鼓励员工学习制度

鼓励员工学习制度（精选9篇）

篇1：鼓励员工学习制度

鼓励员工学习制度

一、在职培训

（一）范围和原则

1、公司全体员工均享有培训和教育的权利和义务。

2、员工培训是以提高自身业务素质为目标的，须有益于公司利益和企业形象。

3、员工培训和教育以不影响本职工作为前提，遵循学习与工作需要相结合、讲求实效，以及短期为主、业余为主、自学为主的原则。

（二）内容和形式

1、公司举办的职前培训；

2、在职培训；

3、脱产培训；

4、员工业余自学。

（三）培训、教育内容为：

1、专业知识系统传授；

2、业务知识讲座；

3、信息传播（讲课、函授、影像）；

4、示范教育；

5、模拟练习（案例教学、角色扮演）；

6、上岗操作（上岗练习、在岗指导）。

（四）培训培育管理

1、公司根据业务发展需要，由人力资源部拟订全公司培训教育规划。每年制定1次职工培训计划。

2、各部门根据公司规划和部门业务内容，再拟订落实部门培训教育计划。

3、公司定期、不定期地邀请公司内外专家举办培训、教育讲座。

（五）学历资格审定。

员工参加各类学习班、职业学校、夜大、电大、函大、成人自学高校的学历资格，均由人力资源部根据国家有关规定认定，未经认可的不予承认。

（六）审批原则。

1、员工可自行决定业余时间参加各类与工作有关的培训教育；如影响工作，则需经部门主管和人力资源部批准方可报名。

2、参加业余学习一般不应占用工作时间，不影响工作效率。

3、公司每半年考核员工培训教育成绩，并纳入员工整体考核指标体系。

4、对员工培训教育成绩优异者，予以额外奖励。

5、凡经公司批准的上岗、在职培训，培训费用由公司承担。成绩合格者，工资照发；不合格者，扣除岗位工资和效益奖金。

（七）培训费用报销和补偿

1、培训、教育结束，结业、毕业后，可凭学校证明、证书、学费收据，在30天内经人力资源部核准，公司领导审批后到财务部报销。

2、学习成绩不合格者，学费自理。自学者原则上费用自理，公司给予一定补助（不超过学费的50%）。

3、学习费用较大，个人难以承受，经总经理批准后可预支使用。

4、学杂费报销范围： 入学报名费、学费、实验费、书杂费、实习费、资料费及人事部门认可的其他费用。

5、员工在约定服务期限内辞职、解除劳动合同的，均应补偿公司的培训出资费用，其范围为：

（1）公司出资接收的大、中专毕业生、研究生；（2）公司出资培训的中、高级技工；

（3）公司出资培训的高技术、特殊、关键岗位员工；（4）公司出资在外办班、专业培训累计超过1个月教育的员工。

6、补偿费用由调出人员与接收单位自行协商其是否共同支付或分摊比例。该补偿费用回收后仍列支在培训费用科目下，用于教育培训目的。

二、外派学习

（一）范围和原则

1、公司全体员工均享有外派学习的权利和义务。

2、坚持勤俭节约的原则，外出考察学习期间严禁铺张浪费。

3、坚持确保安全生产秩序正常进行的原则，严禁因外出考察学习而影响正常的安全生产活动。

4、坚持考察学习目的明确的原则，严禁盲目外出。

（二）外派学习形式

1、参加专家专题演讲会或座谈会。

2、大专院校专业科目选修。

3、公司之间的参观访问与交流。

4、其它形式的外派培训。

（三）外派学习审批

外出考察学习需要按一定程序报批，严禁私自外出，在外出前必须到培训中心登记。具体申报如下：

1、公司级副职领导考察学习，须报公司主要领导同意。

2、科室及区队主要负责人外出，须经分管领导同意，主要领导批准。

3、科室及区队副职领导外出考察学习，须经主管部门领导同意，超过５日的还须报公司主要领导批准。

4、一般工作人员外出，须经部室主要负责人提出具体意见，分管领导同意，主要领导批准。

（四）外派学习管理规定

1、外出考察学习期间，遇到重大情况或行程变动、延期，应及时向分管及主要领导汇报。

2、各级领导干部在外出考察学习期间，必须保持通讯联系畅通。

3、集体组织外出考察学习的，要明确带队负责人，带队负责人要切实加强考察组内部管理，自觉维护公司形象。否则将严肃处理负责人。

4、应遵守主办机构所规定的报到、上课、测试等相应培训管理事项。

5、在受训期间，应特别注意言行举止，以维护公司之形象。

6、如因故不能完成该培训，应呈报详述具体理由，由部门主管签核，并经总经理核准后，培训中心备案，方可退训。未经核准而擅自退训人员，培训费与差旅费用由个人自行负担，已受训日如系上班时间则视同事假。

7、应于培训结束后两日内应将培训总结报告、个人心得体会及工作改进计划表并同训练教材送交培训中心。培训总结报告、个人心得体会及工作改进计划表，超过一星期未交者或拒交者，不得报销相关费用，另将处以200元/次的罚款，并取消其一年内的外出培训资格。

8、返回后应就受训内容根据需求对公司其他相关部门员工传授，不得借故推诿。

三、培训效果奖惩规定

（一）在职培训奖惩

1、培训人员在单位内部培训效果评估中成绩优秀的由本部门给予适当奖励；不合格者，重新参加培训，培训期间不计工资。

2、在鑫龙集团公司组织的业务培训中，考核成绩获得前三名的分别给予600元、500元、400元的奖励。

3、在鑫龙集团组织的技术比武中获得个人前三名的分别给予600元、500元、400元的奖励，并且在公司年底评比中，给职工所在单位增加一名先进指标；取得集体第一名的酌情奖励，在安阳市或永煤矿取得名次的将给予重奖并优先提拔使用。

4、员工通过函授等考试取得国家承认的国民教育学历，并在本职工作中表现优秀的，享受相关学历待遇。

（二）外派培训奖惩

1、外派学习人员在培训评估考试中，成绩名列鑫龙集团前三名的，给予600元、500元、400元的奖励。

2、凡有下列情况之一的，除费用一律自理外，外出期间以旷工论处，并按有关规定给予相应处罚：

（１）未按程序报批或虽按程序呈报但未获批准的；（２）擅自变更考察学习地点的；

（３）假以考察学习名义而外出旅游观光的；（４）在考察学习期间有违法违纪行为的。

篇2：鼓励员工学习制度

“好马”遇良机 要吃“回头草”

春节长假后开工，很多职场人开始伺机跳槽。不同的是，一些人想出去，一些人却想回来。古语道“好马不吃回头草”，但当今职场，“吃回头草”的“好马”却不在少数，越来越多的企业也鼓励离职员工回来。职场专家建议，职场人应根据自己的职业发展情况，“回头草”该吃则吃。

问：“辞职了，你还会回原公司上班吗？”

答：“打死我也不回！丢不起这人。”

“还是为五斗米折腰吧。打工而已。”

“离开是选择，回去也是选择。当初的离开不一定正确，现在回来也不一定不对。”

某论坛上网友的疑问引来议论纷纷。其实，职场人要不要吃“回头草”的争论由来已久，而且愈辩愈明。尤其在当下，“吃回头草”很多时候会被认为是一种理智的选择。当然，一个巴掌拍不响，“吃回头草”需要企业和离职员工双方的契合。

很多企业设制度鼓励“好马”复聘

“随着人才竞争的.加剧，上世纪90年代开始，国外一些企业更加关注前雇员，这在咨询行业表现得尤为突出，很多咨询企业发现前雇员能为他们带来更多的信息、资源和利益，于是把离职员工的事情做统一规划和考虑，并鼓励离职员工回来。”中华英才网人力资源专家刘兴阳介绍。

记者也了解到，目前很多知名外企都制定了规章制度，鼓励离职员工回来。据摩托罗拉(中国)电子有限公司一名职员介绍，摩托罗拉就有“回聘”制度，如果前雇员在离职6个月之内被重新聘用，他以前的服务年限可以累计计算，离职前是正式员工的还可免除试用期。

中英人寿保险有限公司人力资源部经理王丹透露，中英人寿有“复聘管理”制度，岗位招聘时会优先考虑离职员工。

“我们制定‘复聘管理’制度的目的很简单，”王丹解释，“前雇员对企业的认知度肯定比新人要高，可以降低培训成本，而且离职员工再回来说明他对企业有着很强的认同感。”同时王丹强调，由公司主动要求或实际解除或终止劳动关系的人员不予复聘，被其他公司解除劳动关系的人员不予复聘。复聘的离职员工之前在公司要有良好的综合表现，能够符合或超出岗位要求。简言之，能吃回头草的必须是“好马”。

对主动离职者进行信息跟踪适时邀请

但中国自古道“好马不吃回头草”，中国人好面子，即使企业制定一些政策鼓励离职员工回来，很多人势必也会有很多心理上的顾虑，比如认为离职已经让自己在领导眼中的忠诚度大打折扣。记者在寻找案例时也发现，一些相关的职场人对此讳莫如深，仿佛是很不光彩的经历。

“对于主动离职的员工，我们经过认定之后都会加入公司的人才库之中，并对其信息进行定期维护。我们和离职的员工会像朋友一样，进行信息互通。如果发现有的离职员工的情况与企业的需求相符，会对其发出主动邀请。”王丹认为，公司的这种“软性”投入会增强离职员工对公司的认同度，让他们感受到公司对他们的信任，为他们的回归营造了良好的氛围。

辞职回归与否需与自身职业规划契合

刘兴阳指出，企业都愿意员工忠诚于企业，但员工的忠诚不一定非要是在企业里持续做了多长的时间。职场人的成长都是有周期的，员工与企业之间慢慢地可能会有不匹配的情况，这时员工离开是很正常的事情，关键是企业要建立一种能上能下、能进能出，兼顾公平和效率的，灵活的用人机制，能够让离职的员工放心回来。

篇3：鼓励员工学习制度

本文就英国剑桥大学医院为例, 从以下几个方面阐述员工参与并激励是内部绩效管理的基础[1]。

1 员工价值观

1.1 员工正确的价值观有助于为患者提供更好的全方位的医疗服务

2008年之前, 剑桥大学医院总结了10条价值观, 由董事会制定, 整个制定过程脱离实际, 董事会以外没有人知道具体内容。自2008年10月起, 剑桥大学医院启动重新构筑价值观活动, 通过开展面对面的沟通, 患者、员工和公众参与, 以开放性的问题提问、价值观讨论会等形式倾听员工和患者的声音, 收集超过5 500条建议并最终凝炼出6个字——“友善、安全、卓越”的价值观。

1.2“友善、安全、卓越”是细化到具体的行为, 是可操作性强的价值观

医院在员工入职时就明确、强调、传递该价值观, 在年度考评时, 管理经理会对员工的行为进行评估, 看是否达到要求。同时将该员工价值观融入员工合同、年度考核和政策制定中, 政策制定是动态的, 目的是帮助员工改善他们的工作。

该价值观的可操作性表现在明确“期望的行为”和“不接受行为”的具体指向。 (1) 期望的行为:①友善, 以友善、彬彬有礼的态度对待每一个人;微笑, 注重眼神交流, 帮助任何迷茫的人;倾听患者的愿望和偏好等。②安全, 遵照信托 (医院) 的规定保持手部卫生;保护隐私, 确保私密信息被安全地储存;从差错中学习, 必要时求助等。③卓越, 持续提供高质量服务;寻找更好的工作方法来实现改善;尊重患者的时间, 如果我们让患者等待, 请表示歉意并给予解释;寻找不良事件流程和行为的原因并积极改进等。 (2) 不接受的行为:遗忘我们是在这里为患者提供服务;当着患者、访问者和其他医务人员的面批评同事或与同事争执;看似不可亲近或易怒等。

2 员工培训

2.1 职前培训

在剑桥大学医院, 医学院通常会选择学业优秀、品行优良的学生, 经过6年医学专业培训获得本科学历。

2.2 职业培训

2.2.1 国家培训体系。

6年后取得本科学位, 可进入医院进行各学科轮转, 所有的教学医院都接受这些培训。政府希望60%的毕业生成为全科医生 (GP) , 毕业后大约再进行5年培训:2年基础培训后, 申请接受3年的专科培训, 可选择内、外, 急诊, 麻醉等9个专科) 。专科培训的时间在3~5年不等, 该时期可以获得专科医生执业资质, 申请成为主治医生。专科的4年培训是针对已有学位者。若经过6年培训, 可多获一个学位, 如博士学位 (PHD) , 这是另外的培训体系。培训项目可在地方或国家层面申请, 脑外科等更专业的学科则是在特定地区申请培训。

2.2.2 构建监督体系强化员工培训。

剑桥大学医院鼓励患者充分参与到诊疗决策、促进诊疗服务安全性和提升服务水平的过程中, 以此促进服务质量的提升, 加强管理提高医院的信誉, 让更多患者选择更有效果和效率的服务。包括: (1) 利用信息制定全面的培训项目, 以引导改善服务。项目执行情况与效果需要向专科临床学会和风险管理人员 (PALS) 反馈, 或由患者体验支持团队与专科管理人员和部门主任协作监督、改善。 (2) 对于患者体验支持团队, 针对从投诉、调查、评价卡、不良事件、临床领域安全性评估和表扬中反映出来的问题, 开展员工培训;向医务人员、管理者、其他部门发放初步的问卷, 争取了解深层次问题;开展员工调查, 比较PEST介入研究前后, 员工与患者体验间的关联性。研究结果表示, 曾梳理过的领域, 投诉量和不良事件发生数较过去显著减少。

2.2.3 执业资质在职定期评估。

需要重新认证、员工个人考评和临床治理, 协同起来以维持高水准临床服务。自2009年起, 英国全科医学委员会要求所有医生依法持有执业资格 (如处方资格) 。自医生获得相应执业资格起, 每5年需重新认证一次, 旨在通过常规手续, 确保医生仍然适应于当前临床实践要求。对于临床治理, 需要医生们共同努力以改善临床绩效, 并能从差错中学习。

2.3 培训费用

医学专业培训不是短期内可以实现的, 要舍得投入才有回报。英国政府每年在医学生培训上投入50亿英镑, NHS支出的5%是用于医务人员的培训费, 由当地教学和培训委员会掌握培训预算并分配给信托。

2.4 管理者的培训

剑桥大学医院对管理者培训内容涵盖如何获得反馈 (Example:提供范例—你观察到什么样的行为;Effect:效果—对同事、对你自己、对病人;Change:改变—你希望有什么样的改变—告诉他们或者询问他们, 即EEC模型) 、鼓励员工更高效地工作、让员工意识到他们应当改变他们的行为, 而不是让员工觉得自己做得不好。

3 员工参与

3.1 员工参与的重要性

员工参与是指员工对所在机构及其目标、价值观, 所秉持的情感承诺和积极参与。员工参与, 对个人而言是享受工作, 对组织而言与人员流失、绩效、成本相关。研究表明, 高参与度组织中6%无计划离职, 年度员工离职成本为697万英镑;中等参与度组织中36%无计划离职, 年度员工离职成本为1 148万英镑;参与度缺失的组织仅12%有计划离职, 年度离职成本高达3 100万英镑。研究指出, 员工高参与度的组织, 人员流动性低, 具有更高的生产力。在岗位工作时间越长, 员工对工作流程和任务更加熟悉, 具有更高的顾客忠诚度, 在NHS则意味着有更好的患者健康结果。同时拥有安全的员工工作环境, 工作时间发生意外的概率减少了80%。

3.2 剑桥大学医院吸引员工参与的举措

3.2.1 健康与安宁。

包括免费的一周7d, 一天24h情感支持 (咨询) 及信息服务;娱乐如音乐会、组织活动;俱乐部和各种兴趣活动, 包括艺术、健身中心、摄影、健康饮食、写作等等。

3.2.2 员工的利益。

剑桥大学医院为员工准备的福利有:享受服务和购物方面, 员工获得特殊的折扣;工作时间灵活可选, 均衡工作与生活;提供各类税收减免福利, 提供包括自行车、培训、专业规划主体花费、车辆租借、儿童看护、停车。员工们获得服务, 减免税收和国家医疗保险支出。

3.2.3 奖励和赞誉。

包括: (1) 长期服务奖。每年一次为剑桥大学医院服务10年、20年、30年、40年的员工颁发奖励; (2) 退休奖。每年一次, 为剑桥大学医院退休的员工颁发奖励; (3) 年度圣诞节奖。由医院首席执行官和理事会主席筹办, 庆祝员工完成一年的工作任务; (4) 系列赞誉项目。如员工月度和季度的团队奖、年度卓越奖、可持续发展/绿色环保奖等等。

3.2.4 发展机会。

支持员工留在医院, 确保他们能够安全、高效地继续工作, 使员工拥有个人成长和发展的机会。

3.3 如何衡量剑桥大学医院的员工参与

剑桥医院从2008年起, 开展每两年一次的员工参与指数测算: (1) 满意度 (指享受剑桥大学医院的工作) ; (2) 荣誉感 (指因在剑桥大学医院工作而感到自豪) ; (3) 支持与赞誉 (指推荐到剑桥大学医院工作) ; (4) 价值观 (指员工认为在此工作能够体现价值与得到认同) ; (5) 工作主动性 (指员工愿意超出规定要求工作) ; (6) 动力 (指员工有动力为患者提供特别服务) 。

自2008年引入调查以来, 剑桥大学医院连续获得“员工参与度指数”高分;近3年, 在147家急性病医院中, 剑桥大学医院的员工参与度排名属于前20%;同时被星期日泰晤士报评为“最适宜工作场所”。

3.4 提高员工参与度的技巧

研究结果发现, 收入不是让人们感到充实、愿意参与的主要原因, 员工参与是一个更为人性化的理念、一项极具挑战性的工作, 需要投入一定的资源。

基于赫兹伯格双因素理论 (指保健因素和激励因素) , 应针对不同的人群, 用不同的方法, 如对医生等知识分子使用专家意见、丰富的数据和证据等语句, 而对普通工人, 应采用更多的情感方面的用词用语。在剑桥大学医院, 既有对员工的期待, 也有对员工的承诺、对生活与事业积极的引导。

4 员工激励

4.1 员工激励的重要性

激励员工是为了在一个大型、复杂的组织机构中, 实现产出和结果的最大化。英国医疗行业的主要资产是拥有170万员工, 支出占整个NHS总支出的60%, 超过1 000亿英镑, 因此, 必须确保所有员工关注服务提供最佳化。

4.2 NHS激励员工的策略

4.2.1 参与和共识。

致力于为员工提供更多提升和成长的机会;通过积极参与并构建愿景, 制定服务计划, 利用服务提供的角色等方式激励员工。

4.2.2 基线比较 (同行和公众压力) 。

员工业务量等数据和信息公开, 比较指标包括各种学术活动、业务能力及实践标准和目标完成情况等。

4.2.3 财务激励。

在实施改变和改善的过程中, 领导或参与对NHS医疗顾问和学术全科医生卓越奖励, 从而起到积极作用, 包括NHS服务杰出奖;在最高薪水基础上, 提供可观的附加报酬。如NHS医疗顾问和学术全科医生卓越奖项。NHS医生的基本年薪酬水平共8档, 自74 504到100 446英镑。额外卓越奖项分12个级别:第一到第八级由当地颁发;第九级由地方或国家拨付;第十到第十二级由国家拨付, 自2 597英镑到75 769英镑, 位于NHS薪水的高位。首席执行官自105 315英镑到204 048英镑, 非医务人员不能获奖。该奖项的优点是奖励先进和激励员工, 但也存在造成员工趋利和分裂的缺点。

5 员工绩效管理

5.1 绩效的定义

绩效就是雇员按照期望的标准, 即按照职位描述、目标、结果、生产力水平、质量、速度、态度、工作评价和价值观来工作。绩效工作旨在全面改善组织绩效, 以确保所有员工能全身心投入工作, 实现诊疗服务质量和效率可持续的目标。

5.2 好绩效的定义

ABCD法则, A是态度, B是行为, C是竞争力, D是提供服务, 即达到或高于规定的绩效标准, 或部分地达到规定的标准。

5.3 绩效管理的特点

有效的绩效管理能激发员工的工作潜能, 使组织运转通畅, 促进组织成长。主要针对一致的、可识别的关键绩效指标 (KPI) , 对业务绩效进行衡量和分析, 以支持业务绩效的管理。在本质上, KPI以业务流程改进为核心, 指导用户完善决策过程, 使战略执行更加有效。

5.4 关于绩效考核的支付 (PRP)

目前, NHS员工的薪酬是由国家规定和协商的支付标准两者相结合确定。随着每年员工的提升, 各支付标准设有一定增量, 若员工没有完成规定绩效, 增量将被取消。但由于目前的支付标准并没有包含基于绩效的支付, 因此存在不统一的意见。反对者认为: (1) 钱和红利不是激励员工的方式; (2) 公共机构的员工, 不应当秉持受钱驱使 (激励) 的价值观; (3) NHS的薪酬是由国家确定的, 一旦引入基于绩效的支付, 则协商情况将更为复杂; (4) 一些资深的公共机构员工已经获得很高的薪酬和养老待遇了。而赞成者认为: (1) 现在的英国政府更为开放, 新颁布法律也明确指出“解放NHS”; (2) 在NHS系统中, 已经有一些基于绩效的支付; (3) 一些公共机构中, 已有一些独立的绩效支付方式, 即他们必须每年努力争取, 以确保绩效的收入未与年度薪金合并;如果目标严格, 基于绩效的支付能产生积极的作用。

5.5 如何进行绩效管理

剑桥大学医院采取10项绩效管理改革, 旨在全面改善组织绩效, 以确保医院员工全身心投入工作, 实现诊疗服务质量和效率可持续的目标, 为患者在最适宜的场所提供最佳诊疗体验;让掌握合适技能的合适人在合适的岗位上工作、提升生产力;使所购买的服务物有所值。

5.6 绩效管理的阻碍因素

在NHS缺乏绩效管理的文化, 担心绩效管理会产生反作用。绩效管理面对的阻碍因素包括:信托并不支持强大的绩效管理;绩效管理的过程复杂冗长;管理者不希望让雇员因笨拙和考核压力而感到恐惧等。此外, 高效绩效管理还面临的障碍有:没有足够的时间;固有观点认为, 信托不会解雇任何人;雇员会提出申诉等。因此, 绩效管理需要牢记: (1) 岗位职责, 并提出期望; (2) 解释岗位职责; (3) 做一个为期3个月的回顾; (4) 设定明确的目标; (5) 做出有意义的奖励; (6) 奖励员工; (7) 给出绩效反馈; (8) 逐步提升绩效政策, 直到问题被解决。

5.7 NHS将激励员工与绩效评估结合起来

5.7.1 确保目标和优先性判断, 包括对国家、对本地系统、对组织及对个人。

通过出台一系列要求来明确未来一年的优先目标和承诺, 并将要求转化为合同。这样做法的优势是可持续性及循证性、可避免核心服务的变化, 并且能聚集国家优先目标。

其中非常重要的一点是要确保员工个体的行为聚焦于为国家、区域和本地提供优先的服务。每位员工都应聚焦于为患者提供具有优先性的服务, 并保持所提供服务的可持续性。

5.7.2 员工个体绩效考评和评估。

(1) 考评。在NHS范畴内, 考评的原则相同, 具体形式多样。每个人都将设立年度目标, 它将成为未来一年内每个人的角色、目标、实现内容等方面的考评标准之一。 (2) 目标的设定。这是员工和管理者之间的双向过程, 可以基于面对面或小组讨论来实现。它应用于所有的雇用员工, 可以极为详尽, 也可以是概括性的, 但要表述明晰。 (3) 目标。必须符合“SMART”原则, 具体、可测量、可实现、明确期限、与组织目标密切相关。它应当为员工个体而研制, 可以是完成任务实践的必要元素, 用于支持改善的行为变化, 也可以是实现一个目标或结果。如目标管理表格, 包括要求的行动、成功的标准、需要的资源、时间度量和结果。这一绩效考核的过程, 作用在于: (1) 员工个体的能量能聚焦于考核目标; (2) 能对预期的情况了然于心; (3) 一旦绩效偏低, 可及早启动干预; (4) 可及时反馈, 激发动力; (5) 能发现员工潜在天赋。

5.7.3 给予激励并加以引导改善, 致力于为员工提供更多提升和成长的机会。

其中包括国家层面的激励, 如临床卓越奖励, NHS每年的投入是2亿英镑, 它是只针对主治医生的奖励, 鼓励主治医生除临床工作之外, 在科研、教学方面取得的成绩。

6 剑桥大学医院应对绩效管理困难策略

首先需要重视, 即使人手紧张仍然要培养管理人员。其次, 确保目标“从管理层到病房”严格依从。同时, 用统一的标准测试评估所有员工, 包括被认定处于边缘或绩效不佳者。最重要的是, 绩效管理是用智慧的管理工具管理卓越的员工。

篇4：鼓励员工士气的秘密

神奇的企业文化

对十年来影响美国企业最重要的因素的研究结论是：一个特定的企业文化决定了企业的绩效。实际上，大多数美国的IT企业费心保持的各种神奇的文化是吸引和保留优秀员工、创新和高绩效水平的关键因素，企业文化的建设是首席执行官的主要任务之一。

美国SAS软件研究所在软件劳动力紧缺的情况下，保持了仅4％的流动率(平均水平为20％)。在问到原因的时候，员工们回答：他们受到独特的奖励——在工作中有充分的机会使用最新和最先进的设备，在承担的项目中有许多吸引人的变化，与他们共事的员工有多么好，有多么聪明。组织对他们有多么关怀，多么欣赏。虽然，SAS研究所也支付很高的薪资，但是，并没有提供股权、红利的待遇，在这样一个人们有机会通过认购股权进而成为百万富翁的行业里，SAS保留人才的关键因素在于提供了一个工作是乐趣的环境，并用这个文化留住了他们。正如SAS公司一名员工指出的，乐趣是在一个人们能发挥其才智和技能的地方，在一种人与人能相互尊重的氛围中工作。

企业文化和员TI作绩效是密切相关的。只有强有力的企业文化的支持，才能保证员工长期的优秀表现。虽然，这些文化看来都不太符合常规，但实际上，正是这些承认人性中积极面、渴望成功和自我的需求，让员工闪耀如明星，而显得并不那么规矩的文化使一个个优秀企业也闪耀如明星。

薪酬和奖励

现在越来越多的人已经不把薪酬放在最重要的位置上去考虑了，而工作的挑战性、接触新科技的机会、事业机会、工作环境和培训机会的影响力都排在金钱之上。

开瑞威尔是加拿大最大的高科技服务公司之一，主要为教育市场提供软件。该公司的员工满意度和顾客满意度都是非常高(分别为97％和95％)。很多薪水低于市场平均水平的软件工程师在公司待了五六年也不跳槽。该公司的主管，将公司的成功归因于他们创造了一个让员工兴奋的环境，在这里，员工感到他们的创意是受欢迎的。

当然，并不是提供低于市场水平的薪水就是标准做法。薪酬和奖励的作用不仅仅是对员工贡献的承认和回报，还是一套公司战略目标和价值观转化为具体的行动方案，支持员工实施这些行动的管理流程。在利用薪酬作为激励时，至少应该考虑以下3个问题：

1员工对薪酬是否看重?看重什么样的薪酬支付方法?

2能够建立薪酬和行为之间的明确联系(实际上，这一点是非常不明确的，尤其是当目标和行为在组织中并不明确，奖励仅仅是靠感觉进行时)。

3假如前两个问题的回答是肯定的，那么公司需要提供多大的数额的奖励才能保证员工的绩效?

要回答上面的任何一个问题，都非易事，这就说明了只有精心设计的薪酬体系才能起作用。成功的企业高水平的薪水、各种福利计划，都表明了对员工的尊重和承认，体现把员工与公司看做是一个利益共同体的理念。在美国最适宜工作的100家公司中，有31家公司提供全额带薪假期，26家在公司内开设日托服务。而它们的雇员都认为自己得到了合理的回报。

篇5：员工学习培训制度

一、为配合公司的发展目标，提升员工能力和素质，充实知识技能，发扬公司的企业精神，特制定《员二学习培训制度》，作为学习培训实施与管理的依据。

二、公司打造学习型企业，倡导各个部门各级员工积极参加学习、培训活动，员工参加或组织相关学习、培训的情况，将纳入部门和个人的绩效考核范畴，作为个人薪资及岗位调整的依据之一。

三、办公室要根据公司整体经营战略，并结合各职能部门的培训需求，拟定培训计划，计划中应包括实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。

四、公司定期组织学习培训，培训的内容包括专业技能(生产技术等)、通用管理技能、职业发展与心态等方面的内容。

五、参加学习的人员应提前安排工作，准时到场，学习期间手机关机或调到静音，未经允许不得中途离场或者随意走动；无正当理由迟到、早退将给予处罚。

六、新入职的员工必须接受入职培训，培训内容主要包括公司简介、企业文化、规章制度、业务知识等相关内容，以帮助新入职员工增进对公司及工作环境的了解，迅速进入工作状态。

篇6：员工外出培训学习制度

为进一步规范员工外出培训管理，保证外出培训学习质量，有效推广学习经验、促进各项工作顺利的开展，制定本制度。

1、公司外派培训人员要按公司规定填写外出培训表；

2、员工外出培训由集团董事长批准，董事长批准后部门负责人要书面明确指定外出培训人员外出时的工作代理人（以下简称代理人），如果部门负责人不指定代理人，那么外出培训人员的所有工作就有部门负责人负责处理。

3、外出培训人员凭董事长批准的文件在财务部借款，无批准文件的，财务部不给办理借款手续。

4、外派培训人员培训都应遵守公司的规章制度，注意维护个人和企业形象。

5、外派培训人员必须与集团人力资源部签订《员工培训协议》。

6、外派培训人员必须认真学习做好记录，争取做到在较短时间内取得最大收获。

7、外出培训期间要保持24小时开机（上课、开会时要保持静音），接到服务方电话后明确告知对方自己不在公司，但是自己要把他们的问题转告给公司的代理人，并由代理人给他们处理，并且要在第一时间通知代理人有关事项；

8、外派培训人员在学习结束后，必须及时（24小时内）向集团人力资源部汇报，回公司3天内送交一份学习报告至集团人力资源部。由集团人力资源部根据学习（培训）内容，安排合适的时间，组织相关人员进行学习。培训结束后，外派培

1训人员须在合理时间内返回公司报到。否则，因此产生的费用自理，同时按逾期报到的天数做旷工处理。外派培训人员如有逾期不归、培训学习期间从事超越培训学习范围的业余活动或擅自更改培训学习方向与内容等行为时，若涉及法律责任，应由外派培训人员自负，与公司无关。

9、外出学习（培训）人员在学习结束后，必须将携带回来的资料交至集团人力资源部签收，以利于集团人力资源部培训使用。

10、外出学习（培训）人员应珍惜此次培训机会，认真参加培训，自觉遵守培训单位的纪律。凡因违规违纪受到培训单位处分的，公司将视同在本公司内的违规行为，按公司制度追加惩处。

11、外出学习（培训）人员应在公司指定或与公司约定的学校或培训单位及专业进行培训学习。如需要变更，应事先通知公司，并得到公司的批准，否则，以旷工论处，并赔偿公司已支付的全部培训学习费用。

12、外出学习（培训）人员在培训学习期间患有不能继续学业的疾病时，应接受公司指令，终止培训学习，返回公司，并依有关规定处理。

13、外出学习（培训）人员如在培训学习期间辞职或擅自退出，应向公司交纳公司所负担的全部培训学习费用的二倍赔偿公司。

14、外出学习（培训）人员参加培训后，未合格通过培训机构颁发的培训合格的成绩单、相关证书、证明材料等，按公司相

关制度从外出学习（培训）人员薪酬及工作保证金中扣除公司为外出学习（培训）人员已缴纳的相关培训学习费用（包括培训费、交通费、伙食补贴等）。

15、对外派培训人员在培训学习期间的要求：

保证完成培训目标和学习任务，取得相关学习证件证明材料

保证在培训期服从公司与培训单位的管理；不违反各项政策、制度与规定；

保证在培训期内定期向公司沟通，每天以短信方式汇报学习情况；

④保证在培训期结束后，回到公司参加工作，服从公司分配。

16、参加外派培训人员的服务期限及补偿费：

在此次培训结束后，外派培训人员应在公司至少持续工作 5 年。不满二年内从公司辞职，应向公司交纳公司承担培训学习费用的二倍，作为对公司的补偿；不满三年内辞职，应向公司交纳公司承担培训学习费用的100%；不满四年内辞职，应向公司交纳公司承担培训学习费用的90%；不满五年内辞职，应向公司交纳公司承担培训学习费用80%；五年后则可免交培训学习费用。

17、外派培训人员因违纪被公司辞退的，按《外出培训制度》第16条执行。

18、参加培训的员工离职三年内不得从事相关行业工作，否则，将依据相关规法律和规章制度追究当事人的经济与刑事责任。

篇7：鼓励员工的话语 鼓励员工的短信

勇士搏出惊涛骇流而不沉沦，懦夫在风平浪静也会溺水。

埋首俯身，全为了奋力向上，并不是对头上的太阳缺乏感情。

经受了火的洗礼泥巴也会有坚强的体魄。

在茫茫沙漠，唯有前时进的脚步才是希望的象征。

与其是无数遍地重温那个虚幻的玫瑰式的梦，还不如去一个静静的湖畔采一朵金黄色的野菊花。

奋斗者在汗水汇集的江河里，将事业之舟驶到了理想的彼岸。5、英雄的事业必定包含着艰险，如果没有艰险也就不成为英雄了。

沿着别人走出的道路前进时，应该踩着路边的荆棘，因为这样走多了，就能使道路增宽。

无穷的伟大，也是从“一”开始的。

躺在被窝里的人，并不感到太阳的温暖。

生命力顽强的种子，从不对瘠土唱诅咒的歌。

对于勇士来说，贫病、困窘、责难、诽谤、冷嘲热讽等，一切压迫都是前进的动力。

如果把成才比作登天，自学便是成才的天梯。

勤奋的含义是今天的热血，而不是明天的决心，后天的保证。

攀登山顶的脚力，生于“欲穷千里目”的壮心和“不到长城非好汉”的意志。

不要嘲笑铁树。为了开一次花，它付出了比别的树种更长久的努力。

小溪——在生命的长河里，你前进的步伐每时每刻都拨动着大海心中的琴弦。

向前吧,荡起生命之舟,不必依恋和信泊,破浪的船自会一路开放常新的花朵。

如果你想攀登高峰，切莫把彩虹当作梯子。

篇8：鼓励员工学习制度

班级管理工作,是学校工作的重要组成部分,是对学生进行综合素质培养的重要环节。近年来,我一直运用“量化管理法”开展班级管理工作,取得了一定的效果。心理学家斯金纳的操作性条件反射学说认为,人的后天行为大都不是由已知刺激引起的,而是由偶然行为的结果所支配的。其中,受到强化的行为往往得以保留,没有受到强化的行为往往消失。因此,系统地、有选择地强化某种行为,就能纠正个体的不良行为或人格特征。“量化管理法”就是利用强化原理,把教育要求和行为规范的内容量化为一定的分值,然后对学生进行考核记分的一种管理方法。

以往,我班采用的量化管理制度主要内容是:学生各项活动达到规定的标准则给加上一定的分数,未达到标准或出现违纪则扣除一定的分数。上学期,我班采用了新的量化考核制度,即将考核内容分为遵规守纪、考试成绩、突出进步、板报宣传、社会实践、好人好事、班级工作、参加比赛等12项,每月确定一个基准分,然后让学生充分发挥自己各方面的特长去表现自己,争取加分(违纪不扣分)。期末以量化得分作为评选三好学生、优秀团员的重要依据。

这个思路来源于台湾的著名企业家、安泰人寿总裁潘昌先生的启发。潘先生在管理员工时有以下的经验:对于识人、用人,我喜欢正面思考,持乐观的态度;运用人的优点,比要求他改善弱点好得多。无论员工怎么改进,顶多只能消除缺点,并不能强化优点,而且过程中所耗费的心血数以倍计,反而折损了原本可以发挥优势的精力。聪明的领导人应该激励员工把优点完全展现出来,因为每个人都喜欢发挥自己的长处,这样不仅做起事来自信昂扬,还更能得心应手,游刃有余。而且,主管和员工在做事过程中才能真正实现事半功倍。

受潘先生的启发制定的我班量化考核加分制度,给了学生充分展示自我的空间。学生可以通过努力学习、写广播稿件、做好人好事、参加学校的各种比赛等多种途径来发挥自己的特长并为自己挣分。由于以期末量化得分作为评选三好学生、优秀团员的直接依据,改变了过去只看学习和人缘的老办法,从而对学生的评价和奖励更客观、更合理,因此调动了绝大部分学生的积极性。同时,量化考核加分制度的内容以学校的班级量化考核项目为主,这样就将班级的整体目标有效地转化为每个成员的目标。每一项内容的目标和加分标准,都是我与全班学生共同参与制定的,所以这个目标就是学生充分考虑了自己各方面能力的前提下得出的,因此在实施过程中,每个学生会积极地实现自己参与设定的目标,从而体现他的价值所在,变监督性管理为自我控制性管理。

该制度实行以后,取得了较好的效果。例如,以前我班的板报由固定的人员来办,工作一直不很理想,每次换新板报都拖拖拉拉,几次差点儿误了学生会的检查。本学期采取了办一次板报加2分的制度,极大地调动了学生的积极性,每次板报都有人争着来办,而且质量有所提高。在学生会公布的板报评比结果中,我班有三次名列专业部第一名,取得了前所未有的好成绩。又如,我班的宿舍违纪问题一直时有发生,且由于我一人的监督力度有限,所以未能杜绝。本学期实行的量化考核制度中,规定如宿舍内务一周平均成绩达到26分(满分为30分),则给整理内务的学生每人加2分。如果宿舍出现违纪现象,则肯定达不到这个标准。而且,一名学生违纪会影响其他几名同学的利益。为了不受到舍友的谴责,学生加强了自我控制,这样就把我对41人的监督有效转化成了学生之间的互相监督。实行这项制度后,我班宿舍内务成绩一直比较稳定,违纪现象大大减少,在每月学校十佳宿舍评比中,我班都榜上有名,实现了零的突破。再如,我校趣味运动会大部分是集体项目,以往学生热情不高,今年实行了加分制度后,各项目的报名工作都很顺利,学生准备充分,女学生取得了100米第一名、跳远第一名、跳绳第一名、仰卧起坐第一名,而男子则取得了跳绳第一名、标枪第二名、100米第五的好成绩。在班级各项工作步入良性循环的基础上,我班获得了诸多的荣誉,先后被评为校级先进班集体、言行仪表示范班、宿舍内务标兵班、班风建设优秀班,并荣获市级学雷锋先进班集体、市级优秀团支部。

篇9：员工跨界值得鼓励？

随着知识经济的发展， 团队所面对的任务越来越复杂，所需要的资源越来越多样。很多团队虽然目标清晰、分工明确、配合良好，虽然拥有认真负责、聪明肯干的员工，拥有令人敬仰、魅力超群的领导，但仍然无法避免最终的失败。对此，研究者指出，局限于内部的团队已经无法在当代的残酷竞争中取得成功，团队应鼓励其成员进行跨边界行为。然而，员工跨界行为发挥作用的心理机制是什么？管理者如何才能有效引导员工跨界行为，并最终提升团队效能？

跨界提高声誉和领导力

团队层次的跨界行为的积极效应已经被证实：跨边界活动在团队层面可以改善信息加工， 为组织带来更多成功的解决方案，从而促进团队的绩效和创新。但是也存在争议。一方面，跨界员工会得到更多的信息等资源，所以可能会帮助其提升绩效，但另一方面， 跨界行为也可能导致员工的角色模糊和负荷感增加，从而对绩效会有负面影响。

那么， 员工的跨界行为是否会对其绩效产生正面作用？早在1986年，Miller 在社会学领域中的研究就确认了员工的外部联系（external contacts）对于其网络中心性有重要预测作用。可惜的是，当时Miller 的重点在于区分不同人群（白种人、非白种人、男性、女性）在组织中的网络地位，并没有对二者之间的关系进行详细的理论分析，只是笼统地提到“那些建立外部联系最有效的员工应该会发现他们在同事中的地位提高了”。

然而，为何员工的外部联系会起到正面作用？Ancona 和Bresman（2007）发现跨界活动分为四种类型：搜寻、交际、任务协调和尽力执行。其中，任务协调指的是跨界员工通过搜寻和交际得到的信息和其他资源在团队内外部进行分配，让内外部配合一致。此时，他们必须向团队内部移交信息与资源，而其他同事为更好地完成自身的工作，会对这些资源产生需求，从而主动向跨界员工索取与工作有关的信息或听取相关的建议，继而提升了跨界员工的网络地位。

Marrone（2010）的研究认为，员工跨界行为可以提高其自身的声誉和领导力。这是因为在团队情境下，外部信息和资源得以通过边界人（跨界员工）流入团队内部，进而分享给同事。由于信息资源是权力的重要来源，这就为边界人在团队中建立了影响力。

另外，跨界行为也会让员工承担相对更多的工作，这些工作有可能让其他团队成员认为跨界员工成为正式领导的“代言人”，跨界员工从而被认为是团队中的非正式领导，这样也就加强了自身的领导力和影响力。

以上研究表明，跨界员工具有其他团队成员不具备的影响力和网络地位，从这一角度看跨界员工的外部网络会帮助塑造员工的内部网络。

进一步的，根据社会交换理论，处于咨询网络中心的员工具有与同事交换高价值资源的优势（Cook & Emerson， 1978），并建立与团队中其他成员互相帮助的关系，在其需要帮助时，其他成员会自然地伸出援手，从而有助于其完成任务。而且互助关系经过一段时间后，这些员工会累积与工作相关知识，培养出专业的技能，掌握更多的资源，当然也就可以形成更好的任务解决方案。

另外， 处于网络中心的员工的身份与地位会被强化，会激发他们的责任意识和实现目标的动机（Day & Harrison，2007）。这样他们会更加努力地完成任务，从而表现出良好的个人绩效。

集体主义文化有促进作用

随着经济的发展和社会的变迁，从单纯的集体主义来界定中国人的个体或团队价值观念已经不再适用。但究竟中国的本土文化因素如何影响员工跨界行为？

沿着这一思路，我们关注个体和团队层次的集体主义对员工跨界行为的影响。在个体层次上，强集体主义导向的员工认为个人是集体的一份子，他们是为组织和团队而工作，而非只是为私人的利益。当一个团队中具有集体主义导向的员工多时，就拥有了高的集体主义氛围。我们认为员工个体网络中心性的形成，很大程度上要取决于团队中其他同事们的态度与认知。

当团队形成了高集体主义氛围时，无论跨界员工本人是集体主义导向，还是个体主义导向，都会不同程度地增强信息与资源分享的意愿和行为：集体主义导向的员工会强化自己的组织认同和承诺，从而更加积极地为团队做出贡献；而个体主义导向的员工则会迫于集体主义氛围的压力而弱化自利行为，并且在这样的氛围中，考虑到集体主义导向的同事们的期许，他也会产生因资源分享而能够增加自己的地位和声誉，进而实现自身价值的预期。

另外，集体主义氛围下，跨界员工意识到自己的资源会被同事们具有公心地使用，自己的建议也会被同事们具有善意的接受，并最终会对团队形成实质性的帮助，这也促使其能够愿意去与其他同事互动和分享。Karau和Williams（1993）的群体努力模型（Collective effort model）就指出，只有当群体中的成员预期到自己的努力能够对其所在群体的绩效有价值时，才会有意愿贡献这种努力，包括其所拥有的资源。

最后，从同事的角度看，为了提高整个团队的竞争力，集体主义导向的团队成员会主动向具有更多信息和知识等资源的跨界员工征询建议和意见，从而提高了跨界员工成为咨询网络的中心的可能性。

考虑到集体主义氛围调节着员工跨界行为和网络中心性之间的关系，而网络中心性是员工跨界行为和任务绩效之间的中介变量，我们认为，在集体主义氛围强的团队中，跨界员工更容易成为网络中心，继而表现出更好的任务绩效。

我们还发现，团队层次的集体主义氛围调节着员工跨界行为和该员工的网络中心性，而个体层次的集体主义导向则没有明显的调节效应。

对此，我们的解释是：员工在团队外部的活动要取得理想的结果，往往需要更多地关注团队内部同事的态度和行为，一厢情愿地做出努力，而缺乏同事的响应，可能并不会让自己的地位提升，并进而提高绩效。比如在充满个体主义员工的团队中，一个集体主义导向的跨界员工很可能因为预期自己付出的资源或思路会被同事“公器私用”而有所顾虑（Karau & Williams，1993），从而也就降低了成为网络中心的可能性。

而如前所述，在集体主义氛围的团队中，即使是个体主义导向的员工也很可能会因为获得地位和荣誉而乐于帮助同事。另外，为实现团队的整体目标，集体主义导向的同事们也会主动向跨界员工这一稀缺资源拥有者寻求帮助，并在互动中增加对这名员工的认可。从而提高了其成为网络中心的可能性。也就是说，团队的集体主义氛围比个体的集体主义导向具有更强的调节作用，而个体的集体主义导向起到调节效应则需要其他条件的具备，可能由此也削弱了其影响效果。

给管理者的建议

第一，根据集体主义的调节作用，为了让员工跨界行为发挥更大的作用，领导者应该重视整个团队集体主义氛围的建设，除了选拔具有集体主义导向的员工外，更应该在团队中宣扬和深化集体主义价值观念使其内在化，并将集体主义行为纳入到考核和奖惩之中使其制度化。

这在领导者希望重点培养某个特定员工，或希望该员工在团队中提升地位和绩效时显得尤为重要。首先，领导者要鼓励这名员工积极进行跨界活动；其次，领导者也要认识到为了让这些跨界行为起到更大的作用，单纯地激发该员工的集体主义导向是有局限的，更应该做的是尽可能将其同事们也都培养出集体主义导向，这样有助于同事们对该名员工的认可，从而取得事半功倍的效果。

第二，社会网络中心性的中介作用则提醒我们，其一，领导者可以为员工的跨界行为提供资源配给和方便条件，有目的地引导该名需提升或改进绩效的员工与外界建立联系。其二，由于网络中心性是员工绩效更为直接的驱动因素，领导者可以有意识地给予这名员工额外的信息或其它资源，并培养这名员工的分享意识和行为，从而建立该员工在团队内部网络中的地位，并最终促进其绩效的提高。从自我提升的角度看，员工也应该充分抓住跨界的机会，并力争增强自己在团队网络中的地位。 （本文摘编自《心理学报》2014年06期，“员工跨界行为的作用机制：网络中心性和集体主义的作用”）