业财融合培训心得体会

业财融合培训心得体会（共6篇）

篇1：业财融合培训心得体会

业财融合趋势下财务如何创造价值

课程介绍：

财务管理者要成为企业业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。

铂略财务培训本次课程将采用全新的模拟经营游戏结合业务与财务相互配合的实战案例带领财务人员跳出财务思维的桎梏，站在业务角度思考财务问题从而提升自我价值与部门影响力。

参加此次课程您将获得：

掌握不同业务模式下财务分析的重点以及业务沟通技巧 模拟经营练习

报表解读之毛利率解读

来自管理层的质疑：为什么销售额增加了，毛利反而下降了？ 为什么毛利变动幅度很大？

不同毛利的产品有何销售策略建议？ 损益表模拟汇报：针对直属上司、总经理、销售总监等不同领导层所关注的重点进行模拟汇报。

不同业务模式下的报表解读与沟通要点（下）

经济下行环境下，只有利润是不够的，还需要看销售是否有足够的回款，现金是否足够支撑企业的日常运营。本环节通过对报表中流动资产的分析使财务人员树立流动性管理的理念，并通过模拟演练告诉财务人员如何向管理层提出改善现金流的合理建议。报表解读之应收账款 如何通过财务分析找到收款改善空间的案例

业务沟通模拟：如何与销售总监沟通客户信用额度的问题 报表解读之流动负债

如何防范现金流断裂案例分析

企业年度运营计划报告案例展示

财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息，给到管理层与业务部门的战略决策强有力的数据支持，作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会议上提交完美的分析报告并进行汇报，本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展示年度运营计划报告的案例。来年目标展望与执行计划-财务如何支持业务发展：预算可行性评估、资金状况分析与融资方案 来源：/events.asp篇二：业财融合 管理会计

《管理会计人才观》 中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。然而，必须承认，面对管理会计的应用大潮，我们还没有准备好。

没有准备好的理由不少，首当其冲就是精通管理会计的人才不足。

有数据显示，我国会计人队伍已经超过1400万人，但管理会计的人才缺口已经高达300万以上。

对于上述数据的准确度我没有考证过。但就我个人10多年从事管理会计服务业所接触的情况而言，管理会计人才匮乏的严峻程度大抵如此，或者更甚。

一家行业内领先的制造业企业在一场重要竞标中败下阵来。因为这家企业的财务人员只懂成本核算，不懂成本管控分析，更不掌握产品成本的准确信息。面对对手压价，胜算几何？

一家地产集团屡屡在资金链上捉襟见肘。因为缺乏团队，全面预算管理的推进效率低下，企业资金安排缺乏规划，一遭遇政策变动和信贷紧张就陷入危机„„

这样的例子比比皆是。由于缺乏人才，一些企业或是对管理会计几无了解，或是缺乏管理会计应用的具体方法，每每失语于决策的关键时刻。

人才是第一生产力。这一点，在管理会计的应用领域，表现尤为突出。相较于财务会计，管理会计工作的成败在更大程度上由人决定。

财务会计面向过去，承担的是企业的记账和算账工作，所有数据都是已经发生的，所有工作都遵循统一的准则展开，涉及个人主观判断的成分较少，甚至随着信息技术的发展，很多工作皆可由电脑所取代。

而管理会计面向未来，承担的是计划、控制、决策和评价职能。管理会计人才面对未知的未来，需要运用专业方法进行信息的整合和分析，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。在这个过程中，没有约定俗成的准则，也没有可以照抄照搬的路径，其工作的成败在极大程度上依赖于团队的专业素养和创造性。

我经常说，财务会计是普通话，而管理会计是方言。普通话一统江山，有既定的语法和发音，既不需要创新也缺乏灵活度。

而方言则各不相同，不同企业皆可结合实际进行创新和改良，而最终结果的好坏关键在人。

作为一门专业学科，管理会计对人才的要求很高。管理会计人才不仅需要掌握管理会计的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、it 等学科的技

术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能力。这些都为企业搭建或培养管理会计人才团队提出了巨大的挑战。

三星创始人曾经说过，“我毕生80%的时间都用在了积聚和培训人才上。”综观全球，管理会计职能早已为大部分世界500强公司所应用。他们之所以能创新性地应用管理会计为企业持续创造价值，皆因其投资于人才，并竭力发展和挽留人才。

而放眼我国企业，在一小部分已经成功对管理会计进行系统性应用的企业中，无一例外也皆有一个良好的人才引进、培养和发展机制。

当前，技术的进步和经济的发展已经将我们带入了全面的精益时代。当一些有远见的管理者开始为提升价值而调整其财务部门，管理会计人才的真正价值也日益凸显。对于企业cfo而言，锻造和建立一只富有战斗力的管理会计人才团队将日益成为其核心任务。

《中国管理会计引领企业革命》 对于中国管理会计而言，刚过去的2014年是具有里程碑意义的一年，也可称之为中国管理会计的“元年”。迈入2015年，国家财政部会计司网站上立马又刊登一系列的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(下称《指导意见》)解读。各种迹象表明，今年中国管理会计在理论、实践、信息化和咨询服务领域都将有飞跃式的大发展，管理会计人才也将迎来“最美好”的时代。

传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，不少专家指出，通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。然而，中国的“账房先生”们却遇到了难进决策层的尴尬。更有专家从深层次指出，管理会计在中国存在“做的人不在学，学的人不在做”的尴尬现状。

那么，企业的管理会计究竟应该由什么样的人担任?管理会计和传统会计又有何不同?中国的“账房先生”们又该如何使用管理会计的知识进入决策层，成功帮助企业转型呢? 与传统会计的不同

全球快餐业巨头麦当劳公司的首席营运官(coo)芬顿(tim fenton)于2014年10月退休，至此，麦当劳就再也没有任命新的coo，而是扩大两位高管的职责。其中，首席财务长本森(pete bensen)将负责监督全球供应链、发展及特许经营业务。由此可见，管理会计在西方现代商业活动的作用是巨大的。

然而，在中国的企业中，会计似乎只要算好账、管好钱、避好税，完成这三大“使命”就可以了。要与管理挂钩，甚至影响决策层的最终决定，似乎都有些远。

在财政部会计司对《指导意见》的解读中也指出，管理会计目前在中国的“尴尬”——大部分单位仍处于“不知在做”的阶段，即虽然在实践中运用了管理会计的工具方法，但不知道管理会计是什么，也缺乏系统运用管理会计的意识;甚至还有一些单位尚未应用管理会计的相关工具方法。只有少部分单位属于“已知在做”，即知道管理会计是什么，并在实践中不断探索运用，这些“已知在做”的单位尽管已经走在了我国管理会计实践发展最前沿，但他们目前也只是运用了管理会计的部分职能，系统性、针对性和有效性还有待进一步提升。

那么，作为会计的一个分支，管理会计与传统的“账房先生”究竟有何区别呢?对此，高顿研究院高级讲师金学峰在接受《国际金融报》记者采访时做了详细的分析。首先，从财务部和其他部门的关系来看，管理会计理念下，财务部的管理会计部门作为一个重要的数据中转站，它可以有效、即时地收集，处理，分析数据最后转化有用的信息支持管理层决策。金学峰指出，“这些有用的信息作用于其他业务部门，然后其他业务部门通过实践把成果反馈到财务部门，财务部门经过再分析可以调整，更新原有策略。而传统会计则偏重于记账、现金出纳等能基础职能。” 其次，从财务部与客户的关系来看，金学峰指出，随着大数据时代的来临，分析消费者行为可以为公司制定适当的战略目标。如今得数据者得天下，财务部作为数据的收容站，管理会计的作用越来越重。而传统会计师是不参与其中的。

另外，风险防控方面，随着企业规模逐步变大，结构日益复杂化，资金作为公司流通的血液，资金的控制和使用尤为重要。金学峰强调，“预算系统是管理会计的一个重要职能，管理会计需要对其直接负责。”

谁适合当管理会计 既然管理会计是要建立在数据分析和信息处理基础上的，那么这项工作是不是还得由企业的财务部大展拳脚呢?事实上，在许多企业中，正在做信息化建设的项目的是it部分。财务部和其他部门一样，只负责提供用户需求，以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试。至于企业整体信息化方案的顶层设计和实施路线规划，财务总监们更多地只是在会议上旁听而已。

这便引出了这样一个有趣，却非常重要的问题——谁来做管理会计的工作?是熟悉业务但不怎么懂会计知识的业务部门，还是懂管理会计知识却缺乏实战业务操作能力的财务部门? “从性格出发，管理会计不能够像传统会计一样，把自己关在封闭的小屋里做账，管理会计是需要与人交流，通过和其他部门的沟通，与客户的交流，与管理层的交流，从而引导公司健康运营，帮助公司制定相关政策方针，所以具备沟通能力和协调能力的人尤为合适。”金学峰如此向记者表示。

其次，从理论出发，金学峰认为，管理会计如果没有相应的财务、税务等知识，那么会计管理在日常工作会很被动，会计的专业性和合规性容易受到质疑。国内外对于会计从业人员培训体系是相当的重视。icma管理会计证书为财务人员提供很好的专业性培养。所以同等情况下，专业证书持证人有其优势。

而从实践出发，金学峰强调，再好的理论离开了实际都是空谈，所以现在很多优秀的会计高管都是从业务会计做起的。“业务会计需要会计去业务部门锻炼，跟产品打交道，跟客户打交道，从根本上了解公司的产品运营。有了这样的实战经验之后，在分析问题，与人交流才能接地气，在做全局战略部署时才能避免纸上谈兵。所以有过硬的行业及产品经验的会计是管理会计的不二人选”。“业财联合”提高效率

由于管理会计的“跨学科”性质，在日本曾做过一项对企业管理者的调查：企业认为培养业务部门人员的会计知识容易，还是培养财务部门人员的业务知识容易?结果多数企业选择的是前者。

对于这样的结果，不少资深财务人士表示相当理解，通过亲身经历，他们深刻感受到：以一线的业务活动和管理经验为基础、辅以必要的会计知识的业务部门员工，所形成的管理会计实践层面的见解，要多于以会计知识为基础、辅以必要的业务知识的财务部员工，因为他们对管理活动更有感性认识，并且对诸如降本增效等管理目标负有直接的责任。丰田公司的成本企划部总经理小林英幸，在丰田就既是产品工程师也是会计师。他介绍道，“在丰田，除了专业的财务部门，还有来自设计、研发、采购等五六个领域的团队来从事会计工作，这都是管理会计的工作。”

美国会计史学会前会长、日本大阪市立大学冈野浩指出，“日本的管理会计强调的不仅仅是会计本身，它融合设计、工程、技术，是一个跨学科、跨部门的概念。”这意味着，管理会计要想在实践层面做好，不能把任何一个管理会计专题(成本管理、预算管理、绩效管理、信息化)看作一系列事务，而应该视为一个项目。项目团队来自包括财务部在内的拥有相关专业技能的不同部门，每个项目成员都应该掌握管理会计知识和技术。

管理会计做得好的企业也不全在国外。海尔便是国内管理会计实践创新的优秀典范。“ 战略和组织变革是管理会计创新的前提，正如电脑不可能用非常传统落后的硬件去跑最创新的软件那样，如果企业的组织、运营、结构都是非常传统的，那么创新的管理会计的价值是没有办法发挥到最大化。”海尔集团管理创新研究院院长彭家钧向记者表示，“于是我们首先做的便是企业平台化，让企业成为一个对用户对价值负责的全流程中心。”

业内人士分析，这种“对用户对价值负责的全流程中心”其实正是做到了“人单合一”、“业财联合”。它将损益账户做到每个员工头上了，每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本，业务部门的人还能不懂自己那张损益表的收入成本项目是怎么计量的? 另外，华为也有一个一千多人的流程管理部门，汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的专家，为各个业务体系做流程再造，并用信息化系统固化实施。这也是管理篇三：业财融合与价值创造

业财融合与价值创造

高顿观点

随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务部门认可的财务部门并不多见，传统的财务职能从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。

1、公司建立了财务共享中心，下属单位不需要会计核算人员，那留任人员怎么办?

2、都说财务人员要成为业务合作伙伴，但具体做什么?怎么做?

3、下属单位财务人员做什么事情最能为公司创造价值呢?有没有最佳实践指导呢?

4、财务部门与业务部门总感觉沟通不畅，合作被动，如何改善?

5、财务转型后，传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作? 在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正 是财务价值所在。

高顿财务培训师资团队潜心钻研转型时期财务职能的发展趋势，实地走访调研多家标杆企业先进的财务管理经验，精心打造《业财融合与价值创造》课程，以期帮助中国企业快速提升财务管理能力，为企业创造更大的价值。

课程收益

转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型

业财融合：从源头上解决财务与业务的沟通协作难题，真正掌握财务、业务融合秘诀

价值创造：学习标杆企业财务先进经验，掌握如何业务运营过程中发挥的财务价值

综合提升：明确新时期财务人员胜任能力要求及提升路径，帮助财务人员学习与成长

课程对象

上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢

财务总监、财务经理

子公司、事业部财务人员

管理会计职能相关人员

公司财务骨干、重点培养对象 上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢篇四：业财融合发展在中国移动的推行研究

业财融合发展在中国移动的推行研究

作者：林佩璇

来源：《财经界·学术版》2015年第03期

摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。

关键词：业财融合 通信行业 精益化管理 综合价值

随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。

一、业财融合的特点及其所带来的影响

业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。

从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。

从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。

二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析

（一）不断地创新的企业管理理念

中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。

（二）企业信息化程度较高

业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。

（三）较为完善的内部管理体制

中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。

（四）财务管理高度集中化

中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。

三、影响业财融合发展实施的主要因素

（一）全面的顶层设计

业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。

（二）一致的管理目标

目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。

（三）复合型的业财融合人才

企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。

（四）有效的数据融合系统

信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。

四、推行业财融合实施的对策

（一）引进经验，持续优化顶层设计

业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。

（二）建立约束机制，引导目标一致

解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。

（三）建立融合人才的梯队培养机制

如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。

（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一

项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。

另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。参考文献：

[1]刘雪松.积极推进业财融合 助力公司价值创造.中国总会计师，2014 [2]刘安天.企业财务业务一体化进程再提速[n].中国会计报，2014 [3]孙林敏.财务业务一体化的实施浅见.经济师，2010 [4]李福东，姜文颖，向磊.业务财务一体化需求分析思路与方法研究[j].邮电设计技术，2012 [5]于靖.关于业务与财务融合的预算管理模式之我见[j].企业研究，2013篇五：业财融合发展在中国移动的推行研究

业财融合发展在中国移动的推行研究

作者：林佩璇

来源：《财经界·学术版》2015年第03期

摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。

关键词：业财融合 通信行业 精益化管理 综合价值

随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。

一、业财融合的特点及其所带来的影响

业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。

从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。

二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析

（一）不断地创新的企业管理理念

中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。

（二）企业信息化程度较高

业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。

（三）较为完善的内部管理体制

中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。

（四）财务管理高度集中化

中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。

三、影响业财融合发展实施的主要因素

（一）全面的顶层设计

业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。

（二）一致的管理目标

目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。

（三）复合型的业财融合人才

企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。

（四）有效的数据融合系统

信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。

四、推行业财融合实施的对策

（一）引进经验，持续优化顶层设计 业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。

（二）建立约束机制，引导目标一致

解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。

（三）建立融合人才的梯队培养机制

如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。

（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一 项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。

另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。

篇2：业财融合培训心得体会

摘要：医院管理会计对医院经济运行管理起着重要作用，同时也是实现财务战略目标及利益管理的重要方法。结合医院实际工作特点及情况，探索业财融合下的医院管理会计应用，转变管理思路，提高资产利用效能及效率，精准控制医院成本，严格控制病人的医保成本，增强责任意识，最大限度发挥医院管理会计职能。

关键词：业财融合;医院;管理会计;应用

近年来，公立医院的财政收支规模由于社会经济的不断发展随之扩大，因此，医院需要加强重视经济运行管理。新医改也提出医院需要提高资产使用效能及效率，降低运作成本。要求医院将医疗业务与财务紧密融合，找准应用切入点，实际应用于医院管理会计进行工作，促进医院进一步发展。

一、转变管理思路

在新医改的推动下，医院应当积极转变经济运行的管理模式，应当将对于业务总量的重点转向对成本效益的重视，并加强对业财融合的重视，发挥管理会计的职能，开辟一条新的发展途径。另外，医院需要通过加强业务技术来提升竞争力，科学并有效整合医院现有的人力、物力及财力。从医疗环境、技术、服务态度等各个方面吸引患者。同时，调整收入结构减少医疗资源的浪费，提高医疗设备使用率，增加病床周转率，运用经济杠杆效应以此扩大服务范围。由于政府对医院的财政补助无显著增长，因此医院管理会计需做好保本量数据分析，医院也需通过合理运营已达到收支平衡，或提高有效服务收入比例。

二、提高资产利用效能及效率

医院管理会计需加强对医疗资产的管理，计算并分析医疗设备利用率，以合理运用医院资源，有效提升诊治水平和服务。同时排查闲置设备并进行合理调配，提高医院资产利用效能及效率。同时，提高科室对固定资产管理使用的意识，并优化医疗资产配置，提高效益。医院大型医疗设备一般具有较高价值，医院管理会计不仅要管理资产的购买、变动、维修等，还需加强对资产数量、运行等进行管理，并评估医疗设备收入及效能，同时满足物流、账务的要求。对于医疗资产的采购和领用流程严格化，坚决杜绝临床医务人员指定供应商。加强医疗资产采购前科室的论证，需形成效益预估报告，对采购的医疗资产效能及效率低的情况要追究责任。医院管理会计要按照医院及科室的实际情况，根据自身发展需要确定固定资产的购买，避免投资的盲目性与重复性。对于非固定资产，需加强核算及管理药物及医疗耗材，减少费用，并减轻患者压力。临床科室需要严格遵守用药机制，并受监督及检测，合理规范用药，杜绝滥用药物的情况发生。同时减少对药品收入的过度依赖，净化采购流程，降低药品采购价格，严格管理贵重药品。医院管理会计也需定期对药物进行整理，限定药品的使用种类及数量，使得药占比得以降低。另外，医院管理会计需对卫生材料加强管控以降低医疗费用。规范准入使用的医疗卫生耗材，加强监管，保障其使用安全，加强对检验试剂、手术材料等的监管。医院管理会计也需利用医院电子信息系统，对各个科室的医嘱、收费与材料消耗的数据进行统计及分析，对于不合理收费、材料浪费等现象及时发现并进行处理。对于不收费的医疗卫生材料进行定额管理。同时注意避免出现医疗卫生材料积压浪费的情况。医院管理会计还需继续下调医疗卫生材料的价格，并将材料费用控制纳入各个科室的绩效考核当中，促进医疗卫生材料的合理使用，并将各科室的耗材比定期排名公布，引起科室自身重视，有效减少医疗卫生材料的消耗。降低对医疗卫生材料的采购成本，完善采购制度也十分重要，在保证材料质量的基础上，尽量采购价格低廉的国产医疗卫生材料以代替进口材料。

三、精准控制医院成本

医院的成本控制需要提高精准度，需要提高医院全体职工对医院成本控制的意识，避免浪费现象的发生，实施精准控制，提高医院经济运行的效能与效率，适应不断发展的医疗市场。

(一)严格实行预算管理

医院管理会计需对医院成本严格实行预算管理，预算控制成本十分重要，因此需要引起重视。将医院全部收入成本纳入预算管理即可精准把控医院的每项支出，并努力提高成本预算的准确性与可靠性。

(二)能源消耗管控

医院大多数成本耗费在于水电气等能源消耗，因此达到有效控制医院成本需积极落实节能降耗，改进并完善相关措施。严格规定空调冷暖气供应的外界温度标准，调整水温，合理调控电梯开启的时间等，实现对医院能源消耗进行管控。

(三)医院管理费用管控

医院成本预算还需包括医院的全部花费，明确责任科室，测算相关支出数据。建立完善的审批报销制度并严格实行，予以监督。加强医院管理费用的管控，以此有效降低医院的运营成本。

(四)加强洗涤、物业、保洁费等开支的管理

医院需要强化各个科室的卫生意识，后勤部门则要定期对医院的洗涤、物业、保洁等情况进行检查，对开支异常上升的情况需及时找明原因并解决，加强对洗涤、物业、保洁费等开支的管理。

(五)加强人力成本控制，充分发挥人员效益

医院需要对组织机构进行适当的调整及优化，以满足病人需求为目标，设定相关科室。并根据具体情况，明确岗位名称及职责，确定相关人员及人数等，增强人力资源成本的管理，尽量避免出现盲目随意。医院人力资源部门与相关部门对医院职工的经费预算共同制定，以业财融合为基础，严格控制职工薪酬、培训等费用。同时，基于业财融合建立科学合理的绩效考评体系，使得薪酬分配公平、公正，有效调动医院职工工作主动性及积极性，提高其工作效率，充分发挥人员效益，同时有利于医院节约人力资源成本，促进医院进一步发展。

四、严格控制病人的医保成本

随着医疗保险的推进及改革，严格控制病人的住院费用等医保成本，对于医院经济运行的管理显得尤为重要。医院的医保工作需要做到追求精准化，医务人员需熟知最新的医保政策，并精确分析医保病源，了解如何争取、运作医保付费、等医保的.要求及标准。医院管理会计需根据医保政策及医院实际情况，制定医保控制额度，确保医保基金得以有效使用。规范医保病人的诊断及治疗过程。医院相关部门需对各科室医保协议的落实进行严格监督及检查，避免出现过度医疗的情况。另外医院专家需定期对医保病人的出院病历进行检测，对病人是否掌握自身治疗全过程掌握，医务人员是否严格执行用药管理规定，是否合理用药，是否出现过度开具检查治疗单及是否出现过度治疗等方面进行测评，若未遵守或不达标者，将结合医保质量考核办法对其进行处罚。

五、增强责任意识

医院管理会计需在业财融合基础上强化医疗院职工的目标管理，增强其责任意识。促进医院各个科室能够在科学、规范化工作。业财融合，提升医疗服务质量，经济运行管理的效能及效率。注重提升医院专家、主任的门诊出诊率，并致力于简化患者就医流程，开通网上预约服务。考核增加各个科室收治疑难杂症及危重病例的比重，该指标是科室整体技术水平的标志。对于外科科室需在考核中增加手术率，使其充分发挥学科优势，促进其技术水平的提升。增加病房的周转率，缩短病人住院时间，切实提高科室效率，规划各类疾病标准住院天数，医院管理会计对于系统设置预警机制，对于即将逾越标准住院天数的患者会在医生工作站上显示提醒，使得医生能够及时调整对患者的治疗计划及方案。另外，使得医院所有临床科室诊疗流程标准化，并严格规定医技科室对于检查项目的完成时间及出具报告的时间，使患者在医院能够得到更加迅速且有效的治疗。医院管理会计结合医院管理的实际，业财融合，推动责任目标成本制度的运行，分解医院成本的目标，并将目标具体落实到相关职能科室，另外，对口管理并事前控制医疗成本，加强医疗业务的事后管控，总结经验与不足，明确原因，完善责任制度，增强责任意识，合理控制医疗成本，使得医疗资源得到最大化的利用。

六、讨论

医院管理会计需以业财融合为基础，最大限度发挥其财务及管理会计职能，以更好的服务及推动医疗体制改革的进行。完善医院财务内部控制体系及流程，避免支出不合理的现象发生。严格管理各项开支，加强监督制度，杜绝不合理成本费用的生成。逐步提高医院经济运行效率及效能，细化管理责任。另外，医院各个科室的成本分析结合医院实际运行过程，医院管理会计熟悉并掌握相关专业知识技能，进行成本运算及分析。综上所述，业财融合下的医院管理会计应转变管理思路，提高资产利用效能及效率，精准控制医院成本，严格控制病人的医保成本，增强责任意识，最大限度发挥医院管理会计职能，推动医疗事业的蓬勃发展。

参考文献：

[1]张立,宁君云,管理会计在医院医保控费管理中的作用及分析[J].医院管理论坛,(11).

[2]王一扬,业财融合的关键[J].新理财,(12).

篇3：业财融合践行分析

一、业财融合现状

(一) 业务、财务工作目标不一致、关注点不同

业务部门着重关注业务量指标的完成, 不会过于关注业务指标背后将发生的投资成本、项目成本、营销费用等。财务部作为价值管理部门, 更注重提升预算使用效率和效益。业务重“开源增量”与财务重“节流增值”的工作目标差异明显。另一方面, 业务部门因为关注指标达成管理, 可能为了达成目标会倾向于“虚”的做法。而财务部作为风险管控部门, 注重降低风险, 更倾向于“实”的成效, 虚实之间难以实现完全的平衡。

(二) 业财融合系统有效支撑能力不足, 业务数据和财务数据未有效衔接

目前公司业务系统繁多, 业务编码方式不一致, 导致大部分业务数据不能通过系统自动生成财务数据, 财务数据也不能追溯到业务数据, 信息孤岛现象较严重, 难以形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理体系。另外, 财务部门多处于系统信息运用末端, 缺乏对前端数据的审核控制权, 给财务核算带来一定风险隐患。

(三) 绩效考核不到位, 业务部门参与业财融合积极性不高

一是部分业财联动项目主要是由财务部牵头发起, 最终成果也主要直接体现在促进财务管理价值提升方面, 对业务部门的直接促进作用和工作成效体现不明显, 一定程度上导致业务部门参与联动的积极性受挫。二是将价值管理与业务管理工作相融合的模式将直接增加业务部门的工作量, 原来只需要沿用前期可借鉴的方式和方法, 利用惯性思维完成工作, 而价值管理需要更全面的评估, 可能会暴露业务管理的不足。例如项目预算管理控制体系的建立、推行可能会暴露出某些业务管理的弊端。因此业务部门对财务部门的渗透存在一定的抵触。

(四) 期初数据不真实, 业财融合开头难

对于管理基础比较薄弱的企业来说, 摸清家底、夯实数据基础是一项艰巨的任务。目前, 公司各系统均存在部分历史账目不清, 实物管理部门账实不符, 与财务部门之间账账不符的问题。业财融合的一个主要目标是实现业财数据间的衔接, 账账不符势必要求全面盘点清理历史账目和实物, 由于大部分业财融合由财务牵头, 这项任务很大程度上要由财务负责牵头组织甚至督促或协同推进实施, 这让业财融合举步维艰。

二、业财融合对财务的要求

(一) 熟悉业务, 提升能力

财务管理本身是一项专业性很强的工作, 而一般来说专业性越强, 其知识面也相应会窄一些。实际上财务人员在科研、生产、销售等环节, 多半都是弱项, 要么知之不多, 要么是知其然而不知其所以然。但是为了适应主动与业务工作融合的大趋势, 财务人员应该积极面对挑战, 努力拓展知识面, 提升自身的能力, 如战略思考能力、良好的沟通能力、对业务的理解能力、财务领导力、信息技术能力和战略管理会计技能, 还有对企业产品的深入了解与熟悉等。

(二) 知难而进, 勇于创新

现代市场竞争环境和财务工作在企业管理中的地位决定了财务工作必须采取与时俱进的基本态度, 如果财务管理还局限于统计数字式的“纸上谈兵”, 固守“财务重地、闲人免进”的办公室, 不与业务工作进行融合, 就无法更好地履行财务本身的职责。然而, 由于财务管理与业务工作的融合是企业经营管理上的重大创新, 因此需要财务人员具有敢于开拓创新的勇气, 克服困难的坚定决心, 不怕委屈的广博胸怀。财务管理应结合企业组织结构、产品特点、业务流程、管理模式等具体情况, 将真正适合企业的管理新方法、新工具应用到实际工作当中去, 不断提高财务信息的深度、广度、准确性和实效性, 以有效促进财务管理与业务工作的融合。

(三) 逐步推进, 规范操作

财务管理与业务工作的融合, 涉及到企业的方方面面, 在融合过程中将对企业现有的管理模式产生一定的冲击, 如思维方式、信息流程、职责分工和工具手段等。因此, 财务部门在推进融合的过程中, 应结合企业的实际情况, 统筹考虑、分步实施、逐步推进, 不宜急于求成。应通过科学合理的职责分工, 强化企业内部协调机制, 理顺并加强财务管理与业务活动相互支撑、相互促进的工作关系, 形成相互融合、有机衔接的新型管理模式。在融合过程中出台的规章制度应规范合理、易于操作, 以保证融合的顺利进行。

(四) 正确处理原则性与灵活性的关系

财务管理具有双重职能, 即服务与监督。其中监督的职能决定了财务管理具有很强的政策性和原则性, 而且内部、外部的审计监察也是悬在财务头上的一把“双刃剑”。随着市场经济的建立, 竞争日益加剧, 企业要适应瞬息万变的市场环境, 业务工作必然需要高度的灵活性。财务管理与业务工作在融合的过程中, 如何处理好原则性与灵活性的关系, 就显得极为关键。两者关系处理得结果甚至会决定融合的进展与结果。因此, 财务部门应该周密策划, 未雨绸缪, 主动想在前头, 大方向应该是在坚持原则的前提下尽最大可能地兼顾灵活, 以有利于业务工作的开展。

三、业财融合的措施及践行

(一) 选择切入点——通过信息化工具大力推进融合

信息技术的迅猛发展、信息化工具的广泛应用对于财务管理与业务工作的融合而言恰似如虎添翼。由于财务是企业中各类信息最为集中的部门, 因此在与业务工作融合的基础上, 需要利用信息系统从财务数字中动态地、多视角地提炼出企业经营管理所需要的各种有效信息, 为企业的科研生产经营决策服务。企业资源计划系统 (ERP) 就是其中的典型代表之一, 可以有力地推进业务工作与财务管理的融合。信息化建设过程中应注重异构数据库的建构及数据资源的共享, 实现财务凭证自动生成。建立包含数据采集及财务凭证有效对接的数据交换系统, 实现人力资源管理、市场开发管理、资金有效分析及企业项目开发等业务单据到财务核算凭证数据的自动生成与备份。

(二) 财务参与生产运营全过程管理

1. 事前介入

合同签订前, 在评审过程中财务主要从政策合规性、业务规范、预算控制、成本效益、账务稽核、风险控制等几方面内容进行明确或提出意见;加强对合同的审核, 财务部根据合同涉及领域, 抽调业财融合组相关人员组成营销案支撑项目组, 随时与市场部、业务承担部门保持联动, 负责配合业务部门做好各类合同方案的财务处理意见, 出具合同评审财务意见书。

2. 事中控制

对项目执行进度进行跟踪分析, 及时掌控业务受理及资源投入情况, 确保成本、资源投入的合理性;及时进行账务稽核, 防范各类资金风险发生。

3. 事后评估

项目周期结束后, 财务、业务相关人员应组织对项目的实施效果进行事后评价, 分析项目成本效益, 并对项目的事后评价结果进行质量把控。按照项目的重要性程度, 可采用简报、专题分析或公文形式进行汇报或通报。

(三) 参与建立投资项目后评估体系

项目后评估是指在项目建成投产或投入使用后的一定时期, 对项目的目的、运行系统、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和全面评价, 将项目决策预期效果与项目实施后的终期实际结果进行全面、科学、综合的对比考核, 并以此确定各项技术经济指标是否合理;对建设项目的实际投资效益进行系统审计, 对项目投产产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益和影响进行客观、科学、公正的评估的方法。投资项目后评估的具体内容如下。

(1) 目标评估。是通过项目实际产生的一些经济、技术指标与项目决策时确定的目标进行比较, 检查项目是否达到预期目标或达到目标的程度, 从而判断项目是否成功。主要评估业务目标偏离度、项目进度偏离度、收益目标偏离度等。

(2) 过程评估。是对项目的各个环节进行回顾和检查, 对项目的实施效率作出评价。主要包括项目计划及立项决策回顾、项目准备阶段、项目执行实施、项目竣工运营各阶段评估。

(3) 效益评估。效益是衡量项目成功与否的关键因素。效益评价主要从经济效益的角度对项目进行评估, 无直接收入的项目采用机会收益或可替代支出进行评估。

(4) 影响评估。是对项目建成投产后对经济、社会和环境所产生的实际影响所进行的评估, 据此判断项目决策宗旨是否实现, 重点分析项目对企业内部业务的影响和外部竞争环境的影响。

(5) 持续性评估。是对项目在未来运营中实现既定目标以及持续发挥效益的可能性进行预测性分析。即项目对企业整体效益、业务发展、专业能力、技术水平以及对社会所产生的影响作用的持久性。加强建设项目后评估工作, 促使财务介入投资项目评估的全过程, 发挥财务监督管理作用, 确保有限投入能产生较大的投资效益, 进一步提升后续投资项目决策科学化水平。

参考文献

[1]吴德永.促进企业财务管理与业务工作融合的思考[J].会计之友, 2007, (4) :8-9.

[2]刘雪松.积极推进业财融合助力公司价值创造[J].中国总会计师, 2014, (1) :78-81.

[3]宋吉峰, 刘玉.加强内部控制构建业财融合新体系[J].CFO COMMENTS, 2014, (9) :41-42.

篇4：业财融合培训心得体会

【关键词】内部流程管控；业财融合模式

一、专业管理的目标描述

1.专业管理的理念或策略

“三集五大”体系建设作为国家电网公司创新和发展的新举措，财务管理实现了重大转型。ERP系统、MDM 工作流的实施，要求实现财务信息和业务信息的实时联动，财务工作不能只停留在简单的财务数据的核算、分析与管理方面，而是要借助强大的业务系统，过依托横向对标体系，实施财务管控流程，明晰业务“交圈地带”模糊地段，同化财务和业务的工作流程和工作标准，狠抓核算、预算、资金、资本、工程等核心模块，提高财务与业务信息的集成度和穿透力，同时根据实际情况探究提升效率的部门对接与个人工作方法，作为衔接业财融合的关键桥梁。

2.专业管理的范围和目标

财务与业务信息化管理涵盖企业牛产经营的各个环节，公司所有经济活动全部纳入财务与业务信息化管理。

二、专业管理的主要做法

1.专业流程架构

（1）建立了以前端业务部门与管理部门为起点，统筹归集财务管控节点，主要是依据横向对标体系，立足财务本职工作，着眼电网财务长远发展，划分重点指标，辐射到财务集约化考评体系。

2.主要流程说明

（1）会计集中核算：重点管控指标为凭证集成率，协同业务处理及时性、准确性。会计记录南前端业务部门发起，经过审核通过后牛成会计凭证及相关财务数据。比如物资采购，应首先由前端业务部门根据实际需求，编制物资采购计划表单，审核通过后提报至物流服务中心，形成采购订单并购买入库，采购计划表、发票、入库单传递至财务部进行发票校验，完成物资采购的业务处理。财务与物资的数据信息化必须统一，确保三单合一。

（2）资金集中管理：重点管控指标为月度现金流量执行偏差率，货币资金存量。确立“谁主管、谁负责；谁编制、谁执行；谁分析、谁考评”的月度现金流量预算编报原则，形成“年度预算一现金预算一资金支付一账务处理”环环紧扣、逐层递进的一体化运作机制，实现月度现金流量预算与SAP、財务管控系统的信息化融合。应首先财务部门严格按照年度预算制定月度费用预算支出，并制定预算责任部门、预算归口管理部门，每月20目前，预算责任部门务必编制下月的资金收支预算表单，财务部门负责审核汇总、上报审批，通过后完成上报。月度现金预算内的项目由责任部门、归口管理部门、财务资产部、公司领导审签后办理发票报账和付款，从现金流上做到对月度预算的执行和控制，财务部门的预算审核，强制要求各部室严格按照下达预算执行，超额的不予支付。

（3）资本集中运作：重点管控指标为输变电资产集成联动率，资产报废业务规范执行率。资产的增加、减少、调拨、转移、报废等所有资产信息的变动均应由实物管理部门发起业务流程，联动更新资产卡片，资产会计和资产主管分别审核通过后，完成资产信息的变动，关键财务管控节点是资产卡片更新以及审核。

（4）预算集约调控：重点管控指标为业务预算执行完成率。首先要推进项目储备管理，统一归口管理部门，并将基建、技改、大修、营销等专项资金计划全部纳入公司综合计划，实现综合计划一业务预算一财务预算的无缝衔接。同时强化预算执行跟踪监控，重点关注采购申请提报完成率和服务合同确认完成率，督促前端业务部门在第一季度完成采购申请的提报，第二、三季度完成物料出库和服务合同中标单位的确认，第四季度财务部门完成价款的结算。务必实现项目储备、综合计划与财务管控、ERP系统的有效对接，项目需求和财务资金投放能力的动态平衡衔接。

（5）工程财务管理，重点管控指标为工程竣工决算报告编制完成率，实施全过程工程财务管理工作，贯穿于工程规划、投资计划.初步设计、招投标、工程实施、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价8个阶段，财务管理工作通过融人业务、参与管理、规范操作、控制风险，全过程、全方位、多角度的强化工程财务管理工作。实际业务发牛时，物料采购应由业务部门根据项日需求提报财务申请，物流中心采购物料，完成工程物资的出入库，财务部门根据ERP系统传递来的数据信息，完成价款的结算。工程完工后，项目管理部门组织工程结算工作，在规定时间内向财务部门提供经审核确认的工程结算书，并提供“工程竣工验收报告”、“实物资产移交清册”和“未完收尾工程明细表”，资产管理部门及时在ERP系统创建设备卡片，并与项目管理部门提供财务部门的“转增资产清单”核对一致。经中介机构审计确认后，财务部门完成工程竣工决算报告编制工作。财务部确保SAP资产卡片和“转增资产清单”一致，工程结算物料价值要和财务iJ I库数据一致。

3.确保流程正常运行的人力资源保证

篇5：业财融合培训心得体会

人们常说“爱拼才会赢”，三天的佛山之行，让我感触良多的不是佛山的先天发展条件，而是佛山人敢想、敢干、敢赢的性格特质和佛山“产、城、人” 融合的创新发展理念。先进发展理念与实干精神的相互融合，成就了佛山今天的飞速发展。

一、创新理念

理念是发展的源动力。所有发展的开端都源于梦想，源于目标，有了目标才能产生思路从而变为行动，演化为发展的成果。而理念就是在对自身条件、周边环境和未来预见的深刻认识的基础上，对理想目标所产生的思路。改革开放的起点，我们与佛山站在同一起跑线上，经济上谁都没有优势，大家都是珠三角城市，佛山只是相对靠近广州一点，优势其实并不明显，然后，三十多年的发展，佛山却大大拉开了与我们的距离。佛山能够成就今天的飞跃，关键就在于“敢想”二字，佛山充分发掘自身的各方资源特点和优势，顺势而为，敢于创新发展模式，用先进的发展理念激发出社会无限的发展活力。佛山人以商贾的思维去谋划发展，坚持以先进的理念推动经济社会的发展，从而使佛山逐步走入优势发展的良性循环，产生出生生不息、源源不断的发展动力。

在三天的学习中，通过实地参观考察，我们从细节中感受到了佛山先进发展理念的魅力所在。在北滘文化中心，一个镇级的文化中心，你能感受到的是比我们县级还要好的规划建设和社会服务。文化中心的图书馆藏书量差不多是我市图书馆的一半，而建筑的设计更加有文化特点和时代韵味，设施和服务更加的人性化、便捷化、信息化。文化中心的艺术培训功能场室完备齐全，比我们的文化馆还要完善。北滘文化中心常年免费对外开放，不分本地和外地人，为的就是要通过完善的公共文化服务，留住人才，促进发展。这样的理念在我们的发展思路中不曾出现。这不是单纯的有钱投入的问题，而是很好地体现了佛山人口中的“产、城、人”融合的发展理念。在佛山新城这个中德合作的城市项目中，一路走来，40%以上的绿化面积、更加合理的城市规划建设、更加突显文化特色的建筑风格、更加体贴人的公共服务，我们看到的是更加具有先进城市特点、更加拥有现代城市魅力的宜居新城，这就是佛山创新发展理念的成果展示。

反观我们，一味地把精力投入到单一的发展模式中去，一味地追逐所谓经济的发展，而忽略了产、城、人的融合，缺少了敢想的创新发展理念，距离宜居城市、幸福城市的美好目标还有漫漫长路。在发展中，对社会服务、文化建设的忽略问题十分突出。在文化基础设施、服务保障、社会公益发展等方面的建设中，我们的缺乏重视，不愿投入，造成了基础建设和社会服务远落后于经济社会的发展需求，设施设备的不完善，很多设施的日常开放服务没有保障，有些成了摆设，基层群众的需求难以满足，生活不欢余哪有生产力?城市要建设要发展必须全方位，只有经济用力，社会、文化不给力，就等于三角板櫈缺了两个脚，没可能站得住。社会、文化的发展跟不上经济发展的节奏，必然导致的是人才的逐渐流失、社会的日渐不稳，最后影响的是经济的发展，发展的周期循环不畅，就会产生脱轨的危险。

理念在前，不思不行。我们应该看到差距，转变思维，勇敢前行，才能推动城市的飞跃发展。

二、实干精神

实干是发展的推进器。火箭要升空就得把燃料注入推进器才能点火发射。先进的理念是我们发展的燃料，要把理念实践开来，我们就要握紧实干精神的利刃，敢想了还要敢干才能赢得精彩。佛山的.成功，汇聚了无数佛山人的实干结晶而成，正所谓“空谈误国，实干兴邦”。

三天时间，不仅从城市建设上感受到了佛山的实干精神，基层干部实干的形象也深深印在我们的脑海里。主讲基层社会管理新趋势的老叶同志，一直站着讲课，中气十足，突显了务实干事的作风。最让我感触的是，组织让他当村支部书记，他就二话不说把村子的事务搞好;给他3万元发展旅游，他就用实干精神做成了一个几百万的星级项目;让他去分管信访维稳，他就实实在在地为群众化解矛盾、解决难题。而反观有些人，满口虚言只管论成绩撑门面，没有深入地去研究发展的问题，面对困难问题，缺乏敢于担当的勇气和魄力，工作难有突破提升，发展自然寸步难行。

改革开放之初，鹤山曾是全国百强县，鹤山制造的拉舍尔毛毯等产品畅销全国乃至世界，美雅股份也与佛山美的一起上市。然而，当我们还沉浸于成绩的时候，当我们为小小的成绩沾沾自喜的时候，别人已经在默默地耕耘中，在沉默中渐渐爆发，在实干中实现超越、实现腾飞。如今辉煌不在，美雅亦复存在，而佛山美的依旧屹立不倒，不断地发展壮大。在回忆往昔，感概世事变迁之时，我们应该清醒地看到差距，认真地分析问题根源，应该深思如何走好发展的每一步，应该大力弘扬实干的精神。

篇6：业财融合助力企业发展探究

业财融合是指企业业务活动与财务管理相结合。财务管理作为一项全面、综合的管理活动,与企业内外部各项业务活动有着非常密切的联系。财务信息的准确性、有效性,有赖于前端业务执行的合规性,但业务部门往往对财务政策的要求和严肃性缺乏足够认识,可能为单位运营及财务管理带来隐患及潜在风险。因此,要确保财务信息的准确性,必须将财务视角延伸到具体业务前端,实现有效的业财融合,同时也可以实现有效的资源配置。财务部门在对业务实施管控的同时,也要向业务部门提供服务。

本文拟通过对现有企业部分业务进行梳理,结合笔者所在单位现阶段所接触的业务情况,从理论和实践两方面对现有业务情况进行分析,探究如何最有效地开展业务与财务工作的融合,形成适应现阶段发展所需要的业财融合形式,做到资源的合理有效配置,充分发挥财务的职业敏感度,提高投入产出效益,平衡短期与长远利益关系。

2 企业如何将业务与财务工作做到最佳融合

2.1 成立业财融合工作小组

当今世界处于信息高速发展的时代,观念更新是市场运转的主要动力,提高管理水平必须明确一个观念———团队观念,必须清醒地认识到管理水平的提高不能仅仅依靠一两个部门或者单个部门的努力,而必须依靠整个企业的各个部门的相互协调、相互学习借鉴才能提高。围绕企业的经营战略、方针目标和实际情况,企业以改进质量、降低消耗、提高经济效益为目标成立业财融合工作小组,小组组成人员为各部门业务骨干,精通或熟悉主管业务领域相关法律法规、技术,具有战略思考能力、良好的沟通能力、对业务的理解能力,这些人组合在一起可以形成头脑风暴。

2.1.1 业财融合工作小组的工作目标定位

第一,利用财务人员的专业财务知识、对有关政策的理解及把握,以及多次接待审计的经验,为业务部门提供专业的财务意见或建议,做业务部门的合作伙伴,助力企业发展。

第二,参与评估业务活动、成本计算与管控、投融资活动等。根据具体业务,结合作业成本法分解成本动因、管控成本,及时传递价值管理理念至业务前端,充分发挥财务价值的守望作用。

第三,从税收风险、内控风险等方面,寻找单位业务发展中存在的问题,查缺补漏,防范风险,做好风险把控。

第四,参与市场开发、招投标、国家申报等活动。结合研究相关政策,配合业务开展,针对业务活动,提出财务意见,在保证风险可控的前提下,争取获得最大的经济效益。

业财融合工作小组成员应涵盖企业的职能管理部门与业务部门,随着企业的发展壮大,最好每个部门中有一名熟悉业务的骨干人员成为小组成员。建议小组成员至少应覆盖财务部门、经营计划部门、物资部门、人力资源部门以及各个业务部门。赋予小组成员权利及义务,在研究及探讨企业某项经济事项时,及时召集小组有关成员,围绕需实现的经济目标,讨论达成最佳结果,争取最大程度降低风险,获得最佳经济利益。

2.1.2 业财融合的全过程管理

为加强业务全过程管理,提高业务设计的科学性,统筹企业内部资源,充分发挥业财融合工作小组在具体业务全过程管理中的专业优势,从具体的项目设计、预算、执行跟踪、效果评价等方面进行管理,提升使用效益。业财融合工作小组从事前介入、事中控制、事后评估三方面参与全过程管理。

(1)事前介入

每项具体业务开展前,业财融合工作小组对其进行可行性论证以及需求细化。主要从政策的合规性、业务活动的规范性、预算控制、成本效益、风险控制等方面予以明确或提出意见。业财融合工作小组来支撑项目组,随时保持联动。

(2)事中控制

对业务的开展、预算执行的进度、合规性等方面进行跟踪分析,及时掌握资源投入情况,确保成本投入的合理性,加强业务活动过程的监督管理,防范各类风险发生。

(3)事后评估

在业务活动结束后,业财融合工作小组应对其实施效果进行事后评价,分析成本效益。为应对项目决算审计及项目结果验收,对项目进行内部自查,做到及时协调、各部门联动,为项目顺利通过审计、验收做充分准备。

2.1.3 业财融合工作小组的具体实施项目(见下表)

2.2 预算编制工作是起点

全面预算管理是具有计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业经营战略及方针的活动。是对企业相关投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及安排。具有对具体业务全面、全方位、全过程管理的特征,是将可以量化的业务内容转换为财务指标数据。全面预算管理是为数不多的几种能把单位的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理充分发挥效用的前提是必须做到全员参与。全体员工的积极参与、各级业务部门和单位的支持与配合,是实施预算管理的必要条件。

预算的制定过程是笔者所在单位各部门信息互相传达的过程。一个好的预算编制不仅是单位内部信息简单从上到下的传递或从下到上的传递过程,还应包括在各部门之间、员工之间进行流动,综合内部所有信息,统筹企业的资源,平衡内部各层级和各部门的利益,最终求得资源最合理的配置,达到整体利益的最优。在预算的编制和执行的过程中,财务与业务部门需要深度融合,以每一项可量化的业务作为预算编制起点,保证业务预算无遗漏,从而不断提高预算的全面性、科学性、准确性。

2.3 成本费用标准化管理

成本费用是降本增效管理的主要内容,是财务与业务日常衔接最主要的部分。如何做到最佳的降本增效,应深度剖析及分解成本,其中最佳方法之一是作业成本法。目前,标准作业成本在很多企业推广应用。作业成本标准制定的基础是总结分析成本费用的动因及发生的规律,优化成本费用管理的细度和深度,形成成本费用管理网络。做好成本费用标准化管理,需要业务部门与财务部门一起做好财务信息的收集、总结工作。一般可将成本费用的动因分为人员动因、资产动因、行为动因、政策动因。人员动因如职工薪酬福利、劳动保护费;行为动因如办公费、差旅费、业务招待费、会议费等日常业务活动;资产动因如运维检修费、折旧费、财产保险费等;政策动因为各类业务产生的各种税费等。通过对各种动因的细分,可以确定影响成本费用的最底层因素,加强成本费用的精细化管理。

成本费用在一般企业可以用料、工、费来包括。一般来说,材料的价格可通过招投标、比价、合同谈判、集中采购等途径来降低。人工成本方面,由于国资委管理下的中央企业实行工资总额预算管理,导致该项支出相对固定,管控途径相对有限。而对于非国资委管理下的其他单位,可以通过多种方法控制工资成本的增加:可将职工薪酬与企业经营效益挂钩,合理确定工资总额的计提比例,通过计算工资总额与毛利额的比例测算确定各类人员的薪酬总额,作为职工薪酬的预算。这样既能作为控制职工薪酬的依据,也能实现员工与企业同享成功、共担风险。

费用形式多种多样,也是相对复杂的。这主要包括折旧、水电费等燃动费、物业费、维修费、业务外包合同、市场开发、宣传费等。如何减少此部分的支出,首先应与业务部门积极分析每项作业的成因、各个部门对成本的责任,便于设计作业以及责任控制体系。在对单位的运作进行充分了解与分析的基础上,设计业务的作业成本核算模型,以标准工时或频率、数量的形式反映。对作业成本的最终计算结果进行分析与解释,如成本偏高的原因、成本构成的变化等。分析哪些成本投入是有效的,哪些成本投入是无效的。分析企业目前成本支出涉及的各项作业活动,分析作业是否是增值作业,是否能为单位带来经济效益。通常来说,运输、保管、收发过程都是非增值作业,应考虑有关降低该部分支出的途径,或不增加该部分的支出。由于该项过程涉及面广,模型的分析建立在大量的数据采集、计算上,比较费时。业务部门与财务部门在模型分析的过程中应合理分工,确保数据的全面、准确,才能得到最真实、有用的数据。

2.4 业务中嵌套价值型管理指标

以业务为导向的业财融合工作最重要的是将财务职能嵌入到业务体系中。财务数据的来源是业务,所以在业务活动中嵌入一些类似于现金流、EVA、平均劳动生产率等价值型的管理指标,可以使得生产经营活动更加具有创造价值的能力。

由于价值型的管理指标逐渐在考核中增加比例,对于指标的把握,不仅仅是财务部门的责任,业务部门也应引起重视。但目前各业务部门对EVA、平均劳动生产率等指标的内涵和实质还不是很理解,在基层部门更加缺失。实际上价值型管理指标不单纯是财务概念,与单位的日常生产经营工作紧密相关。财务部门在向业务部门宣传贯彻指标内涵的同时,也应联合业务部门,探讨并分析如何充分利用现有资源,以最小的资源耗费实现最优结果。

分析笔者所在单位目前的各项经济指标的压力,尤以平均劳动生产率指标压力最大。影响该指标的主要因素是平均人数与增加值。但是业务部门都在申请增加基层技术人员,所以在工资总额预算控制的前提下,导致增加值的增幅不能满足人员的增长。需要财务部门联合业务部门研究指标的完成途径。

2.5 通过信息化工具推进业财融合

信息化是实现数据共享的有效手段。目前企业的信息化系统覆盖财务、物资、生产、人力资源等核心业务。如果将上述核心业务整合到一个ERP系统中,可以做到业务流程与财务管理的无缝衔接。

但由于有些单位会受到国家信息保密管理等局限性,实现一个大数据系统管理存在较大难度,也是一个漫长的过程,走向市场趋势受到阻滞。在信息系统的开发过程中,财务人员的财务知识,以及对相关法律法规政策的理解是不可缺少的。业务管理系统中的模块开发,也体现了财务与业务的融合。随着各类业务管理系统的不断完善,企业新开展的业务也纷纷挤入管理系统进行全过程的信息化管理,财务部门也应积极配合信息系统的开发,提出信息化需求,从而提高企业的业务整体管理水平。

人工成本也是企业的重要成本之一,人力资源部门开发的人力资源管理系统,财务部门也应介入。在提出信息化需求时,财务部门也要参与其中,同时也建议征求各业务部门的意见。在企业的人工成本统计方面,依靠对财务数据的敏感与经验,以及企业成本归集、成本分析、考核的需求,使得财务人员与人力资源部门人员从统计工作中解放出来。此外,依靠财务人员的个税计算知识,将年终奖计税盲区、免税项目等税务知识嵌套进系统,从而确保员工在合理合法的基础上获得最大收益。

3 业财融合对财务人员的要求

3.1 熟悉业务,提升能力

财务管理工作本身是一项专业性很强的工作,专业性越强,知识面越会受到限制。财务人员在科研、生产、销售等环节都是弱项,为了主动适应业务与财务的深度融合,应面对挑战,努力拓展知识面,提升自身的能力,对业务进行深入了解。

企业应为财务人员创造学习交流的机会,例如将财务人员委派到各个业务部门等,也为财务人员提供派出审计的机会。通过参与业务活动的审计,提高自身项目资源统筹能力。在企业内部培养出一批“业务中的财务专家,财务中的业务专家”。由核算型财务向价值型财务转型,参与经营决策,从而适应当前管理会计的潮流趋势。

3.2 加强沟通,积极配合

现代市场竞争环境和财务管理在企业的地位决定了财务工作必须采取与时俱进的态度。财务管理应结合单位内部组织结构、产品特点、业务流程、管理模式等具体情况,与业务部门及时沟通,根据业务需要进行财务管理,不断提高财务信息的深度、广度、准确性和实效性,以有效促进业务与财务的深度融合。

摘要：财务管理作为一项全面、综合的管理活动,与企业内外部各项业务有着非常密切的联系。如何将财务工作与业务工作进行深度融合,是值得现代会计从业人员深思与探讨的问题,也是会计由一名社会化会计向企业个性化会计角色转型的要求。文章从全面预算管理、成本管理、信息化等方面论述了业务与财务工作融合对企业发展的推动作用。

关键词：财务管理,业财融合,预算编制

参考文献

[1]葛晨淼.我国中小企业财务管理存在的问题及对策[J].中国市场,2015(9).