大型装备制造企业

大型装备制造企业（精选十篇）

大型装备制造企业 篇1

关键词：计划价格,目标成本,管理

在信息化条件下,数据处理高度集中化和自动化,使得企业内部计划价格在简化会计核算工作量方面优势不再。同时,企业的存货采购价格随行就市,价格波动较大,使存货计划成本的修订工作量加大,很难做到科学合理制定,也不利于考核采购部门的业绩。于是有人认为计划价格在加强企业内部管理方面的优势已经失去,建议取消计划成本法,甚至在一些大型企业集团的财务预算工作布置中,已经直接将计划价格管理排除在可选范围之外。以某大型冶金装备制造企业为例,笔者认为,内部计划价格管理在某些行业、某些领域应该坚持而不是放弃;应该加强而不是忽视,不能一概否定计划成本法存在的必要性。

一、信息化条件下计划成本法简化核算的优势仍然存在

计划成本法是指存货的入库、发出和结存均采用计划价格进行日常核算,同时将实际成本与计划成本的差额设置“材料成本差异”账户进行反映,期末计算发出存货和结存存货应分摊的材料成本差异,将其由计划成本调整为实际成本的方法。该方法对简化会计核算起到了一定作用。如某公司将计划成本法延伸到辅助生产部门所生产的中间产品,涉及水、电、风、气等产品价格和车辆运输、汽车装卸等劳务价格,并对在产品、加工工时价格等方面做出规定,通过设置“生产成本差异”账户,分摊公司完工入库商品和在制品应承担的价格差异。

信息化环境下,单纯从核算的难易繁简上看,实际成本法和计划成本法的差别不再明显,但是对于大中型企业来说,计划成本法能够简化核算的优势依然存在。在大中型企业存货的简化核算方法中,首选还是计划成本法。根据2000年在全国范围内对分布于东部、中西部和老工业基地涉及九大行业的“中国企业成本管理方法及其效果的调查分析”结果显示,从材料成本核算的方法采用情况看,有40%的企业采用计划成本法;从资产规模看,资产大于1亿元的企业采用计划成本法的比例为44.4%。由此可见,企业规模越大,生产组织周期越长,难度越大的企业,采用计划成本法的比例越高。以某公司为例,资产规模达14亿元,一年之中需要采购数千个品种上万种规格的原材料、低值易耗品、自制半成品等,全年采购资金支出多达8亿余元。如果都按实际成本计价,尤其是当一种品种的材料有几十或上百种规格,而其实际采购价格又不一样时,如果每种都按实际价格计算成本,不仅会大幅度地增加每月材料核算的工作量,而且会影响到及时、准确地反映存货成本。而采用计划成本不但简化了核算过程,而且通过每月“材料成本差异”的分配,将发出存货和期末存货调整为实际成本,方法简便,也保证可以及时、准确地反映存货的实际成本。

二、信息化环境下计划成本的管理功能优势依然明显

信息化环境下,企业采用实际成本法已经不再是难事,但计划成本法的优势不仅仅是简化了核算,它最突出的作用体现在加强企业管理方面。

管理工作的一个重要基础是落实单位内部承包责任制,将经营业绩与承包指标挂钩,使全员目标明确,各负其责。制定经营承包指标的重要基础是内部计划价格。通过内部计划价格的制定,使除物资采购部门以外的承包单位处在一个相对独立的价格体系中,排除了外界价格波动造成的影响。通过督促其内部挖潜、降低消耗、优化结构,从量的节约上降低成本,效果十分明显,也便于客观公正地落实考核,积累资料。需要强调的是,在计划成本执行过程中,时刻关注差异波动是十分重要的环节。以公司内部的铸钢车间和锻压车间为例,在向公司提供机器产品所需配套铸、锻件的同时,他们还直接面向市场承揽销售合同,销售中间产品。在市场价格波动较大的情况下,如果单纯依靠内部计划价格来考核上述单位的内部利润,将出现重大偏差。以某公司2007年和2008年废钢、炉料价格为例,年初公司下达的计划价格是废钢2 500元/吨,镍板150 000元/吨,钼铁150 000元/吨,而一年之中上述材料价格几经波动,达到废钢价格3 300元/吨,镍板价格350 000元/吨,钼铁价格300 000元/吨。公司内部配套铸、锻件按计划价格结算,该部分生产过程产生的内部利润不受影响,但铸、锻件外销利润却出现大幅波动。一方面是采购部门支付高价购买材料,同时以计划价格向上述单位供货,一方面是铸、锻件市场价格大幅上扬,铸钢、锻压车间超额完成考核指标。在这种情况下,利润的超额完成已明显不能反映该单位的实际经营业绩,必须有所调整。由财务部门会同技术部门,按照公司多年来积累的各类材料消耗定额,还原外销铸、锻件对价格大幅波动材料的实际耗用量,将采购部门支付的超出计划价格部分款项转由上述两个生产单位负担,对其完成的内部利润予以调整。如此操作,不仅能真实反映上述单位的经营成果,使业务人员客观面对市场规律,也使公司整体利益得以维护。但在2009年由于受全球金融危机影响,各类材料价格呈下降趋势,为鼓励上述单位积极开拓市场,又必须在年初制定计划价格较高的基础上反向操作,使铸、锻件市场不至于出现大幅萎缩。

三、计划价格使公司内部目标成本管理成为可能

目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分,推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算,全员关心成本,可以更好地实行经济责任制,激励全体职工努力做好工作的积极性,促进成本进一步下降。同时目标成本也是进行成本比较分析的一种尺度,有利于查明产生成本差异的原因,并实行例外管理原则,将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。

公司将目标成本管理划分为制定目标设计成本和目标制造成本两个阶段。

目标设计成本=合同收入一公司预留利润。在销售部门承揽合同后,实施工作第一环节由设计部门来完成,进行产品设计或技术转化。实际工作中设计人员在技术运用方面比较熟悉,但在综合考虑经济价值方面却有所欠缺。他们通过计划价格的制定,使设计人员对产品构成的各类耗费有比较清晰的概念;目标设计成本的制定,有利于鼓励其采用更经济、更适用的材料,不断推动工程技术人员去优化方案,从而将目标设计成本降下来,为从源头上降低成本奠定基础。

目标制造成本=产品构成的各类消耗设计用量×各类消耗的计划价格。在公司产品的设计资料完成后,由财务部门以种类齐全的计划价格为标准对项目成本进行计算,并以此目标制造成本下发至生产单位作为控制依据,通过对生产过程中产生的各类差异(主要是量的差异和因材料使用变更而产生的价格差异)进行细致分析,落实考核责任,有利于抓住薄弱环节,降低生产过程成本。计划价格的应用使公司目标成本管理形成一个完整环节,对推动企业成本管理细化工作意义重大。

四、计划价格对公司合同承揽业务前端的支撑

冶金装备制造企业多为单件、小批量生产,较长时间内很少有两个完全一样的合同项目,但是不同合同之间有许多产品功能模块是一致的或只存在较小差异,就是说整体合同项目可以分解为许多个具有独立功能的模块。通过长时间积累各个模块生产所耗费的材料、人工,制定出相对客观的标准,在有耗费量的前提下,根据公司下达的计划价格,可以较快地计算出各个功能模块的生产成本。数据的传递使各承揽任务部门对模块组合后的项目成本做到心中有数,极大地便利了招投标管理,不至于出现重大偏差,较好地发挥了对销售部门合同承揽业务的支撑作用。

五、计划价格对公司外扩业务的指导作用

随着公司生产规模的不断扩大,对外扩散部分加工件及半成品加工成为必然。装备制造企业生产组织和生产工艺的特性使得对外协作类价格很难找到类比项,给业务人员的实际操作造成较大困难,也不利于内部控制措施的实施。合理制定计划价格使外协业务人员有据可依,在参照公司内部计划价格的基础上,结合市场变化因素进行招标管理,并力保外扩价格低于公司计划价格。计划价格对降低外部协作件成本,减少因盲目性协作给企业造成的损失,具有显著的指导作用。

非标装备制造企业的管理 篇2

（林雪峰2012-4-26）

随着国内制造业的高速发展，各类工业生产线上的机械装备需求也大大增加，在机械装备中的非标设备和工装夹具往往需要就近采购，因而推动了国内非标机械行业的高速发展。在这里，我们就非标机械制造企业的管理上的几个问题进行探讨，以便我们能够让国内非标机械制造企业更健康发展。

一、团队建设与企业文化方面。首先，非标机械制造企业并非批量生产，而是机械工程项目设计制造，要求企业主或管理层对机械工程的设计制造工程有较浓厚的兴趣，勇于迎接项目挑战，在企业盈利的同时，能够对完成项目有满足感，并非只着重盈利。第二、企业的规模应当与企业主和管理层的胸襟和量度成比例，因为，要建立和维护一个较大规模的非标机械制造企业，就要建立和维护一支由专业技术人员组成的设计制造队伍，必须包容相当数量的个性鲜明的技术人员；企业要高质量和准时完成非标机械工程，整个专业团队必须负出十分大的努力，因而，企业主和管理层则应当给予他们丰厚的回报，包括物质上和精神上；在给客户制造设备过程中要为客户提供性价比高的产品，则要采用合理的结构，采购合理的外购件、加工件和制造工艺，这些都是要负出成本。要实现这些，企业主和管理层必须具备足够大的胸襟和量度，倘若企业主和管理层的胸襟和量度只是中以下等水平，企业就难以包容这支大的队伍，及给予这支队伍丰厚的回报，就会造成这个企业出现专业技术人员流失，队伍总体素质和积极性都跟不上的问题，另外，产品投放的成本不合理，过于节省，就会造成产品质量差和性价比低的问题。这样，这个企业运作起来就会得十分艰难了。不如将企业维持在中等以下规模，由企业主或管理层直接主持销售、技术和管理工作，无需聘请高级别的管理技术人员，有效地完成高层所能控制的订单。第三、当企业主和管理层对非标机械制造有兴趣和有足够的量度后，企业就应当选取合适的管理方法，即是工程项目管理制，建立项目团队，从项目的洽谈、设计、采购、制造、售后全过程进行管理，及进行项目统计和总结分析，并对项目团队进行考核和激励。第四、在企业内部企业主、管理层和项目团队在经过多个项目战斗，团

1队逐步磨合和发展壮大，在激励合理的情况下，并形成一种优秀的作战文化，也就是这种文化让企业选用有战斗力的人才，并在每一场战斗中培养和提升销售、设计、制造、采购人才和供应商，若团队持续地向高难度项目挑战，团队就会走向高素质、高士气和高凝聚力。

二、市场营销和产品开发方面。第一、产品定位要十分准确，非标产品就是

针对非标，对于批量化生产的产品，非标企业并不具备产品企业的优势，因而不要轻易进入标准产品市场，另外，要将非标产品模块标准化，这样企业的产品的技术、质量和交货期的优势就容易显现，同时要选择企业自身拥有技术和拥有接近技术的产品。第二、新产品的开发，企业在已经能够完成订单后，有项目团队空闲时，则可以通过学习先进产品和自行研发新产品，包括自身技术产品和新领域产品，作为企业的储备产品和储备技术，这样，就有可能让企业在行业拥有产品和技术领先优势。第三、定价策略要精确，非标产品的特点是产品的毛利率比批量化产品高，间接成本高，因而要用直接成本和间接成本作为产品定价基础，再用产品的技术含量和客户能够接受价格程度进行定价，同时考虑与同类产品进行对比，让客户能够体现本企业产品的性价比合理。第四、销售管理上不应急于求成，销售推广与企业的实力相互配合，在新市场要向市场推广企业，在成熟市场则要以老客户口对本企业产品良好的口碑进行传播推广。第五、在销售人员的管理方面，利用销售人员参与或主导项目管理工作，充分了解客户与公司内部的实际情况，在项目的全过程进行内外沟通，确保项目能够在保证质量的前提下，准时或提前交货、安装调试及交付使用，保证公司的良好口碑。

三、过程控制方面。第一、项目管理制的建立，每一张订单都必须有项目负

责人和销售人员跟进，跟进的项目内容包括项目的洽谈、制定方案、报价、标书制作、投标、合同的签订、设计、采购、制造、调试、安装、售后、计划的制定与执行、款项的回收项目的统计分析总结等。第二、项目负责人的选定，首先项目负责人的选定，项目负责人的要求是必须具备良好的协调和统筹能力，对产品及制造过程充分了解，企业应当根据项目的难度及人员的素质选定项目负责人，为了节省人员，可以选取销售人员直接担任部分项目的负责人，一位项目负责人可以跟进多个项目。第三、项目管理制与部门管

理制结合成为企业的矩阵管理模式，在部门负责人与项目负责人的选人方面要谨慎，在日常协调上要更加努力，否则会造成效率下降。第四、关键环节管理，与客户共同制定的设计方案是第一关键点，考虑的因素有设备生产产品的生产工艺、设备的专业机械技术、设备的交货期、设备的成本、制造企业的设计制造能力、设备的标准化或模块标准化程度和方案总体的合理性等。另外在考虑周全的前提下，就需要迅速确定方案及签订技术协议，否则拖延项目的进程；第二关键点是总体设计的评审，内容包括机械设计三维图、重要零件二维图、气路图、油路图，电气设计的线路图和控制图，以及物料清单。评审的依据是签订的技术方案和企业设计标准，企业设计标准包括整机标准化、模块标准化、部件标准化、零件标准化、外购件标准化等。属于非标设计部份则要慎重考虑，依据标准的传动原理、热力原理、流体原理、结构、零件、外购件进行设计，若要进行创新设计或模仿先进的设计则要详细评审及试验，这样才能控制设计进度和设计质量。第三关键点在于物料的跟进，包括零件的加工、外购件的购买、过程中的问题处理及物料订购、到货、验收、领出等过程监控及公示，尤其针对订购周期长外购件、加工周期长零件、重要外购件和零件必须进行严格的审核、核对、检验和过程跟踪。另外，常用物料的储备控制也是十分重要。对于新设计选用的零件和外购件都会有机会出错，有机会拖延交货期，因而控制新设计外购件和零件是一项重要工作。第四关键点在于总体装配，包括机械和电气装配，装配的第一步是熟悉图纸和物料清点，尤其对新设计产品或部件，这样可以初步核对出设计、加工和采购的出错，进而进行初步纠正；第二步是进行初步装配，同样可以发现设计、加工和采购上的出错，并进行纠正；第三步才是精细装配，这时候发现的问题已经不是难解决了。这里还是要对新设计部件优先装配及进行测试，尽快纠正不合理的设计，确保产品总体设计制造成功及准时交货。第五关键点则在于调试、检验交付和总结，产品调试过程中需要电气、机械（包括液压、气动）设计、装配、调试和采购联合工作，以便能够迅速解决调试过程出现的问题，包括重新设计制造和重大修改。当产品在客户工厂成功运行后，针对全过程的项目总结就会输出技术、管理、人员、资金等成果，这样企业就进步了。

四、团队的薪酬与激励方面。第一、根据以上说明的内容，与普通机械企业

对比，非标设备制造企业需要较高素质人员，包括高综合技能和高积极性，因而，非标机械制造企业人员薪酬要比标准机械制造企业高，同时薪酬要主动走在行业的前缘，避免企业人员不正常流失；第二、企业的行政技术级别应当合理，当素质高的员工在参加各项目战斗后，员工的技能会迅速提升，这样，企业就可以有足够的行政和技术级别空间让他们去提升，同时员工的薪金能够迅速上升，从而让员工在企业工作中满怀希望；第三、对员工的考核上采用部门与项目组结合的模式，日常记录员工的优秀与不良表现作为考核的依据，包括工作态度和工作技能方面，由部门与项目组负责人组成考核小组进行考核；第四、根据项目完成结果对项目组进行激励，具体分成两部分，一方面进行项目组总体的奖励，根据项目组完成的进度和质量确定项目组的项目奖励；另一方面，对记录项目组成员优秀表现，同时记录项目组人员工作态度和技能提升程度，交考核小组作为评审人员晋升依据。

五、非标设备制造企业的发展前景。经营非标设备制造企业应当要注意建立

行业标准，在一些可以建立设备标准的行业要建立设备标准或者是模块标准，通过技术和价格优势迅速占领行业市场，成为本领域的主导者或主导者之一。当非标设备制造企业迈向成为标准与非标机械混合型企业时，整个企业的经营难度就会减低了，企业的经营规模就扩大，企业的抗风险能力就会加强，再用心经营就有可能成为优秀的大型企业。

创建世界一流的煤炭装备制造企业 篇3

借助广阔空间实现持续飞跃

我国是一个煤炭生产和消费大国，煤炭在我国能源生产和消费结构中的占比，一直在2／3以上，在我国国民经济发展中具有战略性地位，因此，煤炭装备制造业将是煤炭工业结构调整、优化升级和持续发展的重要保障。随着煤矿安全投入的加大，煤矿机械化程度大大提高，煤炭开采已基本脱离手工、半手工状态，同时，煤炭机械设备也实现了升级换代，产品从小型、轻型向大型、重型过渡，附加值高的单机和成套设备的产量，有了较大幅度提高。煤炭工业“十一五”发展规划中明确指出，“整合改造中小型煤矿，大力推进中小型煤矿机械化，加快安全、高效大型现代煤矿建设，提高煤炭重大装备研发和制造能力，促进煤炭产业升级”。未来我国煤炭行业将重点发展大中型煤矿，对小煤矿进行关闭和资源的整合改造，在提高煤矿机械化率、促进煤炭安全生产的同时，势必带动对设备的更新需求。

据统计，2004年-2009年，我国主要煤炭装备制造企业销售额，年均复合增长率达41.86％，主要煤炭装备制造企业销售收入总额，从2004年的115.84亿元，增长至2009年的665.59亿元。2010年1-10月，煤炭开采及洗选业固定资产投资，达2858.29亿元，同比增长21.94％。2009年公司销售收入行业排名第十，营业利润排名第五，根据煤炭机械工业协会预测，2009-2015年新增煤炭设备投资额年复合增速将达10％，到2015年，新增煤炭机械投资额将达到300亿元。

面对巨大的市场需求，公司凭借成熟的产品和良好的口碑，取得了优异的成效。2007年-2010年上半年，公司的主营业务收入，分别为72840.69万元、83946.96万元、104304.47万元和60504.99万元，随着市场需求空间的扩大和公司产品的逐步成熟，公司今后的业绩将会稳步提升。

抓住市场机遇创下独特优势

山东矿机经过多年的潜心发展，目前经过三次产品结构优化后，实现了从普采设备到综采成套设备的转变。采煤机、掘进机于2010年投放市场，使公司具备了“三机一架”综合采掘成套设备的能力，这与行业内其他企业产品相对较为单一相比，公司具备了较强的竞争实力，其中综合采掘成套设备，也将成为公司产品结构中的主力军；公司于2005年研发出薄煤层综采刮板运输机，并成功投放市场，2006年研发出薄煤层液压支架投放市场，填补了国内市场的空白，使公司产品技术在国内处于领先地位，同时也是国内唯一提供急倾斜薄煤层综采成套设备的企业。另外，公司还不断研发相关高附加值产品。目前，细粒煤洗选成套设备一直是国内较为薄弱之处，但公司与矿业大学合作开发的“风选煤”技术，不仅比普通“水选煤”技术节能，而且对细粒煤的洗选有更高效果，预计明年可量产，这将进一步提高公司的盈利空间。

大型装备制造企业 篇4

1.1 关键设备定义

涉及企业产品加工核心或瓶颈工艺 (工序) 的设备, 绝大多数为进口设备。

1.2 关键设备备件预警策略的意义

一般情况下, 机械设备的寿命周期中维修所需的备件费用约占整个维修费用的50%-60%, 设备备件预警机制的实行预计可节省备件相关费用20%左右。

2 设备失效模式与后果分析 (MFMEA) 介绍

设备在日常运行过程中经常发生的故障是设备管理部门无法逃避的问题。任何系统的故障和造成这一故障的元素之间都存在着一定的因果关系, 设备失效模式及其影响分析在设备日常管理过程中的应用, 使得设备管理部门能够对设备的运行风险进行预估, 并提早采取应对措施, 从而减少或消除设备故障发生时对生产线产生的影响, 提高设备的可靠性。

通过对设备可能发生的失效模式进行预估, 并针对失效模式评估其对整个系统产生的影响, 通过对其进行的在严重度 (S) 、频度 (O) 和不可探测度 (D) 三个维度上的评价, 计算出RPN值 (风险优先度, RPN=S×O×D) , 进而确定需要采取的对应的维修策略。MFMEA的有效开展, 三个条件必不可少:一是要确定合适的评估维度, 评估维度的确定, 需要综合评估企业对于产量损失的可承受度以及设备本身的功能和特性;二是需要有适合的评估表格, 可以参考DFMEA或PFMEA的格式, 并根据实际情况加以优化;三是MFMEA是建立在完整的前期数据准备上, 参与MFMEA的人员必须是经验丰富的专家或专家组, 通过分析对应设备的历史运行数据和故障记录, 可以全面开展对设备的失效模式分析。

3 应用MFMEA方法对关键设备备件预警进行分析

3.1 基于工艺关键性的设备的MFMEA分析

本文运用MFMEA作为工具, 以某关键典型进口设备为例, 对该设备进行失效风险评估, 并根据评估结果, 对关键设备的备件状态进行系统化的梳理, 明确这些关键设备的备件需求, 并作为判断备件关键性的重要依据。

3.2 MFMEA的开展

3.2.1成立由专家组成的MFMEA工作机构。

3.2.2确定分析目标和范围。根据设备关键性分类, 采取先A类、后B类、再C类的次序对设备进行失效模式分析。

3.2.3分析并建立设备失效模式。设备失效模式一般应从规定条件下不能完成既定的功能或在规定条件下产品质量特性参数未达到要求等方面来考虑。

3.2.4 MFMEA评估的维度定义。 (1) 严重度S是评估可能的失效模式对于设备的影响, 10为最严重, 1为没有影响。其数值的确定, 需要综合考虑设备因素、生产对于产量损失的承受度及质量因素等; (2) 频度O是特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率, 如果为10, 则表示几乎肯定要发生, 如果为1, 则表示基本不发生; (3) 探测度D评估是评估设备故障检测失效模式的几率, 如果为10表示不能检测, 如果为1则表示可以被有效的探测到。RPN风险值最坏的情况是1000, 最好的情况是1。根据RPN值的高低确定项目, 推荐出对应的方案以及计划完成日期, 这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个失效风险等级。

3.2.5失效影响的系统分析。通过对失效模式的影响因素的定量分析, 找到导致失效的原因, 并对此采取相应措施和方法来避免这些失效的再次发生, 或降低失效对结果影响、降低失效发生的频度、提升可探测度。如TPM/PM优化、设备改造、备件策略优化等。

3.2.6持续改进。MFMEA开展要遵循PDCA过程, 不断降低设备RPN风险值, 直到其风险评估降至可接受范围内或不可能减少为止。

3.3 结合MFMEA结果对关键设备备件状态进行评估

从表1中的RPN风险值的变化可以清楚看到, 当经过一轮MFMEA评估, 并及时完成相关维修任务后, 设备失效风险得到了有效的控制, 设备可靠性获得了较大的提升。

从表2中可看到, 针对潜在失效起因, 通过持续改进采取相应改善措施后, 需要储备的关键备件种类下降了三分之一, 既保证了设备可靠运行, 又减少了大量的资金占用。

摘要：近些年, 国内一些大型装备制造企业为提高国际竞争力, 从国外引进不少先进设备, 但当这些设备发生故障需要更换备件却不能得到满足时, 给企业造成了不同程度的损失。文章应用设备失效模式与后果分析 (MFMEA) 方法制定关键设备备件预警策略, 有效降低关键设备停机风险及其所造成的损失。

关键词：关键设备备件,MFMEA,预警性储备

参考文献

[1]梁建宏.故障模式及影响分析 (FMEA) 在设备维修管理中的应用[J].石油化工安全技术, 2006, 22 (6) :42-44.

[2]邓家青, 蔡国章.谈新形势下备件管理优化战略[J].设备管理与维修, 2010 (11) :4-5.

装备制造企业合同管理优秀论文 篇5

1合同管理系统的需求分析

根据部门的不同，对相应的用户设置不同的角色，不同的角色赋予不同的权限，这样既保证了系统中数据的安全，也提高了员工的工作效率。本系统包括4种不同类型的用户角色：管理员、管理科科长、管理科人员、外勤人员。

2系统设计

2.1系统架构

通过对合同管理系统的需求分析，针对装备制造企业，系统采用多层体系架构，集报表方案设计、数据收集、数据分析、流程控制等工作于一体的数据管理应用平台，使用业界流行的多层分布式应用体系结构，采用智能客户端技术，基于WebServices平台，具有良好的性能和可维护性。

2.2系统开发关键技术分析

数据库设计：根据装备制造企业项目管理系统的需求，设计了各个业务表。内外网使用：系统能够支持内网和外网(Internet)两种不同网络环境中使用。如果通过外网使用，在数据传输时通过SSL加密传输。系统用户大部分时间都是在公司使用本系统，此时使用内网进行访问，提高速度，增加运行效率。当客户出差时，能够通过外网进行使用。

2.3用例分析

用例是系统反应外部请求的描绘，它是通过用户使用情况获取需求的一种技术。每个用例包含一个或者多个场景，用于描述本系统与终端用户或者其他系统的交互情况，从而得到一个明确业务目标。用例图用来表现参与者和用例及它们之间的关系，是参与者能看到的系统功能模型图，可对系统或子系统的功能行为进行建模。根据用户的`功能性需求和用例分析可以画出此系统的第一层用例图。用例描述，实线框表示系统边界，系统内有4个用例，系统外有4个执行者均为人执行者。“外勤人员”执行者关注“统计查询子系统”用例中的合同台帐的查询浏览“，合同管理子系统”用例中的合同录入。“管理科科长”对“生产过程管理子系统”“、售后服务管理子系统”用例进行审批审核操作。

3小结

潍柴动力：打造全球性装备制造企业 篇6

安信证券本周晨会推荐了潍柴动力（000338），公司日前披露以4.67亿欧元收购凯傲公司25%的少数股权，以及以2.71亿欧元收购凯傲拟剥离的林德液压70%的权益。总共投资7.38亿欧元，约合人民币59亿元，占潍柴动力净资产（2012年中报）的24%。另外潍柴得到可进一步选择在凯傲IPO前增持其股权到30%，及进一步增持林德液压股权的期权。

二级市场上，潍柴动力股价自2011年初以来一路下行，从50元区间至跌破20元前复权，期间并没有像样的反弹。在公司海外扩张的消息公布后，股价短期表现强势，且成交量迅速放大，在突破短期均线压制后，有望展开一轮中级行情。

资料显示，凯傲是全球领先的工业叉车制造商，其主要从事叉车生产、销售、租赁及液压等核心零部件等业务。公司拥有完备的高、中、低端的品牌组合，旗下拥有Linde、STILL、Fenwick、OMSTILL、Baoli、Voltas六个品牌。Linde和STILL是世界范围内的高端品牌。其中Linder全球排名第二、在中国非国产品牌中排名第一。公司叉车全球市场占有率约15%，排名第二。欧洲市场占有率约33%，排名第一。

林德液压则是一家全球领先的液压及电动驱动系统的企业，是全球首家实现500pa最大有效压力的公司，是高压液压领域的技术领先者。

安信证券判断，潍柴动力在完成上述收购后，将成为高压液压领域国际性企业，并且可与凯傲共享销售网络，实现双赢。同时，潍柴动力的产品线将进一步丰富，成为全球性的装备制造企业。

在对液压传动市场未来的发展判断上，安信证券指出，全球液压传动市场规模2011年为207亿美元，预计到2016年将达到266亿美元，复合增长率高达5.1%。而中国市场未来增幅最大，2011年中国市场规模为23亿美元，2016年预计达到34亿美元，复合增长率达到8.1%。目前中国市场约有40%的市场份额被国际企业所占据。且高压液压市场占液压市场的60%左右。随着潍柴及相关公司对液压件产品的大量需求，以及未来国产化后在国内市场竞争力大幅提升，潍柴动力将成为高压液压领域的国际性企业。

在叉车市场上，安信证券认为潍柴动力与凯傲的合作则可以实现双方共赢。目前，全球叉车市场规模2011年为204亿美元，到2016年预计将达到308亿美元，复合增长率高达8.6%。而中国市场未来增幅最大，2011年中国市场规模为67亿美元，2016年预计达到129亿美元，复合增长率达到14%。在这一快速发展的市场上，凯傲可依托潍柴在中国及亚洲的销售网络，迅速扩大市场份额；而潍柴可借助凯傲的国际网络，拓展海外业务。

另外，在收购林德液压后，潍柴动力的终端业务将拓展到挖掘机、推土机、叉车和游艇等，核心产品包括：发动机、变速器、车桥、游艇、液压等，由此，潍柴动力可从重型商用车龙头企业向全球性的装备制造企业转变。

安信证券表示看好潍柴动力未来的业绩增长，2012年至2014年的盈利预测分别为1.69元、2.48元和2.81元每股。

大型装备制造企业 篇7

(一)装备制造业

1. 装备制造业是为国民经济和国防建设提供生产技术装备的制造业,是制造业的核心组成部分,是国民经济发展特别是工业发展的基础。建立起强大的装备制造业,是提高综合国力,实现工业化的根本保证。重大技术装备是指装备制造业中技术难度大、成套性强,对国民经济具有重大意义、对国计民生具有重大影响,需要组织跨部门、跨行业、跨地区才能完成的重大成套技术装备。

2. 装备制造业主要分类。按照国民经济行业分类,其产品范围包括机械、电子和兵器工业中的投资类制成品,分属于金属制品业、通用装备制造业、专用设备制造业、交通运输设备制造业、电器装备及器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用装备制造业7个大类185个小类。

(二)并购

1. 跨国并购。

根据联合国贸易与发展会议(UNCTAD)的定义,跨国并购是指一国企业跨越国界对另一国企业所实施的并购行为,是国内企业并购的跨国延伸。它包括:(1)外国企业与境内企业合并;(2)收购境内企业的股权达10%以上,使境内企业的资产和经营的控制权转移到外国企业。跨国并购的本质特征在于并购企业与目标企业处在不同的国家,它是“涉及到两个以上国家的企业,两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度的并购”(见下图)。

资料来源:UNCTAD,World Investment Report 2000:Cross-border mergers and acquisitions and development,United nations Conference on Trade and Development,Geneva

2. 技术并购。

技术寻求型跨国并购的含义是指跨国公司,特别是技术型跨国公司,以获取技术为主要动机,对别的技术型企业的并购。其并购的目的,或是为了加强自身能力基础,或是为了技术多样化,或是为了巩固市场地位,提供垄断力、竞争力,或是出于进入新产业的动机而并购拥有独特技术的企业的经济行为。技术寻求性的跨国并购,通过价值链的国际专业化,进而提高企业的技术效率,保持并提高技术优势。

二、三一重工并购普茨迈斯特概况

1.三一集团有限公司始创于1989年。

主导产品为混凝土机械、筑路机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、非开挖施工设备、港口机械、风电设备等全系列产品。其中,混凝土机械、桩工机械、履带起重机械为国内第一品牌,混凝土泵车全面取代进口,国内市场占有率达57%,为国内首位,且连续多年产销量居全球第一。三一重工是中国最大、全球第六的工程机械制造商。三一集团主业是以“工程”为主题的机械装备制造业,目前已全面进入工程机械制造领域。其在上海、北京、沈阳、昆山、长沙建有生产基地,在国外的生产基地主要在印度、美国、德国、巴西等地,共有21个子公司。

2.德国普茨迈斯特控股有限公司。

普茨迈斯特是于1958年成立的德国老牌机械制造商,世界著名的混凝土泵车生产企业,作为世界工程机械的龙头企业,被称为“德国大象”。公司一直创造并保持着机械制造业的诸多世界纪录,技术和市场占有率长期居于世界领先地位。普茨迈斯特一直保持着稳健但并不算迅猛的成长速度。普茨迈斯特的股权结构是:大约99%的股份归属于施勒赫特及其家族的基金会,另有不到1%的股份属于施勒赫特太太。

3.并购过程及结果。

2012年1月21日,三一重工联手中信产业基金,共同收购世界混凝土机械第一品牌——德国普茨迈斯特控股有限公司100%的股权。4月17日,三一集团公司与普茨迈斯特公司正式宣布收购完成交割。整合成功后,将显著提升三一重工的技术水平、丰富公司的产品组合。普茨迈斯50多年建立起来的全球销售网络,将加快三一重工国际化进程。此次并购顺应了全球化产业发展的大势,对中国机械行业的全球布局具有重要意义。

三、跨国技术并购动因分析

1.获得协同效应。

并购完成后,并购双方能在国际范围内充分实现生产、资源共享互补,产生1+1>2的效应,即并购后企业效益大于原来两个企业的效益之和。2012年4月27日,三一重工公布了2012年第一季度报告。公司一季度销售收入146.8亿元,同比增长4.9%;归属于上市公司股东的净利润28.04亿元,同比增长5.3%,均位居国内行业第一。在全球经济并不十分景气的背景下,上半年,德国普茨迈斯特仍取得了销售额同比增长10%-15%的优秀业绩;三一重工所有产品出口更是同比增长翻番。因此,通过跨国技术并购,可以充分利用各个国家和地区的最大优势,可以实现企业最佳组合,通过管理资源的整合,互补性资源和技能的协调配合,使各国企业间专业化与协作更加有效。

2.快速进入国际市场。

与绿地投资(又称创建投资)相比,跨过技术并购具有时间优势,可以快速进入国际市场。在经济全球化的今天,企业要做大做强,走向国际市场参与竞争是必经之路。通过并购方式,可以避免盲目的投入和不必要的浪费,还可以节省时间,迅速占领国际市场。总裁向文波谈到:“收购普茨迈斯特为三一国际化进程缩短了5-10年时间。”也可借助并购,甩开中联重科和徐工拼国际化,具有重要的战略价值。

3.做强产业链,提升竞争力。

乔治·施蒂格勒曾经说过:“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的,几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”通过并购实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一,也是实现资本的低成本、高效率扩张,形成强大规模效应的手段。此次并购完成后,三一重工将全部拥有普茨迈斯特遍布全球的基地和销售体系;完善三一重工的产业链,并在全球化采购链条上降低生产成本,提高企业产品的国际竞争力。

4.获取战略性资产。

大型装备制造企业 篇8

制造业是国民经济和国防建设的重要支柱产业,制造业信息化是当今制造业发展的大趋势,是以信息化带动工业化战略的重要组成部分,是完成“制造大国”到“制造强国”转变的必由之路。大型电力装备制造业为我国电力工业提供由一次能源转化为电能的工业技术装备,是国民经济的重要基础产业之一。作为基础装备制造业,其制造水平体现了一国的综合实力和国际竞争力。当前我国经济调整增长,对电力的需求十分迫切,加之我国已加入WTO,大型电力装备制造业置身于全球平行贸易的公平环境和直面强大的跨国公司的激烈市场竞争之中,抓住机遇,迎接挑战,大力发展电力装备制造业信息化对我国制造业具有十分重要的战略意义。

1 大型电力装备制造业信息化战略

大型电力装备作为典型的复杂产品,具有零部件数量多、形状复杂、制造周期长、工艺复杂、精度要求高、需要大量信息知识资源支持等特点,将信息技术用于产品的制造过程,使制造活动更加高效、敏捷、柔性,对促进我国大型电力装备制造企业的快速响应能力,提高企业核心竞争力有举足轻重的作用。

1.1 大型电力装备制造业信息化战略的意义

大型电力装备制造业信息化战略是指基于企业发展目标与经营战略制定的企业信息技术应用与发展的整体思路与指导体系,确定信息化战略目标、原则、策略和步骤等内容。企业信息化战略的制定离不开对企业目标和经营战略的分析。在企业发展战略指导下,分析信息技术应用对企业发展战略实施的支撑作用,构造战略性信息化建设框架,制定分阶段信息化建设目标,确定目标实现的措施、方法体系,以促进企业产业优化、经营优化和产品优化,最终推动企业战略目标的实现。

1.2 大型电力装备制造业信息化战略与企业战略

企业信息化战略规划对一个企业经营战略的推动和支撑非常重要。信息化的历程充满艰险,众多信息化难点出现的根源,归根结底在于战略的缺失。企业应根据自身的实际情况对信息化战略规划每3～5年制订一次,或当企业战略有较大变化时需要重新审查和制定[1]。在企业信息化过程中一定要由上而下地贯彻。每一项具体的计划,都应确立步骤和可测量的目标,以避免在信息化过程中失去方向,造成不必要的人力与资金的浪费。

企业信息化战略规划是企业战略规划的重要组成部分,它是企业“为未来做现在的决策”,其包含的内容十分广泛。首先要分析企业的总体目标,然后将其分解为各个职能部门的分目标,并考虑企业和各部门的约束和政策;还要确定企业信息部门的活动与发展方向及信息系统的目标、人员、运行与维护,信息系统的投资收益分析等。如图1所示,企业战略是信息化战略所必需的前提和基础。同时,信息化战略又是企业战略体系的主要构成元素。信息化战略是在企业战略的基础上,按照企业发展目标和竞争需要所建立起来的总纲性和指导性的战略体系,是企业战略体系的重要组成部分。通过企业的业务流程、组织架构、绩效评估把IT转化为企业内部运作机制的有机组成部分,有力地支撑企业战略的实现,促进企业竞争优势的形成和企业核心竞争力的增强。

1.3 大型电力装备制造业信息化面临的两个战略性问题

a) 企业需要哪些信息化:企业的信息化建设,不是为了信息化而信息化,其最终目的是为了满足企业的业务需求,提高企业的经营管理效率,从而增强自身的市场竞争力。因此,企业在考虑信息化建设时,首先必须明确企业业务对信息化的需求到底是什么。如果企业对自身的业务发展战略和业务结构没有一个清晰的认识,在企业业务对信息化的需求方面没有宏观的把握,那么它的信息化建设往往不仅不能促进企业业务,反而会产生负面影响。

b) 企业信息系统之间如何形成一个有机整体:企业的信息化建设是一项长期而艰巨的任务,不可能在短时间内完成。因此,企业的信息化建设任务必然会分解成各项相对独立的信息化建设项目,在不同时期分别进行,从而建立多个信息系统。如果缺乏总体规划,就很容易出现应用系统林立的情况,各种系统相互孤立,互不连通,形成各个信息孤岛。当前,我国三大电力装备制造业集团都在进行相应的信息化建设,建立了相关各部门的应用系统(包括PDM,CAPP,ERP),但这些系统主要从满足各部门自身需要进行规划,缺乏开放性,不能支持同类系统及不同应用系统之间的有效集成,不具备良好的可扩展能力,并没有完全发挥信息化投资的效益。因此,要解决这些关系到企业信息化建设的全局性问题,就必须从全局出发,在战略层次上对企业的信息化建设进行总体规划。

2 大型电力装备制造业信息化实现模式

2.1CAD/CAPP/CAM,实现零部件和加工的信息化

计算机辅助设计与制造系统(computer-aided design/manufacture,CAD/CAM)是大型电力装备制造企业信息化建设的基础,它为企业信息化提供最基本信息单元。计算机辅助工艺规程(compute-aided process planning,CAPP)上与CAD相接,下与CAM相连,是连接设计与制造之间的桥梁[2],建立企业CAD/CAPP/CAM系统,是实现产品设计信息、零件工艺信息共享和优化的关键步骤。

a) 大型电力装备制造业信息化对计算机辅助设计与制造系统(CAD/CAM)的要求:

1) 标准化:CAD/CAM信息单元标准化是大型电力装备制造业信息化第一步,可以避免企业信息化建设低水平的重复开发、降低开发成本,为企业信息化提供技术支撑和保证,推动信息化建设健康、有序发展[3]。

2) 兼容性:CAD/CAM软件的兼容性问题是很重要的一点,兼容性好的软件系统可顺利地与其他软件系统进行集成,这样既保护了企业的投资,也能够帮助企业顺利进行信息化建设。

3) 开放性:CAD/CAM系统的开放性是决定其能否真正达到实用化、能否真正使之转化为现实生产力的基础。主要体现在工作平台、用户接口、应用开发环境以及与其他系统的信息交换等方面。

4) 网络化:网络技术的迅速发展给企业制造活动带来新的变革,CAD/CAM应用采用网络可以实现信息共享,给设计工作带来极大的方便。通过制造环境内部的网络化实现CAD/CAM过程的集成;通过网络,实现开发设计人员之间的资源协调、共享和优化利用;通过网络,实现异地CAD/CAM开发[4]。

b) CAPP在大型电力装备制造业信息集成中的作用:

1) 可以利用企业已建立的MIS系统中的资源数据,实现制造资源应用的智能化;

2) 给管理部门及时提供有效的工艺BOM数据;

3) 充分利用CAD的产品结构信息、属性数据和图档,减少重复输入;

4) 管理CAM的图形和NC代码;

5) 与PDM系统实现无缝集成;

6) 传递工艺数据给MRP-Ⅱ、ERP等管理系统。

c) 大型电力装备制造业信息化对CAPP系统的要求:

1) 实用性:符合Windows操作系统的风格和习惯。从词句库、系统资源库、用户资源库及典型/标准工艺库,多角度、多层次、智能化地解决工艺数据的应用和管理,方便、快捷地完成工艺设计。

2) 通用性:满足企业的工艺设计要求,为企业各个专业提供工艺设计工具。

3) 开放性:开放性是衡量CAPP的一个重要的因素。大型电力装备制造工艺复杂,同时企业的工艺需求可能会有变化,CAPP必须能够持续满足客户的个性化和变化的需求。基于平台技术、具有二次开发功能、可重构的CAPP系统将是重要的发展方向。

4) 实时支持卡片标准的更新:采用先进的数据库技术,实现卡片与工艺数据分开存储,支持企业标准的更新,同时支持企业已有的资源数据库。

5) 自动汇兑及报表:自定义的任意汇总可以提供企业其它管理部门有效的工艺数据和报表。

6) 满足集成性要求:全部数据基于数据库,为与其他系统(PDM, MIS, ERP)的集成提供保证。

7) 安全性:提供安全、完善的权限系统,保障用户工艺数据的安全。

2.2PDM/ERP,实现生产过程信息化

a) 产品数据管理:产品数据管理(product data management,PDM)是以软件为基础,管理与产品相关的信息(包括电子文档、数字化文件和数据库记录等)和所有与产品相关过程(包括审批、发放过程、工程更改过程和一般工作流程等)(图2)[5]。它提供产品全生命周期(包括市场需求调研、产品开发、产品设计制造、销售及售后服务)的信息管理,并可在企业范围为产品设计和制造建立一个并行化的协作环境。PDM系统为企业提供了一种宏观管理和控制所有与产品相关信息的机制和构架,是集成、管理与产品相关的信息、过程和人与组织的软件。PDM的主要功能就是将产品设计(CAD)、工艺(CAPP)的电子数据集成到数据管理平台,并向生产经营管理软件ERP输出,实现产品的技术数据与生产经营管理子系统的信息传递、交换和共享。

b) 企业资源计划:20世纪90年代,随着CIMS这一概念的提出,我国装备制造业信息化进入重要发展时期,开始由MRPⅡ逐渐发展为企业资源规划(enterprise resource planning, ERP)[6]。再后来,通过资源有效整合,从而提升了效率,在装备制造业企业领域,ERP得到广泛应用。ERP是指建立在信息基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。系统分析平衡企业物流、资金流和信息流过程,有效控制企业人、财、物、产、供、销、预测与决策等诸多方面的管理工作,ERP功能逻辑流程如图3所示。

c) ERP与PDM的系统集成:产品数据管理和企业资源管理同为制造业管理的优秀思想和应用系统,由于交叉内容的存在,导致了一些错误的认识,最明显的就是认为某一个系统包含了另外一个系统,上了这个系统,就不能上另外一个系统。PDM和REP是有差别的,两者管理、管理目标、管理方式和手段都不一样。材料清单(BOM)和产品结构(product structure)是PDM与ERP系统关键的结合点,虽然PDM为ERP提供了PBOM和Routing管理数据结构,但是在制造管理技术和管理功能方面PDM是无法取代的。PDM的管理定位在产品设计方面,ERP的管理定位在产品制造方面以及在品质、售后服务、人力资源等管理方面。PDM和ERP系统的集成,将有力地促进设计、生产、采购和销售等部门间的沟通和交流,因此,两个系统只有集成到一起,才能发挥二者的作用。

2.3 突出核心竞争力,实现企业全过程综合信息化

对电力装备制造业来说,真正的核心竞争力就是“产品”,没有一个具有竞争力的产品,即使再有现代化的管理手段也难以使企业在激烈的竞争中取得生存和发展的机会。当前我国大型电力装备制造业技术创新能力与国外相比存有如下特点:水电机组具有较强的创新能力;火电机组在高端领域还缺乏创新能力;重型燃气轮机联合循环发电机组与国外差距较大;核电设备在主力容量百万千瓦机组上并不完全具备自主设计和制造的能力,部分关键设备设计与制造技术尚未掌握。用信息化手段来提升企业的设计研发能力,是当前大型电力装备制造业面临的一个重要问题。装备制造业产品创新能力包括系统设计能力、产品设计制造及安装一体化能力,这不仅要有现代化的加工试验装备,更需要有现代化设计、分析和制造软件。同时从比较竞争优势出发,在核心产品技术的基础上进行应用创新,形成快速产品变型设计能力,并建立以顾客为导向的产品设计、制造、产品品质、服务管理体系,以顾客可以接受的成本快速推出新产品以占领市场,是发展中国家的企业赢得竞争优势的法宝。要迅速获得这种能力,信息化无疑是一种良好的工具和途径:产品生命周期管理(product life management,PLM)系统作为制造业企业研发部门的工作平台,涵盖企业产品从需求分析、概念设计、产品设计、工艺规划、生产测试、交付、维护和维修、产品回收再利用的全过程。随着对产品品质更严格的控制,PLM可确保更高效地利用现有的产品数据,通过缩减设计周期、工程变更,从而加速产品的发布,从而加快新产品投放市场的速度。通过更多的设计协同,降低生产中的错误和返工,并减少过剩和过时的零部件存货来降低产品成本。随着制造业信息化的发展,基于PDM/PLM的CAD/CAPP/CAM与基于ERP的供应链管理(SCM)、客户关系

管理(CRM)和电子商务(E-commerce)集成必将成为一个发展趋势。

3 结束语

信息化是当今制造业发展的大趋势,但信息化建设也充满了风险,因此,要加快电气装备制造业的信息化建设步伐,必须结合企业自身的特点制定科学有效的信息化战略,建立有效的分析评价机制,这样才能保证企业信息化建设取得实效,为大型电力装备制造业取得竞争优势。

参考文献

[1]傅湘玲.企业信息化管理导论[M].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2006.

[2]闫美丽,赵云峰.C IMS系统中CAD/CAPP/CAM集成技术[J].化工之友,2007(3).

[3]傅劲松,苏正猛.浅谈信息化建设中CAD制图的标准化问题[J].水利水电技术,2007(12).

[4]王飞,于潇潇.网络化CAD环境下的文件管理系统研究与设计[J].计算机与信息技术,2006(11).

[5]齐从谦.制造业信息化导论[M].北京:中国宇航出版社,2003.

电力装备制造企业资产估值研究 篇9

（一）高新技术———无形资产比重大

装备制造产业为服务特高压和坚强智能电力建设提供技术保障和智力支持，承担着为我国电力建设提供关键设备的职责，在产业链中处于上游环节，同时还有职责配合各省市电力公司承担“电力安全建设、电力检修维护、海外市场拓展、品牌建设、电力公益事业及社会服务”的任务，装备制造版块资产的技术含量高，无形资产占比大。以平高集团为例，该公司拥有国家认定企业技术中心、中国机械工业交流高压开关设备工程技术中心、中国机械工业特高压GIS工程试验室等十大科技创新平台，建立了交直流、全系列、全电压等级开关设备为研究主体的科技研发体系。因此，在对该类资产进行估值时，应充分关注无形资产所具有的先进性、创新型特征，对于各项无形资产技术性能指标优于现有技术的程度或节约成本的数量有准确的判断。

（二）高速增长———受益电力业务发展

装备制造、工程总承包和科研产业在产品、技术关联度、产业周期方面直接受电力业务影响，近年来保持了快速发展的趋势，该板块一直保持领先的技术优势和市场占有率，一些领域如电力电子和能源管控等取得了重大市场突破，合同额增幅明显，经营效益稳步提升，在对装备制造业资产进行估值时，应对资产业务的高速增长有正确的认识，合理分析增速的原因和可持续性，例如：对于技术类资产，处于不同技术发展阶段时，其价值是不同的，新兴技术在市场应用的初期往往伴随着资产相关业务的急剧增长，但是当技术应用进入工业化生产阶段以后，技术已经成熟并逐步开始进入衰退期，或已进入衰退期，则该技术的价值变小。

（三）高度集聚———市场份额优势显著

电力工程设备涉及国家安全，早在2006年《国家发展改革委办公厅关于印发特高压输变电设备研制工作会议纪要的通知》就明确要求我国特高压工程所需设备要立足国内，借鉴国外经验和教训，走自主化开发研制和国内供货的道路，1000千伏交流试验工程均采用GIS或HGIS，由中方控股企业制造，设备国产化率不应低于70%，公司的装备制造资产在满足电力发展需要的同时，也不断拓展市场：南瑞集团在南京、北京、上海、武汉、天津、合肥等20多个地区设有产业公司，市场覆盖全国各地，并出口70多个国家和地区，建成20多个国家的海外营销网络；平高集团拥有外经权、外贸权和对外工程承包权，产品行销到40多个国家和地区。

对于资产价值，当市场份额高到一定比例就会产生市场优势，该优势可能使得资产的价格在一定程度上背离价值规律，由于国际各大公司对技术的垄断，常使得国际范围内技术市场发展不完善，技术资产的价格居高不下，因此，对与市场优势的合理把握也是对公司装备技术类资产进行价值评估时的必要考量因素。

二、技术原理

（一）基于合同成本的资产估值

装备制造产业、工程承包以及科研产业具有订单经营的特点，即先销售后生产的经营模式使得合同中体现交易方意志的约定价格、给付条件决定了企业的资产价值，此外，相关合同周期长，价值高，一般不可撤销。所以，在资产估值时，应当对相关的业务合同进行深入分析，合理估计其未来能够为企业带来的收益现金流，进而运用收益法对资产价值进行评估。

（二）基于实物期权原理的资产估值

实物期权发端于金融期权相关理论，并且在基础假设、定价原理上面有很多相同之处，通过加杠杆均能够实现在控制成本基础上的保证可预期收益。利用期权技术即标的资产与无风险资产的复制技术，可以实现对交易存在不确定性的资产的估值定价。与金融期权在合同条款中明确约定期权要素不同，实物期权存在于投资决策中。不同的投资决策产生不同的期权价值，由此，管理与决策能力、专利、使用权均会对期权价值产生间接影响。在定价原理方面，由于实物期权对应的投资项目由特征复杂多样的真实资产构成，对实物期权定价存在很大困难。实物期权与金融期权的比较如表1（见上页）所示。

根据Trigeogis(1996)的分类，实物期权可分为延迟投资期权，改变运营规模期权等7类，如表2（见上页）所示。

资产的实物期权的估值主要有以下三种思路：

第一，在收益法下，企业资产的价值等于未来现金流量的折现值（DCF），若资产附加这不可逆的投资机会，且标的资产价值在一定期间内的波动是不可预测的，即存在对该项资产投资的未定权益，则该项资产价值为贴现现金流与隐含的实物期权价值之和。

第二，资产的价值等于与资产相关的各种业务价值（项目价值）的总和再加上放弃旧业务、转换和拓展新业务机会的价值，运用期权方法可以对这几种价值进行估计，进而得到企业某项业务资产的价值。

第三，对于公司整体资产，将公司的价值分为股票价值和债券价值两部分，因为公司的股票可以视为股东的买权（付出一定购买款之后可以享受公司价值上涨的收益），公司的债券价值则等于一个无风险贷款价值（债券账面价值）加上一个卖权空头，因此可以运用期权方法分别估价，两者之和为企业价值。如果企业还有优先股、可转换证券等，也可以运用期权方法进行定价，再相加得到企业价值。

在离散时间模型下，实物期权主要运用二叉树模型进行估值，在连续性时间模型下，金融期权一般通过构建描述价值变化的偏微分方程求解后得到估值，但是实物期权价值变化复杂，用方程难以描述，所以常采用数值分析的方法。以下简述二叉树定价及鞅定价方法的主要原理。

假设资本市场不存在交易费用，及风险套利机会，股票和期权无限可分的条件下，若再每个时间段内，基础资产的价值变化只能存在于上升或下降一定比例的两个可能结果中的一个，之后，在下一个时间段内，基础资产价值变化会以第一个时间节点的价值为基础变化，即如果第一节点为Su，那么，当第二个时间段结束时，它要么向上变为Suu2，要么向下变为Sud；而如果第一节点为Sd，那么，当第二个时间段结束时，它要么向上变为Sdu，要么向下变为Sd2，依此类推，这样的资产价值变化过程可以延伸到多个时间段(如图1所示)。于是，这种变化形成了资产价值变化网络。在风险定价中性的假设条件下，该模型欧式期权基于B-S方法的数值解为：

美式期权在某个节点的价值是立即执行价格和继续持有的折现值二者的较高者。

鞅定价方法：鞅是随机过程的一种，它的显著特点是未来的期望等于现在。一个随机过程一般伴随着一个测度。等价鞅测度即是把不是鞅的随机过程转化成鞅的测度。这一测度和原来随机过程伴随的测度等价。转化成鞅后，可是直接采用求数学期望的方法来获得实物的价格而不用求解偏微分方程。股票价格的随机过程可以表示为：

此处，dzp代表在概率测度P下的布朗运动，P是风险环境下的概率测度。该过程可以转换为风险中性下的随机过程：

代入可得：

由于转换后的漂移项从风险u转换成了无风险r,则Q是风险中性下的概率测度，dzQ则是风险中性下的布朗运动。

令：dzQ=dzR+σdt，代入可得：

在对股票期权定价时，计算EQ[ST丨ST>K]=SEr TN(d1），其中：即为标准正态分布的累计概率函数，之后即可根据买、卖权及其它相应条件得到资产价值。

三、方法建议

第一，对装备制造资产、工程总承包资产以及科研资产，在基于合同成本进行资产估值的同时，以资产整体未来使用效益为基础，建立对装备制造、工程总承包、科研等资产估值技术与定价方法。

第二，采用期权估值技术，分析装备制造、工程总承包、科研等资产在未来使用、建造或者开发进度中的决策权价值，并结合企业业务状况展开现金流预测，通过该方法评估出以上资产的价值。

第三，设计能够估计产业资产内部协同价值的技术与方法。对于产业板块的定价，在基于产业细分资产组进行定价的基础上，对产业内资产协同所产生的价值效应进行评估，修正产业资产价格。

参考文献

[1]《国有资产评估管理办法》(国务院令第91号)

[2]《关于印发<国有资产评估管理办法施行细则>的通知》(国资办发[1992]36号)

[3]《企业国有资产评估管理暂行办法》(国务院国有资产监督管理委员会令第12号)

[4]《关于加强企业国有资产评估管理工作有关问题的通知》(国资委产权[2006]274号

大型装备制造企业 篇10

装备制造业的发展是衡量一个地区产业核心竞争力的重要标志。近年来, 具有雄厚基础的西安依托科技优势, 以装备制造业为龙头, 实现了经济的再次腾飞。2009年, 西安市装备制造业积极应对各种压力和挑战, 克服重重困难, 继续保持快速增长态势, 促进全市工业经济健康发展。全市规模以上装备制造业企业575家, 占规模以上工业企业的50.83%;规模以上装备制造业实现工业总产值1542.32亿元, 占规模以上工业总产值的62.49%;资产总计达1939.51亿元, 占全市规模以上工业资产的66.57%;从业人员年平均人数达到27.76万人, 成为推动全市经济增长的重要力量。

然而, 在取得或债的背后西安市装备制造企业也存在着不容忽视的劣势和不足。相较于其他地区的装备制造企业, 西安市装备制造企业仍存在规模偏小、自主研发能力弱、综合竞争力不强等问题, 而究其根本原因仍在于没有强大的经营业绩支持。因此, 对西安市装备制造业进行业绩评价, 特别是对具有针对性的财务业绩评价的研究就显得尤为重要了。

二、业绩评价概述

如何对企业业绩进行科学、合理地分析和评价, 一直是学术界和企业管理者关注的热点问题之一。国外较为成熟的业绩评价模型主要有Stern Stewart的EVA业绩评价系统、Robert Kaplan和David Norton的平衡记分卡、Kelvin Cross和Richard Lynch的业绩金字塔、Andy Needly和Chris Adams的业绩三棱镜评价模式。

国内研究相对比较滞后, 大多局限于理论层面。刘力、宋志毅 (1999) 、谷祺 (2001) 等学者对EVA的理论基础进行了不同程度的研究;张蕊 (2002) 、赵全超 (2004) 等学者对平衡记分卡进行了较为深入的研究;蒋艳霞、解青芳 (2008) 对财务业绩的四种评价方法—ROE、EPS、Tobin'Q、EVA进行了对比。在总结以往学者研究的成果的基础上, 大多学者在推行财务业绩评价时, 较多注重企业自身的历年纵向比较, 而忽视了行业内部的横向比较和对整个竞争环境的分析。因此, 本文将从行业内部横向选取研究对象, 并结合其所处的竞争环境, 对其历年的财务业绩进行综合评价。

三、西安市装备制造企业财务业绩评价研究

本文以西安市装备制造业的8家上市公司为目标案例, 通过搜集其2007年~2009年年度财务报告的相关数据, 利用多元统计中的主成分分析法提取相应指标的主成分, 并通过建立财务业绩评价体系和有时序多层次决策模型, 对其进行动态研究。

(一) 财务业绩评价体系

本文结合西安市装备制造业的特点, 借鉴财政部颁布的《企业业绩评价操作细则》, 建立评价体系, 如图1所示。

(二) 数据收集

结合东方财富网、和讯股票网、新浪财经等, 搜集、整理西安市装备制造业8家上市公司2007-2009年的财务业绩评价指标数值。

(三) 指标提取

利用多元统计中的主成分分析法, 按照方差贡献率大于等于85%的原则, 对指标进行分析处理, 提取相应的主成分:反映B1的净资产收益率 (C1) 和销售净利率 (C2) 两个主成分;反映B2的资产负债率 (C3) 、流动比率 (C4) 和速动比率 (C5) 三个主成分;反映B3的存货周转率 (C6) 、应收账款周转率 (C7) 和总资产周转率 (C8) 三个主成分;反映B4的主营业务收入增长率 (C9) 、净利润增长率 (C10) 和总资产增长率 (C11) 三个主成分。

(四) 评价系数矩阵建立

以2007年为例, 建立如下评价系数矩阵A2007:

(五) 评价系数矩阵规范化

在选取的11项财务业绩指标中:

(k=1, 2, …, q, i=1, 2, …, m, j∈Ω1) (maxmaxakij和mixmixakij分别为指标pj的最大值和最小值) , 对评价系数矩阵规范化后得:

(六) 将规范化的系数矩阵进行简化

将上述规范化的系数矩阵转化为基于被评价方案的评价系数矩阵Di0 (i=1, 2, …, 8) 得:

(七) 构造理想矩阵与负理想矩阵

对于矩阵Di0 (i=1, 2, …, 8) , 构造理想矩阵D+和负理想矩阵D-如下:

(八) 计算各方案与理想方案的距离值

由于搜集整理到2007年~2009年三年的数据, 取 , 计算Di0与D+, D-之间的距离值, 如表1所示。

(九) 计算各方案与理想方案的相对关联度

按照相对关联度的计算公式fk=dk-/ (dk-+dk-) (0燮fk燮1) , 8家上市公司的C层指标对B层指标理想矩阵的相对关联度的计算值, 如表2所示。

(十) 综合评价

利用主成分分析法, 确定的权向量ω (i) = (0.24, 0.20, 0.26, 0.30) ;按照f*=ω (i) f (i) , 计算各方案的最终综合评价结果如下:

因此, 得到8家上市公司的综合财务业绩排序, 如表3所示。

由表3可以看出, 西安市装备制造业的8家上市公司在财务业绩排序:企业2最好, 5次之, 6最差。

四、结论

通过以上研究结果, 不仅可以得到装备制造企业各家的综合财务业绩排名, 也可根据上表计算相对关联度的大小, 清楚的看到这8家企业在财务业绩评价体系中的优劣势。例如, 在盈利能力 (B1) 方面, 7, 8企业最强, 2, 3, 5企业较好, 1, 4, 6企业表现一般;同理, 可以分别得到企业在财务业绩评价体系中B级指标的排序。

企业经营管理者通过对企业进行财务业绩评价, 分析企业的优劣势, 可以有针对性的对企业进行专项管理, 加强优势, 改进劣势, 使企业整体财务业绩水平达到良好状态。当然, 在本文的研究中仍存在不足之处, 例如在权重系数的精确确定上仍需作深层次的研究。

参考文献

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