鼓励员工消除

鼓励员工消除（精选12篇）

篇1：鼓励员工消除

懦弱的人只会裹足不前，莽撞的人只能引为烧身，只有真正勇敢的人才能所向披靡。1、只有脚踏实地的人，才能够说：路，就在我的脚下。

勇士搏出惊涛骇流而不沉沦，懦夫在风平浪静也会溺水。

埋首俯身，全为了奋力向上，并不是对头上的太阳缺乏感情。

经受了火的洗礼泥巴也会有坚强的体魄。

在茫茫沙漠，唯有前时进的脚步才是希望的象征。

与其是无数遍地重温那个虚幻的玫瑰式的梦，还不如去一个静静的湖畔采一朵金黄色的野菊花。

奋斗者在汗水汇集的江河里，将事业之舟驶到了理想的彼岸。5、英雄的事业必定包含着艰险，如果没有艰险也就不成为英雄了。

沿着别人走出的道路前进时，应该踩着路边的荆棘，因为这样走多了，就能使道路增宽。

无穷的伟大，也是从“一”开始的。

躺在被窝里的人，并不感到太阳的温暖。

生命力顽强的种子，从不对瘠土唱诅咒的歌。

对于勇士来说，贫病、困窘、责难、诽谤、冷嘲热讽等，一切压迫都是前进的动力。

如果把成才比作登天，自学便是成才的天梯。

勤奋的含义是今天的热血，而不是明天的决心，后天的保证。

攀登山顶的脚力，生于“欲穷千里目”的壮心和“不到长城非好汉”的意志。

不要嘲笑铁树。为了开一次花，它付出了比别的树种更长久的努力。

小溪——在生命的长河里，你前进的步伐每时每刻都拨动着大海心中的琴弦。

向前吧,荡起生命之舟,不必依恋和信泊,破浪的船自会一路开放常新的花朵。

如果你想攀登高峰，切莫把彩虹当作梯子。

如果可恨的挫折使你尝到苦果，朋友，奋起必将让你尝到人生的欢乐。

篇2：鼓励员工消除

这间店的老板非常的聪明，虽然他把这名表现不好的发型师所有的一切都看在眼里，但是他并没有过多的批评那名发型师，更没有找理由开除他。而是亲自做了一天发型师给他看，如何拓展客户、如何与客户沟通、如何把话讲到顾客的心坎里，把原本只想花几十元的消费提高到了几百元。接着店老板又给了他三天时间让他以平和的心态仔细体验另一名优秀发型师的工作过程，几天下来原本窝火的发型师终于认识到自身的差距，他服气了。负面情绪没有了以后他开始刻苦专研美发技艺，服务态度也有了翻天覆地的变化，工作起来认真而积极，争着抢着要好好干。而且日后他成为这家理发店最为优秀的发型师。理发店的营业额也在不断的提升。店老板成功的平复了员工负面情绪，成就了一名优秀的发型师，也使得自己生意蒸蒸日上。

“龙生九子各有不同”在加油站管理过程中，并不是每名员工都是优秀的，我们经常会遇到产生负面情绪的员工，对待工作消极怠慢、应付了事。与公司管理制度、管理人员对着干。更有甚者把这种不良情绪带到服务现场，引起客户的不满，甚至投诉，影响中国石油良好的品牌形象。

当我们的员工在工作中产生了负面情绪时，作为管理者我们不要一味的讲大道理，更不要不管不问。如何处理好这类事情，理发店老板的做法或许能给我们

篇3：鼓励员工消除

本文就英国剑桥大学医院为例, 从以下几个方面阐述员工参与并激励是内部绩效管理的基础[1]。

1 员工价值观

1.1 员工正确的价值观有助于为患者提供更好的全方位的医疗服务

2008年之前, 剑桥大学医院总结了10条价值观, 由董事会制定, 整个制定过程脱离实际, 董事会以外没有人知道具体内容。自2008年10月起, 剑桥大学医院启动重新构筑价值观活动, 通过开展面对面的沟通, 患者、员工和公众参与, 以开放性的问题提问、价值观讨论会等形式倾听员工和患者的声音, 收集超过5 500条建议并最终凝炼出6个字——“友善、安全、卓越”的价值观。

1.2“友善、安全、卓越”是细化到具体的行为, 是可操作性强的价值观

医院在员工入职时就明确、强调、传递该价值观, 在年度考评时, 管理经理会对员工的行为进行评估, 看是否达到要求。同时将该员工价值观融入员工合同、年度考核和政策制定中, 政策制定是动态的, 目的是帮助员工改善他们的工作。

该价值观的可操作性表现在明确“期望的行为”和“不接受行为”的具体指向。 (1) 期望的行为:①友善, 以友善、彬彬有礼的态度对待每一个人;微笑, 注重眼神交流, 帮助任何迷茫的人;倾听患者的愿望和偏好等。②安全, 遵照信托 (医院) 的规定保持手部卫生;保护隐私, 确保私密信息被安全地储存;从差错中学习, 必要时求助等。③卓越, 持续提供高质量服务;寻找更好的工作方法来实现改善;尊重患者的时间, 如果我们让患者等待, 请表示歉意并给予解释;寻找不良事件流程和行为的原因并积极改进等。 (2) 不接受的行为:遗忘我们是在这里为患者提供服务;当着患者、访问者和其他医务人员的面批评同事或与同事争执;看似不可亲近或易怒等。

2 员工培训

2.1 职前培训

在剑桥大学医院, 医学院通常会选择学业优秀、品行优良的学生, 经过6年医学专业培训获得本科学历。

2.2 职业培训

2.2.1 国家培训体系。

6年后取得本科学位, 可进入医院进行各学科轮转, 所有的教学医院都接受这些培训。政府希望60%的毕业生成为全科医生 (GP) , 毕业后大约再进行5年培训:2年基础培训后, 申请接受3年的专科培训, 可选择内、外, 急诊, 麻醉等9个专科) 。专科培训的时间在3~5年不等, 该时期可以获得专科医生执业资质, 申请成为主治医生。专科的4年培训是针对已有学位者。若经过6年培训, 可多获一个学位, 如博士学位 (PHD) , 这是另外的培训体系。培训项目可在地方或国家层面申请, 脑外科等更专业的学科则是在特定地区申请培训。

2.2.2 构建监督体系强化员工培训。

剑桥大学医院鼓励患者充分参与到诊疗决策、促进诊疗服务安全性和提升服务水平的过程中, 以此促进服务质量的提升, 加强管理提高医院的信誉, 让更多患者选择更有效果和效率的服务。包括: (1) 利用信息制定全面的培训项目, 以引导改善服务。项目执行情况与效果需要向专科临床学会和风险管理人员 (PALS) 反馈, 或由患者体验支持团队与专科管理人员和部门主任协作监督、改善。 (2) 对于患者体验支持团队, 针对从投诉、调查、评价卡、不良事件、临床领域安全性评估和表扬中反映出来的问题, 开展员工培训;向医务人员、管理者、其他部门发放初步的问卷, 争取了解深层次问题;开展员工调查, 比较PEST介入研究前后, 员工与患者体验间的关联性。研究结果表示, 曾梳理过的领域, 投诉量和不良事件发生数较过去显著减少。

2.2.3 执业资质在职定期评估。

需要重新认证、员工个人考评和临床治理, 协同起来以维持高水准临床服务。自2009年起, 英国全科医学委员会要求所有医生依法持有执业资格 (如处方资格) 。自医生获得相应执业资格起, 每5年需重新认证一次, 旨在通过常规手续, 确保医生仍然适应于当前临床实践要求。对于临床治理, 需要医生们共同努力以改善临床绩效, 并能从差错中学习。

2.3 培训费用

医学专业培训不是短期内可以实现的, 要舍得投入才有回报。英国政府每年在医学生培训上投入50亿英镑, NHS支出的5%是用于医务人员的培训费, 由当地教学和培训委员会掌握培训预算并分配给信托。

2.4 管理者的培训

剑桥大学医院对管理者培训内容涵盖如何获得反馈 (Example:提供范例—你观察到什么样的行为;Effect:效果—对同事、对你自己、对病人;Change:改变—你希望有什么样的改变—告诉他们或者询问他们, 即EEC模型) 、鼓励员工更高效地工作、让员工意识到他们应当改变他们的行为, 而不是让员工觉得自己做得不好。

3 员工参与

3.1 员工参与的重要性

员工参与是指员工对所在机构及其目标、价值观, 所秉持的情感承诺和积极参与。员工参与, 对个人而言是享受工作, 对组织而言与人员流失、绩效、成本相关。研究表明, 高参与度组织中6%无计划离职, 年度员工离职成本为697万英镑;中等参与度组织中36%无计划离职, 年度员工离职成本为1 148万英镑;参与度缺失的组织仅12%有计划离职, 年度离职成本高达3 100万英镑。研究指出, 员工高参与度的组织, 人员流动性低, 具有更高的生产力。在岗位工作时间越长, 员工对工作流程和任务更加熟悉, 具有更高的顾客忠诚度, 在NHS则意味着有更好的患者健康结果。同时拥有安全的员工工作环境, 工作时间发生意外的概率减少了80%。

3.2 剑桥大学医院吸引员工参与的举措

3.2.1 健康与安宁。

包括免费的一周7d, 一天24h情感支持 (咨询) 及信息服务;娱乐如音乐会、组织活动;俱乐部和各种兴趣活动, 包括艺术、健身中心、摄影、健康饮食、写作等等。

3.2.2 员工的利益。

剑桥大学医院为员工准备的福利有:享受服务和购物方面, 员工获得特殊的折扣;工作时间灵活可选, 均衡工作与生活;提供各类税收减免福利, 提供包括自行车、培训、专业规划主体花费、车辆租借、儿童看护、停车。员工们获得服务, 减免税收和国家医疗保险支出。

3.2.3 奖励和赞誉。

包括: (1) 长期服务奖。每年一次为剑桥大学医院服务10年、20年、30年、40年的员工颁发奖励; (2) 退休奖。每年一次, 为剑桥大学医院退休的员工颁发奖励; (3) 年度圣诞节奖。由医院首席执行官和理事会主席筹办, 庆祝员工完成一年的工作任务; (4) 系列赞誉项目。如员工月度和季度的团队奖、年度卓越奖、可持续发展/绿色环保奖等等。

3.2.4 发展机会。

支持员工留在医院, 确保他们能够安全、高效地继续工作, 使员工拥有个人成长和发展的机会。

3.3 如何衡量剑桥大学医院的员工参与

剑桥医院从2008年起, 开展每两年一次的员工参与指数测算: (1) 满意度 (指享受剑桥大学医院的工作) ; (2) 荣誉感 (指因在剑桥大学医院工作而感到自豪) ; (3) 支持与赞誉 (指推荐到剑桥大学医院工作) ; (4) 价值观 (指员工认为在此工作能够体现价值与得到认同) ; (5) 工作主动性 (指员工愿意超出规定要求工作) ; (6) 动力 (指员工有动力为患者提供特别服务) 。

自2008年引入调查以来, 剑桥大学医院连续获得“员工参与度指数”高分;近3年, 在147家急性病医院中, 剑桥大学医院的员工参与度排名属于前20%;同时被星期日泰晤士报评为“最适宜工作场所”。

3.4 提高员工参与度的技巧

研究结果发现, 收入不是让人们感到充实、愿意参与的主要原因, 员工参与是一个更为人性化的理念、一项极具挑战性的工作, 需要投入一定的资源。

基于赫兹伯格双因素理论 (指保健因素和激励因素) , 应针对不同的人群, 用不同的方法, 如对医生等知识分子使用专家意见、丰富的数据和证据等语句, 而对普通工人, 应采用更多的情感方面的用词用语。在剑桥大学医院, 既有对员工的期待, 也有对员工的承诺、对生活与事业积极的引导。

4 员工激励

4.1 员工激励的重要性

激励员工是为了在一个大型、复杂的组织机构中, 实现产出和结果的最大化。英国医疗行业的主要资产是拥有170万员工, 支出占整个NHS总支出的60%, 超过1 000亿英镑, 因此, 必须确保所有员工关注服务提供最佳化。

4.2 NHS激励员工的策略

4.2.1 参与和共识。

致力于为员工提供更多提升和成长的机会;通过积极参与并构建愿景, 制定服务计划, 利用服务提供的角色等方式激励员工。

4.2.2 基线比较 (同行和公众压力) 。

员工业务量等数据和信息公开, 比较指标包括各种学术活动、业务能力及实践标准和目标完成情况等。

4.2.3 财务激励。

在实施改变和改善的过程中, 领导或参与对NHS医疗顾问和学术全科医生卓越奖励, 从而起到积极作用, 包括NHS服务杰出奖;在最高薪水基础上, 提供可观的附加报酬。如NHS医疗顾问和学术全科医生卓越奖项。NHS医生的基本年薪酬水平共8档, 自74 504到100 446英镑。额外卓越奖项分12个级别:第一到第八级由当地颁发;第九级由地方或国家拨付;第十到第十二级由国家拨付, 自2 597英镑到75 769英镑, 位于NHS薪水的高位。首席执行官自105 315英镑到204 048英镑, 非医务人员不能获奖。该奖项的优点是奖励先进和激励员工, 但也存在造成员工趋利和分裂的缺点。

5 员工绩效管理

5.1 绩效的定义

绩效就是雇员按照期望的标准, 即按照职位描述、目标、结果、生产力水平、质量、速度、态度、工作评价和价值观来工作。绩效工作旨在全面改善组织绩效, 以确保所有员工能全身心投入工作, 实现诊疗服务质量和效率可持续的目标。

5.2 好绩效的定义

ABCD法则, A是态度, B是行为, C是竞争力, D是提供服务, 即达到或高于规定的绩效标准, 或部分地达到规定的标准。

5.3 绩效管理的特点

有效的绩效管理能激发员工的工作潜能, 使组织运转通畅, 促进组织成长。主要针对一致的、可识别的关键绩效指标 (KPI) , 对业务绩效进行衡量和分析, 以支持业务绩效的管理。在本质上, KPI以业务流程改进为核心, 指导用户完善决策过程, 使战略执行更加有效。

5.4 关于绩效考核的支付 (PRP)

目前, NHS员工的薪酬是由国家规定和协商的支付标准两者相结合确定。随着每年员工的提升, 各支付标准设有一定增量, 若员工没有完成规定绩效, 增量将被取消。但由于目前的支付标准并没有包含基于绩效的支付, 因此存在不统一的意见。反对者认为: (1) 钱和红利不是激励员工的方式; (2) 公共机构的员工, 不应当秉持受钱驱使 (激励) 的价值观; (3) NHS的薪酬是由国家确定的, 一旦引入基于绩效的支付, 则协商情况将更为复杂; (4) 一些资深的公共机构员工已经获得很高的薪酬和养老待遇了。而赞成者认为: (1) 现在的英国政府更为开放, 新颁布法律也明确指出“解放NHS”; (2) 在NHS系统中, 已经有一些基于绩效的支付; (3) 一些公共机构中, 已有一些独立的绩效支付方式, 即他们必须每年努力争取, 以确保绩效的收入未与年度薪金合并;如果目标严格, 基于绩效的支付能产生积极的作用。

5.5 如何进行绩效管理

剑桥大学医院采取10项绩效管理改革, 旨在全面改善组织绩效, 以确保医院员工全身心投入工作, 实现诊疗服务质量和效率可持续的目标, 为患者在最适宜的场所提供最佳诊疗体验;让掌握合适技能的合适人在合适的岗位上工作、提升生产力;使所购买的服务物有所值。

5.6 绩效管理的阻碍因素

在NHS缺乏绩效管理的文化, 担心绩效管理会产生反作用。绩效管理面对的阻碍因素包括:信托并不支持强大的绩效管理;绩效管理的过程复杂冗长;管理者不希望让雇员因笨拙和考核压力而感到恐惧等。此外, 高效绩效管理还面临的障碍有:没有足够的时间;固有观点认为, 信托不会解雇任何人;雇员会提出申诉等。因此, 绩效管理需要牢记: (1) 岗位职责, 并提出期望; (2) 解释岗位职责; (3) 做一个为期3个月的回顾; (4) 设定明确的目标; (5) 做出有意义的奖励; (6) 奖励员工; (7) 给出绩效反馈; (8) 逐步提升绩效政策, 直到问题被解决。

5.7 NHS将激励员工与绩效评估结合起来

5.7.1 确保目标和优先性判断, 包括对国家、对本地系统、对组织及对个人。

通过出台一系列要求来明确未来一年的优先目标和承诺, 并将要求转化为合同。这样做法的优势是可持续性及循证性、可避免核心服务的变化, 并且能聚集国家优先目标。

其中非常重要的一点是要确保员工个体的行为聚焦于为国家、区域和本地提供优先的服务。每位员工都应聚焦于为患者提供具有优先性的服务, 并保持所提供服务的可持续性。

5.7.2 员工个体绩效考评和评估。

(1) 考评。在NHS范畴内, 考评的原则相同, 具体形式多样。每个人都将设立年度目标, 它将成为未来一年内每个人的角色、目标、实现内容等方面的考评标准之一。 (2) 目标的设定。这是员工和管理者之间的双向过程, 可以基于面对面或小组讨论来实现。它应用于所有的雇用员工, 可以极为详尽, 也可以是概括性的, 但要表述明晰。 (3) 目标。必须符合“SMART”原则, 具体、可测量、可实现、明确期限、与组织目标密切相关。它应当为员工个体而研制, 可以是完成任务实践的必要元素, 用于支持改善的行为变化, 也可以是实现一个目标或结果。如目标管理表格, 包括要求的行动、成功的标准、需要的资源、时间度量和结果。这一绩效考核的过程, 作用在于: (1) 员工个体的能量能聚焦于考核目标; (2) 能对预期的情况了然于心; (3) 一旦绩效偏低, 可及早启动干预; (4) 可及时反馈, 激发动力; (5) 能发现员工潜在天赋。

5.7.3 给予激励并加以引导改善, 致力于为员工提供更多提升和成长的机会。

其中包括国家层面的激励, 如临床卓越奖励, NHS每年的投入是2亿英镑, 它是只针对主治医生的奖励, 鼓励主治医生除临床工作之外, 在科研、教学方面取得的成绩。

6 剑桥大学医院应对绩效管理困难策略

首先需要重视, 即使人手紧张仍然要培养管理人员。其次, 确保目标“从管理层到病房”严格依从。同时, 用统一的标准测试评估所有员工, 包括被认定处于边缘或绩效不佳者。最重要的是, 绩效管理是用智慧的管理工具管理卓越的员工。

篇4：怎样消除员工的“混日子”心理

制定长短期结合的员工激励机制，以制度激励消除“混日子”员工的生存土壤。围绕企业当前战略、各阶段生产经营目标及部门具体职责范围，制定详细的员工绩效考核指标，分解落实日常工作职责，主管领导富于建设性地与员工保持沟通并给予情感和精神激励，并辅以及时、公平的奖罚措施，鼓励员工不断优化及提升自身工作绩效；让员工对自身工作要求、工作目标及预期收益都能保持较为清晰的掌控感。一分耕耘一分收获，以制度激励消除“混日子”员工的生存土壤，切实提升员工工作执行力。

另一方面，企业根据实际和员工不同岗位及职责，制定满足员工职业成长需求的“长、家、匠、特”等成才通道；鼓励员工结合企业成才通道，制定符合个人发展实际的中、长期职业规划。以绩效考核为短期激励手段，以职业规划为中长期激励目标，全方位激励员工的工作热忱，使员工整个职业生涯都能够保持敬业热情。

树立员工正确的工作价值观，以踏实进取的态度价值观取代“混日子”员工的消极心理观念。存在主义心理学家维克托•E•弗兰克尔说，人的价值体系一般分为创造价值、体验价值和态度价值三种。研发创新、生产制造属于创造价值；欣赏绘画、小说、影视，或者欣赏研发成功的新品、新设计的图纸等属于体验价值；而在平时工作、生活中，或在自身无法预测或把握外部环境下，你所采取的工作生活态度及整体人生态度则属于态度价值。弗兰克尔曾遭遇二战集中营关押那种极端恶劣的生存环境，他认为在当时那种几乎被剥夺人的一切权利和自由的极端环境下，个体依然拥有选择态度价值的尊严和自由。

在“混日子”员工看来，一旦外部工作条件或预期收益不符合主观期望，为避免付出努力而回报落空，于是以消极怠工“混”的心理姿态来应对工作，这种心态不管对个体和对企业组织都是极端有害的。员工个体也许无法把握外部工作环境和回报收益，但至少可以把握自身工作态度。奉行严谨专业、踏实进取态度价值的员工，与奉行唯我利益至上的“混日子”员工相比，他们真正取得的成就、获得的价值体验（包括创造价值、体验价值、态度价值及自我实现价值）都是有着天壤之别的。“混日子”员工越是在乎个体利益，越是精心计算个体付出与得失的方程式，越可能是在作茧自缚。

彻底抛弃“混日子”、害怕白白付出的错误观念，只有坚信付出不亚于任何人的努力，才可能收获工作和人生的美好。日本企业家稻盛和夫说，每一天都竭尽全力、拼命工作，是企业经营中最重要的事情。想要拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”。付出可能会让你得不到预期收益甚至遭遇失败、挫折，但是不付出则肯定会一事无成。彼得•德鲁克说：“人所取得的所有成果都呈现在外面，内心所有的只是所付出的心血和努力。”

时过境迁、韶华易逝，没有人会后悔年轻时的努力付出和大胆尝试，而所有人都会后悔浑浑噩噩过一生。世上有成功英雄，有失败英雄，但从来没有“混日子”的英雄。每个人的生命和个性都是独一无二的，为何不充分利用自身资源和生命力来努力创造价值、体验价值和形成态度价值，而偏偏要把美好时光浪费在错误的“混日子”之中呢？美国心理学家欧文•亚隆指出，有些人为了避免人生失望，不敢对人生付出过多热情。他说的也许就是“混日子”的那些人吧。

篇5：中年员工工作倦怠的成因及消除

2010-05-06 11:10

中年期一般是指35—50岁这个年龄阶段。“三十而立，五十知天命”。一般人都视中年人为强者，认为人到中年，年富力强，理应达到工作效率的巅峰，实际上他们却是焦虑、疲惫、倦怠的一群。大多中年期员工正面临这样一种困境：工作越干越多，工作的乐趣却越来越少。

理清中年人工作倦怠的头绪

工作倦怠，是指个体因为不能有效地应对工作上延续不断的各种压力，而产生的一种长期性反应，包括情绪衰竭，玩世不恭和成就感低落。情绪衰竭是指个体认为自己所有的情绪资源都已经耗尽，对工作缺乏冲动和动力，在工作中会有挫折感、紧张感，甚至出现害怕工作的情况。玩世不恭是指个体被动地完成自己分内的工作，对自己工作的意义表示怀疑，并且不再关心自己对工作是否有贡献。成就感低落是指个体对自身有负面的评价，认为自己不能有效地胜任工作，或者认为自己的工作对社会对组织对他人并没有什么贡献。员工倦怠普遍但难以察觉，中年期员工既然是企业的“中坚”，他们的行为对新员工就会有很强的“示范作用”，就会将消极情绪传达给企业的客户和所有的合作者。从这个意义上看，中年期员工的倦怠和厌烦情绪对企业的负面作用值得充分关注。

中年员工工作倦怠成因分析

中年期员工倦怠大致分为三种类型：个人倦怠、内容倦怠和结构倦怠。个人倦怠是指由于中年期员工的生理和认识能力下降，对其所承担的社会角色没有精力面对所形成的倦怠。内容倦怠是指个体在掌握工作相关的知识和技能后，工作缺乏挑战性，对工作感到枯燥、乏味而出现的工作倦怠，与工作的变化密切相关。结构倦怠是指由于组织结构的限制，个体在组织中进一步晋升的可能很小，职业生涯发展处于一个职业变化相对缺乏情况下出现的工作倦怠，这与个体的工作晋升和变化密切相关。从中年期员工工作倦怠表现来看，这三种工作倦怠兼而有之。

生活的压力使他们在工作中不能全身心投入。家庭生活周期可以分为单身期、新婚期、满巢期、空巢期和鳏寡期。中年期员工的家庭生命周期绝大多数属于“满巢期”，由于人类寿命的延长、推迟结婚，相当数量的中年员工在家里承受着孩子成长、双亲年迈的双向压力，这就要求中年期员工将对工作的投入控制在一定水平上，花更多的时间处理家庭关系。另一方面，供房、医疗费用等，又要求他们在感情上对家庭有较高投入的同时，还要有稳定可观的收入来承担家庭经济责任，因而在工作中将注意力从工作本身转移到组织的奖励福利上，很少有精力再关注工作创新和自身知识更新。这段时间他们已掌握了与工作相关的基本技能和信息，工作的新鲜感早已不复存在，日复一日地重复着平淡而乏味的工作，自身价值相对贬值，个体职业发展出现停滞，倦怠随之产生。

知识老化不能满足时代进步的要求。人到中年身体机能开始走下坡路，体力、精力不再饱满，中年人不得不用更多的时间去关注自己的健康，同时由于中枢神经系统开始衰退，工作中的反应速度开始减慢，记忆力和学习能力开始下降，对新事物失去原有的敏感，对接受培训也表现得心有余而力不足。而一些企业在培训中的“厚此薄彼”，将培训向一些有“潜力的年轻人”倾斜，使中年期员工长期处于一种紧张的状态，感受到能力无法胜任工作需要，日积月累而形成了倦怠心理。

工作与个人兴趣不一致。人到中年是个人自我评价的新的阶段，会对自我价值重新认定。许多中年人内心深处常常反问自己：“我仍有机会？”“我是不是取得了我所期望的成就？”当由于一些客观的原因，使他们胸中的理想不能实现时，就会倍感挫折。当个人兴趣与职业不相匹配，在一定程度上比较容易导致工作倦怠的产生。现在的中年期员工，大多是20世纪六七十年代出生的。他们所受的教育是集体利益高于个人利益，服从祖国分配，个人的职业生涯未受到足够的重视。在一些人当中，职业与自己的个人兴趣不相匹配，人的发展问题因而缺乏社会基础和个人的内在动力。而现如今转换职业是件非常困难的事情，除了工作本身的原因外，家庭和财务上的压力都让他们在做职业选择时更加保守和谨慎。所以，很多人对工作渐渐失去了应有的激情，更谈不上兴趣的发挥及自我实现，工作倦怠也就相对容易产生。

企业对中年期员工缺乏有效的职业规划。在金字塔式的组织结构中，从下往上，各层级的人数逐渐减少。员工越往上升，职业通道越窄，晋升机会越小。即使一些员工完全有能力胜任高一级的职位，但组织能提供的这种职位太少，造成职业晋升的瓶颈。

多数中年期员工由于面临巨大的经济和职业发展压力，哪怕是暂时性的失业都是他们所不能承受的，而公司内部又缺乏有效的职业发展规划支持，迫使他们为了保住现在的职位和收入，只有在拥挤的职业空间内，没有激情地继续工作。减少倦怠重振工作活力

减少中年期员工职业倦怠，我们可以从员工个体和组织层次展开分析，例如从员工个体层面上对工作保持合理的希望，冷静地思考自己的工作现状，寻求在工作、家庭和休闲生活之间的平衡，加强学习不断充实自己等。如何从企业角度进行有效的中年期人力资本管理，以减少中年期员工的工作倦怠，企业要不断创造新的机会，为员工的职业赋予新的生命，具体而言，企业可以针对中年期员工的特征，重点做好以下工作。

建立完善的职业规划。针对不同家庭生命周期的员工的特点，进行工作安排和调整。例如轮换岗位，既能让员工换一个环境，又为员工提供新的、极具挑战性的工作机会。但这种轮岗要因人而异、因岗而异。

尝试转变职业道路。中年人常常梦想能够得到完全不同的新发展，特别对一些工作与职业兴趣不一致的员工。但由于年龄的原因，他们不愿意脱离原来的部门，因为对他们来讲，脱离这个大家庭风险成本太高。因此，如果企业能够提供有吸引力的“内部转变职业道路”的机会，随时让员工知道其他部门有哪些工作机会。这样，不仅可以留住企业宝贵的人才，中年员工也可以借此发挥新的专业技能，担任完全不同的任务，或者卸下管理职责，重新做个专业人才。

担任新员工的导师。让经验丰富的老员工来辅导年轻的员工，这项工作是一项一举两得的做法：既让中年期员工重新焕发活力，又让经验不足的年轻员工掌握更多的专业知识。对于中年期员工来说，当老师是一种自我实现，可以将自己的经验倾囊相授，回报组织，并且在企业中发展新的人际关系，同时通过这种双向的互动又可以从年轻人身上学到新的技术和知识。导师制度的具体形式有多种，可以是一对一“传帮带”，也可以是一对多的授课培训。

提供新的培训。一些企业认为，中年期员工都接受过企业的培训，现在是处于充分利用的阶段，尤其当企业的培训费用不太宽裕的时候。其实，提供新的培训不仅是留住中年员工的必要条件，也是帮助员工改变职业道路过程中的一个不可或缺的因素，是职业发展规划的重要组成部分。企业要尽力完善培训体系，根据员工不同的状况和需要，采取不同的方式方法进行培训，有计划地帮助中年期员工更新知识，提高技能，从而提高他们的自我认同感，提高工作满意度；提供工作技能培训，满足员工个人成长的需求，适应社会发展；提供社会技能培训，提高个体对工作应有的承担能力；提供包括放松训练、理性情绪治疗、人际关系和社会技能培训等，提高员工对工作压力产生的应有的应对能力；提供包括管理技能、时间管理培训，提高员工工作效率。

观点

篇6：鼓励员工犯错误

千万别犯错：对犯错误的恐惧在我们的心灵深处根深蒂固。

在整个学生时代，错误一直意味着低分数，好学生是不会犯错误的。在家里，错误会招致训诫，好孩子会循规蹈矩。在工作中，错误会导致严重的后果，好员工从一开始就很清楚这一点。

但是，我们也知道，正是在犯错误会被扣分的学校和组织中，人们往往会有重大发明。越来越多的证据表明，当赋予人们犯错误的更大空间时，创新便会繁荣兴旺。就连圣雄甘地（Mahatma Gandhi）也很重视实验的价值，他认为：“如果不包括犯错误的自由，那么，自由就不值得拥有。”

那么，为什么我们不允许人们犯错误呢？更不用说鼓励人们犯错误了。我们中的大多数人，尤其在企业中的人士，都会力求避免犯错误。我们相信，人们会把过失视为不称职。此外，我们还认为，以专家的形象而非学习者的形象出现才有利于取得成功。测评我们绩效表现的指标也是诸如销售收入、利润、为股东带来的总回报等数字，等等。可这些真的是测评成功的最佳指标吗？不妨考虑一下另一种标准。如果我们问一问员工什么错误是因为他们在工作中另辟蹊径而犯，那会怎么样呢？

听起来是不是有些荒唐？也许吧，不过，在企业中我们必须考虑人的因素，我们并不是计算机程序的延伸。有些至关重要的使命和性命攸关的工作是无法容忍失败的，但是，我们工作和生活的其他方面则不然。我并不是说要打破所有的规则，我认为，我们应该将“犯错误的艺术”制度化，为疯狂此举引入一种方法，并对创新流程进行创新。不妨想象这样一种情形：鼓励员工不断尝试解决某个问题的方法，直到他或她犯比方说五次错误。还可以设想这样一种情形：问一问团队成员，他们是否已经犯了五个错误！请相信我，如果你没有犯过错误，那么，你就学不到什么东西，至少，你学不到足够多的东西。

还记得你第一次骑上自行车的情景吗？你还能重温自由骑行的兴奋吗？还能记起不需别人扶助时的胜利感吗？接下来，退一步想想，第一次成功骑行之前你从自行车上跌落过多少次呢？

我还记得在工程学院上第一节课的情形，当时，我们的教授让我们拆解一台发动机。我们按他的要求去做了。之后，他又让我们将机器组装起来，说完，他就走了。结果，我们搞得一塌糊涂，花了好几天的时间才装配好。可是，我在那么短的时间里学到的机械知识，比我在后来四年里学到的都多。你为什么不也让你的员工“拆解”某些东西，之后，给他们留出“装配”的时间，但不施予援手呢？

篇7：鼓励员工不怕犯错

中国有一句古语：“人无完人。”是的，天底下没有一个人是绝对完美的。犯错就跟吃饭一样，没有一个人不需要吃饭，就像天底下没有一个人不会犯错一样。

其实，犯错误并不可怕，可怕的是你明知道自己错了，却不敢于承认错误、改正错误。不敢面对自己的错误是懦弱的表现，承认它改正它，每个人才能获得更大的进步。

伟大的发明家爱迪生失败过。为了发明电灯他犯了一千次错误，他用了一千种不合适的材料去作灯丝。成功后有个记者问他：「失败一千次的感觉如何?」这位坚毅的发明家回答：「电灯是第一千零一次的尝试而成功的!」

赢家不怕犯错，怕只怕因犯错而不敢尝试。

自信的人，他不会用谎言掩饰自己的错误，他能够勇敢率直地阐述他的理念和立场,他也能够认真,耐心去聆听与自己不同的声音，用轻松的心情坦然面对错误,用努力换取下一步的成功。

人们都不愿意别人发现自己的错误和缺点，并且百般掩饰。但你越加掩饰，错误就越加深一层。开始只是不想给人们以反感，但经你掩饰后的错误一旦被揭露，那别人对你会更加厌恶。

同时，我们也应该意识到工作中有很多错误是可以避免的。比如说一些主观故意性的犯错，还有一些前人已经做错过的，我们完全可以避免再次重蹈覆辙。如果每一个人都多约束自己，多观察自己，这样的错误就可以少犯甚至不犯。

篇8：鼓励员工士气的秘密

神奇的企业文化

对十年来影响美国企业最重要的因素的研究结论是：一个特定的企业文化决定了企业的绩效。实际上，大多数美国的IT企业费心保持的各种神奇的文化是吸引和保留优秀员工、创新和高绩效水平的关键因素，企业文化的建设是首席执行官的主要任务之一。

美国SAS软件研究所在软件劳动力紧缺的情况下，保持了仅4％的流动率(平均水平为20％)。在问到原因的时候，员工们回答：他们受到独特的奖励——在工作中有充分的机会使用最新和最先进的设备，在承担的项目中有许多吸引人的变化，与他们共事的员工有多么好，有多么聪明。组织对他们有多么关怀，多么欣赏。虽然，SAS研究所也支付很高的薪资，但是，并没有提供股权、红利的待遇，在这样一个人们有机会通过认购股权进而成为百万富翁的行业里，SAS保留人才的关键因素在于提供了一个工作是乐趣的环境，并用这个文化留住了他们。正如SAS公司一名员工指出的，乐趣是在一个人们能发挥其才智和技能的地方，在一种人与人能相互尊重的氛围中工作。

企业文化和员TI作绩效是密切相关的。只有强有力的企业文化的支持，才能保证员工长期的优秀表现。虽然，这些文化看来都不太符合常规，但实际上，正是这些承认人性中积极面、渴望成功和自我的需求，让员工闪耀如明星，而显得并不那么规矩的文化使一个个优秀企业也闪耀如明星。

薪酬和奖励

现在越来越多的人已经不把薪酬放在最重要的位置上去考虑了，而工作的挑战性、接触新科技的机会、事业机会、工作环境和培训机会的影响力都排在金钱之上。

开瑞威尔是加拿大最大的高科技服务公司之一，主要为教育市场提供软件。该公司的员工满意度和顾客满意度都是非常高(分别为97％和95％)。很多薪水低于市场平均水平的软件工程师在公司待了五六年也不跳槽。该公司的主管，将公司的成功归因于他们创造了一个让员工兴奋的环境，在这里，员工感到他们的创意是受欢迎的。

当然，并不是提供低于市场水平的薪水就是标准做法。薪酬和奖励的作用不仅仅是对员工贡献的承认和回报，还是一套公司战略目标和价值观转化为具体的行动方案，支持员工实施这些行动的管理流程。在利用薪酬作为激励时，至少应该考虑以下3个问题：

1员工对薪酬是否看重?看重什么样的薪酬支付方法?

2能够建立薪酬和行为之间的明确联系(实际上，这一点是非常不明确的，尤其是当目标和行为在组织中并不明确，奖励仅仅是靠感觉进行时)。

3假如前两个问题的回答是肯定的，那么公司需要提供多大的数额的奖励才能保证员工的绩效?

要回答上面的任何一个问题，都非易事，这就说明了只有精心设计的薪酬体系才能起作用。成功的企业高水平的薪水、各种福利计划，都表明了对员工的尊重和承认，体现把员工与公司看做是一个利益共同体的理念。在美国最适宜工作的100家公司中，有31家公司提供全额带薪假期，26家在公司内开设日托服务。而它们的雇员都认为自己得到了合理的回报。

篇9：鼓励员工语录

2 、绝不认输，不怕失败，真的勇士，敢于直面学习中的挫折。

3、人生最难改变的是生命的长度，最易改变的是生命的宽度。

4 、学会在学习中寻找乐趣，学会乐在其中并保持热情。

5 、因为有悔，所以披星戴月;因为有梦，所以奋不顾身。

6 、上天完全是为了坚强你的意志，才在道路上设下重重的障碍。

7 、千江有水千江月，万里无云万里天。相信自己，相信明天，别再浪费生命。

8 、当你开始学会把说话变成一种成功的资本时，你一定能发现其实成功并不像人们所想的那样艰难。

9、信心，毅力，勇气三者具备，则天下没有做不成的事。

1 0 、赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。

1 1、我们难过、讨厌的现在是我们以后回不到的过去。

1 2、富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈，此之谓大丈夫。

1 3、完成伟大的事业不在于体力，而在与坚韧不拔的毅力。

1 4、拥有理想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。

1 5、再长的路，一步一步也能走完;再短的路，不迈开双脚也无法到达。

1 6、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。

1 7、人生经营自己的长处是您的增值，人生经营自己的短处使您会贬值。

1 8、没有必胜的信念，则人生必败无疑。

1 9、一个人的成功往往不是因为他的聪明，而是因为他的努力。

2 0、要么旅行，要么读书;身体和灵魂，必须有一个在。

2 1、不怕路远，就怕志短;不怕缓慢，就怕常站;不怕贫穷，就怕惰懒;不怕对手悍，就怕自己颤。

2 2、海浪为劈风斩浪的航船饯行，为随波逐流的轻舟送葬。

鼓励员工句子

1、不管狂风暴雨，选择了一条路，不管结果如何，坚持走完。

2 、一个人如果不被恶习所染，幸福近矣。

3、顾客后还有顾客，服务的开始才是销售的开始。

4 、不下水，一辈子不会游泳;不扬帆，一辈子不会撑船。

5 、敞开自己的心扉，从心开始，放飞自己的梦想，重新开始。

6 、工作是生命列车的轨道，唯有沿着轨迹快乐前行，才能延伸生命的价值。

7 、在做销售的道路上，我要不继地坚持，永不放弃!

8 、用汗水累积成长，用实干收获成功。

9、落后了，你可以追上去;但失去了自信，你永远不会成功。

1 0 、没有到手的一定比到手的稀奇，但不一定比到手的更好。

1 1、即使现在没有梦想，也要为有梦想的那一天做好准备。

1 2、当你走的时候，别人在跑，当你玩的时候，别人在学。

1 3、自己选择的路，不管发生什么事，都要坚持走下去。

1 4、生活最大悲剧不是失败，而是一个人已经习惯失败。

1 5、成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而紫成。

1 6、醒来翻身闭眼你将继续做梦，醒来去奋斗你将圆梦。

1 7、不管发生什么事，都请安静且愉快地接受人生，勇敢地、大胆地，而且永远地微笑着。

1 8、唯有学，才会进;唯有行，才有果;唯有新，才能精。

1 9、一花一世界，一叶一菩提，一心一静思，一步一脚印。

2 0、如果一个人缺少了理想，那么他的生活将会是醉死梦生。

2 1、吃得苦中苦，你长大开路虎，少壮不努力，你长大开夏利。

篇10：鼓励员工的话

2) 【鼓励员工的话】年轻是我们唯一拥有权利去编织梦想的时光。

3) 【鼓励员工的话】切莫只是沉湎于过去或者只是幻想未来而让生命从手指间悄悄的溜走。

4) 【鼓励员工的话】没有天生的信心，只有不断培养的信心。

5) 【鼓励员工的话】努力让每一天的生活过得好，过得有意义，你就会乐观而充实的度过你的整个人生。

6) 【鼓励员工的话】如果你还可以努力，可以付出，就不要轻言停止和放弃。

7) 【鼓励员工的话】在你停止努力的那一刻之前，一切都还没有什么真正的结果。

8) 【鼓励员工的话】性格决定命运，选择大于努力。

9) 【鼓励员工的话】不要害怕遭遇风险。只有通过冒险，我们才能学会如何变的勇敢。

10) 【鼓励员工的话】别说真爱难求，而将爱拒之于生活之外。获得爱的最快途径是接受爱，失去爱的最快途径是饿。

11) 【鼓励员工的话】不要使一生庸庸碌碌.【鼓励员工的话】匆匆奔忙，以至于忘记了自己曾去过何处，今后又要去往何方。

12) 【鼓励员工的话】不要忘记：一个人最大的感情需要是取得别人的赏识和尊重。

13) 【鼓励员工的话】用心血铸就辉煌的明天!

14) 【鼓励员工的话】机会总在怀疑犹豫中产生，在叫好后悔中结束。

15) 【鼓励员工的话】与你内心最贴近的东西，切莫等闲视之。

16) 【鼓励员工的话】走自的路让别人去说吧!

17) 【鼓励员工的话】倾材足以聚人，量宽足已得人，身先足以率人,律己足以服人，得人心者得天下!

18) 【鼓励员工的话】不要害怕学习，知识没有重量，它是你随时可以获取的又随时可以携带的宝库。

篇11：鼓励员工的话

12) 【鼓励员工的话】选择比努力更重要。

13) 【鼓励员工的话】奋斗是我的性格，成功是我的目标!

14) 【鼓励员工的话】不要总拿自己与别人相比，从而造成你失去自信，并贬低了你自身的价值。

15) 【鼓励员工的话】别人认为重要的事情，你不能把它作为实现自己目标的依据。

篇12：CEO要鼓励员工挑战权威

成功的组织，无论是非营利组织还是私营企业，甚至是运动队，它们都有一个共同点：一种能力——让那些在所谓的组织结构底层的群体相信，上层群体在促进组织中每一个分子的利益。当员工、董事会成员、顾客、纳税人或是股东，发现部分高级管理人员有自私自利行为时，整个组织会陷入不利的境地。

文化改变了，组织才会产出卓越持久的成果我们可以设法从头到脚地转变了文化，并根本上起到作用。这样，大家才甘愿冒个人风险，注重于提升他们自己的表现。

摧毁以我为先

如果让大卫·莱特曼（美国著名脱口秀主持人）列举出一张十大最无益的自我主义管理者行为清单，估计会有人告诫副总裁在称呼时要加上“先生”，或是整日坐在一把700美元的人体工程学设计办公椅里，抑或是当助理们采取行动前，凡事只有征询CEO的意见，才会有像“买了保险”一样安全。

自我主义在公共管理中是特别普遍的。在如医院、警察局、市政厅之类的地方，公务人员们变得极度沉浸于表明他们在担负责任，而实际并非如此。这种领导的大多数并不是有私心的坏人，他们思想渐趋陈旧，停留在更多自我本位主义和独裁主义领导方式盛行的时代。

当一个人成为CEO时，原有的套路仍然根深蒂固，因为它们已经存在了几十年了。事实上，确实立有一面真实的墙壁，把我的办公室和其他管理人员隔离开来。生活的脉络被高层领导者主导了——他们的意志、欲望、权力和个性。如我所认识到的，“以我为先”的方式导致糟糕的决策，阻碍了日复一日的运行。自我为中心也会逐步渗透至底层员工，侵蚀员工的忠诚度，灌输彻底的敬畏感，摧毁了绩效。

当家长作风代替了真正的战略决策时，决策的唯一目的成了要说明是谁在掌管这些工作人员，这时组织就会受到伤害。以前的管理者不是着眼于大局，比如怎样有效地提供服务，而是花费了大把时间来挑选公交司机的制服，领导团队会议过于频繁地投入于如此这般“重要”的主题——我们公交车站牌的柱子应该涂成什么颜色。一个高级人力资源主管本应该把时间花在管理好涉及几百名员工和几百万美元的工会合同上，而不是把自己卷入与底层员工琐碎的争执中。

在我们公司（大众运输公司）的每一层级，太多的消耗是由于自我为中心、随随便便和漫无目的存在。一位高管有一个在我们服务区域之外居住的朋友，这个住处是一座综合性公寓，有很多残疾人在那儿住。在没有制定出一个适当的详尽计划的情况下，这位主管就决定我们要在那儿开行按需公交。没人质疑那个命令，即使员工知道那是错误的。不幸的是，几年下来，开行这条线路的做法花费了组织成千上万的美元，却不在意是否那些稀缺的资金需要投入到业务运营中其他更至关重要的地方，不在意这种做法是否有利于组织的长期健康，或能更好地服务于组织使命。

不作让步

在管理者个性中根植的权力，培养了一种取悦文化。好好先生和好好女士泛滥，连机修工都不例外。表达相反意见是不受欢迎的。争论不应该存在，真理成为了濒临灭绝的物种。甚至认可对自己的怀疑，只有在作为管理者一时突发奇想的副产品时才会存在。

然而，你不能怪罪这些员工。在一个以领导者感情用事，而不是基于战略和客观的绩效指标作出决策的组织里，产生这种情绪是很正常的。如一位公关团队的中层员工米里亚姆·康蒂古利亚所记录的，“整日取悦老板是理性的回归，除此之外的做法，对于职业前途而言无任何益处，真是让人筋疲力尽。每天，对真实情况一无所知的负责人作出糟糕的决策。”

我们在车库加热区举行的圣诞派对气氛就说明了一切。在这儿，没有友谊精神或付出精神的体现。由于主管们常常鼓励员工们把家眷和朋友带过来，员工们会六、七个，甚至八个人一拨儿步入派对。他们都会尽可能地来，然后他们以最快的速度离开，臂弯里塞满了用锡箔纸包装的成盘排骨。尽管这是小事情，但圣诞派对的退化，成为了我们组织腐化的缩影。我们的主管们或许认为他们是出于善心而提供排骨。

无疑，他们确实是怀着善意去做的。但是，摆出如此姿态，也相当于是在表达权力和权威。高级管理者看上去像是为分发物资而存在的，所有的美好事物由他们给出，按照他们的意愿，有排骨、加薪，还有“保险”。

在一家火鸡囤积般的公司里，你别期望工会会看在组织存活的份上，把握时机来作出合理的让步。事实上工会的确不会。

在我来这儿之前的几年里，工会领导的态度就像所有其他人一样：索取，不给予。换句话说，利用每一个机会来攫取你能从组织得到的任何东西。任期的头几个月里，正当我们在试图搞明白怎样让我们的公交公司稳稳当当地运营下去的时候，工会的态度表现得尤为明显。我们在尽最大的努力去避免解雇任何员工，我们决定与工会领导再交会一次，试图确保让每个人以最小的让步，来避免任何人丢掉他（她）的工作。

创造真正的领导团队

于是，我放弃了一些业务的监管，宁可尽可能地给我们的高管人员授权，也不愿他们做阿谀奉承的好好先生。我重新安排了高管人员会议，给会议冠上了“领导团队”的名号，以此强调团队工作的重要性，也给会议定了一个更加严肃的新调子。

我还改变了会议内容。管理层会议一直以来都是用来消磨时间。

履任第一年，我尝试在领导团队中鼓励诚恳的争论和发表不同意见。我要求同事们在会议中通过发言来贡献自己的智慧，我请求他们批驳我的政策和想法，鼓励他们直接挑战我，并且挑战我的结论。

一开始，这种新格局运转得不太好。部门主管们总保持沉默，等待我主导会议。我们聚集在一楼会议室，那里有蓝色的椅子，还有落地的窗帘。我竭力让他们参与进来，然而，他们更多的只是在被直接提问时才说说话，而不是贡献自己的新鲜见解。以前形成的报复恐惧，在他们的文化里已根深蒂固了。几个月后，我有些挫败感。我们有一个叫做追求卓越的例行会议，但会议开得很艰难，可以说是完全浪费时间。

第一年夏天，在一个隐蔽于莱奇沃思州立公园树林的乡村小屋里，我召开了一个特殊的领导会议，自那以后，我们每年都在那举行。在会议的结尾，我引入了一个操练，我特意没把它预先纳入到会议议程中。我询问每一个部门主管，一次一个地进行，让他们对我任期头五个月里的所作所为发表不同意见，谈论让人不舒服的事情。你几乎能感受到他们的血压在上升，然而他们做到了。

那次经历对大家是个启示。他们第一次认识到他们可以和CEO持相反意见，而且不会遭到训斥或是解雇。我们的团队领悟到绩效的重要了，从那时起，我们努力把事情做得更好，而不是一味地奉承上司。第一年末，领导团队会议开始有起色了。

如今，我们的讨论内容精彩纷呈，我们的团队筹划出的方案，比任何我们个人想出的解决方案都要好。 一些可分享的胜利，推动了我们的新兴文化，这证明我们可以变换做事情的方式，并且还能脱颖而出。