公司项目经理工作标准

公司项目经理工作标准（精选8篇）

篇1：公司项目经理工作标准

深圳市龙城物业管理有限公司东莞分公司

2011项目负责人绩效考核具体方案

一、考核目的：为了有效的完成企业各项工作任务，促进服务质量的全面提升，正确、合理的评估项目负责人的各项管理能力。

二、考核对象：各项目负责人

三、考核内容及标准：

四、具体的考核办法：

1.每月考核一次，考核内容覆盖率75%以上。

2.分公司成立绩效考核小组，由各职能部门负责人及分公司分管领导、主管领导组成，主管领导任组长。3.每月5号前统一汇总、审核、批准、公布、处置。

4.本方案之第三条所例内容及标准，根据岗位职责及公司相关规定，是一位项目负责人必须要按时按量按质完

成的工作，是否达标，是衡量项目负责人是否合格的唯一依据，因此，为有效的实施绩效考核，推动现场质量的全面提升，结合分公司实际情况，对考核结果特制定以下条款，并严格执行。（1）

管理人员工资构成（月工资总收入）=基本工资+绩效工资；绩效工资按月工资总收入的20%计算；但在本方案之第三条所例内容中第12项中，如有违反即按月工资总收入的30%计算，如发生该项中任何一件事实行为的，扣发当月全部绩效考核工资，并依据情节，按照公司其他相关规定及国家相关的法律法规，合并处置，并保留司法诉讼权。（2）

本方案之第三条所例内容中1—10项，合计考核分为100分，月考核分达95分以上（含95分）发放当月全部绩效考核工资，95分以下、90分以上（含90分），发放当月绩效考核工资的70%，90分以下、85分以上（含85分），发放当月绩效考核工资的50%，85分以下扣发当月全部绩效考核工资。（3）（4）

全年如有4次月考核未能达标的（85分以下的），不发年终经理奖励基金。

月度考核所有内容及标准是一个合格的项目负责必须要做好的工作，因此不涉及奖励，但在日常工作中

表现突出的，公司将根据实际情况，参照管理制度、奖励条款给予奖励。

篇2：公司项目经理工作标准

2014年，在公司的领导和同事们的支持帮助下，渔安新城项目较好地完成了全年的工作任务，前面片区张总已经介绍了渔安新城2014年的总体施工形象进度和2015年的工期计划。我在此重点汇报项目管理工作。

1、完善制度，强化施工管理。没有规矩，不成方圆，针对渔安新城工地，经过细致的调查研究，先后实施了《下班前装修工长讨论会制度》、《安全文明施工常态化管理制度》、《工长与所管班组连带奖罚制度》、《装修班组奖罚制度》和《材料限额领料制度》规范了工地秩序。我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到。每天一上工地，先全面检查一遍，发现问题及时做出妥善的安排和处理。对工作中表现好的人员，都进行表扬和鼓励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以批评处罚，从而促使工长和工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。

2、深入协调，推进工作进程。在渔安新城装修工作刚开始时，面临很多事务和关系都要协调沟通，现场装修施工班组施工难度大，班组间配合不到位等问题。我首先全面开展了协调工作，积极沟通各方关系。敦促解决图纸问题、材料问题、班组间穿插施工问题、工序安排问题、签证问题等。经过协调我们的很多签证非常顺利的签到，并且很多签证还多签了量，比如室外烟道钢结构、改外架、卫生间回填、迎接中央检查突击清理材料用工等签证。

3、工作中坚持不断学习，为了适应新形势、新任务、新工作的要求，在工作中结合自身经验和专业知识，主动加强业务新知识和理论的学习。要求各管理人员阅读学习了工程质量验收标准、公司下发的制度管理、岗位职责等书籍，以及认真研究图纸和交房标准。通过点滴积累、循序渐进，更好的提高了自己的理论和业务水平，不断提高自身工作能力。

4、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。并告诫项目管理人员，要维护了公司的良好形象。

5、工作中发现了一些问题。

一、是公司改革管理制度正在逐步健全，现场管理人员需要解放思想跟上公司改革；

二、是工作人员的权限不清，造成了一些推诿扯皮现象；

三、是工长之间的互相配合还需要加强。

四、部分现场工长和施工班组以质量求生存意识差。

五、现场施工班组和工人的操作安全意识差。

2015年新的一年针对以上提到的问题和薄弱环节，对工作提出如下初步设想

1、是针对项目存在的问题，我有如下建议：

一、建立健全公司的管理制度和章程并及时组织项目管理人员学习领悟，二、分清工作人员的岗位责任，真正做到出现问题时有章可循；

三、贯彻工长间分工不分家的原则，互相帮助，互相支持，互相配合。

四、组织学习提高工长和班组以质量求生存意识。

五、工地项目部设立后勤播音室，安装高音喇叭，每周播放一次安全教育录音，这样能广泛的普及安全知识。

六、健全项目组管理人员，工程中安全员、施工员、材料员、保管员等很多岗位不能压缩，这些人可以兼职，但必须要称职，虽然表面上成本增加了，但工程质量提高了，公司就有了信誉，安全保证了，公司就有了最大的效益。

2、项目工作的开展主要围绕“调整、完善、规范、落实”等几个方面。

一、调整：岗位责任制度，做到权责到人的工作制度。

二、完善：细化每个项目管理工作，将管理制度深入到项目管理的所有阶段和环节，形成一套完整的项目及项目管理人员考评制度；

三、规范：结合实际要求，对上述项目管理流程的各环节进行规范管理，细化和落实项目管理台帐，做到各环节有计划、有制度、有实施、有检查、有改进，并形成相关记录；

四、落实：加大检查监督力度，结合绩效考核制度和项目考评制度，加强执行力，强化奖罚的及时性和有效性，提高项目管理人员的责任心，使各项规章制度落到实处。

3、人才队伍建设

1、加强在职人员的培养力度，努力提高人才队伍的素质，在职人员要加大自我学习力度，并组织到其他管理好的工地学习观摩，参加有关工程管理培训。

篇3：伟达公司项目经理薪酬体系再设计

关键词：薪酬,绩效,项目经理

伟达公司是浙江省内规模最大的智能系统集成商,公司实行项目经理负责制。近年来,企业在项目经理上的人工成本增加,但项目经理对薪酬的满意度却在下降,如何完善项目经理薪酬体系已成为伟达公司目前人力资源管理的重点。

一、项目经理薪酬体系现状分析

1. 原薪酬体系介绍

本文研究的项目经理包括普通项目负责人、项目经理、高级项目经理。

(1)薪酬结构和标准

项目经理收入=基本工资+奖金

奖金=奖金基数×加权系数×工作总天数,加权系数根据工作技能及难度要求不同来确定。

费用节约后的奖金:对项目经理负责人授权费用为全部承包制,即在授权额度内可自行调节实施费用各部分。当都有盈余时即作为奖金。

(2)奖金分配方式

项目奖金总额15%归项目负责人;总额5%归项目助理;总额60%在其他项目成员间根据工作量进行分配;总额2 0%由项目负责人平衡各人奖金,自行分配。

2. 原薪酬体系优点

该薪酬体系基本实现了收入与工作付出的挂钩;有利于公司做出较为准确的人工成本预算;费用承包制使企业的成本核算非常清晰,降低了企业的成本风险,也给项目经理一定的自由度和权限对整个项目的实施费用进行控制。

3. 原薪酬体系缺点

没有将收入与项目经理的工作绩效直接挂钩。这种根据工作量发放奖金的办法将导致项目经理为了多拿奖金故意延缓施工进度,这将导致人工成本增加,而施工计划延期;实施费用承包制这种粗放式的管理模式适合于企业初创期,但当企业发展到一定规模,则会不利于公司的规范化管理,也降低了公司对项目经理的控制力度。

二、项目经理薪酬体系再设计的建议

1. 应遵循的原则

薪酬体系设计时,除考虑公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等传统原则外,还应同时关注以下原则:

(1)团队原则

将个人的收益与团队绩效挂钩,使人们意识到只有团队协作,自己也才能获益,从而增强团队的凝聚力。

(2)隐性报酬原则

关注非经济性报酬,即隐性酬劳,减少企业对纯粹提高薪资水平的依赖,使员工更多地依靠内在激励,也使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。

(3)双赢原则

在薪酬设计时,得综合考虑企业成本和员工满意这两个因素,找到劳资双方都满意的结合点。

2. 薪酬策略

在对伟达公司项目经理薪酬体系再设计中,考虑对项目经理等级划分、薪酬范围、薪酬组成比重、薪酬水平等方面进行调整,使薪酬体系更具激励性。

(1)细化项目经理等级,并将项目经理等级企业评定与国家的项目管理要求紧密结合。

(2)扩大薪酬范围幅度并使各级薪酬有一定交叉,使同一级别的项目经理也会因为不同的工作绩效而有较大的薪酬差距,使低一级的项目经理有可能会因为出色的业绩表现而拿到与上一级同等甚至更高的工资。

(3)薪酬组成及比重调整。应将原来按工作量来计算的奖金改成按项目完成业绩提成的项目奖金,并提高该部分奖金在整个薪酬中的比重。此外,在新的薪酬体系设计方案中考虑引入股票期权和利润分成的措施。

(4)薪酬水平调整。根据最新的薪酬调查,确定新的薪酬水平。

3. 职位评估时,建立项目经理评估标准

对项目经理进行评估的标准和依据是项目管理过程中的关键工作内容和要素。评估采用1000分制点数法。评估标准中对项目管理的各种要素进行归类,分别包括沟通管理能力、计划管理能力、质量管理能力、合同管理能力、分包管理能力、解决问题的能力、综合项目承接能力、技术技能、学历和资历、责任心和工作态度、安全生产管理能力、文明生产和服务等要求,评估标准按重要程度进行权重值分配。

项目经理的等级按六个级别设立,分别为特级、一级、二级、三级、四级和五级。通过考核,初步确定项目经理的等级。

根据项目经理完成项目的数量、金额、质量、收款情况每年进行一次考核,级别可升可降。

4. 通过薪酬调查,了解行业水平

通过调查问卷和面谈的方式,搜集了同行业13家企业的薪酬数据,通过对这些数据的进一步统计分析,得出该行业的薪酬区间,具体如下:

5. 根据公司战略进行薪酬定位

伟达公司的经营战略采取的是区别战略,从突出公司服务优势来赢得竞争优势,在技术、产品、价格上必须优于竞争对手。这势必会增加更多的成本支出,目前公司正处于扩张阶段,大规模的扩张势必会导致成本的大幅增加。所以,成本控制将是伟达公司目前面临的一个较大难题。同时,由于伟达在浙江省行业内已拥有了一定的品牌知名度,这会对人才形成一定的吸引力。因此,兼顾内外部公平性,在薪酬战略上,伟达适宜采取跟随策略。

6. 薪酬结构设计

(1)经济性报酬

伟达公司项目经理的经济性薪酬由工资、项目奖金、津贴、利润共享、福利组成。在以下计算时,直接将工资和项目奖金之和称为薪金。

(1)工资

根据前面确定的薪酬跟随策略,公司项目经理的基本薪酬(即工资)范围设定如下:

(2)项目奖金

项目奖金额=标准实施合同额*提成比例-已发的工资

标准实施合同金额=标准合同金额*项目综合效率系数

项目综合效率系数根据项目的合同额大小、项目所在区域确定。

(3)津贴

由于项目经理的工作性质所需,公司提供通讯津贴和交通津贴。通讯津贴具体额度根据项目经理等级确定报销额度,在额度内按实报销。

(4)利润分成

增项利润分成计划:如果项目经理在项目实施中创造了项目增项且增项部分为公司带了利润,则公司与项目经理按一定比例进行利润分成。

成本节约利润分成计划:由于项目经理管理得当,引起项目总施工成本节约,则根据项目决算金额,核算出节约部分金额,按照节约金额提取节约奖金,提取方式:节约奖金=节约金额×3 0%。

与利润分成计划配套还应实行项目减项或成本增加罚款制度。因项目经理原因造成的项目减项或成本增加,则分别按减项金额和成本增加金额的15%予以罚款。

(5)福利

在福利享受形式上,公司可以实行自助式福利,在公司规定每个员工可以享受的福利总额的基础上,将员工可能需求的福利项目,提供给员工自由选择,实行福利项目多样化。

(6)股票期权

这项计划是针对公司特聘的项目经理及其他公司认为非常重要或者非常有价值的员工。虽然公司没有上市,但是表现非常出色的员工都有资格得到股票期权,这将很大程度地刺激员工们努力表现。

上述经济性薪酬是在公司目标和团队目标同时实现的情况下,项目经理能得到的报酬。为体现公司对项目经理团队精神的要求,还必须设置对项目经理年终的考核,其中,必须考核整个工程部的任务完成情况。团队的绩效直接影响项目经理的薪酬。

(2)非经济性报酬

公司可利用自身的高校背景,对员工的教育和培训上形成自己的品牌,这也是伟达公司在招徕人才时优于其他竞争对手之处。

项目经理的工作性质导致项目经理往往节假日还得在工地工作,公司可以建立调休时间储蓄制度,根据项目的淡旺季,项目经理可根据自己储蓄的调休时间享受调休,这会促进员工更好地管理自己的时间。

7. 体系实施与修正

薪酬体系建立后,必须继续对其进行管理以确保其有效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。建立薪酬管理政策,并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策的行为必须予以确认和纠正。此外,在执行薪酬体系的同时,必须有科学的绩效考核体系来配套。薪酬体系管理时,需要保证有效地沟通。此外,还需根据环境的变化对薪酬体系作出阶段性的调整和修正来防止它变得封闭和与组织目标的偏离。

参考文献

[1](美)乔治.T.米尔科维奇纽曼:薪酬管理.第六版.北京:中国人民大学出版社,2002

[2](英)特鲁普曼:薪酬方案:如何制定员工激励机制.第一版.上海:上海交通大学出版社,2002

[3]劳伦斯.S.克雷曼:人力资源管理:获取竞争优势的工具.第二版.北京:机械工业出版社,2003

[4]谌新民张凡:薪酬设计技巧.第一版.广州:广东经济出版社,2001

[5]陈清泰吴敬琏:可变薪酬体系原理与应用.第一版.北京:中国财政经济出版社,2001

篇4：公司项目经理工作标准

一、驻外子公司经理人的选拔

跨国企业在选拔驻外子公司经理人时有三种途径可选择：一是由本国外派。二是从东道国当地选拔。三是从第三国中选拔。三种途径都有其利弊的存在。

1.由本国外派经理人的利与弊

由本国外派经理人，有利于母公司与海外子公司的沟通与控制；有利于保守商业秘密，保护企业的专有技术；维护母公司的利益，降低经营风险。本国派出的经理熟悉母国公司的情况，熟悉母国公司的政策、习惯做法及人事状况；母国人员一般更能理解整个公司的全球战略。但是也有不利的一面：母公司的经理人员不熟悉东道国的环境，与东道国有文化、宗教、观念上的差异，与员工的沟通受到影响；母公司的管理方式可能不适应东道国企业，易产生矛盾，需要较长时间的磨合期。另外成本高。因为派遣一名管理者携带家属去国外，每年所花费的费用大约是他其本工资的3倍左右。

2.从东道国中选用经理人的利与弊

从东道国中选用经理人，由于当地人员对本国商业结构、法律、人们的习惯很熟悉，可避免因文化差异造成的经营管理方面的问题和人际沟通障碍，有利于与东道国政府、商业、银行、税务等部门沟通；熟悉当地的经营环境，减少决策失误；符合东道同政府雇员本地化的政策；可以大大降低费用：一方面是降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用；另一方面可使公司利用一些东道国较低的工资水平的优势，如果公司的工资标准高于当地工资标准又可以吸引高质量人才。但是，东道国的经理人员会对母公司的全球战略缺乏了解和认识，对公司全球一体化的战略实施造成困难；不利于与母子公司的沟通及母公司对于子公司的控制。

3.选择第三国公民担任海外子公司经理人的利与弊

选择第三国公民担任海外子公司经理人，由于国际职业化的经理人一般都具有良好的专业技术素质和国际化经营管理经验；比较中立，不易卷入东道国的民族，宗教矛盾之中。但是，若东道国有本地雇员，则易引起排斥态度；选用第三国的管理人员，他们的工资都很高，这会使本国与东道国的管理人员产生不满。

二、选派子公司经理人的策略

经过对以上三种选择途径的利弊分析，西方国家的学者认为，跨国企业选聘经理人员应根据企业国际化经营的不同发展阶段来制定人事政策：

1.跨国企业国内生产国外销售阶段

这时企业以产品出口为主，了解和掌握东道国的市场信息、营销方式极为重要。聘用东道国人员有利于市场营销。

2.国外生产就地销售阶段

国际企业开始把生产转向海外，由于东道国企业缺乏专门的管理人才与经验，一般会选聘母公司人员或第三国公民担任子公司的经理。随生产技术的成熟和标准化，模仿生产的企业也相继出现，市场竞争激烈，这时，母公司派往子公司的经理人员比例要有所提高。当产品进入成熟期，为提高市场占有率、降低成本，考虑东道国经济政策环境，这时要提高东道国公民任经理人员的比重。

3.全球化生产与销售

国际企业此时在海外的子公司或合营企业一般都具有相当规模。一方面，母公司为加强全球一体化战略，会强化管理，多聘用母公司公民或第三国公民担任子公司的总经理；另一方面，合营企业有一定的合营期限，续期需要取得东道国政府的支持与合营他方的同意，为防止经营风险和再谈判的需要，母公司会再次提高东道国公民任经理人员的比重。

三、选拔驻外子公司经理人的标准

1.从母国外派子公司经理人的标准

由于驻外经理人所处的管理环境与在国内企业有着不同。这就决定了对外派子公司经理人的选拔有着特殊的标准：

(1)要有实施母公司制定的经营战略及适应东道国国家方针政策的能力。 母公司的高层管理人员是国际战略和全球战略的制定者，而子公司是经理则是战略的实施者。实施战略对子公司的经理来说要求更高。战略只是一种根据竞争对手制定的中长期发展规划。在制定战略时，有许多因素并没有考虑在内，而且也不可能准确预测出各种因素的变化。这就需要子公司经理在实施战略时能够对各种突然出现的偶然事件或事先没有考虑到的变化做出准确判断和及时反应。

(2)要有跨文化管理的能力。文化差异引起的冲突已成为驻外子公司经理们所必须要面对的问题。因此，驻外子公司的经理的跨文化管理的能力成为考核驻外子公司经理能否胜任的重要指标。具体而言，驻外子公司经理在跨文化管理中应具备如下的能力要求：

①对异国文化的敏感性与适应能力。任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程，以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。作为外派子公司的经理人，对于这种文化上的差导，甚至是极其细微的差异，都应有十分敏感的反应，具备理解处于不同文化的人们的思维和行为的能力，尽量减少跨文化交流中普遍存在的文化偏见等问题。经调查发现，对异国人民的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营失败的重要原因。海外经理不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异，即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。

②语言与交际能力。海外子公司的经理与某些工程技术人员不同，他们为了与来自不同文化背后景的人们建立起良好的关系，发现经营中产问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，就必须具备学习并掌握当地语言的愿意及能力。同时，还必须善于与东道国的各种组织和人打交道，必须懂得如何向东道国的工商界人士、政府官员宣传本公司的宗旨和观念，其目的是取得东道国各方面的理解、信任和支持。他们必须精于各种谈判，尤其是与东道国政府有关部门的谈判，以使子公司在东道国获得优惠的待遇。

③多元文化的融合能力。首先要重视文化分析，了解文化差异，在此基础上有针对性地进行跨文化培训。目的是使员工具备文化敏感性与跨文化沟通的技能，从而推动相互之间的理解与合作。还要在跨国企业员工在达到文化共识的基础上，建立起企业自己的文化——企业文化。通过企业文化使员工形成共同的价值观，这种共同的价值观统一了不同文化员工的思维与行为方式，引导员工向着企业共同的目标努力，以促进企业形成较强的凝聚力，消除多元文化的矛盾与冲突，实现文化的交流与融合。同时，强有力的企业文化还有支持员工满足自我实现愿望和树立企业对外形象的功能，进而可以促进员工对企业归属感的形成。

④适应能力。外派经理人的适应能力，不但包括本人对新岗位、东道国政策等的适应能力，也包括其家属在东道国的适应能力。

对新岗位的适应能力。调往国外的经理，要在一个已经习惯了的文化环境大不相同的新岗位中重新建立工作关系。因此，在制定政策、发布指令或接受指令及日常的管理方面，都要考虑在不同的背景语言、态度或价值观的当地人的合作，以适应陌生环境下的技术与管理技巧，适应陌生的且比国内更为复杂的管理环境。

家属在东道国生活的适应能力。曾经有人对约2000名被派往国外工作的跨国公司人进行调查，其中有20%是美国人。结果表明，男性职员对派往国外工作是否满意，主要取决于他妻子是否适应国外的生活。在美国人当中，把妻子的满意度列为最重要的因素。例如，如果一位派往国外工作的经理的夫人不会讲当地语言，则社会联系可能会大大减少。又因一些驻外子公司经理人员的家庭主妇雇有几个佣人，这在一定程度上免除了家庭主妇的家务负担，其自由支配的时间很多，从而有可能产生烦闷、酗酒和高消费等反常现象。这种家庭中出现的问题会影响经理们的工作情绪产生影响，从而会影响到工作。

(3)要有与不同国家管理人员配合工作的能力。驻外子公司经理要与来自东道国及其他国家的管理人员一同工作，能否与他们有效的配合，是决定子公司经营成败的一个重要因素。一些管理人员只负责某一项生产经营活动，另一些管理人员负责另一些生产经营活动。这就需要驻外子公司经理人员要具备团队精神和相互协助、相互配合的能力。

(4)要有较强的责任心和使命感。作为国际企业的海外经理人，在国外独立地负责子公司的工作，必须全心全意的为总公司服务具备高度的责任心和使命感，根据新环境和新形势要求，灵活地对待和处理因环境差异而带来的经营管理问题。

(5)要有较强的奉献精神。在异国社会文化环境中工作和生活，要面临界许多问题和困难，如与家人离别的痛苦，子女上学问题，都会影响工作热情和积极性。如果没有较强的对公司的奉献精神，是很难胜任的。

2.从东道选拔子公司经理人的标准

从东道国选择子公司的经理人与在母国选拔经理人有着不同的标准。因为他们熟悉本国的国情和文化，因此，在与本国员工沟通时就会减少许多因文化差异引起的障碍。而对从东道选择子公司经理人有着特殊的标准：

(1)要有对母公司制定的经营战略的理解能力。对于母公司制定的国际战略和全球战略要有充分的理解，并且能够根据总部的意图进行有效的实施。还要知道母国公司的管理风格和经营理念，这对于跨国企业实施国际一体化管理战略十分有利。

(2)要有较强的与母公司的沟通能力。从东道国选拔的经理要能够使用母国公司所在国的语言，在语言沟通上不存在障碍。有较强的沟通意识，能够及时地将子公司的情况及时的向母公司进行反馈，不断得到母公司的指导，及时调整在管理中与母公司的要求存在的偏差。

(3)要有较强的忠诚度。从东道国选拔的经理要保守所在企业的商业秘密，保护企业的专有技术；维护所在企业的利益，对所在企业有较强的忠诚度。

3.从第三国选拔子公司经理人的标准

从第三国选择子公司经理人除了具备从母公司外派经理人和从东道国选拔经理人的标准外，还要具备特殊的标准：

(1)熟悉母公司所在国与东道国的文化。从第三国选择子公司经理人不但要熟悉母公司所在国的文化，还要熟悉东道国的文化，只有这样才能在管理中，一方面能够充分领会母公司的经营方针和发展战略，另一方面还要能够减少在管理因文化差异中存在的矛盾的冲突。

(2)会使用母公司所在国与东道国的语言。从第三国选择子公司经理人实际上扮演着三种身份：母公司的雇员；子公司的经理;母公司与东道国员工的中介人。由于特殊和身份，这就要求从第三国选择子公司经理人不但要会使用母公司所在国的语言，与母公司进行联系，还要会使用东道国的语言，与员工进行沟通。

(3)要有高度的责任感和与东道国员工情感沟通的能力。由于从第三国选择子公司经理人的特殊身份，常常会引起东道国员工的不信任。认为它是第三者，即不会全身心的为母公司尽职尽责，也不会为员工尽心尽力。因此，在情感上会存在隔阂。这就要求作为第三国的经理人，要能够充分认识到自己身份的特殊性，要有与东道国员工情感沟通的能力。

篇5：物业公司项目经理工作内容

一、每日对本项目各岗位及各项工作的质量检查，并填写检查记录表，对各岗工作进行布置落实、监督检查、跟踪整改。具体工作内容如下：

1、客户服务

检查客户服务人员仪容仪表是否得体； 来电来访记录内容是否完整详实；

档案文本是否安全存放、保存完整并能有据可查； 物业费及其它费用的催欠； 接访、报修、投诉是否处理得当； 楼管工作情况； 维修派工及时性； 满意度回访情况等。

2、保洁服务

检查保洁员仪容仪表是否得体； 清洁工具是否按规定存放； 清洁易耗品使用方法是否正确； 环境卫生是否清洁否达到标准要求；

清洁范围是否已覆盖所有服务区域（如：卫生死角是否存在、垃圾桶/垃圾池卫生、大院角落卫生等）

3、秩序维护服务

秩序维护员仪容仪表是否得体；

是否执行“门禁”制度（如：是否主动对外来人员进行礼貌问询登记、对车辆进入是否检查等）；

工作交接是否有效衔接； 巡逻情况； 巡更仪记录； 监控情况；

非机动车和机动车辆管理； 消防安全管理； 突发应急事件妥善处理； 值班室内务；

安全巡检是否存全部覆盖服务区域； 各种记录是否完善详实； 沟通、报告、协调是否及时有效等

4、绿化

浇水、施肥、修建整修、杂草、病虫害、死株清理及补栽、落叶的清理、绿化带内卫生等

5、工程维修服务

检查工程人员仪容仪表是否得体； 保养计划是否制定，是否实施； 操作是否规范、安全；

接到报修信息后是否五分钟内到达现场，维修后业户是否满意； 上门维修的监督；

是否对维保单位维保的设施设备进行监督； 各种记录内容是否完整详实； 其他工作的完成情况；

6、每早对各岗位领班的各工作记录签字审核，并对问题及时跟踪。

二、每周召开一次项目人员工作例会；

三、编写本月工作总结、下月工作计划，并对工作总结进行公示；

四、每月制作本项目培训需求并进行实施监督，及时参加公司组织的培训工作；

五、每月25-30日申报下月的物品采购计划；

六、监督本项目各类物品领取、发放并定期盘点仓库；

七、每日分析物业费收缴率、核对收费台帐、监督收费工作；

八、每月核对花名册员工资料、及时更新员工意外险资料报至管理部；

九、根据岗位编制确定用工需求、办理入职、离职手续及时与管理部接洽；

十、做好各方面的沟通，与业主、业主委员会、外联各部门；

十一、合理安排本项目的夜间查岗工作；

十二、每月对业主进行回访，协调处理业主反映的各项问题回访；

十三、对本项目日常发生的典型问题整理成案例并上报公司品保部；

十四、监督装修手续的办理及巡查工作；

十五、处理各类突发事件，依据事件大小及时上报副总经理；

十六、及时参加公司召开的各类会议、做好领导交办的其他工作；

篇6：工程公司项目经理工作总结

2014年已经过去，2015年业已到来，下面我将2014年一年来的工作情况做以下汇报。

〈一〉2014年全年工作内容：

2014年我负责施工的##楼工程，该工程目前已经完成主体工程以及大部分内外装修工程。

〈二〉全年各项工作完成情况：

（1）工程质量完成情况：

##滨河湾小区是公司20１4年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。

（2）工程生产及进度控制：

滨河湾小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。

在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。到20１4年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成4xxxx，内装修工程完成3xxxx。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为200x年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。

（３）安全、设备管理：

施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了１．５‰以内，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。

（４）材料、降本和人工费的管理：

材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。

（５）全年工作存在的不足：

①

工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好。但是在填充墙施工中，由于思想上有所放松，构造柱砼浇注不理想，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。

②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。

（6）２０１５年工作计划：

在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。

① 继续抓好滨河湾项目管理工作：滨河湾工程在２０１５年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个小区的如期交付使用。

②加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识的再教育。所以，在新的一年中，我打算首先加强学习专业知识。尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想认识，开拓视野。

③进一步作好施工管理工作：

２０１４年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新的一年中，我要进一步重点作好３个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。２０１４年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。

总之，在新的一年中，我将进一步提高自己，研究和改进项目管理办法，为公司的发展作出贡献。

篇7：公司项目部经理个人工作总结

从一个公司小小的业务员走到今天公司的项目经理，其中的酸甜苦辣，个中滋味也只有自己能够体会了，不过这些年我一直是通过自己的努力，一步一个脚印慢慢的过来的，这使我慢慢的开始懂得了创业的艰苦，我走到现在这一部，我更加珍惜我的工作了，我将会在工作中尽自己最大努力的，公司项目经理工作个人总结。

回顾2014年，在公司各级领导的正确指挥及担保业务部领导的直接带领之下，本人始终按照公司2014年工作部署，并根据本人工作实际，紧紧握住做业务和抓营销两把钥匙，在项目经理的工作岗位上做到了努力学习，大胆实践，转变观念，很快适应了我公司快速发展的要求，圆满完成了全年工作任务。主要情况汇报如下:

一、端正工作态度，坚持勤奋敬业、廉洁自律的职业操守。本人热爱自己的本职工作，热心为客户服务，认真遵守劳动纪律，有效利用工作时间，坚守岗位。需要加班完成工作时，就利用晚上和休息天进行调研和评审报告撰写，公司下达的临时工作任务，都能够按做到按时按量完成。在日常工作中严格自律，谢绝客户多次请客送礼，努力维护公司在客户心中的良好的形象，也实际提高了自身的职业修养。

二、圆满完成了项目经理各项业务指标。在2014年中，本人实际完成担保贷款业务笔数7.2笔，完成任务量的180％，完成业务金额为1050万元，完成任务量的105％。其中作为项目经理a角完成业务5笔，金额688万元，作为项目经理b角完成业务2.2笔，金额362万元，以上本人参与完成的项目共计18

笔，业务量总额3612万元。上述成绩的取得得益于公司各级领导的正确领导，同事的鼎立支持，再加上本人坚持不懈的努力和花费了大量的加班时间，可以说每一笔贷款，每一分业务都包含着心血，留下了刻骨铭心的记忆。2014年本人付出了辛勤的汗水，也收获了成长的喜悦。

三、坚持不懈努力学习，业务理论及实践经验得到快速提升。本人在2014年坚持理论学习与实践操作相结合，通过公司培训、业余自学多种渠道积累业务知识，并坚持及时总结。年中本人的论文《中小企业文化建设的难题及破解之策》在《**担保》杂志上发表，受到不少客户的好评；本人半年工作总结也得到了王总的肯定，担保项目“人、事、物”原则的思考逐步深入，从单纯的“人”、“事”和“物”的三方面扩展到“人”与“事”、“人”与“物”、“事”与“物”的对立统一上，个人总结《公司项目经理工作个人总结》。对该原则的深入思考，使

得本人业务操作的思路愈加清晰，而不断的业务积累又反过来促进了对该原则的深入领会和扩展，感觉收益匪浅。

四、加强贷后管理，努力为公司执行力的提高贡献力量。在2014年公司布置重点进行的gmis系统流程录入、档案归档及“回头看”工作中，本人严格按照公司要求，认真完成本人项下的任务，努力做到gmis系统流程与项目流程一致；在项目归档工作中，本人也按照公司要求按时按步骤移交了档案资料，同时也通过该项工作，对贷款资料及时查漏补缺，完善了贷后管理；在回头看工作中，本人按照公司整体部署和担保部具体的安排，对本人负责的贷款企业全部走访了一遍，其中对重点企业海南**有限公司走访了3次，对海南**有限公司存货质押情况不定期抽查9次，较圆满完成了公司任务，为下一步工作理清了思路。

五、客户营销工作取得较大进展。缺乏优质的客户资源是新项目经理普遍

面临的困难，在2014年全年的工作中，本人时刻将客户营销工作作为自己的核心任务来抓，全推荐企业加入信用协会共计6户，其中已放款的有海南**包装有限公司一户60万元，已通过交通银行评审但尚未放款的有海南**贸易有限公司一户150万元，其他正在进行担保或委贷业务评审的有两户，该两户计划发放贷款约200万元。

在客户营销的实践中，本人深刻领会并坚决贯彻落实王总多次提出的“向客户上下游延伸的”思路，在实际着手营销客户过程中受到业务部潘部长的悉心指导，收益匪浅。最值得称道的例子是对海南**有限公司的项目操作。在项目调查过程中，本人走访了**公司下游的十余家印刷包装厂，在核实**公司销售收入的同时，也向这些印刷包装厂宣介担保公司，了解到了他们的融资需求，解答他们的具体疑问。通过项目经理的言行使他们深切感觉到担保公司工作人员敬业、诚恳、严谨、务实的工作作风，不少企业申请加入了信用协会，其中海南**包装有限公司和海南**包装有限公司还通过我公司担保分别获得了开发银行60万元和50万元的贷款支持。今后本人还将会继续贯彻王总“向客户上下游延伸的”的营销思路，继续拓宽客户来源，深入挖掘发展潜在客户，将营销工作向纵深推进。

六、通过较长期的实践，总结出交行贷款相关流程。通过交行贷款，我公司提供担保并由开发行再担保的渠道是公司2014年底开通的新的贷款渠道，但是由于其程序较复杂，且涉及从交行各支行到分行零贷部、法务部、主管行长等多个操作环节，最后还要经过开行审批流程，项目经理操作过程中需要耗费极大的时间和精力。本人在2014年通过海南**有限公司和海南**贸易有限公司两户企业在上述渠道操作的实践，同时在*副总、*副总及*部长的直接领导下，总结出一整套比较成熟和完备的与该渠道相关的资料、文件及操作流程，一方

面为今后公司相关业务的顺利开展打下了比较坚实的基础，另一方面使得本人担保理论知识和实务操作水平上了一个新的台阶。本人认为，必须及时总结工作中的经验教训，对指导日后的工作大有裨益，今后本人仍将坚持不懈抓紧。

以下内容与本文公司项目经理2014年工作个人总结相关，可查阅参考：青年教师工作个人总结 过去的2014个人总结 我的一年教学个人工作总结 当小学教师继续教育个人总结 一名优秀教师的个人总结 办公室文员的实习个人工作总结 银行出纳部会计个人工作总结 公司新员工个人工作总结

篇8：公司项目经理工作标准

这些问题无疑给众多的施工企业敲响警钟, 对于项目经理风险, 施工企业务必要做到“警钟长鸣”。那么, 应当如何预防此类风险呢?

1、谨慎选择项目经理——“人”是第一位的, 也是最关键的。

项目经理承包责任制度中最核心的要素之一就是项目经理, 也就是“人”。当施工企业将工程交由某项目经理组建项目部具体施工时, 应考核项目经理是否具有符合项目管理要求的能力、经验、业绩、专业技术、管理、经济和法律知识, 并着重考察其职业道德、团队精神及过往有无违法、违纪的情况, 也可在专业律师的协助下建立完善的考核制度, 考核合格后方可合作。同时, 也要对项目经理进行动态跟踪, 因为“人”是变的。常有项目经理或内部承包人起初勤勤恳恳、兢兢业业, 但是后来赚取利润后就开始好逸恶劳, 以致染上恶习而闯下大祸。

与此对应的, 是施工企业一旦发现不好的“苗头”, 要当断即断, 绝不能拖泥带水、姑息养奸。

2、加强对工程项目的管控, 尤其是过程管控。

上述案例中之所以会出现如此巨大的风险和损失, 施工企业未能对工程项目进行有效管控也是很重要的原因之一。因此, 笔者建议施工企业可从以下几方面进行项目管控:

(1) 建立对项目部现场包括账户的定期或不定期核查制度。项目部的各项计划包括进度、成本、质量、安全的制定及修改应在公司的掌控下进行, 只有掌握第一手的信息, 才能在项目部出现问题时、甚至在出现“苗头”前, 迅速反应, 对症下药。

(2) 掌握收支工程款项的绝对权。施工企业应当在内部承包协议及与建设方签订的施工合同中都明确工程款汇入的账户信息, 除汇入该账户之外的一切工程款都不予认可, 若需接受汇票、现金等方式, 还必须有加盖建筑单位公章的授权委托书。以此杜绝业主支付的工程款直接进入项目经理控制的账户或所谓分公司账户。对于公司就该项目对外的直接付款, 应要求项目经理签字确认, 以作为将来结算的凭证。

(3) 建立项目部印章管理制度。对于总承包合同以及材料采购等重大外部合同中的关键性条款的变更, 应明确告知第三方以公司盖公章确认为准, 避免项目经理以及项目部擅作承诺给公司带来风险。此外, 项目部章应在公司留存印鉴, 印章上应刻制“无签约权”的标识, 避免项目部印章使用不当使公司遭受损失。甚至于项目不配备项目部章, 只要项目部资料章即可。

(4) 建立与主要材料商的定期对帐制度。包括用料数量和已付款等事项的核对, 以掌握材料使用情况, 控制风险。

(5) 为避免项目经理的表见代理风险, 建筑企业可在项目公示牌上注明项目员工的职权, 必要时还需与当地的公证机关签订公证服务, 对公示牌的内容进行定期公证。

(6) 若项目经理管理不得力, 公司接管项目前, 应先锁定项目经理安置在现场的人、材、机现状, 避免因仓促进场施工, 前后界限无法区分引致不必要的争议。

3、签订合法有效的内部承包合同, 合理分配承包人与公司权利义务, 防范内部承保风险。

内部承包协议是防范内部承包风险的“基石”, 至关重要, 不仅要合法, 而且要行之有效, 必须加强对项目经理的制约条款。可以从以下几点加以注意:

(1) 设定合理的付款方式, 平衡公司风险与承包人积极性, 建议公司制定严格的工程款请款制度, 原则上, 在工程施工过程中的拨款只需满足工程正常施工即可, 承包人请款时应明确所申请工程款的用途 (主要指工人工资、材料款、分包商工程款等) , 同时应提交相应的凭证 (如合同、发票、工人名单等) , 公司审查通过后方能予以拨款。

(2) 鉴于承包人转包可能造成的风险, 承包协议应约定承包人转包或经公司统一即分包情形下应承担的违约责任以及公司对承包协议的单方解除权。

(3) 对于因承包人原因致使公司承担连带责任或者现行承担责任包括导致公司账户被查封的, 要在合同中对承包人应当承担的违约责任及赔偿范围尽可能进行细化。

(4) 对于公司拟对项目部采取的各项管理制度也应当在承包协议中予以明确, 以使公司对项目部的管理有据可循。

实践中, 法院往往根据是否存在劳动关系以及社会保险关系来认定是否形成“挂靠”, 因此, 公司要想规避“挂靠”的风险, 在签订内部承包协议之前, 应当先与项目经理或施工人员签订劳动合同并办理社会保险, 同时, 若项目经理的证件未登记在公司名下的, 公司还应当注意办理项目经理证的变更。只有内部承包协议有效的前提下, 公司才能够依据内部承包协议向承包人主张管理费、追索或向担保人要求承担担保责任。