比亚迪：中国式低成本创新

比亚迪：中国式低成本创新（精选5篇）

篇1：比亚迪：中国式低成本创新

比亚迪：中国式低成本创新范本

无论进入哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。它漠视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新获得超常成功。

王传福发明的这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式，它所带来的成本优势成为比亚迪的法宝，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

１ 发明“人+夹具＝机器手”模式

深圳郊外，被核实了参观证、交出手机和照相机后，记者穿过一个有门卫看守的大门，便进入了比亚迪位于深圳的宝龙厂。在十几座厂房中，诺基亚、摩托罗拉、三星等这些人们耳熟能详的手机，正被源源不断地生产出来。

纵横排列的十几条生产线令车间显得有些拥挤和杂乱。在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人，手里拿着夹具，以准确完成点焊、检测、贴标签等工作。工人们头也不抬，从上班到下班就一个动作。这些年轻的工人并不太清楚这个枯燥、机械的动作是比亚迪当年战胜强大日本对手的秘密武器。

回到1995年，比亚迪创立的年份。离开北京有色金属研究院的王传福向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金，准备进入被日系厂商垄断的镍镉电池领域。但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万元显得太微不足道了。

资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法：既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。最终，这条可以日产三四千个镍镉电池的生产线花费了100多万元，但需要四五十个工人。在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。

为了保证人工的操作可以像机器手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本不过几元钱。例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。

这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式。能够发明这样的生产线，与王传福过往的经历有很大关系：1987年，王传福考取中国北京有色金属研究院，1992年被破格提任该院301室副主任，成为当时最年轻的处长之一。他当年研究的方向正是比亚迪崛起的核心技术：电池冶金。

对于昂贵的设备，王传福都想尽办法改造，这后来成为比亚迪的一种习惯。例如，日本的电池产品都是在纯干燥室里做出来的，比亚迪根本没钱建纯干燥室，就在配方上想办法，加一种能够吸水的药剂进去，这样造出来的产品直接就把水给吸收走，起到干燥的作用。

这种半自动化、半人工化的生产线所具备的成本优势成为比亚迪的法宝，使之从初期就以40％的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。当年，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元。

更重要的是，这种半自动化、半人工化的生产线给比亚迪带来的是连锁性的成本优势：由于生产线的投入非常低，使得折旧成本相应也就非常低，它的折旧成本只有3％～4％，而三洋等全自动的生产线要达到30％～40％；比亚迪的自创生产线有很强的灵活性，当推出一个新的产品时，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工做相应的技术培训就可以。而竞争对手的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万元，多则几亿元。

2000年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，除了强大的成本优势外，还有一个重要原因：比亚迪交货的速度非常快。当时，随着手机款式的更新，对电池结构的要求也不同。当客户提出更换电池结构时，日本企业从引进自动化设备到调试完毕，少说也要几周的时间。而比亚迪这套人+夹具＝机器手的半自动设备，只要把人调一调，加一两个小流程，几天就可以上一个新品种。

经过这样的连锁反应，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。

２ 降低成本不靠“拧水”，靠研发

对于这种通过改造生产线来降低成本的做法，每一个比亚迪的早期员工都能举出很多例子，甚至他们就是其中的发明者。例如，比亚迪生产锂电池后，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，当然，这也是一笔很大的费用。一个具有中专学历的技术人员想了一个办法，把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中就可实现各项操作。员工的想法很朴素：这样做能省钱。

比亚迪按照自己创立的路线吞噬着竞争对手的市场份额，在此过程中，王传福极力保持低调。但还是被两位学者敏锐地挖掘出来，他们认为，这种生产模式的意义远不止于此，他们开始深入比亚迪，并从理论的高度做出归纳。

一位学者是曾鸣（现为阿里巴巴总参谋长），从2001年开始研究比亚迪，他当时任教于欧洲工商管理学院（INSEAD），研究的课题是：比亚迪是如何在细分市场中成为全球最领先的企业。那一年，在比亚迪的进攻下，除三洋之外的日系厂商全面亏损。

在对照两种完全不同的生产模式后，曾鸣发现：“日本锂离子电池厂商从一开始就走高成本之路，这会受制于设备，无法采取有效的降低成本的措施。国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域，但都是走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。而引进技术的结果是任何一个零件的替换都需要求助于日本。”

曾鸣将比亚迪的这种做法称之为中国特有的“低成本创新”的典型代表：“它最大的特点是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。”

在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。

这同样是绝大多数中国企业没有想到的方向，许多企业家天天思考如何在“毛巾里拧水”，但后来的事实一再表明，“毛巾里拧水”的作用有限。

武常岐，另一位从早期就开始关注比亚迪的学者。他是北京大学光华管理学院的副院长，2008年成为比亚迪独立董事，他将比亚迪的模式定义为现代工业革命：“早期的工业革命，是因为人力太贵才发展机器；但王传福做的是现代工业革命，用人力革机器的命。”

在总结比亚迪商业模式的过程中，曾鸣发现了一个有意思的现象：虽然比亚迪成功后，再看其模式就会觉得似乎很容易被同行模仿，就是把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需做一步简单的工作便可。但事实并非如此，后来深圳出现几百家做电池的，大部分是比亚迪的人出去做的，但却悄无声息。“没有一家企业能够做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡。这中间有很多管理上的投入，组织上的保证，也有很多经验的积累，显然不那么容易模仿。”

“公司最大的价值不是在财务报表上，真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式，特别是人类急需的新能源和保护地球的技术，这才是公司真正的价值。你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。”王传福说。

３ 打破技术恐惧症

从比亚迪的宝龙厂回到坪山厂，这里是比亚迪的新总部，比亚迪汽车的研发和生产基地也设在此处。比亚迪的工作人员往往是带着炫耀的口气告诉你，这里占地180多万平方米。如果看听者没啥感觉，他们马上会补充：“这相当于260个足球场”。之后，听者往往面露惊讶之情。

比亚迪总部最有特色的建筑是被称作“六角大楼”的研发中心，名字源于其六边形的设计。王传福等核心领导层都在这里办公，同在这里办公的比亚迪公关经理杨昭说：“现在能够见到老板的机会寥寥无几，老板太忙了，天天飞来飞去，在各个工厂视察。”每年的11月18日，员工们可以远远地望着坐在主席台上的王传福。这一天，是比亚迪的厂庆，庆祝的方式是召开运动会，王传福唯一参与的项目是高层的400米竞赛，这是他要求每位高层必须参加的项目。“不过，他从来跑不了第一名”，杨昭说。

六角大楼同样保持着对外界的警惕。我们只能在杨昭的带领下，以每层的楼道为参观路线。幸好这里是“开放式”办公，所有的玻璃都是透明的，所有的电脑都朝向楼道，任何人在外面都可以对里面员工的工作状态一目了然。

在六角大楼，接待外来人员最多的是“技术博物馆”，里面展示了比亚迪的产品及其短暂历史的每个重要阶段。每介绍完一件产品的功能，杨昭都要加上一句：“这个容易做，没什么难的„„”

接触过一些工程师后，发现他们与杨昭的口气完全一致。在他们眼中，对技术没有丝毫的恐惧感。六角大楼中，有8个字随处可见：“技术为王，创新为本”。“这不只是一句口号，而是我们严格遵循的行动法则”，比亚迪的工作人员说。

两个硬性指标可以证明这确实不仅是口号：2008年，比亚迪的研发投入为11.6亿元，比2007年增加了66％；比亚迪现有员工约14万人，其中有1.2万名工程师做基础项目的研发，约占员工总数的9％。

王传福把这1.2万名工程师视作竞争利器，“公司真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式。你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。”

这是王传福的肺腑之言。“在比亚迪，最‘牛’的员工一直都是研发人员，王老板跟他们待在一起的时间最长。他以前每周必参加的一个会是品质汇报现场会，与工程师当面探讨问题。比亚迪有一个金额为30万元的总裁奖，每年颁发一次，主要是奖励给研发人员。自从进入汽车领域后，营销人员的地位也提高了不少。老板只抓两块：研发和市场，管理岗位的人是他见得最少的。”王建钧说。

王传福对这些研发人员的重视，是因为他看到了与跨国公司相比，中国企业的研发优势——具有大量低成本的研发人员。据一位参加2009年比亚迪中期业绩发布会的相关人士表示，在发布会上，王传福再次重申了这些低成本研发人员的优势：“比亚迪有个‘301’的提法，就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。我们把这些精英绑在一起，以300%的数量与竞争对手对抗，能不领先吗？”

在比亚迪，对知识型员工和工人的管理方式完全不同。工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。

４ 不能过于计较工程师的小错误

王传福的这种论调与他本人给人的感觉高度一致，与比亚迪总裁的身份相比，他更像一个对技术高度痴迷的工程师。在他办公室的书架上，都是汽车、电子、化学、物理方面的专业书籍和杂志，没有一本管理方面的书籍。

比亚迪准备做汽车的那段时期,王传福一上飞机就开始看汽车的书，看多了，就觉得汽车只是一个低科技的传统产业，并不可怕。

不过，王传福的汽车梦并不顺遂。2004年，比亚迪牌汽车终于面市了，在经销商的反馈面前，王传福的心情像当天的天气一样阴沉。随后，他开始了“疯狂”的举动——不断从上海外高桥保税区买回高级轿车，让工程师把这些车拆了，之后要写总结、写报告，从头开始了解汽车设计。许多工程师才20多岁，之前都不曾摸过这些高级轿车，要拆这么好的车根本下不去手。王传福见状，立刻拿起钥匙，在车门上用力划了几道，“现在你们可以拆了”。

2009年，比亚迪汽车拿到不错的成绩单：F3加上F3R成为国内单一车型销量排名第一；F6在2.0排量同级车里同样排在前面，奇瑞的东方之子、中华骏捷、江淮宾悦加起来也比不过F6的销量。

参与拆车的那些工程师充分理解了当年“解剖”那些高级车的意义。类似的路径每天都在发生，只是随着比亚迪汽车的发展，产生了不同的表现形式。高楠（化名）是2008年比亚迪从安徽招来的毕业生，他告诉记者，刚工作一年，他就接触了大量整车实验。如果去国企，首先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车；如果去外企，可能还只是一个试车员。因此，当高楠已经能够独立处理一些实际问题的时候，那些在其他公司工作的同学还跟在师傅的后面插不上手。

在比亚迪汽车销售公司副总王建钧眼中，王传福是一个看长线的人，给人时间做事。只有这样才能用好那些工程师。王传福说：“中国企业要给研发人员提供创新的机会，决不要指望产品刚刚研发出来就非常完善，这是错误的。比亚迪就是这样走过来的——产品刚开始很粗糙，但我们给研发人员机会慢慢改进，不能把刚研制完成、还不够完善的产品一棒子打死。”

在比亚迪，对知识型员工和工人的管理方式完全不同，“工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。”王传福说。

比亚迪早已获得了重视研发的红利。武常岐记得，几年前，王传福就提道：“为什么有的企业只能够赚5%的血汗钱，而有的企业利润能达到 25%？这就是技术的作用。例如，生产镍镉电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍当时的价格高达14万元/吨，如果用镀镍片就可降至1万元/吨，但这会影响品质。比亚迪研发中心专门改造电池溶液的化学成分，从而使镀镍片也不易被腐蚀，仅此一项改进就使镍原料的月花费从五六百万元降至几十万元。虽然从其他方面也可以节省费用，如出差时宾馆住差一些，但这种做法并不可取，聪明的做法应该是充分利用技术的力量。”

比亚迪最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。在比亚迪，有一个近200人的知识产权及法律部，重要职责就是研究如何攻破对手的专利壁垒，并对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时告知哪些技术是必须要规避的。

５ 200人的知识产权及法律部：冲破专利网

王传福所说的“技术”，并不是人们通常所理解的“高深的、尖端的、颠覆性的技术”。比亚迪最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。因此，虽然比亚迪的万人工程师队伍大都是毕业不久的年轻人，也完全可以胜任“技术”改造工作。

当年那些刚走出校门的工程师拆汽车时，要做测量、分解、检测的工作，研究其结构，试验其性能，认真分析其零部件。如果想用一种技术，先看有没有专利，有就调整、规避掉，没有就拿来用。

“汽车是一个传统产品，发展了100多年，大的专利已经没有了，过期了，剩下的专利就是外观，我们把头一换、尾一换就没有谁的专利了。但你的产品设计要好。”王传福曾对媒体表示。

因此，当比亚迪的F3上市时，被外界称为“超A版丰田花冠”。F3R与上海通用的凯越HRV相似，F6像是本田雅阁与丰田凯美瑞的混合体。不过，比亚迪对这种议论非常坦然，比亚迪汽车副总裁廉玉波曾对媒体表示：“我们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。”

廉玉波为什么会有如此底气？记者在六角大楼看到一个异常现象——这家制造型企业的知识产权及法律部格外强大，在3楼，知识产权及法律部所占用的办公室几近汽车营销本部，有13间之多。这个由近200人构成的部门，一个重要职责就是研究如何攻破对手的专利壁垒，并对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时告知哪些技术是必须要规避的。

比亚迪破解专利保护的方法，就是分析对手的专利，一条一条检视。如果一辆汽车的外观专利有5幅照片——前面、后面、侧面、正上方和斜上方，你的设计与这5张照片全部一模一样，那就可能侵权，但只要有一幅照片的风格完全不同，其他的设计一样就不算侵权。

而比亚迪在原有的专利基础上再改进，就算是自行研发的技术。靠这个方法，比亚迪在中国申请了大量的专利。2008年，比亚迪申请的专利量排在中国企业的第4名，专利申请数量为1530，排在前3位的分别是华为、中兴和鸿富锦。

这种做法对比亚迪而言已是炉火纯青。早在比亚迪从日本企业嘴里夺粮时，就发生了两件令比亚迪“自豪”的事情，直到今天，比亚迪的员工还很愿意跟外界分享这两个故事：一是与三洋的官司，一是与索尼的官司。这两个官司都涉及“专利”，最终的胜诉者都是比亚迪。

为什么索尼和三洋都奈何不了比亚迪？尤其索尼还是在自己的国家提出诉讼。就是因为比亚迪对专利有清晰的认识。像索尼所控告的两项专利技术，一项要求电池液容量在0.4毫升以上，比亚迪就把电池液容量控制在0.4毫升以内；另一项专利技术要求电池的金属材料厚度控制在80毫米～250毫米内，比亚迪就避开这个范围，重新设计规格略有不同的电池。而即使原理相同，在设计上避开对手的壁垒，侵权就不能成立。

实际上，在中国模仿者并不在少数，只要保证产品没有大的质量失误，“山寨”们的日子都过得不错。

比亚迪的汽车毛利很高，F3、F6都在25%以上。F3和国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？因为比亚迪的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

６ “非主流”的垂直整合模式

在技术博物馆，陈列着一块块电池、各种手机外壳和内部的组件、整个车身、硬顶敞篷、发动机、气囊、车辆氧传感器、倒车雷达、空调„„所有这些东西，只有一个制造商，那就是比亚迪。这些物品除了用于彰显比亚迪的技术外，还显示了比亚迪另一条非主流发展模式——垂直整合。

很多人说，这种做法是王传福偷师于代工皇帝郭台铭。但比亚迪人并不认同这种说法，他们认为这不是简单的模仿，而是因为王传福看到了制造企业的命门：大多数EMS（电子制造服务）企业只做组装环节，只能获得低廉的利润。但如果具备自上而下的垂直整合能力，做从设计到组装到零部件的生产制造，得到的利润将高许多。

在这套垂直整合模式中，王传福非常清楚其发展的前提是什么？答案是研发设计。设计决定了产品70％的品质。这并不是问题，这是比亚迪的上万名工程师的任务所在。而打通了自上而下的所有环节后，比亚迪就可以在内部对各种零部件的成本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%～20%，完成的速度要比别人快1/3。

当比亚迪从电池及IT制造领域的成功经验中破译出通过“垂直整合”降低成本的“密码”后，又把同样的基因复制到汽车制造上。现在，比亚迪汽车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产。

站在并不怎么现代化的汽车生产线旁，王珂（化名）摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亚迪汽车总装车间一名普通的装配工，负责把喷好漆的保险杠装在车身上。

“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王传福给王珂的这一动作做了注释。

这当然有些夸张，但王传福继续说“这个差价就是利润，就是竞争力”却是事实。如果是外购零部件，需要备足5天的库存量，而依附在各总装车间的零部件车间，只要当天下午2：30前下第二天的订单就可满足生产计划，减少了库存、物流等人力、物力。王传福在一次内部讲话中称，比亚迪汽车产业的战略和战术与国际通常的做法完全不同，甚至说是一种碰撞。国际汽车产业讲究专业分工，讲究小而精，比亚迪讲究垂直整合，讲究大而全。

除了设计，垂直整合模式的另一关键是零部件模具的开发制造。这也是王传福在开始造车的同时布局模具制造产业的根本原因。2003年5月，比亚迪就与北京吉驰汽车模具有限公司完成资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司，建立北京比亚迪工业园。收购模具厂是比亚迪造汽车的一步重要棋，汽车模具中95%的工作要由工人手工完成。

站在F3的车模前，杨超给记者算了一笔账：“这样的一部车模，请人开模，要花费1.5亿元，而自己做只要9000万元，光这一项成本就可能节约40%。”

为了保证整车中的每一个零部件都能达到最低成本，比亚迪整合了产业链上的每一细分点。王传福认为，只有这样才能保证比亚迪汽车的低价优质。因为上游供应商的利润，对自己来讲就是成本，必须严格控制利润的外流。

事实上，进行垂直整合不仅节约了成本，更是生产效率的提升。“如果是外包，想要改动汽车上的一个零部件或者设计方案，要不断地与客户沟通方案，之后再实施，其周期和沟通成本可想而知。但是比亚迪遇到这样的事，也许一次集体会议就解决了。1.5L的F3之所以比其他企业的1.5L上市早很多，就是因为我们的垂直整合能力。”杨超说。关于1.5L的一个相关背景是，在新的消费税出台之前，就有一些官员表示，1.5L或成不同税率的分割界线。谁能最先开始销售1.5L的A级轿车，谁的市场竞争力就会大大加强。

既然垂直整合模式有如此好处，为何商界正在偏离垂直整合、更多地依靠外包和专业化分工？一是因为国外的劳动力成本较高；二是垂直整合会增加公司固定成本的占有比例；三是垂直整合模式对管理的要求更高。

为何商界正在偏离垂直整合？

不过，由于没有一家汽车企业使用垂直整合的模式运作，使得比亚迪这个新兵从2003年进入汽车产业以来，一直处在被质疑的氛围中。2009年是比亚迪汽车的幸运年，截止到2009年6月30日，比亚迪旗下三大业务中，汽车业务占整体营业额比例首次达到55%，去年这一数字为31%，汽车正取代IT零部件成为比亚迪的主要利润来源。

这样的成绩让王传福有了足够的底气来表明自己垂直整合模式的成功。还是在8月31日，在香港举行的2009年比亚迪中期业绩发布会上，王传福说：“我们的产品毛利很高，F3、F6都在25%以上，F0低一些，因为奇瑞QQ把市场价格压得很低，但也有10%的毛利。像F3，和国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？因为我们的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。比如发动机，现在我们只是做缸体、缸盖，还没有做曲轴、连杆，以后都可以做；变速箱现在只做变速箱壳，齿轮还是外购的，今后我们一旦有精力，都会自己做。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

但一个疑问是，既然垂直整合模式有如此好处，为何商界正在偏离垂直整合、更多地依靠外包和专业化分工？一是因为国外的劳动力成本较高，与大而全模式相比，专注于自己的核心业务更能降低成本；二是由于垂直整合意味着什么都要自己来做，不但会增加公司固定成本的占有比例，也会增加公司营运的杠杆，公司所冒的风险因此上升；三是垂直整合模式对管理的要求更高。此前，也有一些国内企业采用垂直整合模式，但结果是零部件企业被养得既懒惰又出不了好产品，成了企业的成本硕鼠。

靠代工发家的比亚迪不同，它非常清楚自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本。因此，当大家遵循“利润＝售价－成本”这个公式时，比亚迪却重新排列组合，变成了“成本＝售价－利润”。从这个角度思考，就意味着垂直链条上的各方在生产前就已经知道自己的目标，而不会成为成本硕鼠。并且，多年垂直整合模式的运转，也让比亚迪摸清了这种模式的命门，及其中的管理门道。

当然，这并不意味着比亚迪没有资金压力。它正在热切盼望在A股上市，摩根大通预计，比亚迪将能集资360亿元人民币。集资后比亚迪的净负债比率，将可由现时约60%～65%降至约30%。

比亚迪坚持这种模式的一个原因还在于，如果一旦发展了垂直整合，退出成本将更高，对外的关系也遭到封锁。这也是管理学上提到的“Bad Apple”（烂苹果）问题，一个地方烂，就会烂到其他地方。因此，对比亚迪而言，只有不断完善垂直联系管理、建立完善的系统这条前行的路，而没有后退的路。

坐在经济舱中的王传福，想要第二份飞机餐的要求没有得到满足。这位拥有350亿元身家的中国首富没有丝毫的尴尬，因为习以为常。

这样的表现很难与他的“狂妄”联系起来：“在我看来，汽车只不过是一堆钢铁而已”，“比亚迪汽车2015年做到中国第一，2025年做到世界第一”，“专利都是纸老虎”„„43岁的王传福不止一次如此表示。类似的狂妄或者豪言壮语在中国商业界并不缺乏，并将之归类为“吸引公众注意力”的一种手段。但当王传福这样说时，很少有人对此提出质疑，因为他在14年的时间里不断把不可能变成现实。

许多人想破译比亚迪成功的密码，但却发现破译过程如此艰难。比亚迪新闻发言人、比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧说：“我看到许多描写比亚迪的文章，他们把比亚迪想象得太复杂了，其实我们很简单，我们就遵循一个理念：把简单的事情做到极致就是绝招。这是王总不断告诉我们的。”

“当然，简单的事情是许多人不屑于做的，因为不容易看到成绩，不容易显示自己的眼界和高度”，王建钧继续说，“不过，别人看不上的恰恰是比亚迪的机会”。

篇2：比亚迪：中国式低成本创新

一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁（美国）、比亚迪（中国）等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。

比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。比亚迪公司简介

比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴；所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。

图1 比亚迪产业群分布

随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从2010年以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。2010年净利润同比下滑33．5％至25．23亿元，201 1年净利润更是同比下滑45％至13．84亿元，副总裁夏治冰离职，经销商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。比亚迪成长路径

比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。

第一阶段：初创(1995—1997)，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。

第二阶段：成长(1997—2003)，这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到2003年，比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。

第三阶段：跨行业扩张(2003—2010)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。

第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。

根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。

图2 比亚迪发展路径

3比亚迪创新路径

贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。

图3 比亚迪自主创新模式

3.1创新模式的目标和方向

不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远；其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠（新的产业或者产品），并由此达到了企业的发展与传承；最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。

回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。

3.2创新模式的基础和起点

在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的F3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。F3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。

3.3 创新模式的战略

比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品F3最具代表性。F3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25－45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。

迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实现70％零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力；也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。

3.4 比亚迪主要创新模块 3.4.1技术创新

“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。

2011年，比亚迪研发的1.5TI涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产，年产量可达15万台，双离合变速器年产量可达20万辆。与同等排量的传统发动机相比，这种绿色环保的先进发动机，结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体DCT双离合变速器，可节油20%，减排15%。在新能源汽车领域，比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴，也走在了世界前列。

3.4.2流程创新

传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，Ｆ３的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或“人＋夹具＝机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。

“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。

3.4.3营销创新

比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略；准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略；从二、三线市场人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。

比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力；同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率；自行研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本；大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。

3.4.4跨行业移植

考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势明显，“技术密集+ 劳动力密集”模式能很好地发挥作用。2003年1 月23 日，比亚迪以2.7 亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77% 的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7 万元的比亚迪F3 不断被拿来与10 万元以上的花冠比较，由于性价比优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪 2006 年实现利润11.28亿元，同比增长113％。其中，汽车业务成功实现盈利1.16 亿元，该业务2006 年的销售收入达32.3 亿元，同比增长幅度达到414％。2007 年1月，比亚迪F3 单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”。

将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。

综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。4比亚迪成长路径的制约因素及其启示

比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。

(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。

(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。

(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的工艺要求；模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势；与世界级企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。

篇3：比亚迪：中国式低成本创新

MT1119是汽车玻璃内置天线放大器。它通过放大无线电信号来补偿集成天线系统的性能损耗, 提供出色的多标准 (调幅、调频、高清广播、数字版权管理) 车载无线电接收性能。MT1119的另一特点是它不仅应用于单天线系统, 还适用于多天线分集系统。凭借其超小尺寸和高集成度的特点, MT1119成功应用于结构紧凑、要求最少外部配件的低成本射频 (RF) 解决方案中。MT1119还集成了先进的无线电系统和天线架构, 有助于为注重品质的司机和乘客提供娱乐享受。

MT1119符合汽车电子协会 (AEC) Q100规范, 该规范是汽车行业的集成电路电子的质量标准。同时, MT1119也符合RoHS规范的绿色技术标准。

篇4：比亚迪:低成本榨出利润链

链式竞争逻辑:凭借对生产工艺的改进,比亚迪用大量的劳动力和必要的机器替代全自动生产线,自创了降低生产成本的独门秘笈,再加上大量已过专利保护期的成熟技术,使它能在产业链内低成本地垂直整合,总揽几乎汽车行业的所有生产环节,榨出每一个环节的利润,从而颠覆传统汽车企业大力外包的模式,成为行业新秀。

风险警示:比亚迪独创的低成本模式是建立在低廉的劳动力和成熟的技术基础上的,而随着中国经济的发展,劳动力价格逐渐提高,它又跨入了新兴的电动车行业,面临新技术的研发时,比亚迪的生产方式是否还足以支撑它低成本的垂直整合呢?而如果低成本优势不再为继,它是否也不得不走上专业外包的道路,那比亚迪的核心竞争力又将堪忧!

2010年4月6日,比亚迪宣布已全资收购日本荻原公司旗下四大汽车模具工厂之一的“馆林工厂”,位于东京近郊群马县的“馆林工厂”,主要生产发动机罩等主要车体构成钢板的模具。

比亚迪此时将一条模具生产线纳入自身系统,被业界认为是一件聪明之举:通过收购不仅可以将荻原车体成型方面的先进技术揽入旗下,完善产业链条,而且非常适合比亚迪目前的中期发展模式。因为在汽车制造四大工艺中,冲压成本最高,模具技术水平的提高更能显而易见地降低生产成本,有利于比亚迪向成熟车企整车技术靠拢。

“人海战术”做透产业链

收购“馆林工厂”只是比亚迪垂直整合产业链条中的一环而已。在比亚迪进入汽车制造业之前,在手机电池业内就将垂直整合产业链玩得纯熟。

手机电池主要由电池芯、电源管理芯片和电容组成,对手机电池的组装一般是在自动化生产线上完成,所需零部件通过供应商进行采购。而比亚迪反其道而行,绝大多数零部件实现自产,并用“人海战术”代替自动化生产线。

比亚迪在手机电池行业成功的根本秘诀就是“把制造完全做透”。比亚迪同时关注产品的制造和生产方式,也就是说制造的不仅是产品,更要改变它所涉及行业的生产体系,是生产方式的“比亚迪化”。

在比亚迪的生产车间里,十几条生产线一字排开,每条生产线都有六七十米长,前面坐着四五十名熟练的工人,每个人手中拿着一个夹具,快速而准确地做着焊接、贴标签等工作。比亚迪有上百个这样的生产车间。来参观的人都感到震惊,他们从没有见过这么多人在一起工作。三洋、索尼等手机电池厂家的生产车间都配有最先进的自动化生产线,只有少数几名工人操作。与比亚迪相比,生产成本要高得多,常常一条生产线就要上亿美元。比亚迪没有足够的钱,只能想土办法,把自动化生产分解为一个个工序以及若干个工位,通过自制设备和廉价的熟练工人来完成。这种以“手工加夹具”进行生产的生产线成本只要100万元人民币,制造出了比竞争对手便宜一半的电池,公司利润率也因此高达200%。

比亚迪这种运用海量廉价劳动力进行高技术产品的制造,是典型的“人海战术”。人多力量大,比亚迪把这种中国特色工业制造模式发挥到了极致。

比亚迪最大优势就是固定资产投入非常低,折旧成本相应也非常低。比亚迪手机电池生产线的折旧成本可能只有3%～4%,而三洋等全自动生产线可能要达到30%至40%。

正是这种“不按常理出牌的方式”,比亚迪仅用了7年时间就做到全球手机电池市场15%的市场份额,其中镍镉电池产量世界第一,锂电池产量世界第二。

低成本“垂直整合”

自2003年进入汽车制造行业以来,比亚迪将电池行业垂直整合模式运用到汽车行业,仅仅2年时间,比亚迪第一款自主品牌轿车F3下线,而价格比它模仿的对象丰田花冠便宜好几万元人民币。

由于汽车行业的特殊性,一般整车生产厂家只是一个装配和总成的企业,零部件供应在汽车产业链中的地位非常重要。在这个链条中,零部件行业的利润率要远远高于整车行业,而核心零部件更是如此。

据中汽协有关人士透露,中国汽车品牌在发动机、变速箱、底盘、车轴及悬挂,以及诸多电子化科技配置方面的对外依赖,使得60%的全产业链利润被装入了国外企业的腰包,核心零部件的对外依赖更达到90%以上。

与传统汽车制造厂商将零部件分工外包给供应商的做法完全不同,比亚迪创造了一种大而全的全产业链生产模式:至少70%的零部件由公司内部事业部生产,不仅自己动手造模具夹具,造生产设备,造零部件,连F3上的一些塑料件、倒车雷达、空调、灯具、音响等,都完全是由比亚迪自己制造。除了东安三菱4G18发动机和变速箱之外,F3整车多数零配件都实现了自给自足,所以比亚迪宣称自己的价格优势是其他厂家做不出来的。

以模具为例,F3的所有模具都是比亚迪自己生产,比亚迪董事长王传福算过这样一笔账:一吨汽车的模具,在日本要8万元,在中国仅需要2万元,这样仅模具一项就可节省400%的成本。

这对于处于特定发展阶段,无法与老牌汽车制造企业在资金、技术、设备和配套能力方面抗衡的比亚迪来说,完全是产业链内部挖潜创造出来的价格比较优势,也是其成为汽车业界后起之秀的秘密武器。

王传福最具颠覆性的理念与行动是对自动化设备的蔑视和大量人工的使用。传统的汽车制造企业,自动化程度都很高,特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成,因此需要的员工数量相对较少。但在比亚迪的工厂里,却很少看到机器人,进口的先进设备也比其他厂家要少,很多生产设备都是比亚迪自己制造的。

在机器人的使用上,王传福是这样计算成本的:一个焊接机器人最少要120万元,这个机器人按5年的折旧期计算,那么每个月它的折旧损失就有2万元,用这2万元可以请10个工人,这些工人比机器人还焊得快。机器人比工人强的地方是它焊接的精度高,但可以做一个夹具来确定焊点的位置,工人用夹具一样可以达到同样的精度。

王传福认为,中国制造业最大的优势在于人工成本低廉,民营企业搞汽车,必须要精打细算,要立足于中国的国情,要靠中国人力资源的优势击垮对手。

例如比亚迪汽车初创时收购的秦川汽车,拥有德国DURR的涂装生产线、西班牙FAGOR的全数控冲压生产线、日本狄原的车身冲压模具和焊装生产线,以及日本万岁公司的汽车整车检验线,达成年产5万辆轿车的生产能力。但按王传福的标准这简直是浪费。“一天做几百辆车还用机器手!”

在后来扩大汽车产能时,比亚迪尽可能的使用大量夹具和人工以节省设备的巨大投资。就连生产线上的生产设备甚至也是比亚迪自己制造。汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系统,就是比亚迪自己制造。

王传福自给自足的方法似乎是与现代汽车制造的专业分工背道而驰,但不能否认,这种不按规矩出牌的方式对处于汽车企业初级发展阶段的比亚迪是行之有效的,也是其追赶先行者的有力武器。

F3上市一年多,销售就达到10万台;2008年,F3销量突破20万台,而2009年,F3销量超过40万台。

集群效应是如何炼成的?

2007年8月9日,比亚迪深圳坪山基地落成,有发电厂和56座工厂,总面积相当于260个足球场。除开冲压、焊接、涂装和总装四大工艺厂房外,还建成了“汽车工程研究院”、“汽车及零部件检测中心”和“电动汽车研究所”,这样,一个集汽车整车的设计研发、工程测试、样车试制以及整车和零部件制造为一体的完整产业群已经形成。

在比亚迪董事长王传福看来,汽车产业是一个已经发展了100多年的传统产业,汽车上所用的技术,90%以上是共知技术,或者称通用技术,而专利技术大约只占3%。专利技术中有很大一部分是外观的设计专利,按照《国际专利法》的通行规则,一项专利只有17年的保护期,过后就自动解密,所以比亚迪在技术上可以理直气壮地采取拿来主义,大胆地使用非专利技术,同时规避专利技术。

比亚迪汽车产业群下的几十个事业部正是这样利用各种技术为比亚迪汽车配套服务的。

对于通用技术的零部件,比亚迪采取自己生产加工,比如F3车载的液晶多方向车内后视镜、LED自发光的仪表板、CD播放器都是这样。

而一些涉及到专利技术的,比亚迪采取尊重与规避的方式,在比亚迪内部,设有一个知识产权部,专门监督各事业部,提醒他们用的哪些技术是别人的专利,需要规避。在攻破专利壁垒上,比亚迪有许多聪明的办法。比如汽车的外观专利有五幅照片,前面、后面、侧面、正上方和斜上方,这五个方面都很相似,你就可能侵权,但只要其中有一幅照片风格完全不一样,就算其余的完全一样也不侵权。

当然也有必须使用别人专利技术的情况,比亚迪采取的是授权与合作的方式。例如F3发动机电喷系统来自德尔福的授权,由比亚迪自己研发生产,辅助EBD功能的ABS刹车防抱死系统,同样也是出自比亚迪之手。同时比亚迪与韩国企业合资开办了摄像头工厂等。

更多的情况下,比亚迪是结合别人的非专利技术,进行自主研发。比如ABS,安全气囊,ECU倒车成像系统等。

比亚迪正在酝酿建设一个新兴电动汽车产业链。2008年,比亚迪投资50亿元,在惠州建设汽车零部件和电动车核心部件基地;收购了美的三湘客车厂100%的股权,在长沙建设新能源客车生产基地;收购了半导体制造企业宁波中纬,使自己拥有了电动车驱动电机的研发和生产能力。

篇5：“中国制造”的低成本创新途径

然而，我们也看到，中国制造的低成本优势正在被削弱――人民币持续升值，石油、铁矿石等资源价格继续大幅提升，土地、劳动力和环境成本的上升远远高于其他国家。对中国产品质量的质疑，也在2007这一年前所未有地成为西方媒体追逐的热点。悲观者认为，中国仅在全球产业价值链的末端占据了支配地位，中国的竞争力仅仅是低成本的制造能力。相对于产品的数量和规模，中国在价值创造上的成就几乎可以忽视。而且这样的模式不具可持续性――成本上升将让中国产品的竞争力难以维持。

中国制造给西方企业带来了恐慌，但是中国企业自己内心也不踏实。我在商学院当教授时，经常被问到两个问题：来自跨国公司学员的提问是，价格战在中国什么时候是个头，何时不会再遭遇中国企业这么恐怖的价格杀手?而来自中国企业学员的提问则是，我什么时候能够走出价格战的泥潭，享受跨国公司的超额利润?

我的答案是：世界经济格局正在发生根本性的变化。由于金融资本和人力资本在全球的流动性，任何技术创新所能带来的模仿壁垒和垄断利润都在快速降低。竞争不断同质化让低成本成为任何企业参与竞争的必要条件，而中国、印度企业的崛起只不过是把全球竞争的残酷性推到了一个新高度。无论是中国企业还是跨国公司都必须正视残酷现实，不能有任何幻想。谁能尽早领悟新的游戏规则，并率先培养出适合新竞争环境的核心能力，谁就能主下一轮的竞争。

中国企业崛起的原因

有一点被许多人忽视：早于中国起步的日本、韩国，在它们高速发展的阶段并没有成为“世界工厂”，而中国获得了这样的称呼，这是因为中国不仅在众所周知的服装、箱包、制鞋和玩具等劳动密集型产业内具有全球竞争力，而且在家电、汽车零部件、机械、电子、造船、信息技术等众多制造业领域内也具有低成本优势。中国企业不仅在跨国公司主动撤出的产业链环节上证明了自身的能力，也进入了跨国公司并未放弃的一些领域。中国企业正在进入医疗设备和精细化工行业，即将进人汽车行业的核心，而在生物技术、飞机制造和装备这些复杂的行业里，也开始出现了中国企业的身影。

中国企业之所以比当年的日本、韩国做得更好，部分原因是因为中国企业遇到了更好的机遇。20世纪的最后，信息革命使世界变得扁平，技术、资金和人才跨越了过去的壁垒，开始真正意义上的全球流动，产业在全球进行水平分工。各个行业的技术都趋于平台化、模块化，极大地降低了技术壁垒，产业价值链被分拆成“即插即用“的许多模块。而就在这个时候，中国正好开始改革开放，生产力得到了极大解放。中国企业可以从最简单、最小、附加值最低的模块切人，不断累积经验、能力和资源，再通过一个个模块往上延伸，逐步突破竞争的壁垒。

例如，中国企业之所以在手机行业有所突破，原因之一就是原来整合在诺基亚、摩托罗拉这些大企业中的设计环节被剥离出来，产业链当中突然出现许多独立的设计公司，它们可以帮助中国企业克服技术壁垒，进入全球市场。再以汽车行业为例，奇瑞之所以能够快速推出这么多产品，很重要的原因就是跟意大利的设计公司，奥地利的发动机公司合作，利用全球的资源，借助外脑的力量，在产品层面上进行创新和整合。跨国公司在过去20年里，反复强调聚焦和外包，换句话说，它们把产业链中越来越多的环节让了出来，中国企业正好可以把很多这样的产业环节接下来。因此，中国企业进入世界竞争的壁垒大大降低。而当年日本企业的崛起靠的是把汽车跟电子两个行业全部吃下来。韩国则是拿全国的力量集中去拼几个产业，才形成了一些突破。但是中国完全适应了全球化的浪潮，由于模块化和水平分工，中国企业可以相对比较轻松地从组装和制造环节切人。

手工业化时代最大的特点是什么?定制。工业化时代最大的特点是什么?标准化、大规模的流水线。而我们现在所处的后工业化时代，最大的特点则是“大规模定制”。中国企业靠大规模制造进入了全球经济，但随着全球化的深入、全球经济模块化的发展，许多新的空间产生，凭借低成本优势拿下低端产品市场的中国玩家，虽然高端市场仍然够不着，但可以通过大规模定制的方式占领很多中端市场――这是我们在未来十年最大的机遇。

现实中，跑在最前面的中国玩家们已经远远超越了简单的低成本制造，它们能够以低廉的价格提供高质量、多元化和专业的产品――过去，这些产品大多高成本、高价格，为领先的跨国公司带来长期稳定的超额利润。然而，现在提供给全球消费者的经济价值方程式已经被中国竞争者以低成本创新的方式改写。被中国制造宠坏了的全球消费者把性价比的重要性提到了前所未有的高度。

在价格战中成长起来的中国企业生存能力一定是最强的，它们可以把底层市场做得无比扎实，把性价比做到最优，然后向产业链中附加值更高的环节突破，通过一个一个细分市场进入中端。面对中国企业的进攻，有些跨国公司选择向高端退守，但越是高端的市场规模越小，于是这些跨国公司就会陷入困境：除非创新的速度超过中国企业学习的速度，否则在高端市场只能坐以待毙，因为中国企业在中低端市场把规模做大后，就更有实力慢慢占领更高的细分市场了。所以，大多数跨国企业都会选择在中端市场和中国企业进行激烈的阵地战。将来的趋势很明显：中国企业不断从低端往高端走，跨国公司不断从高端向下面渗透，它们将在中端市场短兵相接，决定成败的因素将是性价比。

用低成本创新改写竞争

全中国的企业都在拼成本。如果说，中国企业最初的成本优势来自于天然的成本优――廉价劳动力和规模效应，以及市场不完善时人为压低和扭曲资源低价，那么目前许多中国企业已经开始确立创新带来的成本优势。它们以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本――这种“低成本创新“将成为未来全球竞争的核心。

虽然自主创新已成为中国的国家战略，但中国企业目前与原创基础技术还有相当的距离，通过应用型技术的创新实现性价比飞跃是当前更现实的路径。

整合创新 在一个充分竞争、几乎没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新――每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。例如，小小神童洗衣机的成功，甚至引领了欧美同类企业的研发方向。

中国企业未来一个很好的发展机会，在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是在过去近百年的工业发展中逐步形成的。它们聚集的行业往往具备以下特点：中等技术难度，技术相对密集，应用型研发，中等劳动力(主要是熟练技工)密集，中等资金要求。中国企业可以利用中国市场物美价廉的研发能力，迅速改进技术，同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势，把产品价格大幅度降低。而产品价格大幅降低往往会吸引新的用户，使得市场规模迅速壮大，由此进一步发挥大规模制造的优势，让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。

然而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后，可以在相对标准化的平台上，用模块化的方式做大规模定制，把这些原本隔离的细分市场逐步打通，最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台、技术平台、制造平台和营销，其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。

同时，这样的战略可以和并购很好地结合起来。很多隐形冠军都是第二三代的家族企业，继续发展的动力不是很强，是很好的并购对象。，中国企业仅在德国的收购就有300多起，大多是两三千万欧元到一两亿欧元之间规模的中小企业，做的多是机床、机械等高、精、尖的小产品。实际上，作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司，中国企业必须立足全球整合资源，把全球的资金、技术和人才充分为我所用，而不是仅仅局限于中国。

另一方面，跨国公司的全球化战略也转向了全新的思路。过去它们的思路是“全球化思维，本地化运作”，现在的新思路是“本地化思维，全球化运作’’。看起来只是把两个词换了位置，但是含义完全不一样。具体一点说，跨国公司原来的思路是把成熟的产品拿到中国来，做一些适于本地的简单调整;但是它们现在的思路则是用全球的资源，针对中国客户的需求进行研发。这是跨国企业很大的转变，赶超中的中国企业在思路上必须直接进入这一新的阶段。

流程创新 流程创新战略的核心在于如何创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。比亚迪是一个经典案例，它最大的特点是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把手机电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势――劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额，

流程创新为比亚迪带来的第二个优势，是可以快速、低成本地做到产品的多样化。比亚迪的半自动生产线非常灵活，推出新产品时，只需调整原有生产线的一些关键环节，对员工进行相应的技术培训即可。而竞争对手日系厂商的全自动化生产线，每一条线通常只能生产一种产品，如果要推出新品，往往必须改建生产线，费时费力费钱。

比亚迪半自动、半人工的生产流程在柔性化生产上有巨大的优势，既能满足客户个性化的要求，又能做到大规模生产的低成本，做到大规模定制。手机行业自身非常激烈的竞争要求电池厂家必须做到快速反应、型号多样、成本低廉，因此比亚迪这个“先天不足“的新来者，在与跨国巨头进行的性价比之战中快速崛起，不到十年就成了全球手机电池业的老大。

对于那些生产线可以做到半自动化的机械制造类企业来说，这种创新方式能够带来很大的竞争优势。我们在越来越多的行业都看到了这种趋势，比如液晶显示屏的封装、风能设备的组装等。全自动生产线的总体效率难以跟中国的半自动化比拼――也是把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。这种战略也是中国装备工业整体较弱的情况下的现实选择。但是，它反过来又能促进装备工业的升级。因为被分解后的生产线往往技术难度要低很多，可以较快实现本地化生产。当本地的设备制造厂家能力得到提升后，又能配合客户的需求，不断升级换代，最后提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。这种螺旋上升的良性循环是中国制造业整体能力不断提升的典型发展路径。

从长远来说，这样的创新会越来越难，因为中国的人工成本不断提升，对环保、资源的关注都会给这种模式带来冲击。不过，这可能是很久以后的事情。在十几年内，甚至更长时间内，流程创新都是中国企业的竞争利器。

颠覆性创新 在IT、通信等高端技术领域，不少中国企业选择了颠覆性创新的路径，例如做超级计算机(高端服务器)的曙光集团，它的董事长指出：“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上它们。在同一个方向上，我们无法超越它们。当行业出现重大的技术变革的时候，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”

华为是中国企业进行颠覆性创新的典范之一。为保证技术的不断突破，从成立之初，华为就有了把销售收入的10%用于研发的规定和传统。《华为基本法》第26条明确规定，“我们保证按销售额的1 0%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”。近来，华为对3G的研发投入已经超过50亿元。每年持续不断地投入，最终才有了华为在核心技术上的突破。世界知识产权组织(WIPO)在4月发布的年度报告显示，华为提交的中国PCT(专利合作条约)国际专利申请249件，甚至超过了思科的212件，占到中国PCT国际专利申请量的10%。从20初至今，华为已经中标的12个3G网络项目中，6个在欧洲。华为3G在全球的发展重心正明显地从中东、亚太等地区逐步向欧洲等移动通信发达地区转移，其无线产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国在内的14个发达国家。

总结一下，我发现中国企业在自主创新上突破、形成核心能力的思路如下：第一个战略是整合创新，创造性地满足客户需求，冲破跨国公司的垄断(例如海尔);第二，是流程创新和创造性地利用成熟的技术，先去满足低端市场的需求，再反过来推动技术不断地升级换代，最终甚至形成对原来所谓高端的替代(例如比亚迪);第三，一开始就赌最前沿的技术，抓住技术发展断裂性的机会，一步到位(例如华为)。

低成本创新的障碍

海尔、华为等企业所取得的成就让人鼓舞和向往。然而，它们通过整合创新、流程创新和颠覆性创新所实现的低成本创新有多大的借鉴性和普遍意义?低成本创新的局限性在哪?

像所有的战略一样，中国企业的低成本创新也有其局限性。低成本创新的成功很大程度上得益于越来越多的产业形成了全球的水平分工和模块化的结构。但是，还是有不少产业由于产业链(特别是流程协调)的复杂，并没有形成模块化的结构，整个产业主要依然是寡头竞争的格局。在这些行业，由于巨大的进入壁垒，低成本创新战略面临天然局限，无法发挥大的作用。

系统性的价值网络障碍 阻止中国企业低成本创新战略的一个重要障碍，是被经济学家们称为系统性价值网络(systematic value network)的东西。换句话说，在某些产业里，一个成功的企业需要管理一个综合的、大致上不能分割的行为系统，目的是把一个吸引人的产品/服务传递给消费者。快速消费品，如快餐和个人护理产品，就是一个典型案例。这些产业并不涉及特殊的高新技术，但是企业必须能够协调一个复杂的系统，将繁杂的市场研究和产品开发结合起来。在这种行业，还要涉及非标准化的全球采购(特别是自然原材料，而不是标准化的工业部件);制造过程必须连贯，协同的物流必须考虑到产品的变化(例如不同食品的保存期限)和复杂的促销活动。传递到最终消费者的价值实际上直接受制于这个网络中最薄弱的环节，因此一个成功的企业必须组织好整个系统的运营才能获得竞争优势。在这样的行业里，中国企业也许可以通过在个别环节的创新，例如某种新产品的推出、某个消费概念的炒作、渠道的覆盖率等，获得短暂的优势，但在长期里却往往由于系统管理能力的缺乏而最终失利。而且，在这种不需要太多高新技术的行业里，延续性和经验的积累非常重要，而中国企业作为后来者，利用颠覆性技术创新赶超的机会也很少。这些系统性的、根本性的制约，导致了中国企业在快速消费品行业对诸如宝洁、联合利华、欧莱雅和汉高等跨国企业进行了一轮又一轮的攻击，却依然无法动摇后者在中国的市场地位，更不用说进行国际扩张了。

无形资产 一个和系统性价值网络障碍相关的挑战是无形资产，例如品牌、专利技术和经验。这些无形资产建立起来缓慢而昂贵。在那些无形资产对竞争成功至关重要的行业，中国企业作为后来者要赶超相对困难。

在某些产业中，大部分消费者甚至不会考虑新的供应商，如果他们不认可那个品牌的话(例如在奢侈品行业)。这时低成本创新的拉动力量远远弱于品牌的壁垒。

零售业是一个很好的例子。中国的零售商们面对着相当大的无形资产壁垒，以及强大的零售品牌――例如沃尔玛和家乐福。零售业的成功涉及到许多无形资产，包括供应商管理、物流、货架空间管理、展示、推销和销售人员的培训等知识。由于劳动力成本大部分受当地的工资水平驱动，中国企业难以将成本优势传递到海外的零售业务上。与此同时，低成本创新的范围有限，因为这个行业也很难用模块化的方法去组织服务。

专利和技术是制约低成本创新的另一个重要因素。比如在石化行业，大部分关键技术仍然在专利拥有企业手中。自1985年以来，埃克森、壳牌和BP在中国申请了1，770项专利，而陶氏化学、巴斯夫和拜耳申请了2，560项。此外，大部分化工生产流程是持续性的，需要巨大的资金投资。这些特征使中国企业难以把一项生产行为分割成松散的小块，因此低成本创新的空间很窄。

行业生命周期 通常在行业发展早期，主导技术尚未出现，中国企业的低成本创新战略就不那么有效。缺少了主导技术，快速学习、扩大规模和不断降低成本这种以往有效的套路难以在这类行业展开。同时，在行业生命周期的早期，技术变化的速度非常快，跟上技术变化就已经很难，更不用提创新了。而且，当一项新业务正在形成时，性能和质量，而不是价格，往往是消费者最重要的选择标准。中国企业因而在主导产业发展方面面临巨大挑战。

市场规模有限 如果中国的市场规模相对于全球需求比较小，那么中国企业低成本创新的杠杆作用也很难发挥。例如，奇瑞前些年的年产量略高于10万辆，天津一汽的规模仅比奇瑞略大，而吉利的产量甚至更低。它们与全球巨头根本不在一个量级上――不用说规模逾800万辆的丰田、通用和福特，即使是位居全球第七的韩国现代年产量也超过300万辆。在这种情况下，中国企业的竞争力将受到很大的制约。而中国汽车制造企业竞争力在最近几年的大幅攀升，和中国汽车市场从开始的井喷式增长是同步的。

“低成本创新”听起来有些矛盾，在商业世界里，大部分人都习惯将提供功能更多、复杂度更高的产品与创新联系起来。但事实上，低成本创新打破了传统智慧，这也正是它有可能改写全球竞争现有规则的原因。