管理沟通 经典案例分析（通用8篇）
篇1：管理沟通 经典案例分析
管理沟通_经典案例分析
小王3个月前被提拔为一家合资药业公司的业务主任并负责一个小城市的医药推广业务。他进入这家公司已经1年了，在开拓本地市场上立下了汗马功劳。本来单纯做业务时，什么也不用多想，只要把业绩做好了，就可以拿到让人羡慕的提成。正当小王春风得意的时候，公司对小王进行了提拔。作为主任，他不用再像以前一样直接与客户沟通，只须维护好本地市场，并负责培养新人就行了。没想到的是，根据公司的薪酬制度，他的收入也转成了行政人员的收入，提成额大大下降，收入也大大缩水，于是很自然小王想到了加薪。根据公司制度，只有在公司工作满3年以后，才能加薪机会，但小王过分乐观了，他想，凭自己对公司的贡献，经理还能不破例吗？于是，小王在一次去分部述职的时候，也没想太多就直接走进了经理办公室，提出了加薪的要求，经理答应考虑一下，接下来，大概过了10多天后，从总部下了了一纸调令，要调小王到总部学习，并派了一个人下来接替小王（这是公司想要撤换一个人的前兆），小王愤而辞职。请运用管理沟通中相关知识指出小王与经理就加薪沟通中应该注意的方面，如果可以，请你为小王设计一个新的加薪沟通方案。
小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。
小王在此案例当中有几个地方没有处理好：
1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命
2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。
3、正式与经理提出加薪要求前，没有经过试探是否可行。
篇2：管理沟通 经典案例分析
韩鹏的竞聘
韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。
进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。
随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。
2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。
正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。
2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。
由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。
为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?”
“作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。
“你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。
“我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部2006年因顾客投诉而给予经济补偿的有28起之多，全年因为顾客投诉造成的经济损失达238230元!”为了增强说服力，韩鹏在回答过程中还举出了自己工作中的实例，并采用了精确的数据，希望展现出自己对工作的认真和业绩情况的准确把握能力，能得到集团总裁及评委的认可。
“真的有这么多顾客投诉需要经济补偿吗?每年的损失有这么多?”集团总裁似乎半信半疑，在问韩鹏的同时转过脸看了一眼大连A营业部的总经理。
“这些数据是我去年工作中总结出的，这些数据足以说明顾客服务工作的重要性。”韩鹏并没有意识到集团总裁所持疑问的真实意图，依然按照自己的思路回答问题。其实，集团总裁掌握的顾客服务方面的损失数据与他讲的“精确”数据差距很大。
最终，出乎韩鹏意外的是他竞聘失败。
请对此案例进行分析：
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1．韩鹏竞聘失败意味着这次沟通没有达成其目标，那么韩鹏竞聘失败的原因是什么?
1．韩鹏竞聘失败意味着这次沟通没有达成其目标，那么韩鹏竞聘失败的原因是什么? 我认为韩鹏竞聘失败主要是沟通上没有真正领会总裁询问他“真的有这么多顾客投诉需要经济补偿吗?每年的损失有这么多?”这句话的含义。总裁在得知营业部2006年因顾客投诉而给予经济补偿的有28起之多，全年因为顾客投诉造成的经济损失达238230元这一数据时的第一反应该是企业的整体经营水平盈利水平受到了严重的影响。而韩鹏一根筋的满脑子营业部的工作数据意味这是自己认真负责工作得出的准确数据，而忽略了数据背后影藏的严重问题。
能够胜任的优秀卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光短浅，只看得见现在而看不到未来。韩鹏失败的原因正是这一点。
2．从竞聘的角度分析，韩鹏要想获得成功应从哪些方面进行调整和改进?
2．从竞聘的角度分析，韩鹏要想获得成功应从哪些方面进行调整和改进? 管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力统筹。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
3．韩鹏应如何提高自我沟通能力?
3．韩鹏应如何提高自我沟通能力? 沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件的分析，我认为可以在以下几个方面作出改进。
（1）、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战；（2）、改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈；（3）自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好工作。
（4）培养充分有效的授权艺术。作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能力。（5）加强对下属宽容，减少指责的心态培养。作为主管领导，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。（6）同理心倾听技巧的培养。作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。（7）加强解决问题和决策能力的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。
篇3：工程价值管理的有效沟通分析
关键词：价值管理,有效沟通,价值链,乔哈里视窗
1 引言
建筑业及价值工程的发展和成熟,催生了工程价值管理这一全新的管理理念。20世纪80年代后期,国际建筑业中提出了价值管理(VM-Value Management)的概念,使价值工程研究突破了传统的以产品(设计方案)、构件为主的框架,转向以提高整个系统(包括项目的目标)的价值为主,M研究的内容和时间范围进一步拓宽了。价值管理理念于20世纪末引入我国,但实行效果却不甚理想。如在设计的价值传递方式上,设计师仍采用传统的试探方法,不断揣摩业主需求,在已有经验的基础上完成设计师案并提交给业主方,业主方若满意则结束设计任务,若不满意,则不断修改方案以业主方满足需求。但设计过程中双方交流较少或者比较随意,这有可能降低工程的价值,导致双方合作不愉快。随着对VM应用现状反思深入,造成这些现象的内在症结逐渐突显出来:有效沟通对工程价值传递的影响问题。有效沟通通过价值链保证工程价值的传递和设计师对业主需求的了解,使设计师顺利完成满足业主价值要求的设计师案。如果有效沟通被忽视或者没有充分利用,价值链中断,工程价值传递的准确性则难以保证,设计师案即使不断修改也难以达到业主方需求。达成有效沟通须具备两个必要条件:首先,信息发送者清晰地表达信息的内涵,以便信息接收者能确切理解;其次,信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递,免除不必要的误解,两者缺一不可。信息的有效程度又取决于以下方面。
1.1 信息的透明程度
当一则信息应该作为公共信息时就不应该导致信息的不对称性,信息必须是公开的。公开的信息并不意味着简单的信息传递,而要确保信息接收者能理解信息的内涵。如果以含糊不清的文字语言传递一种不清晰的、难以使人理解的信息,对于信息接收者而言没有任何意义。另一方面,信息接收者也有权获得与自身利益相关的信息内涵。否则有可能导致信息接收者对信息发送者的行为动机产生怀疑。
1.2 信息的反馈程度
有效沟通是一种动态的双向行为,而双向的沟通对信息发送者来说应得到充分的反馈。只有沟通的主、客体双方都充分表达了对某一问题的看法,才真正具备有效沟通的意义。
为了确保有效沟通在工程价值管理中的作用得以发挥,工程价值链的作用不容忽视。迈克·波特在其《竞争优势》一书中指出,价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合,各项活动构成的一个系统,彼此相互联系,也就是某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。VM小组可通过协调或优化这些活动的方式和之间的联系来创建其整体成本优势,取得其满意功能效果。建筑工程的价值链由七种基本活动构成:团体价值、经营价值、可行性价值、设计价值、建造价值、代理价值和运营价值。这些价值活动之间的联系成为价值链的内部联系。通过优化或协调这些联系,可以增强项目的连贯性,保证项目价值的传递。
截至目前,虽然国内有不少文献针对有效沟通和价值链与工程价值进行了研究,但对两者的关系却鲜有研究。本文将采用理论和案例研究法对其进行研究。
2 有效沟通中的作用
2.1 乔哈里视窗与有效沟通
乔哈里视窗由创始人Joe Luft和Harry Ingham联合提出,并从这两个名字中截取而成从而命名的“Johari Window”,是一个常被用来研究人的潜能的工具。他们把人的内心世界比作一个窗子,它有四个区域:(1)自己可知、他人也可知的部分;(2)自己可知、別人不可知的;(3)別人可知、自己却不可知的;(4)自己和別人都不可知的。
在组织内人与人的沟通上,利用乔哈里视窗,可以改善沟通的有效性,左上区为“明区”,是我知人亦知的区域,在这部分的沟通信息,双方不会存在障碍。左下为“隐区”,是我知而人不知,如自己不愿他人了解的秘密,这样虽然对自己有保护作用,但却影响正常的交流。右上区域则为“盲区”,是你知我不知的区域,如他人对自己的看法。这时如果对方不给信息,自己就无法理解对方的行为。右下区为“暗区”,是双方都不知的区域,在这种情况下,沟通将无法进行。
从上面的分析可知,要提高人与人的沟通有效性,可从以下两个方面进行工作:(1)增加自我暴露程度,从“隐区”变为“明区”,缩小暗区范围,诚实对人,与人分享信息;(2)提高反馈程度,使“盲区”变为“明区”。见图1。
为了改善沟通的有效性,业主方需要从以下几个方面进行努力。
1)双方主动沟通
通过双方积极主动的沟通,可以创造出设计师能够提供的满足业主价值的恰当方案。根据乔哈里视窗,通过业主和设计师的暴露,明区不断扩大,暗区逐步缩小。即首先,业主方主动向设计师清晰地表达自己的要求,设计师据此提出相应的解决方案;其次,设计师也积极向业主反映自己所掌握的各种解决方案和方案比较情况,通过这种信息反馈,业主得知需要进一步向设计师提供的要求或信息。经过上述过程多次反复,最终是设计师在自己专业水平和能力基础上找到一个非常适合业主的解决方案。如果双方都隐藏信息,都不主动披露,结果会相反。
2)沟通形式
业主方在项目前期明确自身价值需求,是有效沟通的前提条件。价值需求是指业主方对即将进行建设项目的功能、美学和成本综合价值的需求[7]。业主方应对每个方面明确需要,实现功能和美学价值最大化和成本价值最小化的管理目标,增大设计师清楚所需完成任务的可能性。为了清晰表达自身价值需求,业主方可以通过口头、实地参观等方式相结合来完成,与设计师实现有效沟通。同时,业主方提出的要求应建立在合理的基础之上,超越技术或不满足环境限制等条件是不合理的要求,最终设计也无法实施。
3)恰当选择设计师
设计师的恰当选择,是有效沟通的重要条件。对于业主方来说,设计师并不是名气越大越好,重要的是与业主方要求相适应。一方面,若设计师专业能力不足,难以完成业主方的功能、成本等要求。另一方面,若设计师专业素质很高,获得项目的机会多和承担的项目也多,设计师忙碌于各个项目之间,没有充分的时间与业主方沟通交流,或者借助其名气坚持自己的设计理念而不愿考虑业主方的要求,或者因设计费的高昂使业主方成本增加较多。
2.2 业主方在有效沟通中的主导作用
从价值管理的视角看,设计就是实现业主和利益相关人价值的创造性工作。按照委托代理关系,业主当然居主导地位,而作为代理人的设计师应为业主的利益最大化服务。但是现实中,很多业主缺少建设经验,不能清晰合理地阐述自己的要求,这时设计师往往代行业主,按照自己的价值理念进行设计,以至最终的设计不能满足业主的要求。
3 参与方在有效沟通中的互动作用
在VM团队中,业主方和设计师等参与方(本文中所涉及的参与方是指:除业主方之外,工程价值管理中的其他参与方,如项目管理顾问、设计策划人员等)需要克服有效沟通的障碍因素,最大限度发挥互动作用,实现沟通的有效性,但前提是参与方专业素质良好,且处于同一水准。业主方和设计师需要具备良好的专业基础素质,以此确保工程项目的整体质量效果,避免给社会带来建筑垃圾,造成资源配置的无效率性;另一方面,双方专业素质需处于同一等级有利于双方准确理会对方的意图,交换想法和意见,避免引起歧义理解,造成沟通不畅,双方合作难以进行。
在这一前提的基础上,参与方应做好以下几个方面工作,以保证沟通有效性的实现。
1)参与方营造互动沟通氛围,保证沟通的有效进行。沟通不仅仅是把信息传递给另一方,还要被对方正确的理解和接受。这就需要努力营造出一种环境和氛围,使双方都有沟通的意愿,平等相处,互相信任,相互配合,坦诚相待。在实际中,许多业主方或设计师往往重硬件轻软件,重单项“命令”而轻双向互动,仅开会或建立电脑网络被视为沟通。实际上,营造有利于沟通的氛围比硬件更重要,创造一种平等、合作的交流氛围,才会满足双方对受尊重和自我实现的需要,实现有效沟通。
2)参与方运用沟通技巧以使沟通效果最大化。要实现双方的有效沟通,不仅要有沟通的意愿还要重视沟通的技巧。一是有意识的减少双方的差别,消除心理障碍,实现平等沟通。二是注意倾听,倾听既是各方取得对方一手信息的重要途径,也是向对方表示尊重的最好方式。倾听使一方成为一个反馈者,有利于对方把心敞开,创造一个有利于交流的态度和动机。三是着眼于信息共享,沟通不是为了说服,而是为了共享信息、观点和思想。沟通双方都要跳出以自我为中心的角色而进入对方的心境,了解对方,从而实现双方的有效沟通。四是充分了解各种沟通方法的利弊,做到扬长避短,比如口头沟通,其长处是便于讨论问题、澄清问题和快速得到反馈,但也容易因思索不周而使方案变次。书面沟通在不便采用口头沟通时使用,其长处是可以反复推敲斟酌,以便准确表达。但由于其跨度较大不易及时反馈,如果在书面表达中出现失误,很容易造成误解,导致沟通失败。
3)参与方共同完善沟通渠道,提高沟通的有效性。沟通渠道通常有正式渠道和非正式渠道。正式渠道主要是利用图形来进行沟通。迄今为止,这是业主方和设计师之间最为有效的沟通方式。随着电子技术日新月异的发展,三维可视化图形已被设计师所采纳,沟通起来更直观更方便。在项目建设初期,设计师通常会以可视化的设计师案来反馈给业主,在业主方提出意见后,设计师修改后再重新反馈给业主方。以此反复进行,直至业主方满意为止。
非正式渠道包括访问类似项目和邀请使用者参与工作。在策划阶段中,参与各方经常会共同访问一些已经建成的类似项目,通过共同参观这种非正式的沟通方法,业主方和设计师可以意识到换位思考的重要性。当然,业主方也可自行到相似项目进行参观,以确定待建项目的功能组合,更准确把握自身需求。访问类似项目可以使设计师直观的了解业主需求,为业主提供满意的服务。同时,增强了双方信任和长期合作的可能性。邀请使用者参与是双方沟通的间接方式。在乔哈里视窗中使用者提供的消息属于未知区,扩展了业主方和设计师的沟通领域,进一步丰富了建筑产品的功能,比如邀请物业管理公司参与前期设计。物业管理公司是最终使用者的代表,本身与开发商没有相关利益关系,所以能提出一些有价值的建议,很大程度上避免了后期管理中一些不必要麻烦的出现,这也是物业管理公司等第三方越早介入越好的原因所在。
4 有效沟通案例分析
以有效沟通在工程价值管理中应用的较为成功的案例--美国蒙特利海湾水族馆和英国泰特现代艺术博物馆项目为例,表明业主在有效沟通中的主导作用和参与方在有效沟通中的互动作用给项目带来的影响。
4.1 蒙特利海湾水族馆(MonteryBayAquarium)[10]
蒙特利海湾水族馆的设计获得成功。它在1988年获得美国建筑师学会(AIA)奖项,并获得公众、业主和建筑设计专业人士的高度评价。
蒙特利海湾水族馆的前身是海湾罐头厂,20世纪50年代因为鱼类的无故离开,海湾罐头厂无法持续经营下去。在20世纪70年代这些废弃的厂房被霍普金斯(Hopkins)海洋研究中心购买,并计划把其改造成一个极具现代艺术感的水族馆,增强人们对蒙特利海湾的了解。虽然项目建设有过一次中断,但最终取得了成功。水族馆采用先进的技术手段建造,在海水自流系统、建筑侵蚀性保护和藏品展览方面都进行了创新,于1984年10月正式开馆。
该项目成功因素中最显著的是业主和设计师的有效沟通:业主在有效沟通中的主导作用和设计师的互动作用。
作为业主方代表的帕克德(Packard)在整个工程建设中居主导地位,项目建设之前水族馆实景已经在其脑海中清晰呈现,根据设计师相关业绩来选择设计单位。在选择设计师EHDD公司时,帕克德和设计师代表戴维斯就项目的具体情况进行了深入沟通,设计师了解了业主方对项目的态度和具体的细节情况,有力的激发了设计者的工作热情。在项目进行中,帕克德做决策,提要求,不妥协并且很勤奋。他每周五都会检查设计工作,拉近了与设计师彼此的距离,消除了双方沟通的心理障碍,为有效沟通提供了保障。帕克德表示愿意为高质量的建筑支付高额费用,即使超出预算。有技术专业背景的帕卡德还会提出技术性建议,比如根据他对的计算,提出通风管道大了30%的要求。业主方代表帕克德对项目的重视以及积极参与的态度为双方实现有效沟通提供了很好的基础,确保了项目的成功。
参与方在项目进行中的互动作用在更大程度上保证了项目的成功。主要参与方之间形成了长期的合作关系,相互信任,相互尊重,超越了水族馆项目建设的意义。所有参与方至少有一段时间在蒙特利海湾的一个建筑物里居住和工作,包括建筑师、项目经理、结构工程师以及项目总监,近距离的接触使他们相互影响,形成了项目整体的概念,而不仅仅局限于本专业,为项目成功奠定了基础。项目里参与方之间的关系是不仅仅是合作关系,而是像家人间的相处,这样一条虽不规范但却有力的纽带把我们紧紧地连在了一起。在水族馆项目中,这样的合作关系为有效沟通的成功奠定了良好的基础,保证了项目的顺利发展。
在该项目之所以会取得成功一方面在于优秀业主方的善于决策和主动负责的参与行为,另一方面参与方之间相互尊重、相互信任的友好合作关系,使互动作用得以有效发挥,工程整体价值得以实现。
4.2 泰特现代艺术博物馆(The Tate Modern)
泰特现代艺术博物馆的前身是河岸发电站(Bankside Power Station),1981年持续的油价上涨使得其它发电方式更具效益,河岸发电站被迫停业。1981年至1994年间,泰特艺术馆(Tate Gallery)取得了场地使用权,国际建筑竞赛吸引了包括当今顶级建筑师在内的超过70位建筑师(总共148家建筑公司)参与,获胜的是瑞士年轻组合:赫尔佐格和德梅隆(Jacques Herzog,Pierrede Meuron)。泰特现代艺术博物馆于2000年5月12日,正式向公众开放。
从传统角度来看,沟通在竞赛项目中不可能实现其有效性。事实也正是如此,在竞赛前,所有的参赛人员获得的信息是相同的:业主方泰特决定建一座新展览馆以存放泰特的国际现代艺术藏品。所以在获胜之前,赫尔佐格和德梅隆没有与业主方泰特有效沟通。而后期泰特采取的管理方式使该项目参与者之间实现了有效的沟通。
1996年12月,获胜后的建筑师赫尔佐格和德梅隆在河岸发电站成立了英国办公室,组成本工程的十四人全日工作组。期间,公司的四个合伙人之一Harry Gugger指导进行了方案深化,此时,参与双方才得以进行有效沟通,设计师了解了业主需求,调整了竞赛方案,使之更加符合业主方的需求。
为了使整个项目建设过程顺利开展,泰特雇佣了建筑施工管理商Schal公司,负责整个工程的进度和商业承包商之间的协调。建筑施工管理商Schal营造了互动沟通氛围,使参与方之间相互尊重,相互信任,坦诚相待,愉快合作,进一步保证了参与方之间信息传递的透明性和对信息反馈的最大程度。
在设计过程中,建筑师赫尔佐格和德梅隆重视沟通技巧的运用,倾听了许多艺术家的意见。在1999年快完工的一次AA school讲座上,他特别提到了Zaugg在关于知觉方面的认识对他们进行设计时候的引导作用。这种知觉不仅仅是包括了人对作品,也包括了人与建筑,建筑与作品之间,让彼此相互获得一种自知性。比如,在艺术馆外表的竖向玻璃,正好使参观者一方面明确了自己存在的位置,因为这种位置的确定恰恰又是通过与对面城市来确定的,另一方面,也让他很容易判断出下一步的参观去向。同时,为了达到这种自知性,也在各大功能空间涂以不同的色彩,三楼为黄色,四楼为黑色,每层楼道所用的不同材料也强化了这一点。这些手法在Pompidou的增建项目中也很相似。
在泰特现代艺术博物馆这一案例中,设计师虽然通过竞标取得该项目,但在后期合作中双方实现了有效沟通,主要在于业主方泰特对项目的积极态度和所雇用建筑施工管理商Schal的协调作用,以及参与方代表建筑师赫尔佐格利用倾听等沟通技巧和非正式沟通渠道,最终实现沟通的有效性。
5 结论
有效沟通在工程价值管理中起着至关重要的作用。成功的项目都会把沟通作为一种手段,通过有效的沟通保证工程价值的准确传递和业主需求得以满足。在这一过程中,业主方需要发挥主导作用,参与方需要相互信任,统筹协作,实现有效沟通,确保工程价值完整准确的传递。
参考文献
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篇4：案例教学在《管理沟通》中的应用
〔关键词〕案例；案例教学；管理沟通
中图分类号：G642.4 文献标识码：A 文章编号：1008-4096（2008）02-0090-03
一、导 言
20多年来，《管理沟通》作为一门经典的MBA管理课程，以其突出的实用性、实践性，倍受国际教育界、管理界的重视。随着教育观念的更新，案例教学以其独特的真实性、综合性、实践性迅速渗透到MBA教学的每一课堂。为了使案例教学更好地应用于MBA教学实践，充分发挥案例教学的优势，本文通过对作者5年多在MBA《管理沟通》课程中应用案例教学的经验研究，总结出实施案例教学的三个条件：1.教师精心地课前准备；2.有效地课上实施；3.课后沟通与练习。本研究得出的结论是：1.案例教学不是寻找答案，而是寻找方法；2.案例教学对教师提出多角色、多技能的挑战；3.案例教学不是万能的。
二、文献回顾与问题的提出
“案例教学”作为一种教学方法在国外有着悠久的历史。它最先运用于哈佛大学的法学院,大约在1870年到1910年间，所有居于领衔地位的法学院都使用案例教学方法。第一本成文的案例书籍由哈佛工商学院科普兰(Copelend，D.)博士在其新任院长多汉姆(B.Donham)的推动下于1921年出版。案例教学在教育界中得到广泛运用是20世纪70年代以后的事情（陈柏良，2004）。在我国,“案例教学”一词在教育领域中出现较晚,不过发展却异常迅速,特别是在MBA这类实用性学科上的应用日益广泛。案例教学作为一种行之有效的教学方法正日益受到重视并逐渐得到应用和推广。
案例是案例教学的核心，案例译自英语“case”一词，原意“为状态、情形、事例”等，此词用在商业或企业管理教学中译成“个案”、“实例”、“案例”等，目前国内以译作“案例”居多（张家军和靳玉乐，2004）。所谓案例，就是为了达到特定的教学目的，围绕选定的一个或几个问题，以事实为素材而编写成的对某一实际情境的客观描述。它具有真实性、完整性、典型性、启发性的特点（张家军和靳玉乐，2004）。
案例教学就是以案例为中心，将案例作为一种教学工具，把现实生活中的真实世界通过案例描述出来，将学生引导到实际事件中，让他们去感受这个事件，并通过教师精心设计的问题，启发学生独立思考、参与教学，最终使学生积极地获取知识并探索创造性地解决问题这样一种教学方法。
在MBA《管理沟通》课程中应用案例教学这一问题的提出是基于以下原因：案例教学的客观真实性、
案例教学中的案例取材于实际工作与生活，它不是教师凭借个人的想象在摇椅中杜撰出来的作品。在西方发达国家，早就有学院里的教授与企业合作共同创作案例的传统。这样不仅丰富了案例的素材，而且确保了案例的真实性。案例的真实决定了案例教学的客观真实性。《管理沟通》是一门针对MBA教学及MBA学员特点的应用课程，在课堂上学员们面对从真实事件中截取的案例，如同面对企业中的真实事件一样，学员会通过对客观真实的案例分析，拥有在商业环境中解决沟通问题的实际能力，从而缩短了课堂教学与实际环境间的距离。
案例教学的综合启发性、
案例教学改变了传统教学以书本为中心，教师唱独角戏的教学模式。它以学生为主体，通过教师创设案例情境，让学生充当角色、独立探索、独立思考及学员间的交往与合作、支持与配合，最终解决实际问题，提高学员能力。案例教学侧重的不是枯燥的理论或单一的结论，而是学员在解决问题过程中思维能力的启发与训练。学员们在完成一个个生动的案例教学后，形成了一整套科学而有效的独特思维方式。由于案例教学中案例内涵相对复杂，因此，要求学员在分析解决案例的过程不仅要运用书本上的理论知识，而且要做到审时度势、权衡利弊、果断决策，使学生达到了综合能力的训练。案例教学的这种综合启发性正适合《管理沟通》课程轻知识灌输，重沟通技能培养的特点。
案例教学的实践性、《管理沟通》课程具有实践性与应用性等特征。在《管理沟通》课程上应用案例教学，通过实施分析工商管理案例、情景模拟练习、实战观摩等教学内容，可以培养学员分析解决问题的能力，提高学员的实际操作技巧。通过实际案例分析，学员能够掌握在商业环境中解决问题、做出决策和计划的能力,掌握预测和适应组织环境变化的能力,掌握整合资源的能力。
案例教学结果的开放性。
案例教学的答案或结论，往往不是固定惟一的，而是具有开放性。案例教学不刻意寻找标准答案，对同一案例、同样的情境和信息，学员们可根据自身工作环境、工作经历、性格、世界观及各自沟通方式的不同，而得出不同的解决方案。
正如查尔斯•格拉格所讲，人们之所以采取案例法，是因为智慧是不可以言传的。案例教学的过程使得学员们能够身临其境，设身处地的思考和处理问题，并且通过讨论、争辩、比较来深化对管理沟通所涉及的各种概念与原理及技能的理解，将所学的知识内化为他们自己的真正心得。因此，在《管理沟通》课程中应用案例教学是非常必要的。
三、案例教学在《管理沟通》课程中的应用
案例教学在《管理沟通》课程中的应用分三阶段进行。
第一阶段：课前准备
课前准备包括“课前教学准备”与“课前工作准备”两项内容。
（一）课前教学准备
课前教学准备包括：
1.选择恰当的案例
案例的选择是案例教学的关键。选择恰当的案例应具备四方面特性：
（1）案例要符合教学重点且具有典型性。首先，案例要符合教学重点。《管理沟通》的每一节课都有一个教学重点，精心挑选的案例一定要符合教学重点。教师在挑选案例前，对于通过案例教学要使学员达到何种知识的传授、何种能力的培养，要做到心中有数。案例专家雷诺兹指出，解决不同层次的问题,就需要选择与之相对应的具备相关特点的案例。其次，案例要有典型性。《管理沟通》培养的是学员沟通技能与技巧，只有具备典型性特征的案例才能使学员在现实环境中举一反三、触类旁通。
（2）案例要难易适度、有挖掘的潜力。在案例选择方面，有些教师认为，选择越复杂、越难以捉摸的案例越好。笔者不敢苟同。案例是为教学服务的，而教学是由浅入深、分不同阶段的。案例的选择应适合教学的深浅及学员的特点。不要让学员因知识储备不够而丧失了参与的兴趣并消极等待教师的课堂灌输。所选案例应具有可挖掘的潜力，具体标准为：学员通过阅读所选案例能获得30％—70％的信息即可。不要选择阅读后一目了然的案例，因为这样的案例达不到促进动脑思考的目的，会降低学员对案例教学的兴趣及参与度（金明华，2004）。
（3）案例要真实。一方面，案例要符合客观实际，要从学员的实际情况出发、从本地实际出发，选编符合经济社会发展实际的案例，使学员感觉事件就发生在自己身边，从而激发起学习、讨论的兴趣。另一方面，案例的表述要准确，选编的案例尤其是自编的案例，要从社会经济实际中进行精心提炼，反复推敲，使案例表述有血有肉，事实清楚，数据确切，真实可信，不能带有主观臆造的痕迹，否则学员将不以为然，或以假对假，达不到案例教学的目的。
（4）案例要新。西方国家的高校每年要对管理课程中的案例进行淘汰，删除一批旧的案例，增加新的案例，以确保案例的时效性。《管理沟通》是一门时代感很强的课程，在案例选择上一定要与时俱进。
2.设计教案
案例教学的教案与其它教案相比更具有灵活性和细致性。在教学环节、时间安排、问题设计等方面要粗框设计，并且要准备备选方案，以便在课堂上随机应变。但在教学内容上又要细致全面。设计教案应包括：①对每节案例分析需要重点讨论的问题及讨论顺序进行设计。一般以3—4个问题为宜（李为民，2004）。②对讨论时间进行设计。其中包括讨论开始、高潮和结束各阶段的时间分配及讨论结束后教师对案例讨论的归纳、总结与点评时间。③对学员激励方式的设计。案例教学的课堂主角应该是学员而不是教师（李为民，2004）。为防止案例分析过程中的“冷场”现象，教师对课堂案例讨论中学员激励方式的课前设计是十分必要的。④对案例教学方法进行设计。案例教学的方法有许多,如与角色扮演相结合的案例教学；分组辩论式的案例教学；走出去请进来式的案例教学；利用视听材料、远程教育、网上资源等进行的案例教学（金明华，2004）。多种多样的教学方法增加了教学的生动性、真实性。教师可根据教学目的及学员特点设计恰当的案例教学方式,提高教学效果。
（二）课前工作准备
课前工作准备包括：
1.熟悉案例内容。了解案例编写者对案例设计的意图，明确教学目的，确定教学重点、难点。
2.熟悉学员并划分讨论小组。教师应从多方面了解学生的背景信息，知道“目标观众”是谁。课前应精心划分讨论小组。讨论小组的划分应视为团队划分，一般每组成员在5—9人为宜（小组人数为奇数，便于产生结果）。教师应记住每个学员的姓名。在案例教学中，如果教师能叫出学生的姓名，学生会感到亲切友好，会营造一种轻松的氛围，让学生自由发挥。
3.熟悉教学设备。教师应了解案例教学中配备的辅助电教设备，并熟悉这些设备的操作方法,以提高教学效率与效果。
第二阶段：课上实施
根据案例教学的一般原理，结合《管理沟通》课程特点，我们将案例教学过程分为三个步骤：
（一）情景中回顾案例
《管理沟通》是培养学员实际沟通技能的课程。其课上的案例教学要有一个真实的氛围，以便引起学员关注并激发学员的参与热情。对于课前布置的案例学员可能会对其内容有所淡忘，情景中回顾会生动再现案例。这一步骤的具体操作方法要由案例的类型而定。视听型案例可通过多媒体设备展现案例；表演型案例可采用角色扮演的方法展现案例；接近生活型案例可利用即时的刺激或环境，制造真实的案例；只适合于阅读的案例，教师也可以播放轻柔的音乐，让学员们在精心营造的氛围中阅读案例，感受案例。
（二）组织案例讨论
这是案例教学的重要环节。在这一阶段,教师要在良好的氛围中有效地组织学员进行案例讨论，并在讨论结束后让各小组派代表将其结果在全班进行交流。这个讨论的过程就是一次沟通技能的训练，更是对沟通理念和技能运用的内化过程。在这个过程中，教师的角色扮演非常重要。教师不能对学员的讨论轻易地下结论或做出判断，而应通过提出一个又一个的问题引导学员按照一定的思路探究问题，直到找到答案为止。通过与学员共同讨论，不时插入简短的讲解，深化澄清学员们的认识，将是教师在案例讨论中充当的角色，即案例讨论的组织者与控制者。（三）高潮中总结
案例教学的难点在于教师对案例讨论结束后的高度概括与总结。如何在案例教学高潮中进行总结并点评，对实例案例教学的教师来讲具有很大的挑战性。它既是对本节课程知识点的总结，又是对本节案例讨论效果的总结。其作用是画龙点睛，其标准是言简意赅。
第三阶段：课后沟通与练习
课堂讨论结束并不意味着管理沟通的结束，而只是开始。教师可以通过课后与学员的沟通与交流达到应用管理沟通原理与技能的目的。课上的案例教学只是对沟通理论的一种模拟应用。而大量的沟通原理与技能需要在管理实践中得到真正的运用与发挥。通过课后的沟通与练习，可以更好地将管理沟通原理溶于实践。
四、结 论
（一）案例教学不是寻找答案，而是寻找方法
哈佛商学院认为，一个案例的正确答案决不是惟一的。案例分析的结果可能会是一个中间产物，最后总会留下很多悬而未决的问题。也就是说，在案例课上每个小组采用的沟通方式都可能是不同的，而且在沟通过程中还可能产生新的问题。这就要求教师深知案例教学的原则：案例教学不是要寻找所谓的正确答案（因为正确答案根本就不是绝对的），它是要寻找正确处理和解决问题的具体方法。
（二）案例教学对教师提出多角色、多技能的挑战
案例教学与传统教学方法有所不同，它对教师提出了更高的要求，甚至是一个严峻的挑战。首先，案例教学不仅要求教师具备扎实的专业理论知识，而且要充分了解管理实践，最好有企业管理实战经验，这样他才能对案例进行准确的分析与判断，并对学员的讨论进行恰如其分的点评。其次，案例教学要求教师在教学中要扮演组织者、引导者、参与者、控制者等多种角色。在案例教学中，教师要有效组织、积极引导、适当参与，并对进度做有效控制，激发学员参与的积极性，引导学员对案例进行理论提升，使学生对案例中所包含的问题获得更透彻的理解，促进学员之间的沟通与交流。最后，案例教学要求教师具备良好的沟通技能。教师的一切教学活动以及与学员们的交流都是沟通技能的体现。因此。教师应从文字写作、口头表达、非语言行为举止的表现、现代化教学设备的运用，以及沟通策略和策划等方面不断提高自己的沟通技能。
（三）案例教学不是万能的
案例教学不是万能的，它也有其局限性。从传授知识的角度来讲，讲授法教学具有一定的优势,案例教学不可以取而代之。案例教学中的案例只是某种特定环境下的事实再现。它以事实为依据，具有复杂性、变化性及多样性等特征。案例教学需要学员具备一定的理论知识储备,如果知识储备不足，则很难收到应有的教学效果。因此，对于那些知识掌握不全面、不系统的初学者，可能更适合使用讲授法教学，最好的方法是以讲授为主,案例为辅。案例教学更适合于那些已经掌握了一定的基本知识并所有一定管理实践的学员。建议在教学中将案例教学与讲授教学这两种教学法结合使用，协调配合、互相补充。
篇5：管理沟通 经典案例分析
一．沟通的重要性
沟通是管理工作的灵魂，是提高工作效率，实现共同目标的重要工具人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。而这一切的桥梁就是沟通。与同事产生分歧，影响团队合作；领导交办的任务不知道从何下手；工作中的疑问自己百思不得其解；事情做了一次又一次还是效果不理想等。类似的经历或许很多人都经历过，其实，只要加强交流沟通，这些状况都可以得到不同程度的缓解。所以，做好沟通是一个企业健康的基本标准。沟通都是人与人之间交往的桥梁。
二．自己的性格特征剖析
（一）气质量表测试
沟通是一门艺术，在与人沟通方面语言表达能力显得尤为重要，怎样才能准切地将自己的意思准确的传递给别人，这是我们要解决的问题。要掌握沟通这门学问，首先，必须对自己本身进行剖析，为了了解自己本身的性格，我做了气质量表测验，得到如下结果：
经过测试，受测者的气质以典型的多血质为主。受测者生性活泼好动，朝气蓬勃，不会掩饰内心情感。受测者行为敏捷灵活，能对人对事作出迅速反应，但理解不一定总是很深刻。受测者喜欢与人交往，谈吐流畅，富有感染力，总是成为大家注意的目标。受测者对新事物表现出很强的兴趣并喜欢进行探索。受测者更喜欢挑战性的工作，工作能力较强，容易适应新环境，但注意力不稳定，兴趣容易转移。
2.在艾森克人格问卷成人式测验中，得到了如下分数表
-------------------------英文简称 因子名称
因子得分 标准分 分数等级------------------Ｅ
内外向
2.40 3 Ｎ
神经质
0.20 2 Ｐ
精神质
0.50 2 Ｌ
社会掩饰性 11-0.29 2------------------------【Ｅ 内外向】
受测者给人的总体感觉比较活泼、外向。在人际方面，受测者爱交朋友，喜欢与人交谈，喜欢与陌生人接触，与熟悉的人能保持较亲密的关系。受测者喜欢参加各种热闹的集会，而不太喜欢独自一人活动。
【Ｎ 神经质】
受测者的情绪时有波动但并不强烈。面对令受测者激动的事情，受测者的情绪的恢复快慢主要与外界情况有关，但多数时候受测者还是能较好地控制的。
【Ｐ 精神质】
受测者通常只关心受测者所喜欢或熟悉的人，而对其他人则漠然处之，有时还可能怀有敌意。受测者对受测者所喜欢的人投入感情，并重视对方的感情，但对其他人有可能表现冷淡、感觉迟钝，甚至有时有攻击行为。
【Ｌ 社会掩饰性】
就本次的做答情况而言，受测者做答比较可信，但有时倾向于掩饰自己对事情的真实想法。尤其是自己的缺点或者一些不愉快的感受，受测者会选择在比较安全的环境里表达，这和大多数人是一样的。由于受测者回答问题比较坦诚，上面的解释比较可靠。
三．在沟通中的优点和缺点
在经过测试后，我认真总结自己的优势和劣势，我是多血质为主，喜欢把自己的喜怒哀乐写在自己的表情上，不善于控制自己的感情，在与人交往时会按自己的喜好以及心情的愉悦程度处理沟通，不利于理性的思考问题。情绪比较容易激动，长期处于兴奋状态。这样的我比较比较容易产生冲动的心理，有时，也会因为一点小事，与朋友产生不必要的摩擦。有时候会急于表现自己，自己讲个滔滔不停，不给其他人发言的机会。
这种类型也有不可忽略的优势，性格开朗，愿意并且喜欢与人交往，待人热情友好，善于寻找沟通的话题，比较有亲和力。比较喜欢结识新朋友，不但不会在陌生人面前感到不适，而且比较开心与不同的人接触，喜欢新的事物。面对事情，有自己独立的看法和见解，善于在合适的时机表达自己的意见，善于维护自己的利益。
四．沟通的技巧
根据《人性的弱点》一书作者卡耐基介绍，我们可以总结在人际交往在沟通的几个技巧：
1.记住别人的姓或名，主动与人打招呼，称呼要得当，让别人觉得礼貌相 待、倍受重视，给人以平易近人的印象。
2.举止大方、坦然自若，使别人感到轻松自在，激发交往动机。3.培养开朗、活泼的个性，让对方觉得和你在一起是愉快的。4.培养幽默风趣的言行，幽默而不失分寸，风趣而不显轻浮，给人以美的享受。与人交往要谦虚，待人要和气，尊重他人，否则事与愿违。
5.做到心平气和、不乱发牢骚，这样不仅自己快乐、涵养性高，别人也会心情愉悦。
6.要注意语言的魅力：安慰受创伤的人，鼓励失败的人。恭维真正取得成就的人，帮助有困难的人。
7.处事果断、富有主见、精神饱满、充满自信的人容易激发别人的交往动机，博得别人的信认，产生使人乐意交往的魅力。
五．在改善沟通效果上的对策
1、善于结交
在人际交往中，结交的过程一般要精力彼此注意、初步解除和亲密接触三个阶段。善于结交是指能够巧妙地引起对方注意，并主动制造机会，自然地与对方进行初步接触，进而保持进一步接触的过程。
2、善于表达
常言道：与君一席话，胜读十年书。谈话是沟通信息，获得间接经验的好形势，也是表达感情，增进友谊的重要手段，善于表达，要求表达的内容要清楚明确，表达的方式要恰当，幽默和风趣，是对方感到轻松愉快。
3、善于倾听
倾听的目的一方面是给对方创作表达的机会，另一方面是是自己能更好地了解对方，以便进一步与其交往和沟通。学会提高倾听的艺术，首先要静听他人的谈话，不要贸然打断对方的话题，也不要时时插话，影响他人的谈话思路，或弄不清谈话的是指就断然下结论。其次，要鼓励对方讲下去，可以用简单的赞同、复述、评论接话等方法引导他人讲下去。另外，不要做无关的动作，如心不在焉、东张西望、爱听不停、不慎耐烦、不时看表、目光游离不定等动作。这些既影响对方讲话的兴趣，又是一种非常无礼的行为。
4、善于处理矛盾
篇6：管理沟通案例分析
---我与公司总经理的一次错误交流
一、案例简介：
2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、推敲与分析
个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：
第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。
而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：
第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给总经
理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。
第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。
第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。
三：改进计划
沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。
我应作出的改进：（1）、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战；（2）、改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈；作为下级，应事先及时与总经理对投标失误进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方下不了台。（3）自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，从总经理角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好总经理工作。
总经理应作出的改进：（1）培养充分有效的授权艺术。作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能力。（2）加强对下属宽容，减少指责的心态培养。作为主管领导，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。（3）同理心倾听技巧的培养。作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。（4）加强解决问题和决策能力的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。
四、结束语
篇7：项目沟通管理案例分析
３．你认为乔要做什么？４．凯茜和乔怎样处理这种情况会更好？
5、为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，应该怎么做？作者：
篇8：管理沟通障碍影响因素AHP分析
西蒙曾经提出管理的主要工作是决策而决策的过程就是信息交流和处理的过程,即是沟通的过程。有关资料显示,企业管理者的时间70%以上用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通过程。另外企业中50%以上的问题是由沟通障碍引起的,无论是工作效率低,还是执行力差,领导力不高等,归根结底都与沟通有关。而沟通效果的好坏又取决于管理沟通过程中的障碍影响因素。管理沟通过程中的障碍影响因素前人已经进行了一定深度的研究,本文采用了前人提出的有关管理沟通过程中的影响因素,在此基础上运用层次分析法(AHP法)来确定各项影响因素的权重,通过分析比较出各种因素在沟通过程中所起作用的大小,为广大企业管理者提供一个减小沟通障碍影响的依据,旨在提高管理沟通的水平,顺利达到沟通的目的。
1 管理沟通障碍影响因素权重的确定
有效的沟通取决于沟通主体的编码能力和客体的译码能力。影响这两种能力的因素很多,有学者将这些因素概括为一个因素——噪音。噪音是妨碍沟通的重要因素,它存在于沟通的各个环节中,要实现有效沟通这一目的,必须清楚的认识到噪音的作用力、来源及其如何干扰沟通。这里我们将管理沟通中的噪音划分为四类,并且这四类分别含有不同的因素,该因素划分是一个具有多层次、多指标的复合体系,符合层次分析法的指标分层要求,但是在这个复合体系中各个层次、各个指标的相对重要性确实各不相同。因此,笔者采用层次分析法首先构造层次结构模型,其次构造判断矩阵,之后分别对单层指标、层次间的指标进行权重分析计算,最后进行总排序来确定各种噪音在管理沟通过程中产生影响的权重。
1.1 建立层次结构模型
首先将管理沟通中的障碍影响因素条理化、层次化,将具有共同属性的元素并为一类作为结构模型的一个层次,同一层次的元素即对下一层次具有制约作用,同时又受上一层元素的制约,这样就构建了管理沟通过程中影响沟通效果的障碍因素的层次结构模型(图1)。就整个层次结构模型来说,最高层只包含一个元素,即A管理沟通障碍影响因素,表示决策分析的总目标;中间层是准则层和子准则层,在此次分析过程中包括:B1影响信息发送的因素、B2影响信息传递的因素、B3影响信息接收和理解的因素、B4其他因素;最底层即方案层,表示与管理沟通效果有关的具体的影响因素,在此次分析过程中包括:C1语言能力的局限、C2知识经验的局限、C3信息符号系统的差异、C4可信度因素、C5信息的遗失、C6外界干扰、C7个人判断标准、C8选择性知觉、C9信息的过滤与过量、C10信息接受者的译码与理解偏差、C11封闭的沟通环境、C12竞争引起的不道德行为、C13权利与地位的不平衡。(表1)
1.2 构建比较判断矩阵,检验矩阵一致性
通过上面的建立层次结构模型,就已经很明确的建立好了上下级的从属关系,之后就要正对上一层次某因素而言,该层次内各个因素进行两两比较。同一层次各个因素之间的两两比较相当于单一目标决策,很容易区分出优劣等级。在这个过程中,对应的定量化的评分标准,层次分析法采用的是1—9标度法。其各级标度的数值和含义,如表2所示。在这里需要强调的一点是,这里具体指标间重要性的两两比较采用的是德尔菲专家咨询法,设计专家咨询问卷请该领域专家进行赋值打分,由此计算出平均值。由层次分析法的原理,结合各级标度,构建判断矩阵,见表3。
本文采用根法的计算步骤来求各指标的权重,并做一致性检验。具体步骤如下:
(1)根据表3构建比较判断矩阵A
(2)计算A的每行元素之积
M1=0.5 M2=0.05 M3=0.5 M4=80
(3)计算Mi的m的次方根(m为矩阵的阶数,这里
所以得:α=(0.8409 0.4729 0.8409 2.9907)T
(4)对α向量做归一化处理,所求特征向量为:
W=(0.1634 0.0919 0.1634 0.5812)T
(5)求的最大特征值
1.3 层次单排及一致性检验
以上所构建的两两比较矩阵构建了评价和分析的基础,但计算得出的权向量值是否合理科学,还必须通过“一致性”检验。在上面计算步骤中计算出的最大特征值λmax就是为了在此检验一致性。
(1)一致性计算指标:
(2)计算相对一致性指标:
(3)一般而言,CR越小判断矩阵的一次性越好,CR<0.01时,判断矩阵有满意的一致性。换句话说,所确定的权向量值具有科学合理性。从上面的计算结果可以看出CR=0.0112<0.01,因此可以判定该判断矩阵通过了一致性检验。
依照此步骤,分别建立二级指标矩阵并确定其权重,见表5—表8。
1.4 整体排序及一致性检验
模型结构中每一层次中所有元素相对于总目标的重要性程度称为层次总排序,它是利用各单层排序权数结果就可以计算整体排序,即各单个指标在总管理沟通影响因素中的权数。其计算公式为:
按照以上公式,计算得:C层
CR=0.015/2.38=0.006<0.01
其中CIi为单排序的一致性指标RIi为单排序的平均随机一致性指标。通过检验总体的一致性检验,这样就得到了各个指标的相对重要程度即权重。
2 管理沟通障碍影响因素权重的分析解释
各项二级指标的分类权重乘以其所属的一级指标的权重就可以得到它们的和权重详见表1。和权重反映了二级指标的整体相对重要性。在整个表1中,权重比较大小后,排在前面的前五个管理沟通障碍影响因素分别为:竞争引起的不道德行为(WC12=0.370)、权利与地位的不平等(WC15=0.150)、个人判断标准(WC7=0.074)、语言能力局限(WC1=0.062)、知识经验局限(WC2=0.062)。该套分析管理沟通过程中的各影响因素权重赋值的特点如下:
2.1 注重竞争道德因素
在企业的日常工作之中包括管理者在内的一些员工为了达到某些个人的目的,如赞赏、提升、排挤竞争对手等,可能会向上司隐瞒或歪曲某些重要的信息,这样就会引起企业沟通上的不畅,严重时会对企业造成在人、财、物上的巨大损失。在市场竞争过程中一方为了维护自己的利益而隐瞒事实和真相的事屡见不鲜。这种竞争引起的不道德行为必然成为商家和消费者之间沟通的障碍。
2.2 认真看待在企业管理沟通过程中存在的权利与地位不平等
在企业管理的过程中,上级往往对下行沟通不重视,企业的下行沟通往往是单向的、由上而下命令式的沟通,企业内部习惯于上级发号指令,下级无条件执行,这里权利与地位的不平等表现尤为突出。
2.3 合理的考虑个人因素在管理沟通过程中的影响作用
在十三项C级指标中,个人判断标准、语言能力的局限、知识经验的局限,笔者认为属于个人因素对管理沟通过程影响中,起到重要作用的三项因素。在一般情况下,个人所看到的、听到的或感觉到的东西,都会经由个人判断标准表现出来。
3 结论
通过对管理沟通影响因素的赋值研究,在我们的日常管理工作中,首先要适当的控制企业内部竞争的程度,尽量避免过度竞争和竞争不到位;其次尽可能的设计沟通双方在权力与地位上的平等,保证沟通过程中的平等对话;最后沟通过程中,观察沟通对象时,不要夹杂个人因素,保持客观。只有这样才能保证管理过程的顺畅和高效。
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