医院一对一服务与营销心得体会

医院一对一服务与营销心得体会（通用9篇）

篇1：医院一对一服务与营销心得体会

学习医院营销与服务理念培训心得

各位领导、同事：

下午好！

“医院营销与服务理念培训班”九节课的学习已经结束了，我想每一个人都取得了不同的收获。我参加交流的小组是办公室、护理部和企划部。在这里，我把个人的一些心得与体会借此机会与大家汇报分享一下：

第一个体会就是，医院的发展必须全员营销。

也许有人会认为，民营医院的生存与发展，靠的就是医生，不靠医生靠什么呢？听完吴教授的课程后，我想，我们都会明白：单单靠医生与患者的交流是远远不够的。患者的满意度不是决定于结果，而是决定于服务的过程。我想，这个过程就是全员营销的关键，任何一个环节的失误导致的就是营销的失败。我们每一个员工只有在确立了这一个理念之后，才能够把自己融入到医院的整个服务中去。大多数人还记得李强的课程《为自己工作》吧？是的，全员营销不单单是为了医院的发展，更多的也是在为自己工作。

我的第二个体会就是：立足岗位，做好服务，是关系到医院生存的头等大事。

医院的营销是全员营销，营销中最重要的环节就是服务。大家都知道一个经典案例：肯德基的员工都是当地人，并不是外国进口的，但是他们的服务都是有口皆碑的，很多的行业都在学他们。我在想一个问题，如果，我们医院的服务也能做到这一步，患者来到医院后还会生气、吵架、投诉吗？然后我又想到了一个假设：如果让肯德基的员工到我们医院工作三个月后，是我们变得像他们一样，把服务搞上去了，还是他们被我们所同化了呢？

我们医院办公行政管理，平时的工作在医院可以说是不显山不露水，但却

是千头万绪。我们的工作基本上不与病患直接接触，但是却是为专家、医护人员服务的。在员工手册中的服务理念中是这样说的：以病人为中心、患者永远是正确的、全院围绕专家转，专家围绕病人转。这个“转”字，我认为就是服务。

如何提高医院办公室的服务，我个人有三个体会：

第一，提高能力，适应岗位需要。在网上看到一段形容办公室人员的话：“勤劳的牛、奔跑的马、温驯的羊、受气的猪”，这个比喻我感觉非常贴切，说明办公室工作对人员的综合素质的较高要求。为了避免事倍功半情况的出现，除了自身要不断提高以外，我觉得医院也应该提供更多的学习机会。

第二，树立正确理念，给自己定好位。医院办公室工作内容繁杂、工作量大，而配备人员数量有限。因此在明确自己岗位的基本职责后，必须要有一个意识：我的工作就是为大家服务的，我就应该为大家服务好。我认为，如果做不到这一步，想搞好工作也只是天方夜谭。

第三，善于沟通、协作，保证全院协调运转。医院行政工作需要照章办事，这毋庸置疑。但是，怎样才能营造一个有序、高效、和谐的工作氛围呢？我想，我们应做到：换位思考、沟通协调、真诚服务。注重对人的尊重，坚决杜绝“门难进、脸难看、事难办”的现象发生。

我想，通过吴教授课程的学习，必将会提高我院办公室的服务工作，为医院的发展提供更有力的保证。

以上几点是我很不成熟的一些体会。谢谢大家。

篇2：医院一对一服务与营销心得体会

当我们进入网络经济时代，所谓大众营销（MassMarketing）的战略已经没落，一个新的时代已经来临，直接营销、数据库营销关系营销等营销概念都在这个“互动年代”重新改写规则。为客户提供个性定制化的“一对一营销”应运而生，成为管理客户关系系统（CRM）、掌握客户信息、积累企业智慧、建立真正持久的竞争优势的战略基础。

“一对一营销”震撼了全球营销界，目前正在用多种方式影响全球的各行各业，以“一对一营销”为基础的客户关系管理（CRM）也正成为领导全球经济潮流的力量。无论是新经济的代表，如戴尔电脑、Amazon.Com，还是传统企业UPS、宝洁、雅芳，都以巨资引入CRM工程，重新设计产品、重建组织流程，使之成为创新企业价值的核心。

目前，很多人理解的医院营销就是广告,其实这是非常片面的，实际上广告仅仅是营销活动的一部分，特别是随着国家逐渐对医疗广告的严格控制，靠医疗广告作为医院经营的主要手段显然不是一种正常的经营活动，随着信息化时代的到来，这种传统的营销战略已经跟不上时代的步伐，一个新的时代已经来临，直接营销、数据库营销、关系营销、整合营销等营销概念都将在这个“互动时代”重新改写规则，为健康需求者客户提供个性化的“医院一对一营销”同时也就随之应运而生。

医院一对一营销可以说是市场经济社会发展的产物，它的提出源于传统市场营销中这样一个简单的事实：争取新顾客的成本大大高于保持老顾客的成本。精明的医院经营者及医院营销管理者，总是试图与患者及家属、政府机关、社会公众、医药企业、医疗器械企业、医学行业协会、学会等建立起长期的一对一的互信互利关系，这就需要以精湛的医疗技术、良好的医疗服务、公平的医疗价格、良好的医院信誉与对方交易。同时，双方的人员之间还须加强信息、社会、经济等各方面的一对一的联系与交往。双方越是增进相互信任和了解，越有利于长期合作，双方的业务交往也必然逐步加深，这样逐项、逐次的交往发展成医疗技术与服务的实施，实际便是医疗技术与服务交易的达成，这样可以发展成为大大节省医院成本和时间例行程序化的交易。

医院一对一营销从确保医院可持续发展这一特定的战略思考出发，综合运用现有的医院营销工具去建立、巩固和发展与客户（含患者与社会公众、政府机关、医院供应商、医学行业协会、学会等）之间良好的营销关系和服务关系。它通过医疗服务、互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的目的与利益。谭小芳老师表示，医院一对一营销的核心是以健康需求者为中心，千方百计地达到“医院客户满意”，通过与每个患者及健康需求者的互动对话，了解医疗需求，与客户逐一建立持久、长远的“双赢”关系，为客户提供定制化的医疗服务。目标是在陆续的时间向一个客户逐渐推荐最多的医疗服务使其满足，而不是将单一的医疗技术或服务同时推销最多的客户。

“医院一对一营销”鼓励医院建立以健康需求者满意为基础的关系，而不是竭力追求暂时的市场占有率。一般医院推广的做法是引进人才、新技术，购买新设备、然后试图为新设备新技术找到客户。但一对一关系营销是以客户为中心，教育、开发一个客户，然后试图为该客户找到合适的医疗健康新手段。

“医院一对一营销”鼓励医院与每一个客户进行对话，并让这种对话促成一种“学习的关系”。客户会指出他所需要的医疗服务，医院则为他们提供所需要的东西。客户在这种学习的关系中会提供意见，并具体说明需要什么样的服务。在此期间，双方深入了解，由于这种学习教育的过程是吃力的，所以客户改换其他医院的机会不大。正是由于这个原因，一个成功的做得好的一对一营销的医院能够大大增强其竞争力。首先，国外调查统计，病人愿意看同一个

医师的10点理由——

1、我喜欢他的微笑；

2、他总是对我感兴趣；

3、他的检查非常仔细；

4、他很有自信；

5、他每一次都和我握手；

6、他在我不舒服时打电话慰问我；

7、他给我希望；

8、他每次都会先洗手；

9、他总是注意我穿的新衣服；

10、他做事简单却不刻意引起我的注意

根据大量实践、培训与咨询的过程，谭小芳老师总结出医生一对一营销的关键有三点：

1、我的患者为什么不太喜欢我或根本不喜欢我？

2、我如何让患者喜欢我或非常喜欢我？

3、我如何让患者长久的、非常的喜欢我，并把他的亲戚朋友带给我？

在应用现代大量数据的处理、挖掘的基础上，“医院一对一营销”注重：

●关注医院客户终生价值和长期沟通

●更精确的医疗目标客户

●一对一的双向协调、互动、学习

●人性化的医患直接沟通

●医疗项目的可测性与长期跟踪

●医院营销战略的隐蔽性

●医院与患者之间的长期关系是医院一对一营销的核心

项目交易的市场营销即大众化的医疗营销能使医院获利，往往是短期的，医院要真正经营得好，就必须追求可持续发展，更要着眼于长远利益。因此保持并发展与患者的长期关系是医院一对一关系营销的重要内容，也是医院追求可持续性发展的灵丹妙药。建立一对一关系是指医疗单位向健康需求者做出某种承诺；保持关系的前提是医疗单位履行承诺。发展或加强一对一关系是指医疗单位履行从前的诺言后，向健康需求者做出一系列新的许诺。谭小芳老师认为，本来医院营销对于传统的医院管理者就有点新颖的味道，而医院一对一营销与大众营销即普通的医院营销相比，更是一种新的理念与方法，它有着一系列的特点——

1、医院一对一营销的经营信条是：与相关单位或个人建立良好的一对一关系，今后长期的交易及项目会接踵而来。

2、大众化的医院营销追求医院利润的最大化；而医院一对一关系营销追求医院与客户互利关系与双赢局面的最佳化。

3、大众化的医院营销强调的是医疗市场占有率；而医院一对一关系营销强调的是客户的满意度与忠诚度。

4、营销目标不同:大众化的医院营销的目标是最大限度地刺激医疗消费；而医院一对一关系营销的目标是追求可持续性医疗消费，发展长期需要健康的客户。

5、交易方式不同:大众化的医院营销采取的是单一的逐项逐次的项目交易；医院一对一关系营销发展为系列的例行的项目程序化交易方式。

6、服务对象的深化:大众化的医院营销的服务对象是病人即患者；医院一对一关系营销将其扩大为患者及与其相关的社会层面（患者家属、朋友、同事及关心健康的一切人），把人的健康需求含义由单一性扩展到丰富性。

7、“客户满足”的新含义:大众化的医院营销所指的满足是医疗服务在被患者消费时得到满足；

而医院一对一营销要求不仅在医疗服务被患者消费时得到满足，还包括提供医疗消费前和被医疗消费以后得到满足。

医院一对一营销的最终成果是医院的社会效益与经济效益的大幅度提高，这种成果来自于成功运作一对一营销的医院市场营销网络，它是指医院与客户建立起牢固的互相信任的利害关系所构成的一对一网络。在这个网络中，医院根据不同客户采取不同的战略，并可以找到战略伙伴与之联合，以获得更广泛的扩张（技术扩张、业务扩张、地理扩张）。医院营销网络远远超出了纯粹的“医疗市场营销渠道”的范畴，借助该网络，医院可以在任何医疗市场上同时推出新的技术、新的服务内容，而且可以减少由于技术或服务进入市场时间滞后而被富有进攻性的模仿者夺走医疗市场的风险。医院因而具备了一项独特的资产、一项独特的战略资源，这便是市场经济条件下医院经营的更高境界。

对于弱势的民营医院来讲，一对一营销主要是获取细分市场的竞争优势。而对于强势大品牌医院来讲，一对一营销却可以帮助医院获得更大的市场份额。医院在运用一对一营销时，必须考虑大众化和个性化的市场空间问题。如：主力市场采取“大众化”的一对一策略，即一对一营销的市场维度一定要有足够的广阔性，主打的医院服务往往就承担着这个任务，去满足一大遍消费者；边缘市场则可以采取“个性化”的一对一策略，即市场维度相对较窄，但主要任务是为了增强竞争力，有利于争夺竞争对手的市场份额或对竞争对手的某些市场造成冲击，侧翼产品、攻击产品、过渡产品多承担着这个任务。

在新营销时代的今天，医院一对一营销的整合布局除考虑医疗服务产品的一对一，还包括销售区域的一对

一、价格的一对

一、品牌的一对

一、渠道的一对

篇3：医院一对一服务与营销心得体会

关键词：基层中医院,服务营销,问题,对策

医疗市场竞争非常激烈, 很多基层中医院在竞争中处于相对弱势, 其中很重要的原因是在医院服务营销方面存在问题。本文主要针对基层中医院在医院服务营销中存在的问题进行研究。

1 基层中医院在服务营销中存在的问题

1.1 对营销有误解, 尚无营销的意识

医院需不需要营销?其实医院提供的是一种服务, 当然也需要营销, 但还是有很多医院领导对此并不是很认同。因为很多医院的领导本身就是一个医生, 已经习惯于“病人求医”, 认为只要医术好, 病人就会找上门, 对于去宣传去推销, 往往从内心不太愿意。也有很多医院领导对营销有误解, 以为营销是“玩花的”, 不实在, 而有些医院的虚假广告, 也增加了他们对营销的抵触心理。

1.2 市场定位不当

医疗服务的种类很多, 而服务对象也有多种, 任何医院, 包括综合性医院, 都不可能在所有的医疗服务领域做得非常好, 所以, 任何医院都存在一个定位的问题。准确的市场定位是医院发展的基本条件, 只有定位恰当, 发展才有可能, 否则就会事倍功半, 在竞争中失败。从基层中医院的情况看, 很多中医院没有市场定位意识, 别人干什么, 自己就干什么, 不知道要随着病人、竞争对手和自身情况进行调整。更多的情况则是很多基层中医院虽然有定位, 但是其定位是错误的, 没有充分考虑到市场情况、竞争对手的情况和自身情况, 这样当然很容易失败。

1.3 内涵建设不够

很多人以为营销主要靠广告, 靠在媒体上推广, 其实这是一种误解。营销的关键, 是产品 (服务) 质量的建设, 其次才是推广。为什么很多基层中医院陷入困境?怪老百姓不相信中医?其实有不少中医院做得很不错, 老百姓很喜欢。而陷入困境的中医院主要原因应该是本身的内涵建设不够, 这主要体现在技术、服务、文化3个方面。

1.3.1 基层中医院在技术方面的问题

中医和西医, 各有优势, 但是一般而言, 在一些常见病和多发病方面, 西医见效比中医快, 而且在西药的使用方面相对比较方便, 但中医对一些慢性病的治疗有优势, 这是大家所公认的。有不少基层中医院在定位和科室建设中没有体现出中医的优势, 在常见病和多发病的诊断和治疗中, 却往往表现出比综合性医院、甚至比一些个体诊所都要差的现象。这其中原因比较复杂, 跟一些中医院的医生用西医治疗常见病多发病, 但是他们在西医方面的技术比不上综合性医院有一定的关系。在医疗过程中不能体现中医的优势, 却暴露其弱势, 老百姓心目中自然会形成中医院技术不行的印象。

1.3.2 基层中医院在服务方面的问题

医院品牌的建设, 一是靠技术, 二是靠服务。如果技术好, 服务差些关系都不会太大, 还是会有很多病人前来求医。但是, 相对于综合性医院而言, 中医院的规模往往比较小, 在常见病和多发病的诊断治疗上, 西医相对于中医有见效快、用药方便等特性, 这就必须强调提升服务质量。可是由于种种原因, 我国的医院——包括中医院和人民医院, 大多存在“门难进, 脸难看”的现象。没有注意从提升服务质量的角度来弥补中医在常见病多发病方面的弱势, 这是很多基层中医院陷入困境的一个重要原因。

1.3.3 基层中医院在医院文化建设方面的问题

医院文化指的是医院信奉并付诸于实践的价值理念, 分为精神文化、制度文化、物质文化3个层面。有些人认为医院文化建设就是出墙报、搞文娱活动等等, 这是对医院文化建设的误解。医院文化建设是医院内涵建设和持续发展最为关键的因素, 因为医院文化建设是直接针对医院工作人员心灵的, 是从思想上改变他们, 让他们树立一个良好的, 有利于医院发展的理念, 然后再用制度去巩固, 再用物质文化去体现。将有利于医院发展的理念植根于医院所有工作人员的心灵, 医院发展必然会加快。

现在很多中医院的医院文化有问题, 如漠视管理的重要性, 没有真正将病人放在心上, 不从病人的角度考虑问题, 不重视服务态度, 不重视医患沟通等等, 这些不良的价值观会将病人推给竞争对手。

1.4 基层中医院在宣传推广方面的问题

医院提供的是一种服务, 在激烈的市场竞争中, 宣传和推广是必须的, 但是很多基层中医院, 由于观念的原因, 不愿意或者不重视推广。有些医院开始重视推广, 甚至组建了医院拓展部, 但是因为宣传方法不妥当, 效果不佳。

1.5 基层中医院在价格策略方面的问题

价格是商业竞争中最重要的竞争手段之一, 在医院的竞争中也不例外。虽然很多医疗服务是政府定价, 但是疾病的总费用则是医院可以控制的。如治好一个患者的感冒, 一些医院需要几十元, 一些医院则需要几百元, 而且都是按照政府的规定来收费的, 所以医院在价格控制方面有很大的空间。定价有多种策略, 考虑到中医院跟综合性医院比处于相对弱势的地位, 应该按照跟随定价策略, 单病种的价格应该控制得比人民医院稍低, 但是现在很多中医院的价格, 跟人民医院差不多, 有的甚至更高, 这就必然导致病人减少。

2 基层中医院在服务营销中的对策

2.1 树立全员营销的意识

医院营销很重要, 这一点其实已经没有疑问, 现在的问题是, 不但医院领导和负责营销的人员要树立现代营销意识, 要补一补营销的课程, 而且医院所有的员工都要有营销的意识。医疗服务有特殊性, 患者会参与服务提供的过程, 会根据消费过程的感受来评价医疗服务质量, 他们如果认为医院提供的服务比期望要差, 就会感到不满意, 所以服务过程中的态度就显得尤其重要。所有的员工都要有营销意识, 以患者为中心, 尽量为患者创造最大的让渡价值, 使患者满意度最大化, 从而获得医院的长远发展。

2.2 把握内外环境, 进行准确定位

卫生服务市场大体可以分为医疗、预防 、保健、康复、健康教育、计划生育等, 还可以按照服务对象的经济能力、年龄和疾病类型等方式来分。任何医院都难以在所有的市场取得优势, 必须根据当地市场特点、竞争对手的优劣势和自身的情况来进行定位, 选择某一个或者几个细分市场来重点发展, 这样才能在竞争中取得优势。基层中医院的主要竞争对手是综合性医院, 其次是当地的妇幼保健院、卫生院和诊所等医疗机构。根据中医院的特点, 可以考虑3个方面:一是定位于技术比综合性医院稍低一点, 以较好的服务态度和稍微低一些的价格来争夺常见病、多发病市场;二是可以考虑结合中医优势, 突出专科建设, 如加强骨科、妇科以及一些老年性疾病科室的建设;三是向亚健康市场拓展, 如中医推拿按摩等, 都是很好的发展方向。

做市场定位一定要综合考虑市场特点、竞争对手的优劣势和中医院自己的情况, 在确定市场定位后, 就要据此进行品牌建设。

2.3 加强内涵建设

2.3.1 提升医疗技术

医疗技术毫无疑问是医院内涵建设中最重要的因素。提升基层中医院的医疗技术, 主要可以通过两个途径来进行:一是名牌科室的建设和名医的宣传, 根据中医的优势和对当地服务对象和竞争对手的分析, 建设一些中医疗效上有优势的科室, 并通过对该科室的现有医务人员进行培训和引进人才等方式, 加强该科室的技术力量, 逐渐建设名牌科室, 再通过名牌科室和名医来提升医院的影响力, 这是最有效的方法。其次是加强对常见病多发病的诊疗方面的管理。85%的疾病是常见病和多发病, 诊断治疗方面并不是很复杂, 但是很多医院在常见病和多发病的诊断和治疗方面还是存在很多问题, 尤其是一些基层医院, 实际上这是病人减少的主要原因。因为老百姓往往是通过口碑宣传来感知医院服务质量的, 常见病和多发病在诊断和治疗方面存在问题, 更容易降低医院的品牌和患者的忠诚度。但是这个方面是比较容易改进的, 因为技术并不复杂, 医护人员的敬业精神和医院的基础管理往往是导致这方面出问题的主要原因, 所以基层中医院要通过对医护人员敬业精神的培养和对诊断及治疗方面的规范化管理, 来促进医疗技术的提升。

2.3.2 改善服务质量

服务跟产品的最大区别是服务的生产过程跟消费过程同时发生, 而且顾客直接参与服务过程。顾客对服务质量的评价, 很大程度上是根据顾客在服务过程中的感受来评价的。尤其是医疗行业, 顾客对医疗技术不懂, 无法从专业上评价医疗质量, 就会主要根据服务过程中的感受来评价医疗服务质量。所以, 服务过程中医护人员的服务态度、沟通能力等等就显得尤其重要。改善服务质量, 是相对弱势的医院建立扩大影响, 提升患者忠诚度的一个重要方法, 成本低且见效快。广东一些医院开始引进宾馆式服务, 并且取得了很好的效果, 这是有其深刻原因的。

2.3.3 建设优秀的医院文化

技术和服务提升的关键在人, 名牌科室的建设需要医护人员积极钻研医学知识, 常见病多发病的误诊率的降低和治疗效果的提高, 也需要认真钻研和敬业精神, 而服务质量的改善, 更需要医护人员提升服务意识和服务技巧。要做好这些工作, 首先医院工作人员要从思想上改变, 从原来的不重视技术到重视技术, 从原来的工作马虎到兢兢业业, 从原来的等病人上门“求医”到主动服务病人等等, 这些都首先需要有观念上的改变, 其次要有制度来规范, 还要在物质文化上有体现。所以, 中医院必须搞好自己的文化建设, 必须树立“以病人为中心”等能让医院在竞争中获胜的价值观, 然后对广大医护人员进行培训, 让这些观念深入人心, 还要制定规章制度来约束医护人员的行为, 让他们在实际工作中贯彻这些理念, 在医院的院旗、院徽和医院各种标志等方面也要体现医院的价值观念。只有这样, “努力钻研技术”, “认真工作”, “一切为了患者”等理念才能落实到医护人员的行动中, 医院才能有长久的发展。

2.4 基层中医院的宣传方法

医院不但要做好内涵建设, 还要做好外部宣传。总的来讲外部宣传的方法比较多, 这里重点介绍3个方面:

2.4.1 善于利用各种媒体

可以供医院宣传的媒体, 有报刊、电台、电视台、网络、墙面媒体等等, 这些媒体各有特点。电视台最贵, 但是效果最好。因为县里没有单独的报纸, 在报纸上打广告必须到市以上的报刊上才行, 而且很多农村人不喜欢看报纸, 所以在报刊上打广告并不合算。到县有线电视台打广告应该是比较便宜且合算的, 还有就是马路边的墙壁, 也是做广告的好地方。但是人们对医疗广告往往有一种厌恶的心理, 所以医疗广告应以告知性广告为主, 真正的宣传, 以软广告效果较好。应该发动所有医院工作人员多写医院的新闻, 多投稿, 而且要跟媒体搞好关系, 有正面的事情要积极联系媒体来报道, 而负面的事情, 则要做好公关工作, 尽量少见报, 这样, 电视、报刊上经常有医院的正面新闻出现, 则医院的知名度和美誉度就会得到慢慢提高。

2.4.2 搞好关系营销

关系营销是营销学的一个概念, 指的是企业识别、建立、维护和巩固企业与消费者及其他利益相关者关系的过程, 通过自身努力, 以互相交换及履行承诺的方式, 使企业的营销目标在与各方的协调关系中得到实现。关系营销特别强调跟各利益相关者建立长期相互信任的互惠关系。医院也可以做关系营销, 基层中医院的关系营销, 重点要做好3个方面:一是乡镇卫生院, 可以通过给乡镇卫生院的医护人员进行义务培训、联合开展义诊、学术讲座等方式, 搞好跟乡镇卫生院的合作关系, 使他们成为基层中医院的合作者和宣传员。二是要主动出击, 搞好跟学校、机关、社区的合作, 主要采用疾病防治知识讲座、健康咨询、义诊等方式。三是要注意跟老年性及慢性疾病患者搞好关系, 由于中医院的特点, 很多中医院都有些慢性病人, 如到中医院做针灸治疗、脑血栓等疾病的康复治疗的病人等等。他们的病程比较长, 搞好对他们的服务, 往往可以取得很好的口碑宣传, 具体的方法有组织老年病联谊会、养生气功协会等等。

2.4.3 搞好社会营销

社会营销是以特定社会理念为营销对象, 运用市场营销的原理与技术有目的地促使目标人群自愿改变其社会行为, 从而提高个人、集体和社会利益的理论、方法、策略和技术。医院社会营销更侧重于医院采取市场营销的手段和方法, 向社会宣传卫生保健知识, 增强大众预防疾病的意识和能力, 实现医院的社会价值。

社会营销是一种很好的扩大医院知名度的方法, 能避免硬广告的弱点, 比较容易获得报纸、电视等媒体和政府部门的支持。基层中医院应该选取一些能通过行为干预而达到预防效果的社会问题进行社会营销, 而在行为干预中, 最好能够利用到中医药的知识。

除此之外, 基层中医药还可以通过各种方式, 搞一些活动来推广自己的服务, 如重阳节搞一些跟老年人健康有关的活动, 六一儿童节搞一些跟儿童健康成长有关的健康知识讲座和竞赛等等, 这些活动要注意体现中医药特色。

2.5 基层中医院的价格策略

定价策略有价格领导策略、价格跟随策略等。对于大多数基层中医院来说, 它们的技术和规模都比当地的综合性医院相对弱些, 所以宜采用价格跟随策略 , 以单病种价格适当低于综合性医院, 加上更好的服务来吸引病人。但是如果某些基层中医院实施名牌科室战略获得成功, 在百姓心目中形成了较好的品牌效应的话, 可以实施比综合性医院价格略低或者一样的策略, 但是基层中医院的单病种价格, 最好不要高于综合性医院。

总之, 只要加强基层中医院的技术、服务、文化等内涵建设, 降低单病种价格, 再辅以适当的宣传, 则中医院就会在百姓的心目中慢慢建立口碑, 病人也就会慢慢多起来。

参考文献

[1]高万良.医院核心竞争力理论探索与案例分析[J].广州:广东世界图书出版公司, 2005.12.

篇4：医院一对一服务与营销心得体会

关键词：医院营销；医疗服务品牌；建立；措施

品牌的建设对于优化营销效果来说，有着深远的意义，而随着医疗体制改革的不断深化和市场经济的发展，医疗服务品牌的塑造和医院营销模式的优化，已经成为增强医院市场竞争力，刺激医疗卫生服务发展的重要举措。而市场营销与品牌的塑造往往是相辅相成、不可分割的，对于医疗机构来说，这两者的结合往往能带来经济效益和社会效益的双赢。

1.医院的营销

为了满足患者和潜在的患者的健康需求，为了实现医院整体的组织目标，就必须进行一系列必要的活动，这些活动主要是将医院的良好医疗技术与优质的服务从医务工作者那里，送达患者的活动，因为是以医疗消费者为起点的医疗营销活动，所以被看做医院营销。

医院的营销主要有五个方面：

一家医院要得到患者的信赖和良好的美誉度，就要搞好营销，医院的营销主要包括五个方面，即品牌的营销、技术的营销、人才的营销、诚信的营销和服务的营销。

做好品牌的营销，可以赢得患者和家属的信赖，引得社会的知名度和美誉度，同时进一步促进医院医疗水平的提高。

做好技术的营销。可以让患者和家属了解医院的技术优势和特点在哪里，以技术赢得患者的信任。

做好人才的营销，要在医院重点打造名医专家，以多种方式把自己的专家学者宣传出去，得到社会的认可。

做好诚信的营销，医院要在诚信上加大力度，紧紧围绕诚信做文章，因为诚信是医院发展的基石，打造良好的诚信形象，才能促进医院的健康发展壮大。

做好服务的营销。医疗机构不仅要提升和强化自己的服务，更要营销好自己的服务，众口皆碑的服务是医院发展的推进器。

2.医疗服务品牌塑造的必要性分析

医疗服务品牌，是患者对一个医院、一个专科或一个医生的价值取向的总结。医院品牌内涵包括医院的知名度、医院的美誉度、医院与患者的亲近度三方面内容。医疗服务品牌的塑造至于医院营销的优化具有以下几方面意义：

A.有利于医疗服务的识别

由于医疗服务是无形的，因而人们往往很难认识到医院医疗服务的特点，也难以从众多医院的医疗服务中识别某一特定的医疗服务，那么建立一个有形的标志来帮助识别医疗服务就显得十分必要，而医疗服务品牌正是这样一种有效的标志，它一方面使医院自身医疗服务特色得到明确，使其在医疗服务市场中能够被识别出来，另一方面也加深了医院给大众留下的印象，无形中提高了医院的知名度。

B.增强医院吸引力

医疗服务品牌的塑造是一个长久的过程，医院的知名度和美誉度，一方面要靠时间的积累，一方面也要靠合理的宣传，而优质的医疗服务，能够形成正面的医疗服务品牌形象，这使得品牌本身成为一种宣传手段，并具有一定的吸引力。

C.促进内部营销

良好的医疗服务品牌形象，一方面向外界展示了医院的良好精神风貌和一流的医护水平，另一方面，也增强了医院医护人员的自信心和自豪感。这对于激发医院全体工作人员工作热情，树立团队合作意识，有着深远的影响。

D.扩展市场

医疗服务市场的拓展往往涉及医疗服务品牌的有偿或无偿转让，而医院拥有著名品牌之后，这种转让就可能比较顺利一点，从而有助于增强医院的实力，扩大医院的经营，提高医院的经济效益。

3.医疗服务品牌的塑造

医疗服务品牌的塑造，应从品牌理念和品牌目标的确立、品牌识别系统的建立，以及合理的宣传等做起，而另一方面，提高医护人员专业素质、优化医疗服务环境以及提高医疗服务水平也是塑造良好品牌形象所必需的。

A.确立品牌理念和品牌目标

医院品牌理念是医院品牌的核心，代表品牌的特征。它包括了医院的价值观、医院的宗旨以及医院的精神等等，医院的品牌理念应结合医院的具体特点，如医院的定位、醫院市场目标等确立：除此之外，应在品牌理念的指导下确立品牌目标，并通过对品牌目标的量化管理，逐渐实现医院医疗服务品牌的建立。

B.医院品牌识别系统的建立

医院标识系统是指包括大量视觉实物在内的医院建筑、室内陈设与设计、院内各种标志物、员工制服以及各种印刷品等。医院识别系统的建立，一方面使医院内部形成较为整齐、稳定的视觉环境，另一方面也给就诊患者及其家人留下深刻的印象。建立医院品牌识别系统，首先要对医院的标志、标准字、标准排列等进行统一的规定，另外医院内外的装潢设计也要力求简洁、醒目，医生、护士及其他工作人员的工作制服应严格统一。

C.医疗服务品牌的传播

医院医疗服务品牌的传播，是提高医院知名度的有效方法。医疗服务品牌的传播可分医院内部传播和外部传播两个部分，内部传播是指医院通过内部工作网络、院报、院网站、广播、印刷物等方式进行的内部宣传，这种宣传方式的主要作用是促进内部营销；外部传播是指医院通过特定的手段，如电视广告、报刊、杂志、广播等向外界传达信息，从而增强医院的影响力，进而建立医院良好的医疗服务品牌形象。

D.提高医疗服务水平

可以说，良好的医疗服务水平是医院品牌形象的立足之本，只注重品牌的表面塑造，而忽略了对医疗服务的管理，只会自毁品牌形象，不但不能促进医院的市场影响，反而发生反作用。只有通过优化内部管理，提高医护人员专业素质，改善医院医疗服务环境和改进经营模式，才能实现医疗服务水平的不断提高，塑造一个真实可靠的医疗服务品牌形象，提高医院美誉度，和促进医院的市场营销。

总而言之，随着医疗体制改革的深化，以及我国市场经济体制的不断完善，医疗机构的市场化程度将在未来得到显著的提高。那么优化医院的市场营销模式，增强医院市场竞争力就成了医院发展的必然选择，而医疗服务品牌的塑造，对于增强医院知名度和美誉度有着深远的意义。因而采取科学而全面的措施，来建立和保持医院的医疗服务品牌，就成了开创医院良好营销局面的有力措施。

参考文献

[1]周红丽.从营销角度谈疗养院创建优质服务品牌[J]解放军医院管理杂志.2006.05

[2] 程 暘.品牌营销策略对医院发展影响的思考[J]2011.02

[3]郭穗真．新形势下医院宣传工作的有效途径[J]现代医院.2008.01

篇5：银行的服务与营销心得体会

服务与营销心得体会要谈银行的服务与营销，首先就得知道什么是服务与营销？服务营销是指银行以满足客户需求为导向，以服务为手段将金融产品销售给客户的各种经营活动，它贯穿于产品、营销、运行、内部组织和管理等多个方面，是一个大范畴。随着竞争加剧，银行越来越重视服务营销。首先，要清醒的认识到服务的重要性，尤其是在现今银行业日趋激烈的大环境下，服务更是体现了银行的软实力和竞争力，服务是银行经营的载体，是银行业经营不可缺少的有机组成部分。银行经营必须通过服务才能实现，银行服务本质就是银行经营。服务是品牌，是形象，是一个单位核心的竞争力，礼貌是服务的第一要素，柜台是服务的第一平台，作为一线员工的我，深知：服务是顾客直接了解我行的窗口，顾客和银行的桥梁。客户是人，需要实实在在的感受，而这些感受就是我们所提供的实实在在的服务。其次，要做好服务，除了要对专业知识的熟悉了解，还要时刻关注我们的客户。要做到“以客户为中心，客户至上”设身处地为客户着想。客户其实就是我们的考官，我们的一言一行客户都会给打出不同的得分。再次，服务要注重细节。就行我们经常说的“注重细节，最求卓越”。我们要用心为客户服务，善于理解客户。尤其是在人多的时候，客户的抱怨和埋怨，我们要仔细聆听。以客户为镜子，观察自己，从而改进自己。而对于营销，我想从两个方面说起。一是找准目标。

篇6：医院一对一服务与营销心得体会

医务科

张秀庆

前几天，医院对中层管理人员进行了医院全面质量管理与营销新思维专门培训课，听了孙学勤教授和吴建峰教授的讲话，从中受益匪浅，懂得了一些公立医院渗透式营销的技巧和方法，了解了医院中层管理领导的角色定位，使我在今后的工作中明白了管理的方向和努力的目标，为查漏补缺，更上一层楼，我现在把自己的一些体会介绍如下，请同志们、领导们批评指正。

一、明白了我们要营销什么：营销是一门艺术，我们缺乏营销自己的能力。一个合理的标准化，品牌就不会丢失，一个好的品牌经得起经年累月的磨练，经得起水滴石穿的考验。同时，标准化培训成本低、见效快、方便、快捷。优质服务的核心就是节省时间，为患者、为一线医护人员节省时间。用节省下来的时间更好的为患者服务。在生命单行道的航线上，医学是输不起的，这就要求我们医护人员要有严谨、认真的态度对待每一位患者，把生命的价值取向提到最高。同时要尊重民意，不在于我们想说什么，而在于患者想听什么；不在于我们说了多少，而在于患者听进去了多少；不在于我们的出发点是什么，而在于患者感知我们的出发点是什么；做到看一名患者培养一个种子。

二、提高了全面质量管理的方法：作为一名医院中层管理者，要面对上级、下级和患者等，如何才能在工作中起到桥梁作用？那么，如何把全面质量管理方法运用灵活就显得尤为重要了，全过程、全方位的管理就是一把标尺，全过程主要包括：事先、过程、事后，全方位包括:基础质量、专业质量、服务质量。建立预警机制的科室：超负荷的科室、新建的科室、有内耗的科室、有群众事件的科室，这些科室都是医院纠纷多发的科室，重点科室重点抓，而不是眉毛胡子一把抓，没有重点。同时再一点就是特殊患者特殊对待，像愈后不良的患者（透析、癌症、老年病人），家庭关系复杂、家庭特别困难，诊断不清，身份特别等等，这些患者也是医院发生的纠纷的前科，所以重点处理好这些患者，医院就会减少一些不必要的纠纷。最后就是培训要系列培训，同时只要培训就要考试，要进行过关式培训，有一定比例的淘汰率，不合格者严禁上岗，这样才有效果，有成效。

三、在医院中层领导角色定位中学到了，管理的本质就是追求效率，效率是管理的灵魂，既是管理所追求的的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好的达到组织的目的。要做好一名合格的中层医护，必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确的传达到员工中，监督工作的运行，以确保按照院长所期望的方式和进度完成工作，及时准确的上报工作，能够为医院领导提供决策的信息和建议。能够并且愿意和其他部位合作，使得摩擦降低到最低限度。能够控制部门内发生一些不必要的问题和纷争，更主要的是不使问题升级。能够使全科人员保持一颗积极向上的心，使全科人员创造出更大业绩，全面了解本科室的整体工作情况，同时还要定时的培训新员工，使新进的员工更富有效率，从而容易接受新的体制和程序。有一颗勇于担当的心，敢于面对科室内发生的任何情况。“六化”打造高效的执行力，组织灵活化、问题简单化；岗位责任化、配置合理化；工作流程化、行为制度化；考核绩效化、该进循环化；分配公平化、奖惩公开化；培训持续化、能力模型化。通过这“六化”使得医院的竞争力上一个新的台阶。

以上是我的肤浅的认识和体会，当然学到的东西不光这些，请同志们指正。

篇7：医院一对一服务与营销心得体会

医院后勤管理服务社会化的实践与体会

医院后勤管理是指运用科学的管理理念、管理方法和管理手段，统筹计划和调动人力、物力、财力，以最大力量为一线医疗、教学、科研提供后勤保障，包括医院经济（财务）、资产、能源、环境、安全、生活及其他后倾需求的综合服务。随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、群众需求的变化，后勤工作涉及的范围与知识面越来越广，后勤管理工作的难度越来越大，要求后勤管理专业化程度越来越高。这就给后勤工作提出了新的要求，促使后勤工作进行改革。

一、目前医院后勤管理中存在的问题

（一）管理模式陈旧，缺乏主动服务意识

大部分医院至今还沿用几十年一贯的管理模式，变化甚微。虽然后勤管理者积累了大量经验，但这种陈旧、经验式的管理模式已无法达到社会对现代化医院的要求。另外，我国医院后勤管理模式长期以来受到“铁饭碗、平均主义”的负面影响，致使后勤人员安于现状，不求进取，缺乏主动服务意识，较社会化物业服务公司缺乏竞争力。

（二）队伍结构不合理，后勤人才缺乏

受传统观念影响，后勤管理一直处在医院管理的边缘领域，管理者重视不够，后勤人员老龄化严重、文化水平不高，从业人员缺乏医学、工程技术、专业管理等知识，均使后勤服务难以达到服务质量规范的要求。由于医院规模的迅速扩大对后勤服务人才需求量大增，若引入社会化机制后，原有人员的安置成为困难问题。而目前后勤缺乏规范的准入制度，严重制约医院后勤服务向专业化、精细化发展，阻碍医院现代化进程。

（三）管理机制不健全，缺乏竞争意识

传统的后勤管理模式讲求供给，不计成本，追求被动服务，班组虽齐全，人员编制却存在不合理现象，缺乏竞争意识，越来越不能满足医院发展过程中后勤机构的实际需要，造成人、财、物的极大浪费，加重了医院负担。

二、医院后勤管理服务社会化的实践

湖北省天门市第一人民医院始创于1950年，是一所集医疗、教学、科研、急救、康复于一体的综合性三级甲等医院，医院占地面积100余亩，固定资产近5亿元，开放床位1500张。自2008年底医院开始进行后勤保障服务社会化改革探索，根据医院实际，采取分项招标及承包的模式，与荆州市某保洁服务有限公司和洗涤公司分别签订承包合同。医院小区管理和绿化管护，所需人员的聘用、吃住及管理均由物业

公司负责，所需经费医院按合同提供。医院成立后后勤保障相应职能部门，负责检查、监督及质量考评。经过这几年的探索，已建立一套全方位、一体化的医院后勤服务社会化管理模式，不仅为医院提供了良好的后勤保障，而且对提高医院治疗服务质量、改善医院环境起到直接和间接的推动作用。

（一）成立物业管理办公室，完善各项工作制度

后勤社会化是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量的必由之路。为加强院方对第三方午夜管理公司的协调监督，成立了物业管理办公室作为一级管理科室，代表医院使协调监督职能。物业管理办公室推行规范化、制度化科学管理理念。医院相继出台了《医院后勤管理规章制度》、《医院后勤岗位职责》、《医院废物处理制度》等规章制度；制定了物业保洁、外送等四大项服务质量考核标准和六大项岗位核查预算方案，做到临床之所急，想临床之所想，帮临床之所需。

（二）加强成本控制，做足精细化管理

服务公司提供后勤保障，医院负责对工作的完成情况进行监督与质量控制。洗衣房设备及附属设施的维护由专业洗涤中心服务，被服的破损及报废可由社会洗涤中心承担，医院只支付被服使用费，这样可以节省设备的使用、维修费用，减少开支；环境绿化由社会绿化公司签订相关合同，院方只负责对环境绿化管理的监督，有效减轻了后勤工作的压力；水、电、暖气维修成立物业维修组，与医院签订常年维修管理合同，保证水道、电道、汽道、跑道的畅通，做到发现问题就地解决，急活随叫随到，零活不过夜，保障医院的正常运作。

（三）增强节支能力，大力推进节能减排，努力创建节约型医院

加强水电设施的管理与维护，大力提倡使用节能产品，有效控制和节约利用能源，提高供水供电保障能力和节水节电效益。在科学合理调配水电资源上，有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网；在自觉节约用水用电上，严格控制浪费，并充分运用智能化管理手段，加强路灯、办公区域、医疗区域等场所的照明管理，消除“常流水”、“长明灯”现象；在做好各类水电数据的收集、整理和比较分析等工作的基础上，做好水电责任管理、计划管理、安全管理，努力形成节约资源、勤俭办事、反对浪费的狼嚎风尚，并使之成为全院员工的广泛共识和自觉行动，通过创建节约型医院的工作切实降低医院运行成本。

三、医院后勤管理服务社会化的成效

（一）减员增效提高了医院劳动生产率

实施医院后勤服务社会化，首先必须降低成本，当务之急是进行减员增效，减少人力资源上的闲置和浪费。临床第一线的医护人员是医院最重要的人力资源，其他人员的工作较多起辅助作用。医院后勤服务社会化，可以使医院充分利用社会在信息、资源和服务方面的各种优势，把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会，医院则可通过市场，选择最有利于自身需求的服务减少医院在人员和管理上的支出，达到减员增效的目地。

（二）监管机制提升了医院后勤服务质量

医院配备相关人员组成的后勤监管委员会，以合同规定的责、权、利为依据，对后勤服务质量进行全程质量监督考评，并负责指导、监督和协调后勤管理工作。后勤服务监管委员会结合医院实际情况制定了《天门市第一人民医院后勤管理与服务监督暂行办法》和《天门市第一人民医院后勤管理与服务监管细则》，包括基础管理、房屋管理、机电设备管理、餐饮管理、医疗辅助管理、安全保卫管理、环境卫生管理、绿化管理、公共区域和设施管理等医院后勤工作的各个方面。医院还制定了《后勤服务病友反馈表》和《后勤服务职工反馈表》，实行百分制记分，每月进行调查考核。调查结果作为对后勤服务公司考评的重要指标，纳入经济奖惩计算公式，以起到激励、处罚、提升质量的目的。

（三）专业化服务模式构建了高附加值的现代医院大后勤

企业的管理机制对医院后勤管理作用是通过“人格化的管理”向“非人格化的管理”的转变而实现的。后勤服务公司以较高的策划水准，投入各方面的专业人才，引入科学有效的管理和服务模式，为医院后勤工作带来了专业化、标准化和人性化的星级服务新气息，使医院的后勤保障达到全方位和高水准，让医院职工和患者进入医院即处于被服务之中，同时有效地堵塞了“跑、冒、滴、漏”等问题。通过不断规范完善后勤监管细则，为医院高速、协调发展提供高效、优质的后勤服务支持，形成，名副其实的现代医院“大后勤”。

四、结束语

篇8：医院一对一服务与营销心得体会

关键词：一对一营销,区分顾客,顾客评价指标体系

一对一营销的基础是顾客份额, 其焦点是顾客, 目标是与顾客建立长期的良好的协作关系, 将尽可能多的产品卖给同一个顾客。一对一营销理论认为, 每位顾客都是独特的, 即使有两位顾客可能购买了完全一样的产品或服务, 但促使他们购买的需求也常常不相同, 因此不同的顾客要给予不同的对待。帕累托定律及唐·佩珀斯先生和马莎·罗杰斯博士对顾客价值的界定, 为一对一营销区分顾客并区别对待顾客提供了理论依据。而对于企业来讲, 企业的资源是有限的, 要合理配置资源提高效益, 企业必须有针对性的实施一对一营销。一对一营销要求企业具备识别顾客价值的能力, 企业只有在区分顾客的基础上对不同顾客给予区别对待, 才能更好地了解顾客需求, 进而实施定制满足顾客需求, 提升顾客忠诚度, 以实现提高顾客份额的目的。

一、单一指标法

单一指标法, 是将全部顾客按照某个数量标准排序, 然后将排好顺序的顾客名单等分为10个组, 每组人数相同。企业可选择的数量标准一般有一定时期内 (可以年或季为单位) 顾客购买的商品总量、顾客的交易总额、顾客对企业贡献的利润及顾客购买频率等。通过对顾客的分析, 如果显示企业60%甚至85%的利润来自某两组顾客, 则这两组顾客被视为最有价值顾客。企业据此对顾客采取不同的措施, 实施一对一营销。这种方法应用起来最为简单方便, 一些只对顾客的当前价值感兴趣的企业往往采用这一方法评价与区分顾客。但由于采用的衡量标准过于单一, 很容易忽略对企业来讲具有增长潜力的顾客, 有时得出的结果与实际不符。如企业常常会认为交易量最大的顾客就能为企业带来最多利润, 将其视为最有价值顾客, 但其实, 企业最大的顾客似乎都享有最多的折扣, 并要求最多的服务。有时中型顾客为企业带来的投资收益, 常常比最大的顾客还高。

二、综合指标法

综合指标法是指企业在综合考虑多方面影响因素的基础上, 运用一定的模型来计算或评价顾客价值, 进而区分顾客。

(一) 数学模型法

企业可以采用数学模型来计算顾客的终身价值, 然后根据终身价值的大小来区分顾客。

1.顾客终身价值涵义。顾客终身价值 (customer lifetime value CLV) 是顾客在关系保持期间贡献给企业所有利润的贴现值, 顾客终身价值理论认为, 一个顾客的贡献价值不仅包括其过去价值和现在价值, 还包括其未来价值;不仅包括其经济价值, 还包括非经济价值。

2.顾客终身价值的计算。要计算顾客终身价值, 企业要知道究竟单个顾客潜在的市场有多大。而困难所在是不容易确定下个月顾客将会买些什么, 更不知道他未来30年或更长的时间内会买些什么。当然最简单的方法就是直截了当地询问顾客未来的计划, 企业与顾客间的关系愈密切, 越容易得到答案, 而且答案越可靠, 计算结果也就越真实。例如, 一家汽车经销商在得知单个顾客在其一生中打算购买的汽车数量后, 可以估算这些车子的平均价格, 连同可能为其提供的服务及从服务中收取的费用, 就可以得出该顾客的潜在终身价值。但这种方法遇到的问题是许多顾客自己也不知道今后会买些什么。另一种办法是采用数学模型, 通过运用数学公式来计算顾客的终身价值。

顾客的终身价值可以采用不同的公式进行计算, 其最终的目的是对特定顾客的所有未来利润的净现值做出尽可能接近的评估。任何一特定顾客为企业贡献的利润都可以理解为企业针对该顾客的销售所创造出来的利润, 减去维护与该顾客的关系所支出的成本, 再加上任何非销售性、但可以量化的利益 (新顾客推荐、协作利益等) 。顾客终身价值公式可以表达如下:

其中πi=第i期间销售利润+第i期间非销售性利益-第i期间维护关系的成本

d=折现率

n=最后期间, 区间为顾客的生命周期

计算顾客终身价值要注意对顾客生命周期的理解。与其他事物的发展规律一样, 顾客与企业从开始建立关系到关系结束有一般性的随时间变化的发展轨迹, 称之为顾客生命周期。在不同的关系状态下, 顾客的消费行为呈现出不同的特点, 从而导致顾客对企业收益贡献的非均衡性。为此, 在计算顾客终身价值时应充分考虑企业与顾客之间的关系处于不同阶段对收益的影响。一般可以把企业与顾客关系的发展阶段划分为考察期、形成期、稳定期及退化期, 其生命周期曲线如下图所示:

3.顾客终身价值评价。计量顾客终身价值需要确认从某一特定顾客或顾客群那里能获得的现金流入、为建立和维持这些顾客关系而必须支出的现金流以及和顾客关系的持久性, 这就要求企业必须以战略思维审视顾客整个生命周期的盈利潜力。顾客价值需要多年以上的时间段来衡量, 因此要掌握大量的历史资料。在实际操作中要注意顾客终身价值的决定和影响因素众多, 除了涉及企业与顾客的关系以外, 还必须考虑顾客自身的情况, 主要有:顾客的购买特征, 如顾客对产品的偏好、购买频率、购买历史长度等;顾客自身与所处环境的状态, 如顾客的收益流、发展潜力及利率、社会经济环境等;顾客的影响力, 如推荐产品给朋友、同事或他人、决策使用产品或服务的可能等。这些因素错综复杂, 难以量化, 且相互作用, 给顾客终身价值的准确评估带来巨大的困难。个别顾客终身价值的计算, 只有在输入正确资料后, 才可能得出正确的结果。而在实际中, 不论企业采取何种计算模型, 都不可能精确地计算顾客的终身价值。

(二) 指标体系评价法

综合指标法中另外一种方法是通过构建顾客价值评价指标体系来评价与区分顾客。企业根据自身的实际情况, 结合行业特点, 综合考虑多方面因素, 既可以包括业务量、交易额、购买频率、购买周期等数量指标, 又可含有顾客所从事的行业、性格特征、习惯偏好等非数量性指标, 根据需要设置二级指标或三级指标, 分别给予每项指标以一定的权重, 构建顾客价值评价指标体系, 依此计算顾客价值, 并区分顾客。

顾客价值评价指标体系的构建可以采用德尔菲法。德尔菲法, 又名专家意见法, 是依据系统的程序, 采用匿名发表意见的方式, 即专家之间不得互相讨论, 不发生横向联系, 只能与调查人员发生关系, 通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法, 经过反复征询、归纳、修改, 最后汇总成专家基本一致的看法, 作为预测的结果。

采用德尔菲法构建的顾客价值评价指标体系, 既克服了单一指标法过于简单的问题, 又避免了顾客终身价值计算的实际困难, 在一对一营销的实施中是比较实用的。当然不同的企业所构建的顾客价值评价指标体系具有个性特征, 而且构建过程也会有所差异。

三、顾客价值评价指标体系的构建与运用

M公司是一家以经营外汇为主的理财公司, 由于代理外汇交易本身的独特性———一对一的服务, 因而M公司决定运用一对一营销理论来指导公司的经营管理, 占有更多顾客份额, 从而使公司的经营业绩更上一个台阶。M公司通过构建顾客价值评价指标体系来评价与区分顾客。

(一) 顾客价值评价指标体系的构建

M公司通过内部调查及对资料的整理, 得到评价顾客的初步信息, 主要考虑因素包括:顾客账户金额、顾客所从事的行业、顾客对风险的态度、顾客年收入总额等。M公司在构建顾客评价指标体系时采用了德尔菲法。其专家团由15人组成, 其中1名是公司总经理, 1名行情分析师、2名业务主管, 3名顾客经理, 2名顾客嘉宾, 2名操盘手, 4名不同高校相关专业教授。指标体系的构建经过了两道主要程序:

第一步, M公司将经过调查所得的信息提供给专家供专家参考, 由专家提出评价顾客价值应重点考虑的几个指标并给出说明;经过三轮反复, 确定最终评价指标 (包括一级指标与二级指标) ;

第二步, 请专家就各项指标给出分值与权重;经过四轮反复, 得出最后统计数据。

这一过程是比较复杂的, 而且花费时间较长。经过专家与组织人员的辛苦工作, 最后的评价指标体系构建完成如表1:

在指标体系中, 资金量是数值型指标, 是理财公司所共同关注的问题。在这一指标中, 顾客的开户资金仍是一个很重要的价值量度, 在总值中占到15%之多;同时顾客的闲置资金也被重点关注, 闲置资金是衡量其潜在价值及抗风险能力的重要方面。其他三项指标都是非数值型的指标, 这几项指标的确定与外汇行业自身的特点直接相关。与股票、期货、基金相比, 外汇高收益高风险的特征更加突出, 在外汇的买卖过程中必须综合考虑资金的来源、资金的获取速度及抗风险能力等因素, 因此M公司将顾客行业背景、区域优势、顾客风险态度纳入其评价指标体系当中来, 其中顾客的行业背景是按照其获利的速度与增长幅度来划分。暴利行业主要指煤碳、石油、天然气、房地产业等;正常盈利行业主要有餐饮业, 而微利行业主要包括服装加工、国际贸易等。当然这些指标之间也相互影响, 存在一定交叉部分。

(三) 顾客价值评价指标体系的应用

1.顾客价值的计算。运用顾客价值评价指标体系计算顾客价值, M公司同样采用德尔菲法。公司将其所掌握的每位顾客的资料提供给专家团, 专家在全面了解并作比较后, 根据评价指标体系对每位顾客就二级指标进行打分, 每项分值为1, 经过三到四轮反复, 专家不再修改其意见后, 工作人员将专家所打分值进行汇总, 通过计算简单算术平均数得出单个顾客的最后价值分。现就专家甲对顾客H的各项指标打分及其分值计算演示如表2:

顾客H的最后价值得分则等于15位专家的打分相加再除以15得到的平均值。而随着该价值评价指标的深入运用, 还可以根据专家预测结果的准确性给每位专家赋予权数, 通过计算加权算术平均数而得到的价值分将更加有效。

2.顾客价值的排名变化。通过运用顾客价值评价指标体系计算顾客价值, M公司发现, 与以往采用的单一指标相比, 一些顾客排名上升了, 而一些顾客排名则下降了。具体见表3:

顾客H排名由原来的第16名上升为第4名, 这主要是由于其行业背景与风险态度所导致的。而顾客0则由于来自微利行业及其区域方面的因素而排名退后很多。

参考文献

[1] (美) 唐.佩珀斯, 马莎.罗杰斯/屈陆民.一对一的未来:一次一个顾客地建造关系 (TheOnetoOneFuture) [M].北京:华文出版, 2002-01

[2] (美) 邓.皮泊斯, 马莎.容格斯 (唐.佩珀斯马莎.罗杰斯) /郑先炳, 邓运盛.顾客关系管理[M].北京:中国金融出版社, 2006-01

[3]傅春林.互动时代的一对一营销模式[J].商业时代 (理论版) , 2004 (18)

[4] (美) 菲利普.科特勒/高登弟.科特勒营销策略[M].北京:中信出版社, 2007-12

[5] (美) 杰夫萨宾, 格莱士.布雷巴克/魏青江, 方海萍.精确营销[M].北京:高等教育出版社, 2008-09

[6]王春兰.一对一营销核心思想剖析[J].黑龙江对外经贸, 2009 (7)

篇9：医院一对一服务与营销心得体会

【关键词】医疗保险；医院；服务质量

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（x）.2013.07.642文章编号：1004-7484（2013）-07-4034-02

我们医院是深圳市医疗保险定点单位的公立医院，属于二级甲等医院，开放病床800张，每年门诊300多万人次，收治住院病人3万多人次。承担了综合医疗保险、住院医疗保险、劳务工医疗保险、少儿医疗保险、生育医疗保险、工伤医疗保险和异地医疗保险的医疗服务。如何有效地开展医保服务质量控制，不断提升医保服务质量，我们进行了以下探索。

1加强领导、建立健全医疗保险管理工作的组织机构

1.1医院成立了以院领导为组长的医疗保险服务工作领导小组，负责全院医疗保险服务工作的组织管理和协调指挥。

1.2成立医保科医保科是一级职能管理科室，是全院医疗保险服务业务的综合管理部门，由经验丰富的医保会计、熟悉医疗业务的物价管理员、具有临床医疗工作经验和行政管理经验的医务人员组成。是一支懂医学、懂经济、懂管理、善沟通的复合型知识团队。

1.3各科室设置兼职医保管理员兼职医保管理员的主要职责是向科室其他医护人员进行医保政策的宣传和培训，处理日常医疗工作中出现的有关医保问题，监督本科室医保患者合理检查、合理用药情况，并重点分析医保费用超定额的原因并提出改进方案。

2建立、健全医疗保险管理制度和质量控制标准

2.1建立医保管理的各项规章制度结合我院工作实际，制定了医保科工作制度、医保科工作人员职责、医保网络工作制度、住院病人医保管理制度、住院结算处医保工作制度、工伤病员管理制度、劳务工就医及转诊流程等相关的医保管理制度和规定。

2.2完善综合目标管理，建立医保服务质量控制标准，实行服务质量标准化、精细化管理。根据《医疗服务整体管理与质量控制》[1]、《深圳市疾病诊疗指南》[2]、深圳市医疗保险管理办法和医保服务协议、制定医保服务综合目标管理项目、质量控制标准及奖惩办法。做到医保服务标准化、规范化、制度化。

3全员培训，人人熟悉医保政策，严格执行各类医疗保险的有关规定

医保知识的学习是提供优质服务的基础性工作和关键环节[3]。对全体医务人员进行医保知识的培训，要求熟练掌握各类医疗保险的有关政策，规定和要求。熟练掌握医保药品目录、诊疗项目和各类医保待遇，做到对患者提出的问题有问必答，让患者满意。培训采取多种形式，包括集中全院授课、分科针对性讨论、举行医保知识竞赛、网络学习等，搭建全方位的学习平台。对培训考试不合格的医生不能授予医保处方权。对新进员工进行岗前培训，医保培训考试不合格者不能上岗。

4检查督促、持续改进

加强服务质量管理，严格执行诊疗规范，按照循证医学原则，以《深圳市疾病诊疗指南》规范临床医生的医疗行为，既可以保证医疗安全，医疗效果，又能避免过度医疗，节省医疗费用。按照综合目标管理的要求，根据医院医保服务质量控制标准，每个月由医保科牵头，组织相关的职能部门对各科室进行检查，检查结果全院通报，并与效益工资挂钩。此外，还建立了病历、处方点评制度，要求医生因病施治，合理检查、合理治疗、合理用药。由医院医疗质量管理委员会和医保科的有关专家根据卫生部《处方管理办法》、《抗菌药物临床应用指导原则》每月对处方和病历进行检查，分析评价，发现问题，及时整改，对违规者给予经济处罚。

5设立医保服务咨询窗口

医保服务咨询窗口的主要功能：一是为广大顾客和医院工作人员提供医保政策、规定及相关医保业务的咨询和信息查询。二是办理转诊转院病人的费用审核报销。三是大型医疗设备检查的审批和异地医疗保险的办理。四是受理醫保服务投诉，纠正医保违规行为，协调有关纠纷。医保服务咨询窗口的工作人员主要由熟悉医保政策，有丰富的临床工作经验和行政管理经验，懂法律，善沟通的人员担任。重点是上传下达医保政策，做好医保政策的解释工作，把医保政策贯彻落实到每一位医护人员和就诊的参保患者。要坚持从政策出发，用热心化解不满、用耐心解答分析、用诚心解决问题，赢得广大参保患者的信赖，共建和谐的医患关系。

6加强信息反馈，不断完善医保服务

6.1建立随访制度客户服务中心、住院科室、社区健康服务中心对就医的参保人进行随访，收集反馈意见，解答有关问题，提供后续服务，将参保人的建议和需求及时反馈到相关科室，进行有效沟通和协调。

6.2建立医疗保险服务联系制度由医保科牵头，采用多种形式与参保人代表、企业管理人员代表座谈，广泛听取意见，不断改进工作，满足参保人的医疗服务需要。

6.3每个月的医保服务质量检查结果都将及时向全院通报，并利用每周行政查房和参加临床科室交班的机会，将医保服务存在的问题和投诉的问题反馈给科室，限期整改。

7不断完善医保网络

医院信息科设医保专管员，按照医保要求及时对计算机软件管理系统进行升级、更新、维护，实时进行网络监控审核，发现异常情况及时与上级网络管理部门沟通，确保医保网络畅通无阻，正常运行。

8加强医保收费管理，控制医保费用超支

院领导高度重视此项工作，亲自带领医保科深入到临床科室，随时监控医保患者收费情况，监督临床科室是否自觉做到合理检查、合理用药、合理治疗、合理收费，本着既要保证医疗质量又要降低患者费用的原则，同种治疗用药尽量选择价位低的应用，控制大型检查费用及大型高值医用耗材的使用。医保科每月向院领导汇报医保费用情况，认真解析医保费用，控制费用增长，寻找不合理构成原因。因过度医疗超标的费用由科室和责任人员依据综合目标管理的质量控制标准按比例承担。

通过以上的探索和实践，医院的医疗服务更加规范，医保服务质量有了明显提高，受到了社保局和医保病人的好评。我们深刻体会到：领导重视是关键，医保科合理的人员结构是基础，严格执行规章制度、实施有效的综合目标管理和质量控制是不断提高医保服务质量的根本保证。

参考文献

[1]江捍平，主编.医疗服务整体管理与质量控制[M].1版.北京：人民卫生出版社，2007.

[2]江捍平，主编.深圳市疾病诊疗指南[S].1版.北京：人民卫生出版社，2007.