为什么ERP系统难以适应国内企业？

为什么ERP系统难以适应国内企业？（精选2篇）

篇1：为什么ERP系统难以适应国内企业？

在信息化的行业里呆久了，对企业里该使用什么样的软件，自己也有了不少体会，究其本质也就是我们软件行业到底是要作出简单的ERP软件供企业使用，还是借鉴很多先进管理思想作出高品质的软件供企业使用，这两条路使行业中做ERP项目的公司摇摆不定，走一步看不步，能骗企业多少钱就多少钱，最终也没有使信息化装备我国的制造业，提升我国制造业战略地位，从中国制造变成中国创造。

每次我说道这里，心中都感觉有很多想法但是又很难实现，我是想大家能把个人命运和国家命运关联起来，但很多人听到我这么说，就觉得我很可笑，痴人说梦话，我也承认，这个想法我个人是实现不了。可是我还就想说说，相信大家和我一样有同感。

在国内，普通客户知道的ERP软件商比如用友、金蝶、浪潮等等，他们其实也想把自己的软件做的很好，流程定义的很规范，这也是众多软件工程师的愿望，自己做出的软件功能尽善尽美，能得到业界的认可。在和客户签单之后，项目组开始实施，调研的也很充分，但在软件上线使用的时候，出现的问题就是系统中定义的业务流程和真实的工厂业务流程不能够同步，或者随意性大，是数据不能同步，造成ERP系统很难和业务相结合使用，这就是我们企业的问题了，企业的自身的问题，有多种多样，包括自身机制问题、市场环境、企业文化、资金规模等等，

在这个时候，国内自己的ERP软件也就只能做个比较简单的模式出来适应用户，使得企业方操作用户可以良好的使用ERP系统，最终可以达到辅助企业管理的一个作用，但这样做的后果就是：软件过于简单，很多流程和数据难以得到控制，使国内众多企业对ERP这一软件产生了疑问，致使大家对ERP系统并不十分青睐。

这个时候，大家就会听到SAP、Oracle的ERP软件很好，比用友、金蝶等ERP产品要好很多，于是众多企业纷纷了解国外的ERP软件，选择国外的ERP软件就面临高额的产品费用、实施费用和维护费用，而且实施风险比较高，所谓的实施风险就是上段所说，系统中详细的业务流程和实际的业务流程不能同步，就是企业方的应用人员的素质不能够跟上软件的水平，这个问题很大，不单单是操作用户的素质，更多的还是企业一把手的意识问题，还是管理人员接受ERP的问题，这样ERP系统就不是一个面子工程了。

但同时我们又不能照搬西方发达国家的管理思想，郭沫若说过：“吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉”，这句话很鲜明的反映了这一点，我们就是要把西方的先进管理思想拿过来，结合我们的特殊国情做出适合自己的ERP软件来，最终就是为了复兴中华民族而努力。钱挣再多，也只是数字。我想国内某些软件企业，不管实在A股上市的，还是在H股上市的，都应该有责任把这一个事情做好，要不你们圈了那么一大堆钱去搞其他产业有何用?

篇2：为什么ERP系统难以适应国内企业？

但是众所周知, ERP的实施从来都是失败与成功相随, 几家欢喜几家愁。如何以最大的努力促进国内中小企业实施ERP系统成功?本文从国内中小企业的某些特点出发, 以预备期、导入前期、实施运行期、系统升级与改善四个阶段, 试图探讨国内中小企业成功实施外购模块化ERP系统的过程。

第一阶段:预备期

ERP系统的成功实施既不是软件开发企业凭借一己之力就可以所向披靡的, 也不是实施企业可以完全不管不顾软件顾问的建议与要求一意孤行就能成功的。ERP系统的成功实施应该是软件系统与管理体系的完美结合。

首先要选择合适的ERP软件 (假设已考虑软件成本及性价比等因素) :

1、对于中小企业而言购买模块化的ERP软件是比较合适的选择。既是量力而行, 也可根据实际需要循序渐进分时段引进不同模块。但是ERP软件要有一定的可调整性, 意即能实现一定程度上的顾客化;

2、适合行业特征。虽然很多ERP软件可以满足加工装配型企业复杂的生产管理实际要求, 但并不是所有的企业都具有这样的生产管理过程, 因此要选择那些既不功能多余, 也能满足行业需求的E R P软件;

3、考虑ERP软件对远程接入的硬件和环境要求。有些企业可能有分布在不同地域的厂区, 或者有的公司需要把与自己有关联的其它企业纳入同一个ERP系统, 这时就涉及到远程接入;

4、软件系统自身的成熟度。例如软件开发公司的背景, 软件的安全性评估, 对于数据安全的措施, 该ERP软件使用用户达到多少, 软件第一次发布年限, 售前售中售后技术服务的方式、费用和技术支持的及时与否等等;

5、软件系统更新与升级的代价;

6、能否实现ERP软件模块分阶段导入;

7、充分了解该ERP软件的优点和缺点, 尤其是本企业能否接受该软件系统的不足。

其次考虑与ERP软件匹配的企业导入模式:

1、导入架构。这是建立在企业对自身生产运作、市场、财务等过程的认识和理解基础上的。一个处于正常运转中的企业存在现行的运行过程与模式, 企业在考虑如何导入时, 需要考虑是否要在ERP系统中改变现有过程, 亦即企业目前的生产、财务、人力资源、仓库管理、销售模式的适用性。对企业而言, 这是一个从头审视自身运行过程合理性的机会, 但是太急太多的改变可能会对ERP系统的实施“雪上加霜”, 故企业对此应慎重决策;

2、比照现实过程实现系统各功能模块的平稳衔接:可以照搬现有流程进ERP系统;也可改进后导入ERP系统。

第三, ERP项目主导小组的强势介入。

组建ERP项目主导小组是推进ERP实施的组织措施。ERP系统是一个牵涉到企业方方面面的“大工程”, 如果没有高层的全力支持、全面配合和充分理解, 无法想象ERP系统可以成功实施。因此组建强势的ERP项目主导小组势在必行。

第二阶段:导入前期

正如众多文献表述, ERP的实施过程也是企业知识系统的有效整合过程。根据ERP的工作原理, ERP将把企业管理中平时很难完全整合在一个共同信息平台上的BOM、工序流程、作业流程、审核流程、前后关联关系体现在ERP系统中, 也可以认为是对企业各类知识的显化过程, 是对企业管理的一次全面清醒认识, 也为企业提供了审视这些流程的合理性的机会。

首先做好ERP实施的知识准备:

1、对ERP实施主体的认识。如果在法律意义上只是一家公司, 那么ERP实施主体唯一确定;如果是法律意义上的多家公司, 但在ERP系统中希望以一个公司形式出现, 或者为了方便ERP系统的实现视其中的某家公司为生产部门, 某家公司为商务部门、统一财务部门、市场部门等, 此时需要向软件提供方技术人员表达清楚意愿, 因为这涉及到ERP导入的总体架构。此时还可能涉及到异地远程解决方案, 一般ERP软件都可以提供。也可以如前文所述, 把ERP具备异地远程解决方案作为选择ERP软件提供商的条件之一。

2、货品资料编码:这是必不可少的环节。但是编码不应简单视为给货品一个代号。货品编码要具有系统性, 规律性, 可扩展性, 方便与实际货品名称接轨, 考虑从属关系, 数量单位的确定 (方便换算) , 方便记忆, 使用者易于接受的形式等等。

3、BOM导入:BOM是ERP系统的核心内容, 但是在做进ERP系统时, 应慎重考虑如何更好利用ERP系统, 例如在BOM分层问题上可以根据企业实际, 兼顾库存管理的便利和节约库存成本, 灵活决定BOM层次。以液洗类清洁用品生产企业为例, 在实际管理中不一定强化半成品的存在过程, 但是在BOM层次的设置上可以设置半成品这一层。

4、系统起点数据导入:库存数据的准确性, 统一时点性;其他数据如财务数据, 人力资源数据等的正确与同步性。

5、企业过程管理导入:体现在ERP系统中各种业务流程的设置, 单据审核流程的设置, 这是企业知识系统特别是那些沉淀在组织情境中的无论显性还是隐性知识的再现和显化过程, 并且以系统数据的形式保存下来。这种整合也是组织学习过程, 视ERP的导入和更新是组织系统提升能力的过程。

其次做好系统实施的组织准备:

1、组织造势, 使员工充分认识到系统带来的便捷性和企业实施的决心。

2、与ERP软件企业充分沟通, 了解该ERP软件的特点, 在应用中规避弱点, 利用优点。

3、强势的ERP项目推行, 可以采用逐步加码, 逐步严格的管理策略。

一般来说, 员工使用ERP系统会产生初期的不适应, 特别对有些管理不够规范和严格的企业, 员工的惰性会在系统实施后暴露无疑, 所以容易招致员工的反感及抵抗。因此企业最高层对系统实施要充分了解与支持, 这种支持不仅表现在人、财、物力等方面的支持, 更重要的是最高层对企业导入ERP的战略意义的认可, 认同ERP可能为企业管理带来的优势。

第三阶段:实施运行期

企业ERP系统必须与实际运行同步, 这是ERP系统长期有效的关键。因此在ERP系统的实施运行期, 系统与实际的同步是控制要点。众所周知, ERP系统的输入包括客户订单, 预测需求, 这些附带时间要求;生产环节的多个节点具有前后承接关系, 为方便仓库管理和成本结算, 一般都会设置严格的流程, 前事不毕, 后事不续。但是在ERP实施运行的过程中, 一方面可能ERP系统处于不断完善和更新中, 总有问题要处理, 这样导致在系统中某些工作的延误, 出现实际与系统的脱节;另一方面有可能在工作中, 员工不愿按照严格的工作流程执行, 或者已习惯系统实施前的工作模式, 例如仓库管理人员某些情况下先把货品发出库, 然后再补出库记录;或者先把系统中尚未走完流程但实际上品管人员已经给出合格结论的成品先放行出库, 这时系统中该货品还处于待验状态, 可实际上早已出库, 这样势必影响订单处理人员的备货出库等工作, 仓库管理人员可能还会等有空时再补出库记录, 这时实际与系统出现严重脱节;或者生产部门领料人员火急火燎要领料出库, 来不及办手续, 仓库管理人员为了支持生产, 急忙发货, 这样造成库存数据不准, 从而影响需求分析, 进而影响采购订单的产生, 会造成下一阶段的生产缺货;因缺货导致紧急采购, 造成采购人员工作安排混乱, 采购成本上升, 与生产部门人员关系紧张, 形成恶性循环。这样还造成财务部门成本结算不准, 进而影响产品定价等。

第四阶段:系统升级与改善

随着ERP系统软件的不断升级, 例如ERPII的出现, 企业可根据实际需求在现有ERP基础上升级与改善。ERP系统的升级与改善包含三层意思:一是原有ERP软件提供商开发出更高级别的系统软件, 在原ERP基础上的升级;二是新的软件开发商开发的ERP系统可以满足企业新的业务增长和管理需要, 采用新的ERP系统;三是企业在现有ERP基础上的模块功能扩展。以上ERP系统的升级与改善都可以建立在现有E R P运行的基础上, 特别是数据的准备、组织准备、人员准备等都有良好的基础。

企业E R P系统的成功实施与运行是一项任重道远的工作。企业坚持ERP系统正确的实施与运行, 最终将享受到这一先进的集成管理系统带给企业的各种优势。

摘要：本文从国内中小企业的某些特点出发, 以预备期、导入前期、实施运行期、系统升级与改善四个阶段, 试图探讨国内中小企业成功实施外购模块化ERP系统的过程。

关键词：外购模块化,ERP系统,实施过程

参考文献

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