扁平化管理也有误区 作者 刘永炬

扁平化管理也有误区 作者 刘永炬（精选2篇）

篇1：扁平化管理也有误区 作者 刘永炬

扁平化管理也有误区 作者: 刘永炬

扁平化管理也有误区

作者: 刘永炬

最近流行“扁平化管理”这个词，经常听说某某企业进行扁平化管理的尝试，某某企业试图用扁平化管理在进行企业管理的改革等，似乎是发现了更好、更便捷的管理方式。如果扁平化管理真是对所有的企业都有效，对所有时间段的产品都适用，为什么没有更早得到普及呢？难道所有的企业和营销人员长期以来都没有早一点觉悟，让我们的企业都能用更巧更便捷的方式处理企业事物，让企业的管理更适合市场的需要吗？仔细想来，扁平化管理只是某类产品在某个时间更加适合的管理方式而已，有些企业不一定适合这样的管理方式，但为什么他们会很欣赏而且又积极采用呢？究其原因，只能说是对扁平化管理的认识发生了错误。这种管理的作用已经被夸大化，甚至发展到盲目地认为这种管理对所有条件下的企业都适用，这不仅让人有些看不懂，而且也是一个危险的误区。

策略为先，管理是手段

做管理的会说管理的作用大，做品牌的会说没有品牌不行，做销售的会说一切全都靠销售，做广告的会说没有广告不知道还会不会有市场，总之做什么吆喝什么，社会上各类培训班，各种说法的培训及讲座使得企业真不知道该相信谁，各种经验性的介绍让企业的老总们孤立地对照自己的工作进行检讨，单方面地考量企业的某个错误，然后进行修正。这样造成的结果就是头疼医头，脚疼医脚，企业的老板充当了一个救火队长的职务，更容易造成的后果是，让企业的管理者不知道什么是对，什么是错。孤立地看，感觉好象每个人说的都有道理，所以在企业的决策过程中很多领导者只能是举手表决，相信多数人的意见，这样的后果和赌博又有什么两样。

现在大家又开始谈论扁平化管理，企业的领导者们又一次被调动起来了，很多人单方面地得到了扁平化管理的优势信息，就误以为自己的企业更适合这种管理的方式，于是大张旗鼓地对自己的企业管理形式进行改造，这样做的结果会是什么，企业的领导者想到的只是乐观的一面，而忽略可能产生的不良后果。

我们强调要了解营销的目的和管理作为营销活动中非常重要的一种手段时，一定要把两者的关系搞明确，比如：营销是做消费者的工作，是企业的主要目的；而管理是为了更好地做消费者的工作，是营销工作的过程中如何有序达成的保证。基于这些因素，我们就可以了解到，不同的营销策略是应该配备不同的管理方法的。我们说营销就是战争，既然是战争，就要有攻击的目标，打个比喻，如果一个企业设定的这个目标市场是个山头，这个山头上有2个碉堡，要把它攻下来该用多少合适，用什么样的方法能取胜呢？我们总不能先建立一个正规军的编制去打这个攻一个山头的仗吧。所以说，什么样的目标就会决定什么样的管理方式和方法。

扁平化管理也只是企业在工作中总结出来的先进方式和方法，肯定有他的局限性，因为每一个企业的运作条件不一样，运作的时间、地点，产品结构都有区别，盲目的仿效必然带来不良的后果。

什么类型的产品适合扁平化

既然管理是为了更好地保证营销策略的达成，那么什么样的营销策略更适合扁平化的管理呢？这要先从产品的市场运作方式上来分析，我们现在的产品市场主要有两类产品，一类是快速流转品，这类产品主要是以日常消费品为主；另一类是耐用消费品，这类产品主要是不常用的一些产品；再有就是功能性较强的产品像药品等。这几类产品的营销运作有着很多不同的方式：快速流转品由于是消费者生活中的需要产品，且购买频率很快，它要求在市场的运作方式上保持相对的适应性，比如：消费者的购买频率越快，其产品的流速越快，产品的流速加快产品的利润就会增加，企业为了使自己的产品流速加快，就需要该产品在市场的末端得到更多消费者的喜欢和注意，为了达成这些状况，企业就必须用自己的政策去适应这样的需要。举个例子：可口可乐是消费者生活中的一种需要产品，他们为了使自己的产品能更多地为消费者购买，提出增加购买量，加快购买频率的问题，但购买频率的加快不是我们说说而已的事情，要落实到实际的营销工作中，可口可乐采用的方式就是减少渠道的数量，缩短自己和消费者之间的距离，这样流速就会加快。由于产品的流速加快产品的重复购买机会就会给品牌的忠诚度带来问题，企业还要相应地利用支持品牌的方法来完善品牌忠诚度方面的工作。但是，对于其他类型的产品是不是都需要产品的流速加快呢？比如：最近听说一家大型的冰箱企业，提出了扁平化管理的口号，他们的产品对于消费市场来说，流速应该算相当慢的，可口可乐是因为需要更多的市场服务功能来保证在同一个消费群体中有更多的人对品牌和产品的偏好，这同一群体在相对的年龄中被教育的时间是有限的，而冰箱产品要求的是一个年龄层面的定位，而不是同一个群体，这个年龄层面是无限的，它需要的是品牌形象的塑造达成，而可乐这样的产品是需要品牌的卖相达成的。可口可乐一年的周转的频率低于某个点就可能要亏损，而显然有些产品是不需要这样高的周转频率的。不同的消费结构产生了不同的产品营销的市场策略，而不同的市场策略又对应不同的管理方法，所以，认真考虑自己的产品市场和所要达成的目的是非常关键的事情。

什么产品阶段适合扁平化

每一个产品都有不同的时期和阶段，在产品不被认知或者产品的市场普及率很低的情况下，企业不可能，也没必要去进行扁平化的管理，原因很简单，这个时候我们企业的目标和策略都是尽可能地达成市场占有率的提升，在占有率没有达成一定的比例时，市场显现的都是点，还没有形成面的时候，我们何谈扁平化管理？一般情况下，产品在进入成长期的末期，市场的需求形式开始变化，产品的购买频率开始加快，这个时候企业要适应这样的变化来改变自己的策略和管理方式，比如：一个生产洗涤用品的企业，在产品的市场提升阶段，他们利用不同的通路形式达成产品的市场占有率，当市场占有率达到了一定比例的时候，他们开始了末端的活化建设，试图在和消费者接触的时候更多地和消费者沟通，满足消费者的喜好。这样他的策略方式就要随之改变，末端的市场建设需要很多人员的支持，随之而来的是管理方式和沟通环节的改变。为了更好地使企业适应这样的市场变化，营销策略的改变带来管理方式上的改变也就顺理成章了。如果一个企业的产品属于耐用消费品，到了成熟阶段也是需要市场的末端建设的，所不同的是他的建设是以点为基础的形象建设，而快速流转品要求市场的面，这个面的距离要求离消费者的距离比较近，由于这个面的加大，造成管理的难度增加，使管理的力度减弱，为了适应这样的变化，把管理的方式做些改变，以便适应这样的扁、宽的通路结构进行管理。

扁平化要达到什么目的说到扁平化的管理我们必须注意到的是：管理是为目标和策略服务的，但如何审视企业的管理是否适应市场的变化，如何把扁平化的管理运用得更好，也是我们面临的一个重要课题。下面就谈一点个人的体会，第一：扁平化首先是市场需要我们与消费者的距离更近。什么样的产品适合这种近距离？我们平时随手需要的产品就是离消费者最近的产品，如果接触距离远的话就无法达成我们和消费者接触和沟通的目的，所以，企业也要试图改变我们和消费者的距离，这种改变直接涉及到的就是通路结构的改变。通常的做法是，企业把第一级通路成员砍掉，直接对第二级成员服务，这样从距离上就缩短了和消费者的空间，前些时候听说一个企业在进行管理改变的时候，采用了一个新的策略方式，就是保留第一级，砍掉中间环节，这样的做法是不可取的。原因很简单，因为你要和消费者的距离拉近，而不是第一级通路成员和消费者拉近，第一级通路成员继续控制通路网络，而企业试图减轻管理负担，其结果是丢掉市场，因为我们知道，扁平化是为了控制市场，增加企业的责任，他的直接结果是管理市场的力度加大，而不是为了减少环节而减少通路成员。

第二：管理宽度增加，通路成员减少，不代表就是扁平化，因为产品市场需要的是消费者随时随地能感受到你的存在，我们把通路做短的同时，一定是要把通路变宽。例如：企业面对的第一级通路成员可能是十个，但一级成员每一个可能面对的都是十个，你减掉一级就意味着你要面对一百个通路的二级成员，这样你的工作量会加大，但带来的是你能离消费者的距离更近，你可以更快、更近地听到消费者的声音，你可以更好地给消费者更多的服务，你可以更方便地控制市场，你的产品的流速会加快，能够得到品牌的提升和产品市场的发展。

第三：扁平化一定是要符合产品的市场策略，如果你的产品策略是高利润结构、单一通路形式的运作方法，产品的购买频率只是保持在一个范围空间里面，你总是要适应这样的结构去执行你的管理，在企业中管理有很多不同的技巧去配合我们的市场运作体系，但管理策略是一定在符合市场的条件下才能产生的。

笔者不是什么扁平化管理方面的专家，只是凭借自身在营销活动中对各种营销策略运用和了解的能力和经验，来谈一谈体会，毕竟我们企业管理的目的是为了把产品卖给消费者，而不是就管理而管理吧。

篇2：绩效管理也有误区

哪个更重要？

工作成果与价值观念。现在很少有什么工作，可以直接生产出可量化的结果。与流水线上的工作人员相比，知识型员工的工作成效更难评估。企业往往会要求员工，必须交付相应的工作成果，可不可以换种思路，在验收可量化成果之余，适当让员工以一种能体现企业价值的方式，交付这种成果。

既关注员工的工作结果，也关注员工的行为表现，通用电气和百事是两个很好的例子。在卡洛维在担任百事的CEO时，这么说过：“在百事，你要想被炒掉很简单。不按时上班都会被炒掉。”而通用电气，早已经放弃了最早的“每年将排名后10%的员工解雇”的做法，因为“排名”的方法过于注重量化结果，而忽略了软性工作成果。不过，这样做的前提是，公司对于“什么才是最重要的”非常清楚，它明白坚持卓越的运营与正确的价值观，对于企业的增长的重要性。在绩效与价值观两个维度，对员工进行评估，是国外绩效管理的新趋势。如果一个员工绩效不怎么出色，但他的一言一行都与公司的价值观一 致，那么对他的评估是“重启：给他第二次机会，督促他交付工作成果”。如果一个员工绩效非常优秀，但他的言行却与公司的价值观相背离，那么等待他的是“开除：开除这样的人才足以显示公司对价值观的重视”。

绩效系统与薪酬系统服务。如果问：为什么一个公司要有绩效评估系统？几乎所有答案都可能与薪酬有关。这也对，因为如果我们认为企业应该根据员工的绩效，来确定他的薪酬，那么就必须有这样一个衡量绩效的机制存在，以确保奖金分配的公平。但是，如果组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能，视为为薪酬系统服务，这便是关于绩效管理的又一个误区了，因为绩效评估结果，将沦为经理人为自己的下属争取好处的“帮手”：如果绩效管理系统将员工的评分等级，与他的加薪幅度紧密连接起来，那么他的经理，就会在如实评分与宽大处理之间纠结。我们可以理解经理的这种心态，通常他们都想对自己的下属慷慨点。为了体现这一点，他们可能人为地提高下属的评分等级，以帮助后者获得加薪。

解决办法之一，是分开进行薪酬讨论与估绩评效结果讨论，将评分等级，作为决定调薪的主要决定因素，而非惟一决定因素。虽然这样做，会增加一些行政负担，但它能促使组织考虑以下关键因素：员工个人拥有的独一无二的技能；要降低员工辞职的可能性；要奖励高潜质的员工；其他与最终调薪决定相关的因素。

行政流程和绩效管理。有些领导人会觉得，绩效管理必须用反复的行政流程来操作，而流程，意味着费时费力。要知道，流程本身并不是导致“费时”的罪魁祸首，而是管理者没有厘清自己在哪个时间阶段，对哪个员工，抱有怎样的期望。在绩效评估周期中，罗列你期待的事件各有哪些，就能有效地减少你关于“费时”的抱怨。

简化评估体系

如果一位管理者是看重企业人才的，希望能留住他们，那他一定不愿意看到员工对企业丧失信心。然而，不完善的或糟糕的绩效评估体系，往往会导致这样的结果。当评估不公正、不精确、不及时，企业就没有办法对明星员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工，给予及时和适当的反馈。

美国著名人力资源顾问公司洛尔丹的总裁兼首席执行官艾德，认为绩效评估要“持续、简洁有力地执行”。但是，很多经理和主管，不知道如何给下属提供辅导。因此，艾德提出：“让人力资源部门给经理正式的记录表，让他们据此进行绩效评估。”正式评估表的优点，是它为管理层决策提供了支持文件，让决策层的行为合情合理。如果没有绩效评估，就可能会产生一系列问题，让人心服口服。

要决定绩效评估体系中包含什么内容，是件令人头疼的事，国外专家建议，绩效评估过程和文件要尽可能地简单。

美国惠悦咨询公司的组织行为咨询总监约翰，认为人力资源部门必须避免使用过长的操作资料文件。一份长达16页的评估表格，或多达95项的评估指标，除了让人望而却步，更增添了员工“捣糨糊”的欲望。

简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由美国爱达荷州州长办公室中的实践所证明。该州行政官员赫尔曼认为，过去使用的绩效管理体系，包含了太多的指标，导致评估缺乏一致性。例如，对于同一个员工的考核，某一个经理会想，既然你一直在做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求。但另一位经理会想，你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，肯定已经是超过企业的绩效要求了。

赫尔曼作了改进，推出了该州企业新的绩效管理体系，在这个新系统中，评估层次从5个降为2个：你要么达到硬性的绩效标准，或是作出对企业很重要的软性贡献，要么就是碌碌无为。

简洁的新系统的成功之处，在于抛开了传统的“在框框中打钩”的做法，能使公司部门管理者做更多的评价，给更多的反馈，使绩效考核的结果更客观，效果更显著。

有效传达，量体裁衣

大多数有关“绩效管理”和“绩效评估措施”的讨论，都是围绕组织绩效展开的。可在这类讨论中，企业最常遗忘的话题就是：对员工个人，要做到有效传达企业要将组织的目标活动，并且走出“一锅乱炖”的误区，为不同类别的员工量体裁衣，分派绩效任务，并且采用多方渠道，客观有效地评估员工绩效。

传达战略目标。要将员工与组织的目标联系在一起，领导者要将组织各个实体的战略目标，层层传达给所有的员工。给每个人设定特定的工作目标，使之为公司的战略目标提供支持。员工必须清楚公司希望自己做些什么，他们的绩效将如何评估，他们的工作表现将如何帮助公司实现高层次的目标。另外，还要权衡每个目标的重要性，这样员工就知道，应该将精力集中在哪些地方。这样做还有助于确保全体员工了解他们的工作，是如何与公司的战略挂钩的，有助于在必要的情况下，迅速改变战略方向及员工行为，从而在竞争中脱颖而出。

量体裁衣，建立量才而用的资源配置流程。要取得理想的经营成果，企业还必须有意识地把员工，分派到组织中，有发展机会的业务单元。当你安排员工去做最需要他参与的工作时，他就能为公司的战略贡献自身最大的价值。如果企业不能做到人尽其才，对于销售部门来说，这就意味着营收增长机会的丧失；对于其他部门来说，则意味着资源的浪费，或者成本的增加。

销售团队的工作，主要是为企业发现并抓住业务机会。所以，领导者应当为销售人员划定销售辖区，指定他所负责的客户或潜在客户。要做到这一点，领导者可以为每个销售区域的市场潜力，制定一个对标，了解面对如此潜力的市场，销售人员需付出怎样的努力才能拿下，然后再让销售经理根据具体情况作出调整。

在组织的其他部门，企业可以通过各种不同的方式，给员工安排与其能力相匹配的工作。生产型企业根据生产需要调配工人，专业的服务型公司，会根据项目的内容，分派不同的咨询师去跟进，制药公司以及高科技公司，会让它们的专业研发人员，进行一些新的具有光明前景的项目的研究。