影响, 曾经是地方财政支柱企业的齐化公司, 自2007年起生产装置被迫停产, 企业陷入长达两年多的低谷之中。2009年在中国化工集团公司和油气总公司的大力帮助和支持下, 2009年3万吨/年离子膜烧碱装置和2万吨/年聚丙烯装置先后顺利实现复产, 30万吨/年离子膜工程和30万吨/年聚氯乙烯工程实现开工建设。经历市场经济大潮洗礼的齐化, 痛定思痛, 倍加珍惜这次千载难逢的历史机遇, 认真研究新时期化工行业班组建设的发展趋势, 在借鉴国际一流企业的先进班组建设和管理经验的同时, 根据自身班组建设的特点和规律, 努力做到班组建设科学化、制度化和规范化, 应对化工企业更高层次、更高水平、更加激烈的国内外市场竞争对班组建设的新要求。推行安全班组打造企业发展的安全基础;推出星级员工树立榜样形象;通过交流实行动态化管理;重视细节拓展多元化管理;通过绩效工资改革实现岗变薪变;实施二次分配提高员工工作积极性;采取技术比武激发员工学习的主动性;通过竞聘上岗激励员工的发展潜力;在实践中不断探索出适应企业自我发展的一种班组管理模式, 为实现企业“二次振兴”奠定良好的发展基础。

第一、重安全, 推行安全班组建设工作

班组是企业的基本细胞, 班组安全就是企业安全, 班组就是企业安全生产的第一道防线!

首先, 明确班组安全生产的第一责任者——班组长的地位。班组长对班组的安全生产负主要责任, 自身应当有较高的安全意识和丰富的安全知识, 对班组的安全情况要心中有数, 及时消除影响班组安全建设的不安全因素, 及时掌握和传授新的安全技术, 不定期组织安全培训。

其次, 发挥班组成员的安全责任“重担众人挑”的作用。2010年公司实行了交纳安全风险抵押金制度, 让每个员工明确自己肩上的担子, 通过交纳安全风险抵押金方式让大家时刻绷紧安全这根弦。安全风险抵押金年终考核达到80分以上, 企业按1:2进行返还, 这样把压力分解到每个员工身上, 实现安全生产就不再是纸上谈兵。“众人拾柴火焰高”, 只有全员参与, 变专职安全员到全员安全员的格局, 从而形成人人想安全、人人查安全、人人重安全的良好的安全基础。

第三, 安全措施贵在落实。实践是宝, 安全贵在落实。动力车间在全车间范围内形成全盘统筹、全员上阵、全天候跟进, 以检查不虚晃、防范不空场、整改不漏项密控了安全防控网;氯碱车间从眼勤、脑勤、腿勤、嘴勤、手勤五方面入手确保生产能够安全平稳正常运行;储运车间不断强化班组内部管理, 把安全生产的宣传教育和检查活动进行量化考核, 并结合自身贮有盐酸、烧碱、聚丙烯等产品的生产实际, 有针对性地开展各种安全活动。

班组安全建设是企业安全生产管理的一项重要内容, 好比是一盘棋, 一着不慎可能会全盘皆输。每位班组长要兼顾全盘, 不仅要想到更要做到, 做到凡事超前决策, 时时防患未然, 团结带领全班员工, 并肩携手, 共同筑牢安全生产的第一道防线, 为企业二次振兴提供可靠安全保证。

第二、提素质, 推进星级员工建设工作

班组是提升员工素质的基地。2009年公司组织员工认真学习《中国化工石化班组建设与借鉴》, 随着振兴步伐的加大, 结合公司绩效工资总体分配精神, 化验车间和炼油车间成立了考核小组, 推行星级员工考核方案, 实行日清月评日常工作管理考核体系, 对劳动纪律、工作数量、工作质量、工作态度、安全、环境卫生、定置管理、员工培训、设备保养、记录仿宋化、宣传等十一个方面每日进行考核, 每天进行公示, 每周汇总, 并进行综合评比, 按参评比例评出三星、二星、一星级员工。使绩效工资二次分配有了可靠详实的依据, 并取得显著效果。

氯碱车间形成了六大点、三十六个小点细化绩效考核方案内容, 从工艺指标、生产记录、厂房卫生、劳动纪律等几个方面将工作做得更细致。储运车间根据自身实际制定了包装时间、放料准确度、废料量, 缝包质量、码盘工整度五个方面细化了考核内容。同时各部门也根据实际执行情况不断完善, 以期达到促使员工素质全面提升的目的, 为企业二次振兴创造条件。

第三、学知识, 打造技术过硬的员工队伍

比技术, 班组是每位员工展示作为的平台。2010年4月公司在七个车间九个专业开展了首届职工文化艺术节活动之一青工比武活动, 为优秀人才的脱颖而出创造公平竞争的机会。第一届青工比武参加人数达到了380人, 公司对于取得荣誉的员工, 不仅给予了一定的经济奖励, 还以光荣榜的形式进行风采展示, 既激励了其它员工的工作热情, 又树立了工作榜样, 使全体员工学有所依, 做有所据, 一种不甘落后、积极进取的学习氛围正在二次振兴的齐化内部形成。

第四、比责任, 增强班组集体荣誉感

班组是企业组织生产经营活动的基本单位, 是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行, 所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败, 只有班组充满了勃勃生机, 企业才会有旺盛的活力, 才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞, 只有人体的所有细胞全都健康, 人的身体才有可能健康, 才能充满了旺盛的活力和生命力。

公司领导意识到企业的生存发展, 成在班组, 败也在班组, 进入2010年, 随着新项目的快速推进, 大横班制度和日清月评考核制度就由车间推向班组执行, 并在推行星级员工考核的基础之上, 又推出了优秀班组的评比活动。并提拔了一批长期工作在生产一线、业务过硬、心理素质高的优秀人才充实到班组长的队伍中, 以带动班组成员快速融入现代企业生存和发展的主流当中。

在具体实施过程当中, 在化工分厂和动力分厂实行两个大横班, 由大班长来统筹生产管控运营, 内部小班组进行横向有机联合成大班组, 强化生产现场管控、实现系统内整体最优化运营、实现效益最大化的管理方式变革, 促进专业化管控水平的提升。

同时各车间工段长带领班组长根据各岗位实际工作情况, 详细制定岗位考核细则, 并在班组管理中逐步推行制度约束下的自主管理机制, 使各项规章制度更加人性化、个性化, 充分发挥了每一名员工的积极性和主动性, 使每个人都能够认真做好自己的事, 在为企业二次振兴做贡献的同时, 不断进行自我完善, 并逐步完成自我提升。

如今走进各生产及装置车间, 首先映入眼帘的就是一张张灿烂的笑脸, 那是粘贴在光荣榜里优秀班组和星级员工的大红照片, 那笑容充满了齐化人特有的自豪。然后你会看到班组考核结果公示板, 上面详细记载着每个班组和每个人每周的工作量, 以及考核的详细动态, 具体到每增减0.5分的原因及事由, 充分体现了考核的真实、公平和公正。

班组考核制度的建立及执行, 有效的增强了各班组人员的荣誉感、责任感, 也有效的加强了班组凝聚力, 达到了提高班组竞争意识和竞争本领的目的。

第五、促交流, 实行动态班组管理

对班组实行动态管理就是在整个生产过程中, 对生产的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测及控制, 使安全生产在每时、每班、每个环节和角落都得到保证, 以有效地控制事故和危险部位及危险因素, 提高班组安全管理水平。在现有条件下, 加强班组动态管理是企业加强安全生产管理的关键, 也是减少伤亡和各类灾害事故最切实、最有效的方法。

随着车间考核制度的逐步完善, 动态化管理也被提到了考核指标中, 即在具体的指标设定方面实行动态考核, 既看工作环境和客观条件的优劣, 又看员工的主观努力, 而不是单纯的以数字论“英雄”, 让每个员工真真切切的知道自己在做什么, 怎么做能够做的最好。

为了更进一步抓好班组建设, 各车间还不定期召开班组建设经验交流会, 将先进的管理理念贯彻到工作之中, 以促进每个车间的共同发展, 为公司的二次振兴奠定良好的基础。

交流内容主要是从工作实际出发, 由各车间领导牵头, 组织各班组长集中学习, 就班组建设中的班组文化、班组管理及班组考核的方式进行详细阐述, 并由这些“兵头将尾”在工作中具体落实, 同时就工作中遇到了各类问题进行剖析, 总结经验, 将可行可用的方式方法进行交流, 以达到相互学习相互进步的目的。

通过联合加强班组建设这一活动的展开, 不仅很好的诠释了打好班组基础是安全生产、产品质量、节能降耗、经济效益的保证, 也进一步完善了班组管理制度的举措, 同时深深懂得班组建设工作任重道远, 是一个长期的过程, 要不断深化、不断强化, 懂得班组建设的意义是有利于个人成长、有利于团队建设, 有利于打造勇于奋进、无坚不摧的团队精神。

班组建设经验交流不仅使公司班组建设工作再上新台阶, 同时这种自主管理的方式, 也充分体现了以人为本, 为加强企业文化、提升企业核心竞争力注入了新的力量。

第六、做细节, 推行多元化管理

老子说:天下难事, 必做于易;天下大事, 必做于细。而齐化人却被直观的告知, 我们要克服的就是懒惰、敷衍, 一个桌子每天需要擦五遍, 日本人会坚持三年如一日, 而中国人也许只能坚持擦三天, 为什么?这就是我们与成功失之交臂的最好说明。而我们整天面对的都是那些看似琐碎、简单却最容易被忽略、最容易错漏百出的事情, 如果人人都以差不多就成的态度对待、处理这些事, 那么, 到最后每一个环节都会变得面目全非。所以在细节上下功夫, 一直是齐化人孜孜不倦的追求。

首先, 不断改进和完善员工意见反馈体系。

化验车间在每月的员工培训考试中增设金点子栏目, 鼓励每位员工参与班组、车间建设, 为车间乃至公司的发展献计献策, 提合理化建议, 此项措施也将在公司范围内推广。班组合理化建议的开展, 大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议通过个人及小组形式提出, 对可采纳的金点子予以奖励, 最大限度的发挥了班组成员的积极性、主动性和创造性。时刻关注员工的潜能发挥, 使尽可能多的人参与到管理工作中来, 不再把一线的生产员工当成“只会干活的机器”, 使员工有自我实现的成就感。

其次, 重视沟通, 班组管理多元化

在班组管理中, 沟通也起着这样一个不可估量的桥梁作用。而班组长既是承上启下的桥梁, 又是员工联系领导的纽带。所以班组长作为生产的直接组织者和生产的劳动者, 必须明白倾听是沟通的基础、换位思考是沟通的关键、互动是沟通的决定因素, 并能在具体工作中切实可行的运用, 让班组成员能够在沟通中感到集体的幸福和温暖, 从而提高班组的凝聚力和战斗力, 为互相沟通架起桥梁。

第三, 节能降耗成为班组建设的长期任务

节约能源、提高能源利用率, 既是保障企业正常生产经营, 实现公司健康可持续发展的长久之计, 也是企业适应市场需要, 降低成本、增加效益、改善环境, 提高企业竞争力的必然选择。节约水资源, 养成随手关水龙头的习惯, 避免长流水的情况发生。日常工作时经常检查用水用电设备情况, 发现坏损、故障的水电设备及时报告、及时检修。

氯碱车间电解工段两台重要阴极液泵, 因使用年限长久, 出入口阀门不严, 出现不同程度渗漏, 若不及时更换, 严重时会造成停车。但此阀门为日本白钢阀, 市场价6万余元, 本着既保证生产又节约资金的原则, 维修人员自检自查, 终于在最短的时间内将四个大阀门修复如新, 保证了电解装置在第一时间内开车。

化验车间在复产伊始, 也自行加班加点的修复了一台使用23年之久的原子吸收光谱, 不仅及时保证了复产装置的生产需要, 还为公司节约了几十万元的资金投入。公司在提倡节约能源、提高能源的同时, 公司生产经营处组织专业人员对各车间每年节约情况进行评估, 根据节约进行适当奖励, 这样每位员工都积极投身企业班组管理当中。不断激发广大员工的主观能动性, 从而提高班组的凝聚力、向心力, 最终创造企业利润的最大化, 打造优质高效的班组文化。

第七、展文化, 营造优秀健康的企业文化

2009年是齐化公司发展史上的一个重要的里程碑。

4月12日, 停产一年半的3万吨/年烧碱装置成功复产, 标志着公司解困工程正式的启动。

7月18日, 停产二年半的2万吨/年聚丙烯装置成功复产, 这是继3万吨/年烧碱装置复产后第二个实质性振兴举动。

8月9日, 公司历史投资最大15.7亿元的30万吨/年烧碱工程和30万吨/年聚氯乙烯工程开工建设, 标志公司二次振兴的全面启动。

11月19日, 公司绩效工资改革顺利出台, 标志着公司薪酬制度改革迈出了可喜一步。

12月28日, 公司原机修车间和运输公司改制后的齐齐哈尔鑫泰设备安装有限公司成立, 标志着公司主辅分离迈出实质性的一步。

12月29日, 公司迎新年联欢会成功举办, 标志着经过长达二年低迷的人气开始恢复。

企业二次创业的成功, 既需要公司决策层的高屋建瓴, 也要有基层员工的热情与实干。班组是凝心聚力的团队。班组是员工之家, 员工的荣誉感也往往是通过班组来体现。班组建设的水平提高了, 员工的主人翁责任感和使命感就会增强, 就会把企业利益和自身利益紧紧联系起来, 自觉投身到企业改革与发展中去, 企业的凝聚力和战斗力也会明显增强。所以引导班组成员转变思想观念, 接受职业生涯规划都将势在必行。同岗同酬的推行、二次分配的实施、末位淘汰机制的建立、持续培训机制的引进, 是企业走出困境的关键所在。

在实施企业“二次振兴”过程中, 齐化公司决策层本着“求真、创新、务实”的工作作风, 不断探索加强班组建设新思路, 努力营造员工工作学习的良好环境, 拓展员工的发展空间, 充分发挥员工的创造活力。2010年3月启动了“首届职工文化艺术节”, 一股全新的企业文化理念正在形成, 搭建班组员工与企业共同发展的平台, 营造良好的班组文化建设氛围, 通过班组开展的各项管理活动形式多样又非常灵活, 给人一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受, 使员工们也真切的体验着“高兴上班和快乐工作”;重实践, 比学习, 通过开展岗位培训、技术比武、科技创新等活动推动整体业务水平不断提高, 全面提升员工科技攻关和自主创新能力, 为企业“二次振兴”提供强有力的安全支撑、人才支撑、技术支撑和管理支撑。

篇4：建设班组文化培育文化班组

企业文化作为一种管理工具，在国内企业中得到了前所未有的高度重视和广泛应用，为企业探索科学发展、构建和凿提供了新的途径。班组作为企业发展的前沿阵地，如何实现企业文化落地生根、运用文化的力量建设班组文化和培育文化班组以及实现文化管理班组和夯实企业发展根基，笔者认为，前提是要正确认识五大现状，关键是要注意把握四个问题，核心是要重点抓好六项内容。

一、建设班组文化是形式和过程。培育文化班组是内容和目的，它们集中统一于文化管理

文化管理的根本目的不是文化的表现形式，而是要不断地适应发展形势，靠一以贯之地建设班组文化以实现班组的自我管理、自我建设和自我发展，即把班组培育成文化班组。目前，大多数企业的班组尚停留在建设班组文化的层面，没有形成文化班组的气候，主要表现在以下五个方面。

观念不正确。建设班组文化不是为了班组有文化味，而是要有文化力。国内现在的班组文化主要是运用宣传、教育、文艺等文化手段营造的文化氛围和开展的文化活动，没有囊括表现班组和职工一切生产经营活动和行为的物质与精神的内容。

主体不到位。当前，建设班组文化，主要是从上到下灌输，上级、企业、基层是主体，班组只是载体，忽略了班组和职工在建设班组文化中的主体作用和主观能动性的发挥，没有班组内在的文化基因，缺乏建设班组文化的内生性。

体系不健全。班组文化从内容上讲，包括最起码的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化；从类型上分，包括学习文化、安全文化、创新文化、质量文化等。当前实际的班组文化还没有固定成型的班组文化体系。

个性不突出。不同行业的特性，决定了其相应班组文化在侧重点上应该有所区别；班组不同人员的构成，决定了班组文化建设的层次也有所不同。而国内企业班组文化普遍存在同质性的问题。

表现不生动。一是口号式、大众化文化形象较多，内容比较空泛，不符合班组和职工的实际环境；二是表现手法单一和生硬，不生动活泼，不寓教于乐，班组不适应、职工不喜欢，缺乏生气。

二、达到建设班组文化和培育文化班组的有机统一，是实现文化管理班组的前提和关键

如何更好地建设班组文化，培育文化班组，实现文化管理班组，要注意把握好以下四个方面的问题。

价值性。任何一种文化要素，只有当班组对它有强烈的需求、适应班组的实际，才会对班组有价值、被班组所接受。这就需要企业文化建设者有甄别的能力，及时克服三种倾向：一是南辕北辙，即在某一方面已经建立起了自己独特的文化，但受别人影响，让适合自身的文化要素变了样，改变了原有的初衷；二是南橘北枳，即把还不适应自身企业发展环境的文化要素直接从别处嫁接过来，造成水土不服，失去了文化要素的原本意义；三是南柯一梦，即想当然地建设班组文化，既没有结合形势发展的需要，又没有结合班组发展的实际。

动态性。随着发展形势的变化，文化管理班組的基本路径是“建设班组文化一培育文化班组一建设新的班组文化一培育新的文化班组”的螺旋式上升发展的无止境过程。这就要求企业文化建设者必须摒弃思想上的两个误区：一是不劳而获，即不通过建设班组文化，就想培育出文化班组，实现文化管理班组，既不现实也不可能；二是一劳永逸，即认为只要建设班组文化了，就培育了文化班组，或者认为培育成文化班组就没有必要再建设班组文化了，但发展形势的变化，既会造成同一文化要素外延的扩展，也会添加新的文化要素内涵。

遗传性。建设班组文化成功的最直接体现就是培育成了文化班组，即文化要素已经具有遗传性，具体表现为差异性、稳定性和持久性三个方面。差异性体现在同类文化的表现形式的不同，具体到不同队伍的班组、同种队伍的不同班组，都应当因为班组的不同而不同，已经形成自己的文化基因；稳定性体现在某种文化要素在一定时间阶段已经在班组固化于制、内化于心、外化于形，以及随着时间的推移而发生稳定的变化；持久性表现在文化要素的稳定性对班组的时间跨度影响。

兼容性。班组是企业的最基本组织单元，显然班组文化是企业文化的一个有机组成部分，并且是企业文化的主战场、最前沿。企业文化有没有生命力，班组文化就是最显著的“晴雨表”。好的班组文化不但有利于企业文化的落地生根，更能起到一定的反馈作用，将企业文化建设过程中的好的文化要素不断强化，存在的问题及时反馈给企业，促进企业文化的不断升华。但是，班组文化对企业文化不是绝对的复制，即企业文化是靠班组个性化的“企业文化”去支撑、保证和执行。

三、建设什么样的班组文化，应当从班组面临的形势、功能和现状三个维度综合考虑进行

就目前来讲，建设班组文化应该重点包括以下六项基本内容。

以规章为主要内容的制度文化。制度文化是班组行为的指挥棒、方向盘。国内企业班组制度文化最为普遍的问题是缺乏系统性，企业的每个职能部门都从自己的工作范围对班组制定出了一些规章制度，但就班组作为企业发展的一个组织来讲，还没有形成一套完整的、独立的、操作性强的系统的班组规章制度。因此，企业各部门按照班组的职能和功能划分，统筹考虑，全局把握，制定出一套完整的企业的班组建设规章制度，为班组指明一个正确的综合行为方向，就成为建设班组各项文化中的当务之急。

以精细为主要特征的管理文化。班组是各项生产经营指标的直接完成者，班组的精细化水平直接决定着企业产品或服务的质量。提高班组的精细化水平，需要基层队伍从思想上重视班组，把班组当成真正意义上的一级生产组织，学会授权，给予班组一定的任务、权力和责任，让班组对生产有知情权、参与权和管理权，充分发挥班组的主观能动性。同时，要善于引进内部竞争机制，建立考评制度和虚拟淘汰制度，把压力传递到班组、责任分解到班组、利益共享到班组。

以行为为主要对象的执行文化。班组的执行力就是企业发展的生产力。执行力首先是执行的问题，要使班组完成的工作任务和行为具有可操作性，尽量能够细化和量化，让班组的行为有章可循、有章能循、有章必循。其次，执行力是指完成任务的程度，提高班组执行力是一个无止境的过程，需要不断地强化。再次，执行力离不开班组的执行能力，需要班组职工不断提高自身的综合素质，加强学习，注重实践。

以实践为主要源泉的创新文化。作为生产实践的第一线，班组是企业创新发展的力量源泉。加强班组的创新文化，要积极营造班组创新的氛围、搭建班组创新的平台、分享班组创新的乐趣；要鼓励班组创新的意愿，组织班组经常围绕生产中遇到的难点问题和热点问题开展创新，不怕失败，永不满足；要提高班组创新的能力，加强培训、拓展视野、善于思考；要支持班组创新的实践，为班组创新提供物质保证和精神动力。

以团结为主要任务的和谐文化。团结出凝聚力、出向心力、出战斗力。作为生产的直接组织者和班组的直接管理者，班组长对加强班组团结的作用至关重要。要加强班组团结，班组长就必须以理管人，树立自己的良好形象，做事公正公派，用良好的风气带班组；以技服人，靠过硬的技术、顽强的作风和表率的作用，去赢得职工的拥戴、信任和支持；以情聚人，关心人、爱护人、帮助人，把职工紧紧地凝聚在一起。

篇5：班组建设纪实

化肥厂合成车间二班“五型”班组创建取得实效

化肥厂合成车间二班现有员工16人，负责整个合成氨装置的日常生产维护，曾多次被评为石化公司先进班组、免检班组。一年来，合成二班紧紧围绕“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的“五型”班组标准，深入开展创建活动，全面提升班组管理水平，基层建设工作取得实质效果，为装置的安稳生产提供了坚实保障。

1、抓基础管理重点突出。

他们明确提出了“以制度建班、以文化育人”的班组管理理念，建立健全制度，为管理提供保障。在严格执行《班组十大制度》的基础上，先后建立了《班组管理制度》、《班组奖金考核制度》、《班组工作制度》等，并将“坚持以制度管理人”的八字诀作为保障班组高效运转的法宝，让每位班员时刻提醒自己。

规范操作现场，实行标准化管理。加强班组岗点安全防护用品和日常用品的规范摆放，不定时进行检查，做到有序、整洁、美观；坚持打扫各岗点、现场、设备卫生，时时保持清洁；规范基础资料、报表、台账的填写，做到数据清楚、内容明确、记录完整；严格操作规程，杜绝“三违”现象；坚持班内劳动纪律和工艺纪律自查活动，定期抽查当班员工精神面貌、工艺纪律、技术知识掌握等情况。

2、抓技术培训效果明显。

确保安全生产，班员的技术水平是关键。为了全面提高班员技术水平，班组制定了详实的培训方案。坚持安全技能培训“四个一”，即每班讲一个工艺生产安全问题、每周进行一次岗位技术练兵、每月进行一次安全防护器具使用练习、每季度进行一次应急预案的演练；采取师傅带徒弟的培训方法，把班组技术最好的三名人员组织起来，分成三个小组，然后对班员逐个进行分配，同时制定学习奖励办法，对带得最好、进步最大的师傅进行奖励；充分发挥正副班长作用，认真开展实际操作培训，由班组长轮流将岗位员工带到现场，进行手把手式的实际传授，对每一个要点都耐心讲解、示范操作，然后让班员进行模拟，直至学会为止；针对倒班员工凌晨容易疲倦的现状，利用上夜班的时间进行技术培训等。通过培训，班组整体技术水平有了长足进步，多次在突发事故面前经受住了考验，化险为夷；在公司、分厂举行的技能比赛中，多名班员摘得荣誉，获得技术能手、技术标兵等称号。

3、抓安全落实不走过场。

据大量事故案例分析，90%以上的事故发生在班组。因此，加强班组安全建设是企业加强安全生产管理的根本。合成氨装置是三十年前从国外成套引进的大型生产装置，经过了长时间的运转及更新改造，日常生产中存在诸多高风险因素。整套装置以及氨储罐是车间的两个重大危险源。在班组管理中，首先把风险意识镌刻到每个操作人员的脑中，时刻绷紧安全的弦。

把“反三违”、做到“四不伤害”作为确保操作安全的出发点，重点明确三个责任：对家庭负责、对企业负责、对社会负责。在日常操作中，督促员工互相监督、互想提醒、互相保护，时时讲安全、事事重安全。所有的重大操作，严格按照操作规程和指令进行，不走捷径、不落侥幸。所有的危险操作，必须做好安全准备，穿戴好防护用具，所有班员都有“安全否决权”，即认为安全措施不到位可以拒绝执行操作指令。

设立班组兼职安全员，主要负责八小时工作时间全过程监督工作，重点对全班劳保着装及一些不良行为进行检查，及时发现，及时整改，及时进行教育。每周的安全活动，都要结合典型事故进行案例分析，大家畅所欲言，谈感受，出点子，吸取教训，提高技能水平，做到安全警钟长鸣。把安全工作做实做透，使班组达到设备无故障、员工无违章、班组无隐患，实现“零伤害、零损失、零事故”的目标。

正是有了班组员工高度的责任心和不断提高的处理突发事故的技术能力，合成二班从2005年起没有发生一起安全生产事故，也因此被授予公司免检班组称号。

4、抓节能创新引入竞争。

采用合理的生产工艺，不仅能减少大量的重复性劳动，节约劳动成本，更能确保安全生产，实现企业的截源开流。在班组管理中引入节能创新竞争机制，营造“谁提出、谁落实、谁受益”的氛围。积极调动员工的工作热情，鼓励员工搞革新创造，提出的合理化建议不光

落在纸面上，重要的是落实在生产实践中，向技术创新、小改小革要效益。一项好的节能建议提出，整个班组群策群力完成，但在奖金分配上有所侧重，鼓励班员多动脑筋、用活脑子。尤其在挖潜增效，节能降耗下功夫。在油田气单耗、循环水单耗、中压蒸汽单耗上找差距，找不足，调动起班组员工参与节能降耗的主动性。总控主操白哲践通过认真观察深入分析，提出了一项合成系统操作优化，既降低了压缩机能耗又增加了氨产量，受到分厂、车间褒奖，同时班组又在班费拿出一部分经费给他颁发了“特别贡献奖”。班长闫景富根据自己多年经验首创了一套新式的“一段炉压差测量工具”，使原本费力费时的工作变得简单易行，在公司“绝招绝技”评选上榜上有名。对此，班组也再次动用了“特别贡献奖”。正是有了这些典型和奖金分配上的侧重，突出了班组追求节能创新的决心和力度，带动全体班员都积极行动起来，截止12月末，班员共提出好的建议20多条，创造经济效益30多万元，真正做到了人人参与节能创新，人人都有贡献。

5、抓班组文化营造和谐。

以“创建一流班组”为目标，积极引导班员树立“五好”意识，即好的安全意识、好的纪律意识、好的大局意识、好的荣誉意识、好的团队意识。好的安全意识，能为班组的安全生产管理创造良好的基础，为班组安全生产提供保证；好的纪律意识能真正保证班组管理的政令畅通；好的大局意识能统一员工思想，克服看待问题片面、消极等现象；好的荣誉意识可以激发班员集体荣誉感，进而增强工作积极

性和主动性；好的团队意识是一个集体的力量源泉，只有具备了好的团队意识，才能发挥堡垒作用，才能形成凝聚力和战斗力。班组通过定期组织旅游、聚餐和开展各种文体活动以及班组座谈等多种形式，营造出了浓厚的亲情氛围，增强了班组的凝聚力和向心力。

建立班务公开制度、班员家庭情况台账、班员业绩档案等，并定期开展交心活动，了解班员的家庭状况和思想动态，班员生病组织看望，及时把关心和慰问带给每个班员；其次是特别注重发挥每位成员的特长，强调个人价值的充分体现，将员工每月业绩记录存档，在年底进行评比，作为先进个人评选的主要依据，大大提高了班组员工“爱化肥、爱企业”的热情。例如，有的班员文笔好，班组就让他负责宣传和资料整理；有的班员娱乐细胞丰富，班组便让他负责工会工作；有的班员技术水平较高，班组就让他负责员工培训。充分调动每位班员的积极性和创造性，为他们提供施展才华的平台，让他们有一种成就感、自豪感，觉得自己在这个大家庭中很重要，从而推动了整个班组建设。

篇6：班组建设纪实

班组是企业最基层的生产组织，也是企业管理的基石。进一步加强班组建设，发挥班组在企业管理中的基础性作用成为电力企业各级领导共识。随着电力检修专业化、市场化的逐步推进，内外部检修维护工作量增加，人员流动性增大，用工方式复杂，安全风险和员工队伍稳定风险增大，传统班组管理模式难以适应检修企业发展需要，急需创新转变。**公司积极适应检修专业化、市场化新形势需求，坚持以绩效为导向，以争创“五型”班组为核心，以创新机制、建立标准、提升素质为重点，扎实推进标准化班组建设，不断夯实班组管理基础，提升班组管理水平。

绩效导向 创新班组建设机制

**公司坚持党政工团齐抓共管，形成公司、部门、班长、工作负责人、班员全员参与，各负其责的班组建设工作格局。坚持以绩效为导向，建立班组、部门、企业三级创建机制，即班组层级的工作负责人职业成长与业绩挂钩机制、部门层级的班组赛马管理机制以及公司层级的激励约束机制，形成了公平公正、奖惩并举的班组建设工作机制，激发了班组建设的动力。

班组工作负责人职业成长与业绩挂钩机制。突出抓好班组工作负责人队伍建设，制定《工作负责人业绩登记管理办法》，由班组对对工作负责人等级检修、重大缺陷处理及抢修、非独立检修项目三个方面进行业绩登记，作为公司创先争优评比、岗位晋升、职称评定、职业技能鉴定评比以及岗位培训标准，调动工作负责人工作积极性。

部门赛马管理机制。制定《班组建设管理考评办法》，以部门为单位，每月10日前，由部门对所属班组的班组业绩、日常管理两大项七个子项进行考评、公布，作为班组月度绩效考核依据。

公司激励约束机制。制定《标杆班组和达标班组评比办法》，建立班组标准，通过年终班组申报、部门对标审核、公司验收、公示、党政联席会批准等流程确立班组建设成果。给予标杆班组和达标班组的班组长和员工相应奖励；未达标班组及其所在部门不得评为先进集体，班组长以上管理人员及其所在部门负责人不得评为班组建设相关先进个人。

建立标准 夯实班组管理基础

围绕打造“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”卓越班组创建目标，**公司认真梳理安全、质量、思政、培训等班组日常管理流程，从班组环境、班组安全、工作质量、基础管理、班组文化等五个方面建立班组管理标准，推进标准化班组建设。

建立班组环境标准。2009年以来，连续三年总投资500余万元对处于80年代水平的班组进行基建改造，先后完成了机械二部、机械一部、机修部、辅机项目部等部门班组基建改造工作，更新了班组桌椅，配置了空调、电脑、电视机等。改善班容班貌，对改造后的班组定期进行环境达标监督检查，督促班组人员在做好日常安全生产工作的同时，自己动手美化班组，创建舒适明亮的办公环境，对检查不合格者在公司月度党群例会上给予公开批评。

建立班组安全标准。不断健全公司安全生产管理制度，目前已发

布制度34个。实施安全对标管理，以大亚湾核电安全管理为标准，建立日常缺陷分析、异常事件分析、安全生产指标管理、安全生产考核等实施方案，以建立标准、持续改进、实施标准为准则，逐步把企业各项安全要求优化为管理标准、技术标准和工作标准，实现生产现场、安全质量标准化、精细化管理。开展“无违章”班组建设主题活动，制定《员工作业安全行为规范》，开展“班组成员劳动安全互保”活动，加强员工作业现场管理，减少违章违纪现象，及时消除隐患，有效杜绝了事故的发生。

建立工作质量标准。公司汇总提炼内外部市场机组检修维护数据，建立《机组检修维护工艺技术标准》数据库，为提高机组检修维护质量提供依据。建立班组设备管理台帐，规范设备巡检、定期更换等工作。计划性检修开始前，检查汇总机组运行缺陷及现场不规范，不断细化和合理安排检修项目，根据机组修后在线缺陷种类及专业，深入统计分析并汇总存档，指导后续检修针对性的重点关注并作为工作负责人业绩评估及评优依据。

建立基础管理标准。公司推出“三本七夹”班组基础台账管理模式，做到班组管理应记必记、应存必存。“三本”即班长工作日志、班组安全管理台帐、班组综合管理；“七夹”即部门制度汇编，设备定期检查记录，月缺陷、工作票统计分析、月工作票清单，各种考核、经验反馈记录；工作票及安全互保卡；技术分析；考勤管理。公司为各班组建立了班组管理信息网、班组园地，配置了电视机屏幕，各班组成立班委会，根据自身特色制定《班组考核细则》，全面推行班务

公开，实现公司、部门、班组信息互动共享，推动班组管理规范化。

建立班组文化标准。践行“静水深流”文化，结合检修企业特色，完成平圩检修企业文化建设项目，形成平圩检修特色企业文化体系。加大企业文化成果宣贯力度，编印公司企业文化理念故事集、企业文化手册，结合机组检修、班组建设、工作服更新等工作，广泛应用公司企业文化标识，将企业文化融入企业管理，成为员工自觉行动。汲取核电文化精髓，把“一次把事情做对”、“Star明星自检”、“三段式沟通”等核安全文化理念不断渗透运用到公司所有检修工作中。组织开展各类文化体育活动，丰富员工业余文化生活，增强团队合力。发挥党支部、团支部、分工会的组织作用，建立“五必访”机制，开展志愿者互助活动，实施人文关怀，切实解决员工工作生活存在的困难，增强员工对班组的认同感和对企业的归属感，稳定员工队伍，构建和谐稳定企业。

强抓培训 提升班组团队素质

检修企业最大的资源是人，检修班组建设的核心是提高员工队伍素质。为确保实现班组建设目标任务，平圩检修搭建各类学习的平台，大力开展员工培训，不断提高班组建设的层次和班组管理的水平，提升班组成员技能水平。

打造优秀班组长队伍。完善班组长任用制，所有的班长均通过公开竞聘、竞争上岗方式产生。建立班组长学习培训常态机制，自2009年起，已连续四年委托职业培训机构对班组长拓展培训，培养团队意识和执行力；2010年，组织两名班组长参加清华大学中央企

业班组长岗位管理能力远程培训。今年2月，组织班组长到常熟发电、神头检修公司考察调研，提高班组长综合素质和管理能力；4月，专门从北京聘请高端的培训机构——“八九点”培训公司的讲师为班长进行班组建设理论培训；7月，分两批组织班组长参加集团高培中心班组长安全生产知识培训。

培育优秀员工团队。结合“创建学习型组织”活动，每年初制定《员工培训计划》，利用每年夏季检修活动相对较少这一时机，推行“三分之一在岗，三分之一休息，三分之一培训”模式（即“三三三”模式），开展员工轮训，休养身心。为每个部门建立职工书屋，购买了相关工具书、专业书箱供员工学习。鼓励各专业班组自行开展灵活多样的专业知识培训、导师带徒结对活动，由技艺高超的班组员工和技术人员为班员们授课。结合设备技改、机组计划性检修等时机开展现场讲课，进行实地培训。以《技术分析报告定额管理》为平台，开展撰写技术分析评比活动，提高员工分析处理问题能力，提升员工综合技能。另外，针对外部检修市场拓展，人员较为辛苦等特点，外聘讲师为员工进行职业道德、专业素养以及心理素质教育培训，打造坚实的班组坚强团队。目前，平圩检修公司建立了一支由500多名工作负责人为骨干的高素质检修队伍，为公司实施“强内优外”战略提供了坚强的人才保证。

班组建设工作的扎实开展，有力促进了公司的生产经营和稳定工作。公司先后获得集团公司“文明单位”、“安全生产先进集体”，安徽省“安康杯竞赛优胜企业”、“重质量守信誉诚信施工单位”等