易飞erp制造企业erp

易飞erp制造企业erp（共9篇）

篇1：易飞erp制造企业erp

浙江飞哲工贸有限公司

项目启动会议议程

■ 项目名称：易飞ERP项目

■ 会议时间：2018年05月15日PM14：00-15：30（预计1.5小时）■ 会议地点：办公楼一楼多功能厅 ■ 会议主持：李春生 ■ 参加人员：

飞哲公司：董事长：夏月飞；

总经办：肖海波、钱世湦；

财务部：周婵美、李春生；

信息部：华龙；

销售部：李华景、龚红艳、刘美仙；

采购部：徐启、邓明辉；

品质部：王胜利；

物控部：郑华清、张厚琼、应小伟、熊玲、洪清、张家凤；

计划部：施贞英；

生产部：黄志强、王超、王伟、蓝伟镇、邢勇、杨振龙、熊群英、钱江、焦敏、赵莎、龚增琼、杨庆念、虞晓璐。鼎基公司：沈昕、谢宏、刘伟。■ 会议内容要点：

1、宣布易飞ERP项目在全公司重新实施；

2、明确双方ERP项目组成人员；

3、明确项目启动的重要性及项目计划。■ 会议基本议程安排：

1、主持人对双方团队的介绍，致欢迎词；

2、董事长夏月飞致词及项目任命；

3、总经理肖海波致词；

4、易飞总经理沈昕致词；

5、财务经理李春生宣布奖罚措施；

6、照相、启动会议结束。■设备准备

1、人力资源准备投影会议标题“浙江飞哲工贸有限公司易飞ERP项目实施启动会”。

篇2：易飞erp制造企业erp

用友、金蝶、神州数码对比

用友

金蝶

神州数码（DCMS）

公司背景

用友软件股份有限公司成立于1988年，一直专注财务软件领域，涉及行业广泛，政府、教育、电力、制造业、地产、移动商务等等都有涉猎，其中电力行业是与瑞典IFS公司合资投入，每年十多亿的营业也是多个行业的总和。而用友每年的利润也相当大一部分来源于投资领域。

金蝶软件1993年成立，01年香港上市，其发展历程与用友非常相似，财务、进销存软件都是适用很多行业，尤其是一些大型国企的集团财务的需求支撑了金、用两家的生存，这些项目的金额一般也比较大。他们一直在争夺ERP行业第一的宝座，金蝶和用友虽然与神州数码共享国内ERP三巨头之称誉，但是实际上细分到制造行业，国内很多企业会告诉您制造业还是不要考虑金蝶、用友。

神州数码管理系统有限公司（DCMS）原本是大陆神州数码与台湾鼎新合资成立，与鼎新是分工是分管大陆和台湾市场，2008年DCMS与鼎新两岸重新整合成了鼎捷股份，DCMS与鼎新为鼎捷股份子公司，两岸研发合并，共同推进ERPII（PDM、CRM、HR、BI、OA、电子商务）产品线的完善和升级，为客户提供持续的信息化一体化解决方案。2006、2007、2008年DCMS都是国内细分到制造业ERP市场占有率第一的厂商。

制造业ERP发展历程

2001年左右宣布转型开始涉足ERP领域，当时他们所谓的ERP产品只有财务、进销存部分，但是用友的选择并不是自己开发生产部分，因为他们知道ERP不是坐在家里写出来的，要有大量客户长期的实践才行。因此王文京收购台湾汉康P2软件制造部分（P2，汉康出售老版P2后迅速自行推出新版P3版本，汉康公司早已倒闭），与自己原有模块进行整合，这就是U8M的由来，这个工作一直没有做好，一直到后来的U852、U860、U870、U872，都没有多少制造业客户得到良好的体验。用友的开发平台也经历了从PB、VB到现在U9的.NET。

2001年12月28日，金蝶也差不多同样的时间收购了国内一直做MRP软件并濒临倒闭的开思来弥补自己没有的生产模块。许少春希望金蝶能与开思做无缝整合，实际上做过软件开发的都知道两个由不同团队开发的软件要做无缝的结合是几乎无法实现的事情，况且开思的系统是基于JAVA平台，金蝶是用微软的VB，分别基于软件界势同水火的两大巨头的平台。这也是金蝶所谓的高端产品EAS基于JAVA平台的原因，当时金蝶收购开思是就定位开司的TEEMS系统是高端产品。

台湾鼎新电脑成立于1982年，成立之初就专注制造业管理软件研发，并且也只做制造业，经过二十多年、三万多家客户的积累，诸如富士康、华硕这样台湾几家最大型的企业都一直在应用鼎新的系统，可以为国内制造业提供成熟稳定的ERP解决方案。

ERP系统的市场使用状况

客户使用大部为财务+进销存，号称几十万家客户，但是制造业ERP客户数量有多少，完整应用ERP的有多少？制造业ERP客户的销售业绩在公司整体业绩中只占很小的一部分，一旦应用到生产制造模块，很多客户在陆续选择其他成熟的解决方案。当然金蝶、用友也包装出几个可以过去“参观”的客户，比如东方纸箱机械厂，几乎碰到类似行业的客户金蝶都是带去参观，在办公室交流是一会事儿，系统实际功能的应用又是另外一会事儿，比如工艺委外的问题，无论金蝶、用友的系统现在都无法做到直接线上委外，而必须先办理出入库手续。这只是一个明显的细节，其他呢？

三万多家真正的制造业ERP用户，从进销存生产到成本都有完整体验。

服务能力

金蝶、用友在制造业一直没有有效的积累，直接导致其顾问、服务人员制造业经验的匮乏，进而导致客户满意度和使用体验的下降，这已经是一个恶性循环，因此金蝶、用友经常高薪挖角神州数码顾问，造就了神州数码ERP业界黄埔军校的声誉。但是一两个人无法改变一家公司体制，金、用在制造业产品的缺陷和实施服务体系的差异让神州数码过去的顾问非常不适应，有陆续离职的人员的说法是不说其他的，这两家公司与神州在处理客户问题上的务实态度差异很大。所谓的服务体系根本没有系统的支持，去他们公司考察一目了然，完全是依托人的运作。

基于鼎新近30年制造业的耕耘，神州数码积累下内容丰富的制造业知识库，配合多年传承的实施服务体系和新顾问培养制度，神州数码在国内制造业创造了一个非常了不起的成绩：实施成功率95%，神州数码务实的态度让国内企业真正体验到ERP的成功应用。并且神州数码实施服务体系是依托一系列的顾问CRM、服务CRM、CALL CENTER服务中心在有序运作，是国内唯一花费巨资和心力打造制度化服务体系的厂商。

产品功能面

由于先天的局限，金蝶、用友两家K系列和U8系列在制造业尤其是工艺复杂的机械五金行业适合度一直比较低，有两个重点，一、计划功能不能很好的支持订单型企业应用，特别是订单、工程变更比较多已经插单比较频繁的企业，金、用处理复杂；

二、工艺管理不完善，目前没有哪家客户真正成功应用金、用的工艺模块，尤其涉及到委外的部分。以上两点直接导致在机械五金行业生产过程管控的不严密，从而无法快速得出正确的实际成本，可以请金、用实际跑数据或者到其客户处做考察验证，当然他们安排的客户参观不一定会看到真实状况，但是市场不会骗人，不少机械五金行业客户正在渐离金、用，广佛一带很多这样的企业，他们也是经过几年的实践，实在不得已才更换系统的，更换系统对企业的巨大的冲击让每家企业做类似决定时都非常谨慎。

神州数码提供完善的机械五金行业客户解决方案，每家机械五金客户都成功应用工艺管理和委外模块，并为实际成本的结算提供准确及时的支持，实际成本的及时准备结出一直是神州数码评价自己可以系统应用是否成功的一个重要标准。顺德高力威机械、顺德丰凯机械、顺德凯迪威机械、佛山恒力泰机械、三水合和建筑五金等客户原来都是用友、金蝶客户后来都转用神州数码易飞ERP。

二次开发特色

用友U8系列一直有功能的不足，后来也学习金蝶推出号称可以自定义开发的UAP平台，但是这个UAP做些许的修修补补还可以，比如在页面上增加一两个仅仅做记录用的字段，但是一旦这些字段要参与一些管理运算就一定处理不了，更不用说弥补系统本身的功能缺失。当然他们售前是一定有办法让您觉得UAP平台的强大，只是请问用友哪个客户应用UAP平台解决功能性问题呢？如果有，那么用友为什么不利用UAP平台完善自己的U8系列呢？这本身就是个悖论。

金蝶K3系列在制造业一直有功能的不足，因此他们推出号称能解决一切问题的BOS平台，“金蝶BOS是一个开放的集成与应用平台，是金蝶ERP解决方案、合作伙伴解决方案以及客户定制应用的技术平台。”这是金蝶网站的上原文，真的这么强大么？同用友一样他们为什么不拿来完善自己的ERP系统，金蝶有客户应用BOS解决实际性的问题么？这是一个金蝶原创的悖论。实际上BOS做些许的修修补补还可以，也是仅能在页面上增加一两个仅仅做记录用的字段，但是一旦这些字段要参与一些管理运算就一定处理不了，更不用说弥补系统本身的功能缺失。当然他们售前是一定有办法让您觉得BOS平台的强大。

神州数码易飞在机械五金、电子、塑胶这几个行业有成千上万家客户实践，解决方案成熟，当然也不是说100%解决任何一家客户的所有问题，对于个别客户非常个性化的流程，神州数码会事先做详细评估，给出解决方案以及费用评估。

未来扩展能力

对于机械五金行业，PDM是下一步必然的规划，用友2009年5月18日收购重庆PDM厂商迈特，显示王文京完善自己制造业解决方案的决心。不过有个重点，PDM要与ERP无缝集成，联想到用友收购致远OA后一直没有完成与U8系列的整合，用友PDM与ERP的整合还需要时间来证明。其实本质原因U8系列本来就是一个拼接的系统，虽然给用友赢得了市场，但是也留下严重硬伤。

金蝶刚刚收购普维PDM，但实际上普维的客户能用起来的模块只是图文档与产品零部件管理

神州数码提供全面的制造业信息化解决方案：ERP、OA、BI、PDM、CRM、SCM、HRM、E-Business，并且这些系统都有客户在实际应用，集成对于同一家公司的软件完全不是问题。

市场运作

用友、金蝶依托财务客户的大量积累和成功的市场运作、大量的广告获得不错的市场声明，市场运作是成功的。

篇3：易飞ERP软件应用问题分类研究

一、鼎捷CRM问题的采集

鼎捷CRM问题的采集方式主要有三种: (1) 客户来电。客户来电是鼎捷CRM问题采集的主要来源, 客户的每个问题都会记录在客服中心, 并且记录问题的处理过程和结果。 (2) 顾问反馈。顾问在给客户实施ERP项目过程中收集到的问题, 或者是客户在使用ERP过程中反馈给当地事业部的问题, 然后由事业部顾问将这些问题转到服务中心, 记录在CRM中, 服务人员处理后告知顾问, 并在CRM中记录处理过程和结果。 (3) E-service。E-service是鼎捷为客户开通的在线服务, 客户可以通过E-service提出问题, 服务人员处理后会将问题和处理过程及结果记录在CRM中。记录客户在使用ERP过程中发生的问题是为了更好地服务客户, 在客户遇到类似的问题后, 服务人员能以最快的速度给出解决思路和方案。同时, 服务人员也能通过CRM中记录的问题学习更多的知识, 总结归纳不同类型问题的解决方法。本文研究的问题也是CRM中记录的问题, 对这些问题进行分类, 并提出相应的解决思路。

二、易飞ERP软件应用问题及解决方案

1. 基础模块的应用。基础模块常见问题分类见表1。

(1) 程序异常问题。程序异常问题产生的原因有很多, 在解决程序异常问题前应首先弄清楚客户是进行了什么样的操作后引起的异常, 了解原因以后再根据具体的报错信息来解决问题。

(2) 客户主观问题。在基础模块中客户存在的主观问题大部分是系统设置的问题, 这些问题很少涉及程序逻辑, 但又十分重要。服务人员应向客户解释不同的设置会带来何种不同的影响, 然后结合客户的需求给出最好的设置建议。

2. 进销存模块的应用。进销存模块常见问题分类见表2。

(1) 业务流程类。此类问题多发生在采购和销售过程中, 解决这类问题的关键在于要熟练掌握每张单据的作用及其上下关联关系。

(2) 报表数据类。报表数据经常会出现问题, 要解决此类问题就要熟练掌握报表的取数逻辑, 了解报表中每个数据的来源及其计算过程。在查询报表前都会有前端条件的设定, 这些条件的设定也会带来一些不可避免的问题。一般的解决步骤是先检查前端条件是否正确, 然后根据计算逻辑手工计算出正确的结果, 并与通过系统计算出的数据比较, 检查这一数据的来源是不是正确的, 如果该数据不正确, 则一步一步地往前追溯, 直到找到出错的根源。

(3) 程序逻辑类。客户不只是在易飞ERP软件出问题后才来电, 在使用过程中对某个作业的使用时机或者作用不是很明确时也会进行咨询, 服务人员要给客户讲解专业知识, 让客户彻底明白, 对于不确定的问题要先进行相关测试, 得到最佳答案后再回复客户。每个程序的逻辑在公司的内部资料中都有解释, 但是最重要的还是要亲自去测试, 体会程序的设计原理和动机, 这样才能给客户讲解好。

(4) 存货月结和盘点类。月结和盘点流程比较复杂, 涉及问题较多。月结流程涉及作业也比较多, 服务人员要熟练掌握每个作业的处理逻辑和使用时机方能解决问题。

对于在月结过程中出现的问题应当根据客户的实际情况去处理, 常见的问题一般是月加权平均成本不对或者是库存数量、金额与实际有差异, 由于每个企业的业务流程不一样, 因此有些问题的确无法避免, 服务人员应帮助客户找到最佳的调整办法。

3. 生产管理模块的应用。生产管理模块常见问题分类见表3。

(1) 产品结构问题。产品结构即BOM, 它涉及一个产成品需要的原材料、工序以及生产的时间等。这类问题发生在新建BOM或者是产品结构变更后 (产品结构变后会影响生产从而出现问题) , 在解决这类问题时, 首先要考虑客户的产品生产状况, 是否有在制品, 然后再具体分析问题产生的原因, 通过查询CRM中类似问题, 找到解决方案。

(2) LRP计划问题。LRP计划问题主要有三种, 即LRP计划跑不出来、LRP计划跑出来的数据不对和LRP计划发送不成功。对于LRP计划跑不出来的原因在客服中心已经有总结, 我们在遇到这种问题时可以参考整理的资料来排查原因。LRP计划出来的数据不对是这一模块中最重要的问题, 计划中的数据都是由公式计算得来的, 所以计划中数据不对时就要检查公式中的基础数据是否都是正确的, 这要求服务人员非常熟悉LRP的计算逻辑和取数来源, LRP中的九大量、净需求和毛需求以及不同的补货方式, 这些都是影响最终数据是否正确的原因。LRP计划完成后就要发送成最终的工单进行生产, 当工单或者采购单发送不了时应先检查前端条件, 比较维护计划中的信息, 查看是否没有筛选到所要发送的计划。

(3) 生产流程问题解决思路。生产流程问题涉及大量生产数据, 每一个生产数据都是有来源的并且会影响到下一步的生产, 因此应搞清楚最基本的问题、每一个数据的来源和用途, 然后根据客户的实际情况, 满足客户的需求。

4. 财务管理模块的应用。该模块常见问题分类见表4。

(1) 财务流程问题。解决财务类的问题除了要熟练掌握系统的作业以外, 还要有一定的会计和财务基础知识。解决这类问题的关键是要理解系统的流程设置。

(2) 账务处理问题。在系统总账中有很多报表, 做月结或者年结时都要核对报表, 操作时可能有某些流程不对, 或者数据出错导致最终两个子系统的报表数据对不上。处理这类问题要明确是哪两个报表的数据才能对比, 了解报表的取数原理和计算逻辑, 正确的数据应是多少, 之后再进行查询, 将查询的结果按单别或者单号分组, 对比查询结果找出差异后, 找到导致差异的单据, 进而分析原因, 提出解决方案。

(3) 工单成本问题。工单成本计算是在月末, 计算完成后有一个成本异常检测表, 里面有这个月的成本异常的报错, 可以根据这些报错来找到出错原因。但是一般企业的生产管理不是严格按照系统的逻辑来管控的, 很多实际情况是不可能全部通过系统体现的, 所以就会造成最终工单成本生产异常。解决成本异常一般是用调整的方法, 计算出正确的结果后通过成本开账调整单来调整成本。

参考文献

[1].陈启申.ERP:从内部集成起步.北京:电子工业出版社, 2005

[2].陈立.面向ERP系统的业务流程再造.价值工程, 2010;32

篇4：基于ERP对企业虚拟制造的研究

【关键词】虚拟制造;ERP;虚拟模型

中图分类号:TP18 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0109-01

1 引言

虚拟制造是实际制造过程在计算机上的映射,即采用计算机仿真与虚拟现实技术,在高性能计算机及高速网络的支持下,在计算机上群组协同工作,实现产品设计、工艺规划、加工制造、性能分析、质量检验,以及企业各级过程的管理与控制产品制造的本质过程,以增强制造过程中各级的决策和控制能力。再将虚拟制造系统集成ERP子系统的基本思想,把企业作为一个有机整体,从整体优化的角度出发,运用科学的方法,对企业各种制造资源和产、供、销、财务等各个环节进行合理有效的计划、组织、控制和调整,使它们在生产过程中协调有序并充分发挥作用,从而提高整个企业的管理水平和经济效益。

2 企业的ERP管理模块

基于ERP的企业虚拟制造是以ERP为企业全局数据库的平台,通过集成接口与产品的设计阶段建立联系,虚拟制造根据产品设计的需要,通过集成接口从ERP获得需要的产品外形、性能、规格等信息。

ERP子系统设计主要围绕供应链管理、生产管理、财务管理这三条主要干线进行。这三条干线其实就是传统制造业业务处理的主流业务,在虚拟制造这样需要在系统的软件环境中围绕这三条主线规划与实现。如图1所示。

围绕这三条主线子系统的模块主要划分为:

1)进销存管理模块系列。包括库存管理、销售管理、采购管理及分销资源计划等。

2)生产管理模块系列。包括制造标准、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、重复制造生产管理、质备管理等。

3)财务管理模块系列。包括总帐管理、应付帐款管理、预算会计、现金管理、帐簿固定资产管理、工资管理及成本会计等。

4)其他。人力资源管理、技术管理、经营预测管理系统、决策系统和系统管理、工作流管理等。

3 模型数据库的管理

建立一个网上虚拟产品模型数据库,其中存储了产品模型的各种数字信息,包括产品结构信息、工艺信息、设计分析信息以及各个信息所对应的应用,整个产品可以看成是由所有这些特征信息共同构成的。

建立网上虚拟产品模型数据库后,设计人员和具有权限的用户可通过标准数据访问接口实现对数据的访问。

在系统中它提供3个基本机制:

1) 特征信息注册机制:各个应用所产生的特征信息域通过注册机制实现模型关联。注册信息包括信息类型和格式、产生应用、信息的标准转换接口等。

2) 信息提取机制:可根据外部需求,通过产品模型框架找出所需的特征信息域,并根据注册信息,从网络数据库中查询提取出相应产品模型,提交给用户和设计人员。

3) 信息更新机制:根据市场需求,应对产品数据库进行不断地更新。在这一过程中,通过数据间的约束关联机制保证数据的一致性、完整性和连续性,维护模型各特征信息域间的关系,实现数据的同步更新。

4 基于ERP的虚拟制造系统开发模型

技术人员和用户根据ERP的产品需求信息进行抽象和综合,利用虚拟现实技术通过计算机仿真出产品的数字化原型。技术人员和用户通过评价体系评价产品的数字化原型,根据评价结果不断的调整数字化原型,直到抽象和综合出的数字化原型符合實际产品或用户要求。首先将输入到虚拟设计平台进行虚拟设计,完成后输出到虚拟加工平台进行仿真分析(包括力学、热力学、运动学、动力学、电磁兼容性等)、工艺规划、虚拟加工、虚拟装配和可加工性分析(包括性能分析、费用估计,工时估计等)。虚拟加工平台输出的信息反馈回虚拟设计平台,对产品的虚拟设计进行修正。虚拟生产平台对产品的数字化模型进行生产环境的布局设计及设备集成、工厂生产计划及调度的优化,进行可生产性分析,同时将上述信息反馈回虚拟设计平台和虚拟加工平台,修正这两个平台的相应输出。虚拟测试平台和虚拟使用平台接受上游过程输出的数字化模型进行虚拟测试、虚拟使用,并将信息反馈回上游过程改进产品的设计制造装配。虚拟制造系统输出产品最终数字模型到实际制造系统即工程制造中心进行实际的制造。

工程制造中心接收虚拟制造系统输出的最终数字模型,经过最终数字模型处理单元处理后,直接将处理数据发送到产品工艺、生产调度和或数控加工中心并行协同的进行实际产品工艺规划、生产调度和加工制造。这样不仅上一阶段的工作成果可以直接转化为现实生产力,而且缩短产品制造周期,提高产品的生产质量,减少产品的返工率和材料的浪费,降低了产品生产成本。同时,工程制造中心即实际制造系统将信息反馈到虚拟制造系统中,实现自我调节、自我完善、自我改造和自我发展。

5 结论

不同的企业由于产品结构和生产工艺不同、企业规模不同、企业的所有制和组织机构不同,因此在管理的具体制度和业务流程上会有所差异。即使是同一个企业,随着科技进步和市场需求的变化,企业的管理方式和方法也必须随之改变。因此,如何把一个企业的管理映射到计算机集成系统中,即实现系统用户化并能正确运行,是企业实施计算机管理成败的关键。将ERP系统集成到虚拟制造系统中,在进行虚拟产品的制造过程中强调设计人员之间的协同制造,采用数据仓库和数据挖掘技术,对市场信息进行挖掘后进行统筹规划,从而合理地进行企业内部的计划和资源的最优化分配。

参考文献:

[1]罗鸿,王忠民. ERP 原理\设计\实施[ M] .北京: 电子工业出版社,2003. 34 - 38.

[2]李珊等.虚拟制造技术[J] .计算机应用研究,2001,(3):1-3.

篇5：制造企业ERP系统实施经验总结

2013-09-18 09:40:35 来源：CIO时代网万方数据

摘要： ERP系统作为企业管理的核心，在建设策略与优先级上处于紧急重要地位，制造业ERP系统建设需要从选型开始，正确认知ERP系统的核心功能。关键词： ERP供应链管理流程管理

在国家十二五推进两化深度融合政策指导下，信息技术在制造行业被认为是提升企业核心竞争力的必备工具，被广泛应用于企业管理各个环节，ERP（企业资源计划）系统作为企业信息化的核心系统，被越来越多的企业提上规划建设日程，但实施ERP系统对企业内部的流程管理、数据管理以及管理者的决策能力提出较高要求，选择适合行业的ERP系统，有效管理实施过程，是ERP项目成果上线的必备条件。ERP系统在制造行业管理定位

1.1 制造行业特征及现状

2001年起，中国就已经成为了“世界的工厂”，在彩电、冰箱、摩托车等中，“中国制造”均在世界市场占有份额中名列第一，制造业作为我国工业的主体，占到工业总产值的90%左右。但随着原材料与人工成本的上涨，粗放的管理方式给中国制造业带来了前所未有的挑战，企业标准化、流程化及信息化管理成为中国制造业快速转型与战略提升的必备武器。另一方面，随着中国市场的逐渐成熟，市场导向的营销对产品的客户定制及企业的快速反应提出更高要求，面向库存的制造模式逐渐向面向订单制造，面向订单研发模型转换，这也要求企业内部必须具备核心系统以打通内外部各部门之间的信息壁垒，实现公司整体资源的最优配置，以快速响应市场需求，实现利益最大化。

1.2 ERP系统定位与特点

ERP是EntERPrise Resource Planning（企业资源计划）的简称，最初由Gartner group公司提出，Gartner group提出ERP具备的功能标准包括四个方面：超于MRPII范围的集成功能，支持混合方式的制造环境；支持能动的监控能力，提高业务绩效；支持开放的客户机/服务器计算环境。ERP系统体现了对整个供应链的管理，并对精益生产，同步工程和敏捷制造思想进行了体现，将事前计划和事中控制纳入了企业管理中。

从市场上比较成熟的ER P软件来看，无论是国际知名的SAP,ORCAL,INFOR还是国内的金蝶、用友、神州数码等产品，ERP系统功能都是将MRP作为ERP系统的核心功能，通过计划与平衡实现研产供销的协同管理，并最终汇总到财务模块，实现财务业务的一体化。ERP目前更侧重企业内部的管理，而将供应链的前端及后端纳入到SCM（供应链管理）的管理范畴，包括SRM（供应商关系管理），DMS（经销商管理系统），CRM（客户关系管理）等。在底层执行过程中，更专业的功能被MES（制造执行系统），LES（物流执行系统）、WMS（仓储管理系统）系统所替代。ERP系统实施经验总结

2.1 ERP系统选型管理

企业在决定实施ERP系统之前，首先需要对ERP系统有一个较为全面的认知。ERP系统它不擅长处理执行层细化到秒级的任务且具有行业适用性的问题。制造行业的计划排产与供应协同是困扰很多企业的难题，这在ERP选型时需要考虑是否有成熟的行业解决方案来支持业务改善目标实现。所以在ERP系统选型阶段，需要成立选型小组，在企业内部进行ERP概念和产品功能的宣讲，正确认知ERP系统能解决的问题和各ERP产品的特点，针对企业所处的行业及公司现状，挖掘管理需求，制定项目目标，进而选择适合企业发展的ERP系统。

2.2 ERP系统实施管控

ERP系统的建设应作为企业的战略项目进行管理，它涉及企业的各个部门，包括研发、生产、采购、物流、财务等，所以需要成立以“一把手”为领导的实施团队，对企业整体发展方向进行把控，对关键业务进行决策。ERP实施小组是IT与业务高度融合的团队，需要对未来有一定的前瞻性，对新知识有良好的吸收能力。在ERP系统实施阶段，数据管理、流程梳理及培训是项目成功的三大关键因素。

数据管理：ERP系统贯穿了企业多个部门，它打破了原来各部门单独管理、数据割裂的状态，数据的核对与清理以及新模式下的数据管理流程是ERP项目实施过程中必须解决的问题。关于数据清理，核对过程应以源头数据为基础，以现场执行数据为输入，对编码、BOM等基础数据进行核对和清理。另外，针对数据的收集还要关注收集后的变更管理以及系统上线后的更新流程管控，集中的管理方式将更利于项目实施阶段及系统上线初期的数据准确率把控；

流程梳理：ERP系统作为企业的核心系统，它的实施过程是产品价值体现的过程，在产品选型阶段，实施商的选择与产品同样重要，有经验的实施商对整个企业流程优化起到很好的领航作用。在流程梳理阶段，需要基于现状又要考虑未来。基于现状要求业务人员不能好高骛远，认为借助系统能解决所有的问题，将流程设计的过于理想，管理的细化是需要付出成本代价的，但也需要考虑业务战略规划，业务设计要至少支持公司5年的发展需要。制造行业典型的模式是离散制造，但随着技术发展，离散制造也在向流程管理模式学习，形成了一种新的生产方式：重复制造，例如汽车、机械等行业，大批量的定制生产需要对离散管理过程进行流程管理，ERP实施也需要考虑行业特点进行流程梳理工作。

培训管理：ERP系统的引入对业务人员的操作习惯进行了较大的变革，项目培训工作是变革的催化剂，充分的沟通与培训，确保每个业务人员熟知自己业务模式的变化点及系统操作方式，这是ERP项目成功应用的根本。据统计，ERP系统上线后，操作错误导致的问题占到问题总数的60%以上，这也反映出系统实施阶段应用培训的重要性。

ERP项目不仅仅是IT项目，它涉及企业管理的流程、绩效与管控，是一个管理提升项目。企业管理者要勇于决策，敢于创新，狠抓执行，才能确保数据的准确性与流程的先进性，以支持ERP项目成功上线并实现预期目标。ERP系统应用效果

企业借助ERP系统的实施，将推到各部门之间的围墙，将企业流程整体贯穿起来，并定制到系统中，这不仅加速了信息传递，消除了信息孤岛，更是降低了企业内控风险。ERP系统的实施与应用，将是企业的一个有效的防错工具，在数据管理与业务流程执行方面表现出了卓越的功效，为企业内控管理，绩效考核提供了有力支撑。结论

篇6：制造业企业实施ERP的问题分析

摘 要：ERP系统的实施投资大、周期长，企业要想获得成功并非易事。由于ERP项目实施中存在着诸多问题，我国很多企业的 ERP应用遭到失败。通过对企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析，尤其是通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，本文提出了我国企业实施ERP系统应注意的问题。

知识经济和信息时代的来临，使制造业企业面临着严峻的挑战。在日趋激烈的市场竞争中，企业资源的综合运营能力已成为体现企业市场竞争力的重要标志.能否高效地利用企业各方面的资源 (不仅仅是企业内部的资源)，从而对客户需求做出快速响应并在最短时间内提供高质量、低成本的管理，也就意味着能否在激烈的竞争中获得竞争优势，求得生存和发展。

面向供应链管理的企业资源计划――ERP (Enterprise Resource Planning)代表了制造业企业在信息化时代管理革命的发展趋势，它把传统的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，将客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。作为企业经营管理的整体解决方案，ERP不仅仅是_套软件，更多的是现代管理思想和理念的体现，是信息时代制造业企业实现管理科学化、现代化的有力工具，目前在我国正在被越来越多的企业认同和接受。

篇7：易飞erp制造企业erp

石煤机公司原属煤炭部，是一家集生产、研发、制造、销售为一体、实施多元化经营战略的大型装备制造企业，是国内最大的工程钻探设备、锚杆钻机、随车起重运输车、矿山井下辅助运输设备的生产基地，也是中国煤炭工业优秀企业、河北省明星企业、河北省诚信企业。2009年，被评为中国机械500强企业，公司综合实力在全国机械工业中排名第383，在行业内知名度很高。主要产品有掘进机、采煤机、掘进钻车、侧卸装岩机、锚杆钻机、工程钻机、石油钻机、钻机车、随车起重机、矿山井下辅助运输设备等，是典型的多品种、小批量离散制造企业。

一、石煤机公司实施ERP系统的背景

作为一家老国企，如何快速提高企业管理的现代化水平，是摆在大家面前的一个严峻课题。近年来，石煤机公司在管理的精细化方面下了很大功夫，完善管理制度，完善责任制考核体系，但苦于管理手段跟不上，各管理部门在管理上付出了太多的努力。为了大幅提高企业管理的手段，改进管理方式，真正实现精细化管理，经过充分调研选型，石煤机公司于2009年6月份开始实施ERP系统。

相对于流程制造行业，离散制造行业的ERP系统有其深刻的特点，实施难度更大。

从产品结构来说，离散制造的产品相对较为复杂，包含多个零部件。其产品结构，可以用“树”的概念进行描述——最终产品是由固定个数的零件或部件组成，零部件的关系非常明确。

从产品种类来说，一般的离散制造型企业都生产相关和不相关的较多品种和系列的产品。这就决定企业物料的多样性。

从加工过程看，离散制造型企业生产过程是由不同零部件加工子过程或并联或串连组成的复杂的过程，其过程中包含着更多的变化和不确定因素。从这个意义上来说，离散制造型企业的过程控制更为复杂和多变。

离散制造型的企业的产能不像连续型企业主要由硬件（设备产能能）决定，而主要以软件（加工要素的配置合理性）决定。同样规模和硬件设施的不同离散型企业因其管理水平的差异导致的结果可能有天壤之别，从这个意义上来说，离散制造型企业通过软件（此处为广义的软件，相对硬件设施而言）方面的改进来提升竞争力更具潜力。

如果说ERP对连续工业作用是辅助性的（因其加工流程的刚性，通过软件对其生产周期改进效果甚微），则对于离散制造型企业则是起到决定性的作用，虽然具体到某一个零件或部件加工工艺过程具有一定刚性，但多个零部件关连、组合、配套则决定了其柔性，因此整个过程是可以优化的，制造周期是可以有效缩短的。

从ERP的发展历程来看，从早期库存物料管理到MRP到MRP-II再到ERP，其应用大多集中在机电产品制造领域，只是近几年才应用于其他类型的制造业。ERP理论和ERP软件产品也是在对离散制造业的研究和实践中逐步发展、扩充和完善起来的，可以说离散制造业为ERP生长的原产地。但是，离散制造业实施ERP系统的难度人所共知，太多的企业为ERP付出了太多的代价。石煤机公司经过慎重考虑、充分调研，决心迎难而上，取得实施ERP系统的成功。

二、石煤机公司及其ERP系统概述

石煤机公司采用的是北京科希盟软件有限公司的ERP系统,该系统是面向供应链的、以物流管理为基础、生产计划管理为核心、以管理会计为统领，全方位覆盖企业产、供、销、人、财、物各项资源和各项生产经营活动全过程的信息管理系统。实施该ERP系统的目的是实现物流、信息流、资金流的统一。

科希盟ERP系统在中国煤机行业被广泛应用，石煤机公司在实施过程中注重ERP系统与企业实际的结合，对原ERP系统进行了160多项个性化改造，部分修改项已纳入科希盟ERP系统标准版。

石煤机公司的ERP系统涵盖了以下八大模块：

（1）基础数据管理系统：包括系统管理、物料清单及工艺管理。（2）物流管理系统：包括库存管理、采购管理、销售管理。（3）人力资源系统：包括人事管理、工资管理、绩效考核。（4）财务管理系统：包括存货核算、采购核算、销售核算、应收应付核算、固定资产管理、总帐与报表、财务分析、报价管理等。

（5）生产管理系统：包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产控制、智能排产系统、质量管理等。

（6）决策支持系统：包括企业综合效益分析、生产进度分析、运营状况分析、市场分析、财务分析等。

（7）售后服务系统：包括售后服务派人、信息反馈、费用归集等。

（8）办公自动化系统：包括收发文、邮件、事务交办、BBS等。

三、石煤机公司ERP系统深入应用的典型业务介绍

1、系统编码使企业的标准化水平上了一个大台阶。

石煤机公司ERP编码涉及物料编码、部门编码、员工编码、库房编码、工作中心编码、客商编码等，编码的重点是物料编码。石煤机公司的物料编码历时一个半月，共编码126726条，其中原辅材料28051条，半成品56922条，商品41753条。

公司科技中心、物资采购部、物资管理部对物料编码的规则进行了深入的探讨，使物料编码符合公司的实际需要。在编码时主要考虑了编码的简洁性和实用性，结合有意义编码和无意义编码的优点，在编码中适度体现了物料的特征和属性，在简洁和实用之间寻找一个相对的平衡点。

原辅材料根据物料属性分级编码，前三级为分类码，第四级为流水码，编码中不体现厂家等信息。自制件编码中第一、二级是产品的类别，第三级是产品的版本号，第四、五级是原图号中的一、二级部件序号，第六级是流水号。物料编码简洁、明快，降低了编码的难度。

这些部门对所有原辅材料、自制件的名称、型号、规格、图号、厂家等信息进行数轮的核对，严格按标准化的要求进行规范。这次物料编码是对公司标准化工作的检验，也大大提高了公司的标准化水平。

系统编码使各部门使用的各种信息统一了“语言”，信息的传递更加顺畅、快捷、明晰、准确，降低了大家的沟通成本。由于标准化的提高，也减少了设计采用的原辅材料种类，降低了采购难度，提高了材料利用率。

2、生产、采购计划的科学性、准确性上了一个大台阶。石煤机公司商品计划的来源有两种形式，一是合同商品，一是预投商品。由于合同签订的不确定性，为了提高交货及时率，公司的大部分产品都采用预投方式。

石煤机公司ERP系统提供了3种MRP计划运算方式：考虑在制和库存、不考虑在制和库存、考虑本令号预先投放的计划，也就是投入时可以选择利库和不利库两种方式。考虑在制和库存方式又提供了只运算本次投入产品和运算全部主生产计划中的产品两种方式，前一种方式和后一种方式在运算时间上相差十几倍，两种方式结合使用，既能提高转计划的速度，也能在适当的时候平衡整个系统的自制件需求。

ERP系统根据总需求、库存、在制（在途）数量、工作中心能力等数据自动计算出自制件计划（工单）、请购单。工单计划细化到工序。系统的排产有倒排和正排两种方式。智能排产系统是生产计划系统中的一个亮点。该系统在总结现有排产与调度成功经验的基础上，吸收国际上先进的生产管理模式，并与企业生产实际相结合，提出推、拉结合、全局优化与局部优化结合、动态与静态优化调度结合、预测与反馈结合的分层智能计划与调度管理模式。该系统将MPS主生产计划管理、MRP倒排计划、正（顺）排计划、能力计划等相结合，综合市场需要、生产能力、供料情况、在制状态、生产效率、批量等情况生成周排产计划和可执行日计划，回答了当前最佳作业计划和客户的合理交货期，并辅助企业按周计划进行考核。

石煤机公司通过应用智能排产系统实现了生产过程的优化排产与调度，合理安排资源，有效控制物流，缩短制造周期，提高交货及时率，极大地提高了公司的生产组织效率。

ERP系统支持生产计划和采购计划的变更，包括计划需求时间的变更、计划的取消、工单的关闭。

3、技术资料、生产过程管理水平上了一个大台阶。石煤机公司在实施ERP以前在技术资料的管理上就有比较好的基础，管理比较规范。但由于没有物料编码作为唯一的标识，技术资料中图号、名称、型号、规格、备注信息的写法存在较大的随意性，给计划、生产、采购管理带来较大的困扰，甚至造成计划、生产、采购错误的情况。实施ERP以后，技术资料在物料信息中都作了规范的描述，技术资料的规范性、准确性、完整性大大提高。

以前石煤机公司安排生产凭经验，生产调度靠账本，生产过程管理粗放，生产效率低。在实施ERP过程中，公司生产部根据最近三年各车间、分厂完成的工时情况核定了各工作中心的能力，科技中心对偏差较大的工时定额陆续进行了调整，使工时、能力数据与实际更加贴近。这样ERP系统排出的生产计划就比较切合实际。如果企业的生产能力不能满足交货期的要求，可在系统中安排委外，然后重排计划，直到满足交货期为止。ERP系统比较精确的排产计划使生产管理人员对生产进度更加心中有数。

石煤机公司对生产系统的汇报作了严格的规定，工序完工必须当天汇报，上道工序汇报后，下道工序必须在24小时内进行接受。系统对整个公司的制造资源进行优化配置，找出并缓解了企业生产瓶颈，减少了等待时间，加快了零部件的流转速度，提高了生产组织效率，使车间在产金额下降860万元。

生产进度在系统中都有及时的反映，生产部调度人员打开系统就可以轻松地了解全厂的生产进度，再也不用像以前一样夹着厚厚的账本满厂转了。以前生产部的调度有5个人，现在只有2个人，管得比以前还到位。

4、采购、库存、销售管理水平上了一个大台阶。

石煤机公司以前采购员、库管员都登记手工账。采购员填写的票据有“材料交接、检验通知单”、“入库票”、“价格申报单”，要登记采购台账。库管员要登记“到货台账”、“材料明细账”，“材料交接、检验通知单”、“入库票”、“领料单”都要逐笔记账，材料会计逐笔审核。各种票、账繁多，重复劳动量巨大。

实施ERP以后，计划、采购、到货、检验、入库、发票、核算数据“一条龙”，信息高度集成、共享，相关部门人员从繁重的手工劳动中解脱了出来，可以把更多的精力放到更有价值的管理活动上。

石煤机公司在实施ERP之前就实行严格的比价管理，有了ERP系统更是如虎添翼，历次采购价格、最高、最低采购价格、价格曲线都可以方便的查询，为比价管理提高了充分的依据。

石煤机公司在实施ERP之前，标准件、部分橡胶件、部分五金件实行打包采购，也就是按施工号批量采购，整包入库、整包出库，以减少库房点数的工作量，包内物资少了厂家负责补齐。本来ERP系统不支持打包采购，大家积极想办法，在不改变BOM结构的前提下，将工单上需要打包采购的需求明细取消并合并为一个虚拟物料（一包物资），在ERP系统上实现了打包采购。这是一个ERP软件与企业实际相结合的典型案例。

以前库房的物资品种繁多，难免有账物不符的情况，因账上的库存数据错误造成配套缺件的情况时有发生，现在这种情况已基本消除。

实施ERP后，公司制定了原辅材料、半成品的安全库存，制定了采购批量、加工批量，为保证生产的正常进行、降低采购、加工成本，提高生产效率起到的重要的促进作用。制定了商品的订货点、订货批量，系统在库存商品数量低于订货点时自动生成预投计划，大大减少了商品计划投入的工作量。

在ERP系统中实现了代储点产品的管理。代储点产品是由石煤机公司设立的办事处管理或与客户签订代储协议由客户代为管理的产品。以前发往代储的产品开“销单”，发出以后就不再纳入库存管理，而由销售人员进行统计。实施ERP后，代储点作为公司的库房，发往代储点的产品开“调拨单”，正式销售时开“销单”，公司有关人员可以随时掌握代储点物资的库存情况，实现了代储物资的共享。这个功能也是软件公司根据石煤机公司的实际需要开发的。

在ERP系统上实现了库龄分析。库存积压是大家非常头疼的问题，但是库房那么多物资，统计哪些物资积压了多长时间在以前是很难做到的。现在ERP系统可以统计任何时段积压物资的情况，对已到报废期的物资也能做出提示，为公司做好库存管理提供了重要依据。从ERP系统上线至今原辅材料库已利库230多万元。

石煤机公司在实施ERP系统时取消了毛坯库。以前毛坯车间制造的毛坯，大部分都需要入毛坯库，即使实物不入毛坯库，也要在毛坯库办理出入库手续。毛坯车间只要入毛坯库就计算车间收入，毛坯库积压的情况很严重。为了加快毛坯的周转速度，抑制毛坯车间提前入库的倾向，在ERP系统中取消了毛坯库，而且规定毛坯只有加工车间接收了毛坯车间才能计算收入。

5、财务核算、财务管理水平上了一个大台阶。

以前财务核算特别是材料核算、成本核算工作量非常大。有4个材料会计进行材料核算工作，每个月要对几十本“材料明细账”进行审核、收票、记账。现在材料会计只有2人。以前成本会计每月要进行大量的数据归集、分配、计算，现在只要按几个按钮就可以把所有的产品成本算清楚。

由于ERP系统是业务、财务无缝链接的，因此进销存、应收、应付、成本、付款、报销等会计凭证都是自动生成的，大大减少了会计的工作量，而且在财务系统中可以方便的查询业务单据，业务系统对财务系统提供了更为直接的、全方位的支撑。ERP系统具有深入的财务分析功能，管理会计成为财务系统的灵魂。

以前由于材料入库单据量十分大，暂估材料不在“材料明细账”上进行正式登记，只进行辅助登记，不按暂估明细进行估价入库核算，而是进行总体估价，核算粗放，企业的库存、负债反映不准确。实施ERP后这一问题迎刃而解，暂估入库物资、开发票正式入库物资反映得清清楚楚，材料账、往来账也做到了真实、准确。

以前材料成本差异采用综合差异核算，也就是所有的材料汇总计算一个材料成本差异率，由于各种材料的实际差异率可能相差较大，这样计算的产品成本偏差可能也就比较大。实施ERP时，改为一个大类材料计算一个差异率，这样成本计算的准确性就大大提高了。

为了成本核算更加准确，在实施ERP时根据市场价格全面调整了原辅材料的计划价，根据最近三年各车间、分厂的小时费率调整了以前的小时费率，根据原辅材料市场价格和实际费率调整了铸造件的吨位成本，使原辅材料、自制件的计划价更加贴近实际成本。以前的成本核算采用定额成本加成本差异的核算方法，实际成本与定额成本之间的差异在所有入库产品和在产品之间分配，这种核算方法比较粗放，是“肉烂在锅里”，可是企业无法准确了解某产品的实际成本，给产品定价、产品利润分析、产品战略制定带来很大困难。在实施ERP时改为逐步结转法，产品成本随着工序的进展逐步卷积，制造费用在定额成本的基础上按工作中心的实际成本进行调整。这样计算的产品成本更加贴近实际成本。

公司的付款、报销审批也上了ERP系统。在进行付款审批时供应商的往来账情况显示得很清楚，为付款审批提供了明确的依据。公司以前有些往来账是“剪不断、理还乱”，实施ERP后往来账也变得非常准确、清楚。

6、售后服务管理水平上了一个大台阶。

北京科希盟软件公司根据石煤机公司的售后服务管理需要定制了售后服务管理系统。该系统实现了售后服务派人通知、售后服务信息反馈、售后服务领料、售后服务各种费用归集等功能。为产品使用情况分析、产品改进提供了一个数据平台。

四、石煤机公司实施ERP系统的效果

从ERP系统开始实施到现在一年多的时间里，ERP系统已经给石煤机公司带来明显的变化。广大干部、职工对ERP系统已经有了切身的体会，已经初步尝到了ERP带给大家的好处，都说“ERP是个好东西”，管理意识明显提高。

用相关因素合成法（PCP）计算经济效益如下：

1.第一因素S1：2009年6月底积压一年以上的物资1050万元，2010年6月底这部分库存已降至820万元，已利库230万元。

S1=Q1-Q0 =1050-820 =230万元

2.第二因素S2：2009年6月底车间在制金额2260万元，2010年6月底已降至1400万元，下降860万元。

S2=Q1-Q0 =2260-1400 =860万元

3.第二因素S3：与以前手工台账时相比，短缺件发生概率减少60%。实施ERP之前因短缺件无法按时配套造成的市场损失大约为650万元，现在该损失已减少60%，降至260万元。

S3=Q1-Q0 =650-260 =390万元

4.第二因素S4：在ERP实施之前一年当中计划员编制生产、采购计划的工作时间大约为938天，用ERP系统生成计划，该时间缩短为大约117天，一年节省工作时间大约821天。在ERP实施之前一年当中材料会计的工作时间大约为1056天，用ERP系统进行材料核算后该时间缩短为大约510天，一年节省工作时间大约546天。日工资按130元计算，可节省工资开支106730元。

S4=（Q1-Q0）*r =（(938+1056)-（117+510)）*130 =17.8万元

将单因素效益带入公式求得总的经济效益：

Ep=S1+S2+S3+S4 =230+860+390+17.8 =1497.8万元

篇8：易飞erp制造企业erp

关键词：BPR,ERP,“ERP-BPR”,管理

1 BPR与ERP的关系

BPR (Business Process Reenginering;企业流程重组) , 其基本思想是在打破传统组织分工理论的基础上, 以企业长期发展的战略要为出发点, 以企业的核心流程为中心, 以顾客满意度为最终目标, 利用IT技术对企业的业务流程进行彻底的重新设计。[1]它强调打破传统的职能部门的界限, 提倡组织改进、团队合作、员工授权、顾客导向以及正确运用IT技术, 突破企业的产出效率和为顾客服务。“打破鸡蛋才能做蛋卷”正是哈默博士对BPR之于企业管理的形象比喻。

ERP, 企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, 简称ERP) , 是指建立在信息技术基础上, 以系统化地管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。[1]该管理平台就是将企业的流程看作是一个紧密连接的供应链, 其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。ERP在其管理的思想上更看重流程的完整性和供应链环节的精确性。

所上述两个管理系统及其管理思想上看来, BPR与ERP是两个相对独立的系统。前者更强调对于原有结构和工艺流程的再造, 从国际推广的经验看来, BPR再衔接CRM系统, 从而通过客户调研分析完成对企业流程再造的监督与;而相对于BRP, ERP系统的管理思想更强调在供应链和流程管理上的精确性和严密性。在企业部门结构化相对比较完整, 管理相对比较规范的情况下, ERP+BPR的模式能够帮助企业完成流程与结构的再造, 提高各环节的效率, 打破企业职能部门的本位主义思想, 从企业整体出发从而更为迅捷地对市场动态作出反应。[3]而“先BPR, 后ERP”的思路, 是一种不破不立的做法, 有助于扫除积习积弊对于ERP系统未来运转的阻碍。但是否这种模式在企业职能部门结构本身不是很完整的情况下可以产生同样的作用, 本身在理论上就值得探讨。

2 玉环中小阀门企业概况

玉环被称为中国阀门之都, 统计数据表明:2007年玉环年销售收入1000万以上 (包括1000万) 的754家工业企业中, 专门从事阀门、球阀生产的企业有290家, 销售收入达1326457万元, 占销售收入1000万以上工业企业销售收入总和3981263万的33.32%。收入1000万以上的专门从事阀门、球阀生产的企业总计290家。玉环的阀门生产以中低压铜阀门及配件、水暖器件和柱塞阀为主, 有1000多种规格, 主要应用于自来水、污水排放系统。[2]

玉环阀门产业集群化的特点给当地该产业带来了这样的具体特征:阀门虽然是机械管件的基本配部件, 但是其加工生产过程包括煅铸、落料、去疵、钻孔、刻罗纹、刨光、上漆等等, 工序可多达十几道、二十几道, 目前无论企业规模大小都独立完成所有工序。

由于国际金融危机的影响, 加之受到国际能源资源价格上涨、贸易保护主义抬头、人民币兑美元升值、我国履行WTO协议下调出口产品退税比率等宏观环境因素的影响, 加上县内水、电、地、路等要素制约日益突出, 以及生态环保压力持续增大, 玉环的阀门产业出现利润空间不断被挤压、企业生存与发展难度不断加大的局面, 甚至有人认为阀门行业属于“夕阳产业”, 已经处于走下坡路阶段。探求新的管理手段和管理方法成为当地阀门生产企业, 尤其是中小企业时下十分热门的话题。

3“ERP-BPR”模式与企业现有状况的对接

对于区域内10家年产值在1000万元以上的阀门生产企业进行的走访, 企业使用各种管理软件系统的情况如下:10家企业中有两家已经采用的国内某知名软件开发商的ERP软件, 但通过调研获悉与实际生产流程中出入比较大, 对于生产的流程控制基本不起到什么作用'但是财务模块和仓储模块的反应相对较好;此外对于销售模块的反应不一, 一方面认为对于客户信息存档有所帮助, 另一方面认为由于市场变化快, 对于客户的基本情况的把握取决于业务骨干, 这个模块基本是“摆样子”。除了2家使用ERP系统企业之外, 另有7家的企业已使用财务的管理软件, 其中有3家企业表示对ERP系统的兴趣, 其他企业持怀疑态度。从调研的情况来看, 无论是否使用ERP软件, 企业对于生产工艺和流程的把握, 基本停留在传统流水线的流程卡管理模式上, 管理的精确度比较差, 资料保存相对比较随意, 对于废品和原材料的回收也相对比较混乱。

从以上调研的信息我们可以看到, 对于样本中玉环中小阀门生产企业来说, 其管理还处于科学管理模式的初级阶段, 无论方法和工具相对不规范, 远没有达到BPR所要求的流程重组的要求, “无结构, 何以结构”这种情况对于“先BPR, 后ERP”模式的应用是个不小的挑战。作为面临各种挑战的当地阀门生产企业来说, ERP系统的适用已经在某些方面, 比如财务和仓储管理上取得一些规范的效应, 因此企业对于ERP的贯彻和执行有一定的兴趣和主动性。但是调研中还发现, 企业中ERP系统执行的人才缺口比较大, 大都ERP系统的操作人才也仅仅流于操作, 对于各模块的衔接也基本没有什么理解, 仅仅停留在软件操作阶段。对于“ERP-BPR”的思路和玉环中小阀门制造企业的管理对接提出以下观点:

a.考虑到这些中小企业的规模和经济实力, 一步到位地完成“先BPR, 后ERP”完整模式不不大现实的, 而且企业现有人才结构对于执行所谓的“流程重组”也不大可能。因而ERP对于这些企业成长的主要意义在于企业流程的“规范性”和管理思路的“整体性”上, 本着“先结构, 后结构”的思路。所谓“ERP-BPR”模式是指ERP软件的规范要先于BPR而在企业实行, 以帮助企业规范流程, 尤其是生产工艺流程, 并通过规范化和精确化减少成本的无端浪费;同时开始企业管理人员对于ERP系统的培训, 并从管理的思维上完成“BPR”流程再造的启蒙, 为将来的完成“BPR+BPR”完整柔性化企业管理模式奠定基础。

b.企业在上马ERP系统之前, 必须会同软件供应商对于企业的产品的工艺流程和生产工序作全面的摸底。虽然在玉环中小企业生产部门主管大都文化程度不高的情况下, 这样的摸底有些困难, 但是却是必须细化的环节, 否则ERP系统中最重要的对于企业生产流程控制的功能无法展开。现实的操作方法是:可以派销售人员, 尤其是外向型生产企业的业务员或跟单员下车间会同供应商完成摸底工作。这会起到促进销售人员对于产品的熟悉, 并能协助生产部门主管更好的向供应商代表解析工艺流程, 最后使软件能做到点到点, 从而可以取代传统的流程卡模式。但要注意对于企业核心技术和核心工艺相对的保密工作。

c.企业在完成ERP选型并上马之后, 部门主管需要对于ERP系统的主管作出及时的反馈。由于阀门行业原材料所占总成本的比重比较大, 而且对于期货市场的反应十分的敏感。定期内部的反馈一方面可以对ERP系统进行调试;另一方面也可以通过市场信息的反馈进一步对于内部信息的管理水平进行测评, 并相互促进。

对于玉环的阀门中小企业来说, 认为“ERP-BPR”的模式对于规范企业流程和降低企业成本更具实用性和时效性。

参考文献

[1]程控, 革扬.MRPII/ERP原理与应用[M].北京:清华大学出版社, 2002.

[2]毛华彬.玉环阀门产业的思考[R].台州市改革开放30年征文获奖选辑, 玉环县委办, 2007.

[3]王义昌.ERP+BPR的歧途[J].企业管理, 2004, 4:96-98.

篇9：易飞erp制造企业erp

【关键词】制造企业，EPR，企业资源计划

【中图分类号】TP393.09 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0227-01

一、制造业企业ERP实施存在的问题

ERP实施的影响因素，不仅包括技术、资金、软件等，还有企业本身运营、软件供应商、所处环境等息息相关。目前制造业企业EPR实施存在的问题如下：

（1）ERP的实施需要建立现代企业制度，但很多制造业企业产权、权责等不明晰，经营者和企业的利益不一致，使得在实施ERP的时候，投资的盲目性大。另外在选择ERP软件的时候，很多企业选择的软件功能不强，而且适应性薄弱，可以说体制问题是目前制造业企业ERP实施的最大问题。

（2）软件方面，常见的问题集中在程序质量、程序管理逻辑、程序功能等。ERP作为企业的科学管理软件，其功能模块的必须具备严密的管理逻辑，很多软件的功能逻辑参照国外企业的管理模式，未能根据中国企业的实际，容易抹杀企业的应用和需求个性，这也是造成ERP在制造业企业实施失败的主要原因。此外，目前市场的ERP软件比较多，在选择时候要与企业自身的特点有效的结合起来，只有这样才能保证选择的软件符合企业的管理需要。

（3）ERP软件的实施，涉及到企业管理、体制、机构等多方面的因素，但很多制造企业的高级管理层，对ERP的实施重视程度不足。而在企业流程方面，企业的日常管理活动的自动化程度不足，未能营造适合ERP运行的企业运营环境，譬如很多员工对成本的核算不够精细，存在明显的操作随意性现象，并且无法将相关成本信息透明化，再加上企业文化的缺失，阻碍了ERP系统的有效实施。

（4）在ERP项目管理方面，很多对咨询顾问的重视程度不足，甚至有些制造企业为了节约成本，委托软件开发商作为咨询顾问者，一旦出现延期、超支等问题，往往无法追究相关负责人的责任，使得ERP的实施处于从属被动的地位，难以成功实施ERP的项目。

二、制造业企业实施ERP的对策建议

针对以上提到的制造业企业ERP实施存在的问题，需要从以下几个方面展开ERP的实施工作：

（一）ERP实施前的准备工作

ERP系统的功能复杂，对操作者的技术具有一定的要求，因此在实施之前，必须对相关的工作进行理顺。

（1）针对制造企业重复无效的手工业务处理环节，需要对业务流程进行重组，其中重点要放在客户化设置方面，达到“人机合一”的和谐境界。系统的总体思路改造传统管理模式和手工业务流程，同时针对ERP软件提供管理模式和计算机业务处理流程，设置企业的流程，使得ERP系统符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程。当然，要想完全达到这一目的是不可能的，在具体的实施准备之前，企业需要对现有的业务环节进行梳理，从必要的角度排除不必要的环节，并按照ERP系统的基本要求，对这些环节及其程序进行重新定义，使其能够符合系统的应用要求。

（2）对企业自身的情况进行摸底。一方面是宏观需求分析和微观需求分析，结合企业的行业特点、管理模式、企业竞争力争情况，分析ERP系统的可能面临的问题，然后确定企业是否适合实施ERP系统，而微观需求方面是根据供应链管理的思路，分析企业的全部业务流程，然后提出业务流程的解决方案，以及明确ERP系统的功能模块，提高ERP系统和现有系统的兼容程度。另一方面是明确企业的生产类型，确定具体的基础数据结构，譬如制造企业的生产方式、业务类型等。

（二）ERP系统的选型策略

ERP在实施之前，需要确定制造企业的生产类型，然后对其需求进行分析，再对ERP软件的类型进行选择。

（1）选型的基本原则。首先是选择与本企业产品实际相适应的系统，目前市场上有很多软件，但大多数都夸大了其使用功能和兼容性，如果选择不当，很容易增加企业软件维护的成本。其次是选择具有成功先例的软件产品，ERP属于大型的管理系统，前期可能需要花费大量的资金，在选择的时候，需要防止开发商推销性的宣传。再次是根据ERP的标准逻辑，对企业的运行工作进行调整，必要时做出修改或者局部开发，同时要考虑功能不足的补偿问题。

（2）选择ERP软件的供应。首先，在产品方面，了解产品的功能是否与企业需求相匹配，然后对软件的适应性流程变化进行分析，同时注意软件的编程语言和开发工具，防止软件与企业管理需求的冲突。最好的方式就是根据企业的业务发展需要，由软件公司专门为其开发—款产品，但是这样的成本预算较高，并不适合中小企业。其次，在服务方面，选择能够提供全球性服务的供应商，此类的供应商可以提供不间断的24小时咨询服务，有利于企业后期维护管理工作的开展。比如说系统在使用过程中出现的系统故障问题，系统的升级与完善等，都需要供应商来解决，良好的供应商能够有效的保证后期维护、升级的质量。再次，管理方面，结合企业远期的运营规划，如果发现软件开发商规模小，那么可能不能与其进行长久稳健的合作，由此需要关注开发商的软件和发展动态。

（三）ERP实施的具体策略

ERP的实施需要得到企业高层的重视，才能够在管理、资金、人才等方面，提供实施的软硬件条件。

（1）项目管理工作的加强。ERP系统的实施，可以分为三个项目组织层，首层是项目的领导小组，负责系统规划的审核，并提出ERP系统的具体目标，对实施小组的利益进行协调，提出了具体的项目建设规划及目的，并开始着手前提的环节审查与业务重组等工作，为ERP系统的选择及应用奠定良好的的基础。二层是项目的实施小组，在提出实施计划、步骤、方法等的基础上，充当咨询顾问的角色，同时要负责选择ERP产品，最好选择中投标的方式选择一个最佳的供应商，既能节约成本，又能保证ERP产品的质量。三层是项目的应用小组，根据部门工作的特点，制定实施的方法和步骤。

（2）切入点的找准。在实施ERP的时候，要对企业组织机构进行调整，从财务、分销、制造三个层面，同时加大对基础数据管理的重视程度。要严格按照ERP系统实施的要求整理数据，对数据按照设定的环节与ERP功能进行分类。ERP作为制造业企业重要的软件工具，其原始输入数据的准确性，直接关系到整个系统运行的成败，因此要处理好数据管理工作，才能为ERP的导入运行奠定基础。为了达到这—要求，在数据整理与录入工作当中，应该由专门的部门和工作人员负责，在此基础上要对数据准确性进行复核、检查，确保数据的准确性。

三、结束语