办事处经理岗位职责

办事处经理岗位职责（共9篇）

篇1：办事处经理岗位职责

办事处经理岗位职责：

1、负责公司与相关单位的往来接待，保持良好合作关系，协调和维护公司内外的公共关系，梳理公司的各种公共关系并登记备案；

2、协助组织策划公司重大公关和庆典活动，负责组织对外接待活 动，妥善处理各种对外事务；

3、负责都兰县、乡（镇）、村三级相关部门的关系协调和维护；

3、负责办事处例会及其他会议的组织安排工作；

4、协助公司和矿山人员的来都兰办事；

5、协助矿山各类物资采购及运送；

6、认真完成上级交办的其他工作任务；

篇2：办事处经理岗位职责

职责概述：

负责本区域办事处的整体运作与发展工作，领导提高办事处人员的士气与工作技能，完成规定的项目实施/运维和销售推广任务，降低运作成本，保证公司资产的安全性。对总经理负责，并向其直接汇报。

主要职责

一、计划汇报

按公司下达的任务制订办事处的各类工作计划和总结；

遇非常事件，立即向上司报告；

二、项目实施/运维

指导运维人员做好运维服务工作；

监督处理用户投诉问题；

三、销售与推广

领导完成公司下达的销售任务，并确保货款的及时回笼；

参与重要项目的攻关谈判，与其维持良好的关系；

定期对市场信息进行采集、整合分析，并反馈市场信息及客户需求意向；

四、人员管理

根据对公司政策、资源及竞争环境的了解，对办事处发展所需的人力资源计划提出建议； 按公司的既定计划，组织办事处人员的招聘工作，确定录用名单，报公司批准； 组织对新进人员的上岗前培训和全体人员的日常培训；

负责办事处人员的考勤，进行定期考核，并在权力范围内对员工进行奖惩； 组织好人员辞职、辞退、除名后的各项移交工作及人员的后备补充；

五、财务与资产

控制和安排办事处的各项费用；

指导助理对器具、物料、办公室的管理；

六、其他事务

指导办事处的文档管理工作；

帮助下属解决工作中遇到的问题；

篇3：办事处经理岗位职责

事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。

直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。

(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。

每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。

人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。

(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。

人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。

(一) 人力资源管理与传统人事的区别。

传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。

电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

(一) 直线经理的人力资源管理职权。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。

一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。

(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。

人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)

四、总结

总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。

关键词：直线经理,人力资源管理,职责

参考文献

[1]雷蒙德.诺伊等.刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2]梁维凯.当前国有企业人力资源管理的难点和对策[J].人力资源开发与管理, 2005.7.

[3]李锡元.国有企业人力资源管理问题研究[J].科技进步与对策, 2003.8.

篇4：一个办事处经理的压货奇谋

300台积压机

徐立是波导公司承德办事处经理，为人诚恳爽直，办事能力强，是河北公司赵总的一员爱将，也深得当地代理商、经销商的喜爱。

这日，赵总把徐立叫到办公室：“小徐，K300机型必须要出货了。500台已经积压了一个月了，20万元资金动不了，上面很不满意，我都快顶不住了。想想办法，好歹出去几十台。”

领导都这样说了，当兵的还能有二话?徐立当即拍了胸脯：承德虽然区域小，但为领导分忧，至少也要出100台。

话好说不好做，胸脯拍得山响，其实徐立心里一点儿底没有。

K300机型不好卖，非常不好卖，这点在河北几乎人所皆知。用经销商的话说，机型没有亮点。但徐立知道，除了所谓的“亮点”问题之外，最关键的是利润不够：售价800多，公司出货价就是600多元，在没有对半利润就不做的2005年，这种机子谁还乐意卖?估计上面也知道这个原因，但不知为什么，就是不降价。一来二去，河北省—个月就积压了500多台机子。

货不压不行

徐立很不喜欢压货。一方面，强行压货客户不服，软抵硬抗之下，市场怎么做怎么别扭；另一方面，营销人爱惜名声应像鸟儿爱惜羽毛一样，把客户搞胀库了，回头客户自然到处骂你。

但这次肯定要压货了。怎么办?一款人人皆知的滞销机型，一批和二批都不愿意进货，这货还怎么压?强行压下去，客户是肯定要反弹的，怎么办?

徐立躺在床上，翻来覆去睡不着，电话问问其他区域的兄弟都怎么干的吧。他打通了保定区域薛经理电话。

“能怎么办?都压不动!不行只好出‘绝招’了，打个免职通知，对代理商说，如果不完成这款机型任务，我这饭碗就砸了，看看管用不。”薛经理在电话里也是哭爹叫娘，没辙。

“这也太没有技术含量了吧?去求代理商，太丢人。”徐立心里很有些不以为然。代理商都是认钱不认人，苦肉计不但丢人，而且未必奏效。

突然，徐立心头一亮，薛经理的话给了他一个大大的提醒。他从床上翻身坐起，拿出纸笔，边想边画，一个大胆的计划在他脑海中渐渐清晰。

短兵相接

早上到了办公室，徐立打了两份文稿：一份伪造的《关于K300的最后通报》，借公司之名声明，完不成任务就地免去办事处经理职务，并取消代理商某款畅销机型代理权；一份波导公司代理中止协议。

两份材料一左一右揣进口袋，徐立又把手下几个业务叫过来，如此这般安排了一番，然后就出发去找波导承德最大代理商姚宇。

姚宇在当地市场做得不错，一直以来都是波导的优秀代理商，但个性很强，不是很好打交道。徐立一进门，就见姚宇和他的销售副经理王总在办公室里说话。徐立进门，三人一面假惺惺地寒暄一番，一面各自心怀鬼胎，暗暗算计。

徐立心想：姚宇市场做得不错，但个性太强，搞得不好要闹僵。幸好今天老王在场，实在不行他可以打个圆场。

姚宇心里则在暗笑：小样，不就为K300来的么?昨天晚上河北省电话都打翻天了。死活我就不进K300，看你咋整。

三人言不由衷地口蜜腹剑一番后，各自落座。姚老板在老板椅上向后重重一靠，抖起二郎腿，随时准备把徐立的话头顶回去，看他的笑话。

徐立开门见山，掏出左口袋的《关于K300的最后通报》，递给姚宇：“姚总消息灵通，应该知道公司昨天刚下了K300这个通知吧?”

姚宇接过《通知》，一目十行快速阅过，眼前蹦出三个大字——“苦肉计”。

“波导公司也太不像话了吧?徐经理在前线顶枪冒火，立下汗马功劳，就为一款K300，就要撤职?太不人性化，太不人性化了。下回开会见到大徐总，我得替兄弟你抱屈!”姚总一边说，心底一边暗笑：老子就是不接你这个茬，看你怎么办。

徐立说，

“这也没办法，咱们吃的是这碗饭，就是这个命。关键时候还是要靠姚总顶起啊，不然兄弟饭碗这回就真洗白了。”

“来了吧!”姚宇心里暗笑，面子上却一脸苦相，“我也爱莫能助啊，这款机子是全省出名的赔钱货，又贵又卖不动。老弟你不会真让我拿钱打水漂吧?”

“姚总，你再仔细看看《通知》，完不成K300任务，不但我下课，你的畅销机型K610也要被取消代理权的。”

“那也没办法啊!K610我想卖，公司非要绑K300，我也只好不卖了。”姚宇两手一摊，摆明今天要和徐立较劲到底。

“好，老姚，既然兄弟们的死活你不顾了，K610你也不想做了，把这个签了吧!”徐立一下翻脸，从右口袋掏出《波导公司代理中止协议》，啪地拍在姚总面前。脸上一黑，再不说话。

姚宇一下愣住了，一下没适应徐立的情绪变化，脸上僵硬，面色红白不定，也吃不定徐立是玩真的，还是吓唬吓唬。身子还靠在老板椅上，但二郎腿是抖不起来了。

一旁老半天没说话的王总，连忙跳出来打圆场，“徐经理别急，别急，我们再想想办法嘛，哪能真的置兄弟生死于不顾呢?”

徐立脸上发怒，心底有数。他太了解老姚了：精于算计、绝不吃亏、见钱眼开、翻脸不认人，这些商人身上的特点老姚基本占全了。所以，他料定姚宇是不敢签这份协议的。

一方面，姚宇是波导在承德的大代理商，但同时，波导业务也占了姚宇50％的生意。除非脑袋被门挤坏了，他才会签这份协议。

请君入瓮

姚宇被徐立刚才那一下子震得还在发晕，心里天人交战还没有理清楚，嘴里说，“K300确实卖不动，这不是借口。给业务队伍奖罚二十的政策都用了，还是没用。现在库里还有50台机子呢。上个月一个月才出了10台!”

“50台机子?一个月才出10台?你这市场怎么做的?我5分钟把50台出干净!”徐立用轻视的眼神看着姚宇。

“5分钟出完?开玩笑!”姚宇涨着脸喊，“你要5分钟给我出完了，我马上打款，200台!”

“说话算数?王总可在这儿，做个见证!”徐立一句紧逼一句。

“绝对算数!”姚宇针尖对麦芒。

徐立拿出电话，发出几条短信：打款，提货!

5分钟后，财务经理进来：“姚总，讯达、安捷几个分销来了60台K300订单，但只有50台库存了，还差10台。”

“什么?真的假的?打款没?”姚宇不敢相信自己的耳朵。

财务经理奇怪姚总怎么问这个话：“打款凭证传过来了。”

“怎么样?老姚，说话算数不?”徐立紧逼一句。

老姚还在晕晕乎乎之中，晃了晃脑袋，没想明白。

徐立拿起桌子上的《波导代理中止协议》，两下撕得粉碎，扔进废纸篓，大声对姚宇说，“老姚，协议我撕了，不管怎样还继续合作。这事你不愿意认账，就算了，我也不追究，但你姚宇的信用度，在我徐立这里，以后可就完全归零了!”

“扯什么蛋?我姚宇说话，还从来没有不算数过。不就200台吗，我认。”姚宇急了，差点跳起来。

“好!正好财务在这儿，安排打款吧!”徐立步步紧逼，末了还没忘夹枪带棒地捧了姚宇一句：“姚总，你说你脾气不好，人又小气，关键时刻也没义气，波导为啥和你合作这么多年?就是你姚宇说话从来没有不算数的。最后一句不是我说的，是赵总的原话。”

姚宇被徐立阴阳怪气的“好话”说得不知什么滋味，脸上哭笑不得。徐立给他挥手作别，他都忘了回应。

走出屋外，徐立笑了。早上出门前，他交代业务办的事，就是让他们先和几个关系好的二批联系好，等他号令打款进货。果不其然，一番设计，终于让姚宇这个守财奴进了圈套。

一定要善后

200台K300进来了，但姚宇仍然是一台也卖不出去，气得他在办公室大骂手下业务：“凭啥人家就能一个电话出货60台，你们费半天劲也出不几台?”

一个月后，K300降价补差政策出来，一台补差200元。前面为K300立下汗马功劳的徐立，向赵总成功申请补差230元，又申请了每台30元的促销补贴。

这两个政策都是河北省唯一特批的，姚宇大为感动，K300除了促销补贴外，其他全部补贴到渠道和终端，一点没截留。促销因为有了30块的补贴(其他机型5元／台)，积极性高涨，加上产品降价，两个星期内，库存了一整月的200台K300全部消化完毕，姚宇在K300上也算赚到微利。

直到徐立调离承德市场，姚宇都没搞懂他怎么5分钟内出去60台滞销品的。每回问到徐立，得到的都是笑而不答。

营销要获得真正意义上的成功，当然得靠系统策略、终端操作、队伍管理等基本功，但掌握几门“歪招”，往往却是营销人关键时刻“救命”的不二法宝。

篇5：办事处经理岗位职责标准

2、管理办事处所在的经销商，参与经销商渠道的开发和维护;

3、负责培训经销商的销售团队和下级人员(包括：业务技能、行业动态、企业发展、水知识等);

4、对已开发和待开发的目标售点建立管理档案，对已开发待开发的目标售点形成定期走访;

5、产品生动化：协助客户做好产品陈列，保持安全库存，合理使用公司生动化工具，按照公司活动要求做好各项陈列，使辖区内的产品曝光率不断提高;

6、反馈市场竞品动态，落实执行公司下发的市场推广方案;

篇6：办事处经理岗位职责标准模板

1、大学本科或以上学历。工作经验___年以上;

2、协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响;

3、负责分公司的日常运营的监督和管理;

4、制定分公司目标，并跟进目标任务的实施进度;

5、负责分公司各部门计划的审核与跟进;

6、负责对分公司人员团队建设，定义相关人员岗位职责和考核，并有效的管理;

7、负责对运作质量的管理，有效保障日常运作质量，最终达到客户满意度;

8、全面负责分公司的市场开拓;

9、负责向总公司汇报分公司的运营情况及业绩;

10、完成总公司交待的其它工作。

办事处经理岗位职责(二)

销售管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划;

负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估;

负责组织华中地区的销售运作，包括计划、组织、进度控制和检讨;

建立和管理销售队伍，完成销售目标;

分析和开发市场并搞好售后服务;

办事处经理岗位职责(三)

1、正确理解企业战略目标，并承担目标向下准确传递及目标分解落地实施;参与公司重大经营决策过程，传递所辖区域各类信息，并为公司战略性营销项目提供建议;

2、负责所辖团队业务规划、流程、文化、人员队伍建设，打造符合企业战略目标要求，具有持续创值能力的团队;

3、所辖区域业务的全面管理，包括产品、市场推广、业务公关、项目跟进、实施、商务谈判、合同签订、风险管控等，塑造企业在所辖区域内的品牌影响力;

4、带领团队，打造区域经理市场能力，实现所辖区域业务目标。

办事处经理岗位职责(四)

1、重点做好驻地城市经销商辅导和分销商/渠道的开发，做好渠道建设和推广;

2、管理办事处所在的经销商，参与经销商渠道的开发和维护;

3、负责培训经销商的销售团队和下级人员(包括：业务技能、行业动态、企业发展、水知识等);

4、对已开发和待开发的目标售点建立管理档案，对已开发待开发的目标售点形成定期走访;

5、产品生动化：协助客户做好产品陈列，保持安全库存，合理使用公司生动化工具，按照公司活动要求做好各项陈列，使辖区内的产品曝光率不断提高;

6、反馈市场竞品动态，落实执行公司下发的市场推广方案;

7、全力以赴完成公司下达的销售任务。

办事处经理岗位职责(五)

1、负责办事处的营运管理;

2、根据公司下达的销售目标，对所辖地区销售目标进一步分解，并督促、指导店铺完成销售指标;

3、对店铺日常工作、员工行为规范等进行指导和监督，及时发现店铺问题并指导店铺进行调整;

3、参与本区域订货，并对商品进行合理规划，及时发现货品管理存在的问题并迅速做出调整;

4、费用预算的编制与控制;

5、商场关系的维护;

6、办事处团队建设，确保终端与总部企业文化的统一和传承;

篇7：办事处总经理职责

岗位名称：办事处总经理

岗位描述：负责该区域内所有业务内容，具体包含：根据公司下达全年经营指标做好计划，组织管理区域内所有人员完成目标，做好与公司各相关部门的协调工作，保证区域的良好运作，确保完成本区域各项经营指标，做好市场维护。

主要职责

1．完成任务指标

（1）制定区域内的任务及月度销售计划，制定奖惩措施，确保完成任务；

（2）制定规划好区域内的销售费用投入，确保费用率在合理范围内；

（3）掌控有代表性、有影响力的餐饮、酒店、会所，确保公司产品具有较高的市场占有率。

2．制定好本区域内的产品线及价格体系

（1）确立各渠道（酒店、餐饮、会所）的进店价格及销售价格，并确保落实到位；

（2）分出主次产品，制定合理的产品线及价格体系；

3．区域业务管理

（1）对业务人员的管理：安排业务员制定合理的日、周、月工作计划并核查落实情况；

（2）复核业务员是否按公司规定申报客户的各项费用，提供附件是否完整；

（3）合同的签定审核及执行情况，是否按公司规定执行；

（4）根据市场实际情况，合理制定本区域内客户的要货计划。

4．区域内部管理

（1）建立、健全客户档案、财务档案、合同档案、费用申报档案、公司发文档案等；

（2）加强区域内人员劳动纪律管理；

（3）定期召开例会，完成例会下达的任务；

（4）检查业务员是否建立明细账，要求做到二账合一(公司帐、业务员帐)；

（5）管理好公司礼品，并建立明细账，做到帐物相符；

篇8：办事处经理岗位职责

1 根据岗位职责确定课程目标

根据《中国工商银行浙江省分行理财经理管理办法》, 理财经理的岗位职责要求如下:

(1) 市场营销。

做到“进得了门, 上得了台, 开得了口, 说得上话”。通过上门营销、公私联动等多种手段拓展各类商品市场、机关企事业单位、居民社区、写字楼、发达集镇等的个人金融业务, 扩大基础客户群, 发展中高端客户, 完成全年客户发展和客户资产总量提升的目标任务。

(2) 新发展客户关系管理。

应及时与新客户建立维护关系, 建立信息档案;及时跟进新发现的潜在优质客户, 并建立关系, 完成全年新增中高端客户目标任务。

(3) 存量客户维护管理。

做好客户维护工作, 提升产品覆盖率, 提高客户忠诚度。

(4) 产品销售。

理财经理要以客户为中心, 挖掘客户需求, 提供金融产品, 做好银行卡、理财产品、贵金属、电子银行等各类销售, 完成销售任务。

(5) 市场调研。

深入了解个人金融业务市场, 积极关注市场竞争动态;定期或不定期进行市场现状及市场需求调研分析, 收集客户及同业的相关信息。为网点一线和其他岗位客户经理及时提供产品知识、业务咨询等方面的营销支持。

以上对银行理财经理的岗位职责描述可以看到, 理财经理的首要职责是客户维护和开发、其次是理财产品营销、最后是理财市场分析3方面。因此, 高职个人理财课程教学目标可以设定如下:

课程的整体目标是面向现代商业银行的理财经理岗位, 以其理财业务为主要内容, (1) 要求学生学会与客户沟通的技巧, (2) 了解理财产品及其收益、风险特点, 具备一定的产品营销能力, (3) 能够运用相关的理财分析规划知识开展个人理财规划业务。

(1) 知识目标:让学生了解个人理财业务的基本规范, 了解主要的理财产品及其收益、风险特点, 熟悉常见的银行理财产品类型, 掌握个人理财规划的基本原理和一定营销技巧。

(2) 能力目标:要求学生具备较好的语言表达能力和客户沟通能力, 学会收集客户信息, 开发和维护客户关系, 具备良好的理财产品介绍和营销能力, 并能够运用相关的理财分析规划知识, 按照其业务操作流程, 为客户设计基本的理财方案。

(3) 素质目标:培养学生较好的人际沟通能力, 诚实、谨慎、保守秘密等职业素养, 为上岗就能成为一名优秀的理财服务人员奠定基础。

2 依据服务内容整合课程内容

《中国工商银行财富贵宾中心管理办法》对财富贵宾中心规定的主要维护服务内容如下:

(1) 对私人银行客户提供客户有关服务:每月与客户联系一次, 其中4次为投资组合回顾, 对每位客户制订开发计划;

(2) 确保财富客户享受“4-2-1-1”服务:每季与客户联系一次, 其中2次为投资理财服务, 对每位金融资产500万元以上的客户制作客户资产配置方案;

(3) 与财富及以上客户建立良好的客户关系, 与分行领导、属地支行行级领导通过答谢或拜访等形式维护重要客户, 为其提供养生、健康、美容、投资等针对性、个性化的贴心服务;

(4) 每日为有需求的财富及以上客户提供市场资讯短信服务, 将私人银行专属产品信息以短信等形式向目标客户群进行营销;协助为符合条件、有资金需求的客户提供个人贷款融资服务;与网点或客户经理配合共同开展其他客户维护活动。

以上理财经理日常服务的内容集中在客户关系管理和设计理财方案两大模块, 因此课程的教学内容也可以由两大项目承载, 见表1。

3 参照工作过程设计实践教学

中国工商银行《银行个人理财产品营销手册》中, 对银行个人理财产品营销流程概括为一问、二测、三配置、四服务4个环节, 见图1。

参照以上理财经理的工作流程, 个人理财课程的实践教学内容也应当设计为4大项目, 具体对应的知识点和教学设计如表2。

4 针对考核办法制定评价模式

目前, 银行对理财经理的考核主要就其理财产品营销额和客户维护率两部分内容进行量化考核。考虑到实际教学过程中客户的虚拟化, 课程的教学评价内容设计为理财产品营销比赛和以自己家庭为例制作家庭综合理财规划方案两部分, 以小组合作形式对理财产品组合、理财方案制作以及现场产品营销等几方面评定, 成绩评定应由教师、组员以及聘请银行理财经理作为企业专家打分共同组成。

摘要：本文通过研究现代商业银行个人理财经理的具体职业标准, 主要以中国工商银行的职业标准为依据, 包括旗下财富中心和贵宾理财中心的理财经理岗位, 分析个人理财经理岗位职责、服务内容、工作过程和考核办法等, 对高职个人理财课程进行具体设计。

关键词：岗位职责,工作过程,实践教学,评价模式

参考文献

[1]易志恒.个人理财课程立体化的项目教学模式[J].考试周刊, 2011 (72) .

[2]周顾宇.项目驱动法运用于《个人理财》课程教学探析[J].北方经贸, 2007 (12) .

[3]张笑言.项目教学法在《个人理财》课程中的应用[J].湖南大众传媒职业技术学院学报, 2011 (5) .

篇9：办事处经理枪口下的屡次错杀

申请撤换经销商

接到济南办经理刘洋的电话，华北大区经理张强有些疑惑。

刘洋电话里告诉张强，准备更换济南市区KA经销商老黄，原因是“老黄不配合工作，经常造成市场上缺断货，极大地影响了销量”，“想要完成济南市场的全年目标，必须更换经销商”。

济南老黄的志远公司，与本公司的合作已过三年，张强也去过他们公司，无论是资金实力，还是市场网络、客情关系，都还是不错的。虽然合作上也会有些小问题 ，但都属于“合理碰撞”。

现在竟然会闹到要终止合作的程度，究竟是什么原因？

之前有办事处提出过更换经销商，张强基本上同意了，毕竟当区的经理更了解市场，他不想插手太多。但从更换经销商后的结果来看，这几个市场大多是一茬不如一茬。

而且，此事牵涉到济南市场的KA渠道。张强知道，在KA渠道更换经销商极为麻烦，更换不好，甚至会影响之后半年的销量，所以不得不慎重。

思前想后，张强电话里告诉刘洋先不要急，观察一段再下结论。他要给自己留出时间，搞清楚背后的真正原因。

【抽文：在KA渠道更换经销商极为麻烦，更换不好，甚至会影响之后半年的销量，所以不得不慎重。】

失败的压货

去年销售工作结束，济南办事处没有完成全年目标，济南办经理刘洋的年底奖金少了不少。新的销售年度，刘洋可是憋着劲要把去年损失的奖金补回来的，他下定决心要超额完成全年目标。

全年战役打响，一月份是开端，又是春节前旺季，刘洋在办事处会议上要求各业务员必须全力以赴，力争开门红，确保超额完成当月目标。经销商的工作，他会亲自去做。

但在与经销商老黄的沟通中，刘洋却碰了钉子。对于刘洋提出的200万备货计划，老黄明确表示不同意。因为参照去年春节销售数据，即使加上行业20%增长率的话，也只需备货120万就可以了。

无论刘洋如何软磨硬泡，老黄就是没有答应刘洋的要求，而且咬定备货120万不松口。这让刘洋在业务员面前很没有面子。

最终，老黄也只是备了130万的货。

春节刚过，刘洋走访市场的时候，发现有几家KA门店出现了断货。虽然节后门店出现断货非常正常，但已经对老黄极度不满的刘洋像发现了新大陆一样高兴，回到办公室，简单整理了几条理由，刘洋打通了大区张总的电话，申请换掉老黄。

让刘洋郁闷的是，以往对更换经销商一直持赞成态度的张总，此次电话里没有马上同意，而是让刘洋再观察一个月看看。

而在这一天，老黄打来了好几个电话，但刘洋都没有接。既然经销商不给自己面子，自己也没必要给他面子了。

刘洋开始安排业务员在市场上放出换经销商的风声，就算经销商换不掉，刘洋也要逼经销商就范。

经销商的得意与无奈

节后盘点公司库存，基本情况老黄还是满意的。代理的好几个品牌的库存都已经进入了良性库存范围之内，这说明自己对市场的预估颇为准确。

老黄不免有些洋洋得意，要知道，年前因为备货的事情，老黄和好几个厂家的区域经理唇枪舌剑，颇费周章，甚至有几个经理还红了脸。

想到年前的几番博弈，老黄也颇有无奈。作为经销商，一方面要面临强势零售卖场的压榨，一方面还要面临各品牌厂家的巨大压力，几乎是夹缝中求生存。如果不是坚持了自己的原则和判断，资金链早就断了，何谈经营？

无奈之后，老黄就开始琢磨如何与几个红了脸的区域经理润滑关系。毕竟县官不如现管，大量的市场费用就在这些经理手中握着。

老黄第一个想到的就是刘洋。老黄与这个品牌合作一直不错，但年前因为自己资金确实紧张，而且这个经理提出的目标过于不务实，去年同期备货100万就够了，今年就敢直接压到200万，所以老黄直接就否了他的备货目标，最后闹得很不愉快。

老黄打电话给刘洋，但一直没有人接。老黄没想太多，就开始联系其它红过脸的厂家经理。

又过了两天，有业务员反映市场上有风声，说刘洋要更换经销商。据说，新经销商与办事处都已经达成了一致，和卖场采购也有过接触。

老黄想到几天前刘洋不接电话的事，对这个消息相信了七八成，看来确实是因为年前不同意压货得罪了刘洋。想想自己为这个品牌努力打下的江山，还专门配置了人员，不禁有些心寒。

老黄想打电话给厂家大区经理张强，但电话拨了一半又按了取消键。毕竟目前只是风声，没有任何正式通知，这样做未免有些太沉不住气了。而且，自己掌握的都是重点KA系统，想更换经销商也不是厂家说换就能换的。

想到这里，老黄打定主意，静观其变。

【抽文：作为经销商，一方面要面临强势零售卖场的压榨，一方面还要面临各品牌厂家的巨大压力，几乎是夹缝中求生存。】

有多少客户被一枪毙命

张强悄悄来到济南，没有惊动办事处和经销商。

张强走访了大润发历下店、银座洪楼店等重点门店，发现节后补货的工作正在有条不紊地进行，店内的排面、形象也维护得很好，缺断货现象并不像刘洋所说的那样普遍。

接连走了将近十家重点门店后，张强又独自到了华联超市的采购处，以厂家市场部经理的身份进行了简单拜访，并装作无意地问起目前经销商情况。从采购毫不犹豫表现出的赞赏态度上看得出，老黄的公司与超市的合作非常顺畅。

张强又专门调出了济南市场的费用申请，每一项申请基本上都是和经销商分摊的，说明经销商并没有苛刻地要求公司过多投入。

张强没有通知刘洋，在宾馆给老黄打了个电话，让其不要声张，和老黄约了一个茶社，单独聊了一个下午。

事情似乎都明白了，刘洋作为一个办事处经理，仅仅因为经销商没有同意他制订的压货目标，就要一杆子打死。

简单安抚过老黄之后，回到宾馆，张强其实是有些愤怒的。

愤怒之余，张强想起了前几个月其它几个办事处经理提出的更换经销商的要求，当时自己没有过多考虑就答应了，是不是也有像济南这种情况呢？

张强决定全部暗中调查一遍。

错杀背后

经过一个月的明查暗访，张强终于弄明白了之前几个市场调整经销商的真正原因：

邯郸调整经销商，是因为有一个月办事处差5万元未能完成任务，办事处经理找到经销商李总帮忙，而经销商当月库存已经很大，婉拒了办事处；

长治经销商调整，是因为经销商王总对于办事处要求的惊爆价促销提出异议，不愿意执行，而且当着办事处业务人员的面拒绝了，使得经理下不了台；

济宁经销商调整的原因更离谱，是因为办事处经理和几个朋友在宾馆打牌，钱输完了，让经销商郭总送一点钱过去，而经销商当时有事没过去，经理觉得丢了面子！

还有几个市场也都是类似原因，那些申请撤换经销商时所用的冠冕堂皇的理由，无一例外都是借口。

张强很心惊，心惊的是自己的这些下属竟然有如此大的“官威”！

厂家在区域市场设置的“办事处”，原本是为了加强市场服务、实现快速反应，但在实际工作中，它们反而成了公司与市场、厂家与商家之间的“瓶颈”，甚至，厂商合作演变为了商家与办事处经理、主管个人的合作。

“管理经销商”也是许多厂家经理挂在嘴上的口头禅，但实际工作中，他们对经销商的管理却往往是出于个人私利目的，而不是市场需要，这就造成了管理在最后一公里变形的问题。

暗访的时候，济宁经销商说的一句话让张强刻骨铭心：我们哪是在和你们品牌合作啊，根本就是在和你们的办事处经理合作！

张强很自责，自责自己竟然没有认真调查，就“协助”办事处经理错杀了这么多经销商。而这些经销商后来之所以没有跟张强打电话申诉，是误以为办事处所为根本就是张强的授意。

张强萌生了想把这几个经理全部换掉的想法，但很快又否定了。张强明白，这种现象如此普遍，不是个人的原因，而是销售队伍考核指标不合理及市场信息系统不完善造成的。

综合考虑后，张强专程回公司和销售总监李总进行了深入沟通，提出了调整目前考核指标体系，并完善市场互动信息系统的想法，尤其要加强公司各部门与经销商的沟通，形成与经销商企业层面的对接，将经销商管理中厂家办事处形成的瓶颈打通，促使基层管理人员站在企业角度而不是个人角度看待市场行为。

这两个想法，李总大为赞赏。

回到市场后，张强将济南刘洋以及其它几个更换过经销商的办事处经理召集在一起， 专门就经销商调整原因进行了沟通，各个经理都坚持自己的调整是对的，张强没有过多纠缠，只是最后和他们说了这样一句话：

“生产厂商和经销商的合作，各取所需，从某种意义上来说，是企业与企业、公司与公司的合作。我们做为公司的经理人，要站在公司的角度寻找适合公司及品牌，而不是适合自己个人的经销商。扪心自问，你们调整经销商的理由真的是出自公心吗？”

说完这句话，张强就散了会。

几个经理默然走出办公室，分手的时候，刘洋恨恨地说：不知道济南的老黄给领导使了什么手段，看来以后的经销商，不好管啦！

大家纷纷点头，唏嘘不已，几声保重之后，各回市场！