国企员工持股方案

国企员工持股方案（精选8篇）

篇1：国企员工持股方案

看到这份“红头文件”，老板们都坐不住了~给国企员工持股的3套方案！

作者：张诗信奇榕咨询公司创始人2016年8月17日，国务院国资委、财政部和证监会联合印发了《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革〔2016〕133号）。作为国企改革最有内涵、最有深度、也最为敏感的文件，该文件的公布，意味着国企员工持股改革已推进到了落地阶段。

但一个问题同时摆到了公众面前：国企员工持股，会造成分配不公和国有资产流失吗？针对这一问题，长期研究企业“合伙人制度”、深谙股权激励模式操作规则的本文作者张诗信先生给出了自己的观点。文章认为：国企员工持股顺应了时代进步的潮流，操作得当的话，对激发广大国企员工的工作积极性与创造性、开发国家的人力资源价值，进而缩小国民收入差距、培植中产阶层、促进国家经济发展、提升我国经济的跨国竞争力，等等，具有不可估量的效果和深远意义；但是，如果操作不当，比如国企员工持股计划与相关管理政策安排不配套、操作中出现人为问题等，则可能导致分配不公平、引发多重矛盾，并极有可能因此而导致国有资产流失，从而违背政策出台的初衷。

一、员工持股是大势所趋 “员工持股”是近两年来最热门的管理学词汇。因为许多标杆企业都实行了员工持股计划，人们普遍相信，这些标杆企业之所以有令人瞩目的业绩、光辉灿烂的前景，与它们已经实行了员工持股计划有必然的因果联系。

与此同时，人们注意到，那些正在像雨后春笋般蓬勃发展的新兴公司，几乎无一例外地实行的是合伙人制（对员工实行股权激励是合伙人制的核心内容）；人们普遍相信，这些新兴公司之所以能够获得商业资本的追逐，之所以能够吸引媒体的大量关注，之所以能够吸引大量的优秀人才加盟，之所以能够表现出不同凡响的发展势能，也与它们几乎无一例外地实行了员工持股计划有必然的因果联系。

于是乎，几乎所有的民企都在考虑：要不要在本企业实行员工持股计划？如果要，究竟怎么做？于是，民企的老板和高管们开始积极参与各种各样相关主题的商业课程培训，积极地讨论要不要以及如何在本企业实行合伙人制或股权激励制度。在这个过程中，有的企业积极地采取了行动，有的企业出于各种原因还在观望和等待。

对员工（首先是核心或关键岗位的员工）实行股权激励的好处，我在此就不赘述了，因为关注过相关话题的读者基本上都明白其好处所在。我在此仅想表明三点——

1、当众多的知名企业（如华为、腾讯、万科、阿里、海尔、苏宁等等）实行了员工持股计划以后，它们作为标杆，必然激励众多的企业起而效仿。

2、当众多的企业纷纷效仿标杆企业采取员工持股计划时，它们的这一管理行为及其在人才的招、用、育、留方面所产生的良好效应，使得更多的企业不得不起而效仿。

3、当众多的企业已经和正在实行员工持股计划时，大量的传统和新兴媒体必然给予足够的关注，并必然激发大量的相关商业行为的产生，如相关商业培训、相关管理咨询服务。这两个方面的力量相互汇合，又进一步加速了上述过程。以上三点，在时间轴上，便演绎出了一种趋势：当越来越多的企业都在实行员工持股计划时，其他企业不得不被裹胁跟进；当作为一种基本制度已经被众多企业采用时，它只能继续向前，即便碰到问题也只能前进、不能后退。

二、国企员工持股的意义

再说回国企员工持股。大家知道，国有企业约占我国经济的半壁江山。但请注意：国企在经济总量上约占我国经济的半壁江山，并不意味着国企在我国经济乃至政治生活中的分量只占半壁江山。众所周知，国企占据着能源、交通、装备、军工、通讯、航空航天等事关国计民生的最为核心的部门，对国家经济乃至对国家竞争力的影响、被党和政府重视的程度、被国内外新闻舆论关注的程度，都不是民企和外企所能比拟的。

我想说的是，在中央政府推出国企员工持股政策以后，“员工持股”作为一种现代企业的管理制度，它将在广泛的领域造成深远影响。在我看来，如果国企员工持股政策在理性、科学的层面得以落地，至少会出现以下效应——它将促使更广泛的企业不得不采取或加速采取员工持股计划，这对于促进这一新兴的企业管理制度的发展，其意义是不言而喻的。它将促使我国企业管理的快速进步。员工持股计划作为一种基本的人力资源管理制度，它一旦被导入，进而要使这一制度发挥设计的效用，客观上要求企业的相关管理与之高度匹配。换言之，至少从理论上讲，它将极大地倒逼我国企业管理水平的提升，这种提升将不得不伴随着一系列配套的管理创新而出现。

在操作得当和得法的情况下，员工持股计划将极大地激发员工的工作热情、积极性和创造性，这将极大地促进我国人力资源的开发利用。我国是人口大国，是人力资源大国，在过去三十几年的人口红利基本上接近尾声之后，这一政策的出台，将极大地促进我国人力资源的开发利用向一个新的层级快速迈进，并进而确保我国人力资源在新的历史条件下继续保持在全球化经济竞争中的地位。

员工持股计划可以在相当程度上影响国民财富再分配的广度和深度，它将极大地促使我国中产阶层人群快速增长中，这将一定程度地缓解当前财富分配不均衡，并对促进消费和社会文明进步，具有极为深远的意义。

但是，我必须同时指出，上述“积极的效应”是在国企“员工持股”计划有效落地的前提下才会出现的。问题在于，国企员工的持股计划未必就会有效落地。这是接下来我要议论的重点。

三、必须直面的7个问题

以上我谈了国企员工持股可能带来的种种正面效应。但我必须指出：我国大多数企业都有一个老毛病：在什么事情上都希望走捷径，在什么事情上都希望立见成效，在什么事情上都希望“点石成金”，结果是事与愿违、欲速不达、事倍功半……于是，许多年下来，企业的问题“涛声依旧”，既浪费了时间和资源，又搞散了人心……尤其是在国企，由于其资本性质使然，由于其治理结构的复杂性使然，由于其机体庞大使然，由于其管理传统与习惯使然，由于既得利益者的心理和行为障碍使然，做管理变革本身就不是一件容易的事情，而作为基本用人制度创新范畴的员工持股政策，要想有效落地将更是“牵一发而动全身”的事情。

换言之，员工持股政策的理论价值毋庸置疑。但在实际操作中如何落地，如何真正有效地让这一政策发挥其应有的效用，我不得不高度怀疑。

我基于自己在合伙人制度/股权激励领域多年的研究和实践经验认为，国企对员工实行股权激励，如果不能有效地回答以下七个方面的问题，将必然有违这一政策出台的初衷，反而必然会导致一系列的企业管理问题——

1、员工对企业推行的股权激励方案不感兴趣怎么办？

2、如何给不同层级、能力、贡献的员工配股？

3、要求员工掏钱购买公司股份，员工没有钱怎么办？

4、配股以后，在后续的工作中，持股多的贡献反而小，持股少的贡献反而大；按照股份分红显然不公平，怎么办？

5、员工配股以后，在随后的时间里持股员工要求广泛行使股东权利怎么办？

6、在股份分红收入足够多以后，持股员工失去奋斗精神怎么办？

7、企业发展以后，持股员工的能力不能适应新的发展要求，怎么办？

以上七个方面的问题，任何一条都不可以在实施配股计划时无视或逾越。换言之，只有在持股计划推行之前，清晰而又令人信服地解决了以上七个方面的问题，才能真正地确保这一政策产生应有的效应。然而，问题还在于，要解决这七个方面的问题，意味着要对国企的人力资源管理制度进行全面地根本性地创新。国企能够做到吗？或者说在短期内国企能够做到吗？

四、同时需要三套解决方案

在本文的最后，我想针对上面提到的七个方面的问题给出解决问题的方向性建议。

我根据自己的研究和实践经验认为，无论是民企还是国企，要推合伙人制度或员工持股计划，都需要同时建立三套递进方案：激励方案、管理方案和促进方案。只是在我看来，国企要建立这三套递进方案难度更大一些，更需要系统思考并要有足够的魄力和支持才可能做到。

1、激励方案

这是实施员工持股计划最核心的内容。它涉及许多具体的问题，诸如：究竟让哪些员工持股，持多少股？让员工持有实股、虚股还是期权？持股员工怎样获取股份？持股员工的基本权利有哪些？未来还将吸收哪些员工持股？员工基于什么标准来持股？后续公司的股权结构将怎样变动？持股员工动态增减持股份的规则是什么？等等。

上述内容无不十分敏感，操作不好的话，既有可能违反政策，又有可能引发员工的不公平感，更有可能违背推行员工持股计划的初衷。从众多的已经和正在推行员工持股计划的民企来看，半数以上的企业就没有很好地解决相关问题，以至于员工持股计划并没有实现初衷。

有必要顺便说一句：传统雇佣制下，“计划没有变化快”属于“正常”现象（无论是战略计划、年度经营计划、还是事项工作计划、抑或是员工管理计划）；上级领导可以随时随机对既定计划做出调整。但是，员工持股计划直接与利益相关，频繁变化会影响信任基础；这意味着，国企要想员工持股计划真正地发生效用，一定要做到“谋定而后动”。

2、管理方案

这是在出台上述“激励方案”时，必须同时出台的管理制度性安排。它涉及的内容包括：如何评估持股员工的贡献？评估标准由谁来制定，又由谁来执行和监督？怎样基于持股员工的贡献来进行分红？怎样基于持股员工的贡献来决定持股员工的升、降、进、退？升、降、进、退的具体机制又应怎样设计？等等。

可以这么说，没有相应的管理方案，前述激励方案不可能真正落地，不可能真正产生应有的激励效应；在不能产生应有的激励效应时，员工持股政策本身可能就存在疑问。在这种情况下，如果“一刀切”式地或“大跃进”式地推行，必然导致分配不公，也会一定程度地导致国有资产的损失，最终必将导致社会舆论的广泛质疑。

3、促进方案

所谓促进方案，应包括三大方面的内容：

一是，国企需要在公司内部营造“共创、共担、共享”的企业文化。只有形成了“三共”文化，员工持股计划才能真正地在企业内部产生应有激励与管理效应，即：所有的持股员工，只有共同奋斗和努力创造，只有共担企业发展的责任并承担相应的经营风险，最终才能实现共享与共赢。如果实施员工持股计划的国企不能建立起“三共”文化，股权激励的效果一定会大打折扣。而要建立这样的文化，需要国企的决策层有足够的意志和智慧。

二是，在推行持股计划时，一定要逐一与持股员工签订具有法律效力的《持股人一致行动协议》，通过这种方式来迫使持股员工不得不建立和始终保持类似于华为公司所倡导的“有成效的奋斗者”那样的精神和斗志。

三是，要对持股员工持续进行培养。只有持股员工的工作意愿和能力与公司不断提升或变化的要求相适应，员工才可能更好地获取自身想要的利益，企业也才可能从员工的创造性工作中获得持续的收益。

篇2：国企员工持股方案

员工持股最早起源于美国财政部长阿尔伯特·盖莱丁，他认为“国家的民主，不仅应包括政治民主，还要包括经济民主。”因此在1797年卸任之后，他在自己的玻璃厂推行员工持股制度，促进了公司经济效益。1956年，美国的政治经济学家路易斯·凯尔索正式提出“二元经济学”理论，认为“员工持股代表民主的资本主义”，从理论上界定了员工持股的概念，标志着员工持股正式成型。到20世纪70年代，美国司法部门予以政策支持，员工持股开始盛行。

学者们普遍认为员工持股通过使员工获得企业增值收益，激发其股东意识，进而促进员工以“主人”的身份在企业内工作，提升工作效率。同时，员工持股又被称为“金手铐”，能帮助企业留住优秀人才。员工持股还意味着股权的适度开放和分散，这些持有股份的员工基于股东身份，产生股权意识和股东责任，对公司的发展和管理提供自己的意见和建议，集思广益，促进企业优化经营，避免“一人责任制”的风险。

通过观察我国部分上市国有企业推行员工持股前后的净利润增速，正略咨询认为员工持股对企业效益有正向促进作用，与国企混改目标高度一致。

图1：部分上市国有企业员工持股前后效益对比

数据来源：民生证券，正略咨询分析

然而，员工持股涉及到企业内部许多重要人员的利益，过程复杂、风险系数高，操作不当会导致国有资产流失和国有企业内部不公平甚至引发股权纷争。在混改的大背景下，员工持股关系到国企能不能获得内部人员的支持，决定了国企混改的成败。正略咨询结合相关政策要求和大量国企员工持股案例的基础上，认为国企应综合考虑九个要素，包括激励对象、激励额度、授予价格、时间周期、股份来源、出资方式、持股方式、管理模式和退出机制。在九个要素全部处理得当的情况下，员工持股才能激励员工、促进企业效益的提升。

图2：员工持股“九要素”操作模型

图2：员工持股“九要素”操作模型

01

要素一：激励对象

选择激励对象的重点在于设置筛选条件。筛选条件要做到：有甄别度；公平公正；合理流动。有甄别度指设置的条件要能筛选出来企业内少部分人，避免出现股权过于集中或全员持股、平均持股、大锅饭等现象；公平公正指持股员工身份应符合政策中要求的“在关键岗位工作并对公司经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员和业务骨干”；合理流动指持股人身份不能固定在某一部分人身上，要通过设置股份交易方案和人力资源管理方案保证人员的轮换。

需要考虑到的政策包括但不限于：

1、企业中特定人员不允许持股。党中央、国务院和地方党委政府及其部门、机构任命的国有企业领导人员不允许持股；外部董事（包含独立董事）、监事（含职工代表监事）不允许持股；直系亲属多人在同一企业时，只能一人持股；

2、不允许上持下。国有企业集团公司及其各级子企业改制，经国资监管机构或集团公司批准，职工可投资参与本企业改制，确有必要的，也可持有上一级改制企业股权，但不得直接或间接持有本企业所出资各级子企业、参股企业及本集团公司所出资其他企业股权；

3、不允许左持右。国有大中型企业主辅分离辅业改制，鼓励辅业企业的职工持有改制企业股权，但国有企业主业企业的职工不得持有辅业企业股权；

4、参与持股人员应为在关键岗位工作并对公司经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员和业务骨干，且与本公司签订了劳动合同；

5、未上市的国有企业，股东大会人数不得超过200人。

在实际应用中，可以按照历史贡献、未来贡献、职务重要性三个角度建立模型，分别选择司龄、以往业绩、能力、经验、态度、岗位重要度差异系数等参数进行岗位评估，股随岗动，进而确定公司重要人员作为激励对象。

案例分析：

某市建筑科学研究院股份有限公司开展员工持股进行混改

挑战：国有科学院经营多年，员工活性降低且流失严重，效率低下。

方案：制定“核心骨干持股+引入战略投资者”模式进行混改。将员工股分为岗位股（管理者强制购买）、职级股（自愿购买）、司龄股（自愿购买）；通过建立岗位矩阵，同时辅以身份、职级、司龄等多项条件筛选持股员工，最终确定104名持股人员，共同拥有企业的15%股权；员工可以自筹资金购买、或以技术入股的方式持股，其中技术入股需要有规定的证书和估值；管理者持股是普通员工的8倍；持股3年内不得转让。同时，还制定股权流转和退出机制，为后续新进符合条件的人员持股预留空间。改制后，员工人数上涨，工作积极性大增，于2017年上市。

经验总结：通过员工持股的方式进行混改，引导团队建立一致的价值观，为混改成功奠定群众基础；同时，建立以市场为导向的绩效模式，形成清晰的岗位矩阵确立持股人员，避免争议。

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要素二：激励额度

设置员工持股激励额度需要考虑总量和各量。按照政策规定“员工持股比例应结合企业规模、行业特点、企业发展阶段等因素确定。员工持股总量原则上不高于公司总股本的30%，单一员工持股比例原则上不高于公司总股本的1%。”虽然设置了上限，但在实际操作过程中，国企依然面临设置具体持股比例的问题。

正略咨询建议，在考虑持股总量时结合企业规模、行业特点和企业发展阶段等因素决定。一般来说，知识密集型和科技密集型企业在最初发展阶段，企业资产价格不高，为了留住人才会设置较大的持股比例，一般在25%左右；而劳动密集型企业则相对较少在5%左右；上市公司相比于非上市公司员工持股比例较低，一般不超过3%，主要因为其股权结构丰富，股民持有了相当一部分股权。

图3：部分非上市国企员工持股数据整理

数据来源：《国企改革探索与实践》系列丛书，网络公开资料，正略咨询分析

图4：2015年-2017年上市国企员工持股数据整理

数据来源：民生证券，正略咨询分析

考虑个体量时，采取“以岗定股”的策略，结合企业战略目标，构建岗位矩阵，参照岗位重要程度分配不同额度的股份；同时也要考虑薪酬系数、人才价值系数、考核系数、司龄系数等等；最后征求员工意见，适量调节。员工持股各量影响因素较多，建议一企一策，根据实际情况决定。

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要素三：授予价格

确定员工入股价格要考虑员工持股总量、员工薪酬水平、员工知识产权申请情况、与战略投资者入股价格的关系等诸多因素。按照政策要求，“在员工入股前，应按照有关规定对试点企业进行财务审计和资产评估。员工入股价格不得低于经核准或备案的每股净资产评估值。国有控股上市公司员工入股价格按证券监管有关规定确定。”在实际操作中为了防止股权投机交易，上市国企经常以股票市值、非上市国企经常以市场评估价值为基准确定员工持股授予价格，并与战略投资者“同股同价”、“同股同权”。

案例分析：

杭州新天地核心管理团队在前海人寿进行增资扩股的同时增资持股，即员工持股定价也为在产交所挂牌的股权成交单价。

根据坤元资产评估有限公司出具并经杭州市国资委核准的《杭州杭州新天地有限公司拟进行混合所有制改革涉及的股东全部权益价值评估项目资产评估报告》（坤元评报（2015）519号），杭州新天地评估净资产价值为191,868万元，实收注册资本为50,000万元，因此挂牌转让的73.90%股权计36,950万元对应净资产评估价值为141,790.45万元，故股权转让挂牌起价人民币141,800万元，最终前海人寿以141900万元成功竞得，所以前海人寿对杭州新天地进行增资扩股的价格为3.84元/计价单位（141900万元—36950万元），员工持股定价亦为3.84元/计价单位。

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要素四：时间周期

设置封锁期首先是为了切实达到员工激励和“金手铐”的作用，连接员工与企业组成命运共同体；其次是为了防止国有资产的流失，避免员工与其它投资者进行非正常交易，造成股权失控的后果。

按照政策规定：

1、员工持股应设定不少于36个月的锁定期；

2、企业上市前持股的员工，不得在企业首次公开发行时转让股份，并应承诺自上市之日起不少于36个月的锁定期，锁定期满后，公司董事、高级管理人员每年可转让股份不得高于所持股份总数的25%。

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要素五：股份来源

政策规定，国有企业员工持股应以增资扩股、出资新设的方式进行，遵循“存量不动、只动增量”的原则，在避免转让存量国有资本的前提下，丰富持股结构。

图5：员工持股股份来源

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要素六：出资方式

持股员工必须保证出资真实性，实现个人与企业风险共担，否则起不到激励员工的效用。按照政策规定：

试点企业、国有股东不得向员工无偿赠与股份，不得提供垫资、担保、借贷等财务资助；

持股员工不得接受与试点企业有生产经营业务往来的其他企业的借款或融资帮助；

持股员工可以现金出资（自筹）、科技成果出资两种方式持股。实际操作过程中现金（自筹）出资的可以按照一次性出资或分次缴纳的方式；以科技成果出资的应提供所有权属证明并办理转移手续，一般常用于国有科研院所等单位。

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要素七：持股方式

政策规定：“持股员工可以个人名义直接持股，也可通过公司制企业、合伙制企业、资产管理计划等持股平台持有股权。通过资产管理计划方式持股的，不得使用杠杆融资。持股平台不得从事除持股以外的任何经营活动。”

实际操作中非上市企业员工持股计划多采用成立有限合伙企业间接持股，避免承担无限连带风险；也减少了股东人数，满足“非上市企业股东人数不超过200人的限制”，同时便于持股人管理。上市企业员工持股计划多采用资产管理计划间接持股，通过在二级市场购股或参与增发，统一委托第三方资产管理机构进行管理。

案例分析：

2017年5月中国电器院完成员持股混合所有制改革，骨干员工持股比例22%。操作时，450名持股员工并不直接持有企业股份而是通过成立合伙公司，再以合伙公司的名义去持有中国电器院22%的股份，每年薪酬绩效评定后进行股份调整只在合伙公司内进行，这样既保证中国电器院持股结构稳定，也能保证员工之间合理的股份流动，使员工与企业的“绑定”既灵活又稳定。

参与持股计划后，中国电器院的员工年流失率从10%下降到4%左右，营业收入同比增长26%，利润总额同口径增长50%。

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要素八: 管理模型

员工持股完成后需要建立机制和部门进行股东、收益、股权流通的管理，根据政策规定“通过持股人会议等形式选出代表或设立相应机构进行管理公司各方股东应就员工股权的日常管理、动态调整和退出等问题协商一致，并通过公司章程或股东协议等予以明确”。

实际操作时，如果持股人数较少，则选出员工股权代表进入董事会代为行使股东权力；如果持股人数较多，则设立持股人会议和员工股权日常管理机构代为行使股东权力。在后者的情况下，持股人会议是最高权利机构，负责选举、罢免管理委员、运功持股计划变更等重大事项；管理委员会则负责与资产管理机构对接、召开会以等日常管理事务。

案例分析：

三安光电股份有限公司（私营企业）是国内知名发光二极管外延及芯片生产商，2014年、2016年先后以筹集资金购买公司上市股票的方式开展员工持股。两批共2，077人参与持股，筹集资金9亿元左右，共持有公司2%的股权。为了对持股人、收益分红等事项进行管理设立持有人会议和管理委员会。其中，持有人会议负责：

选举、罢免管理委员会委员；

员工持股计划的变更、提前终止、存续期的延长;员工持股计划存续期内，是否参与公司配股、增发、可转债等方式融资活动； 授权管理委员会监督员工持股计划的日常管理；

授权管理委员会行使股东权利或者授权资产管理机构行使股东权利； 授权管理委员会负责与资产管理机构的对接工作;其他管理委员会认为需要召开持有人会议审议的事项等事项。

管理委员会负责：

召集持有人会议，执行持有人会议的决议； 代表全体持有人监督员工持股计划的日常管理；

代表全体持有人行使员工持股计划所持有股份的股东权利或者授权； 资产管理机构行使股东权利； 负责与资产管理机构的对接工作； 管理员工持股计划利益分配；

决策员工持股计划弃购份额、强制转让份额的归属； 办理员工持股计划份额继承登记； 负责员工持股计划的减持安排； 持有人会议授权的其他职责等事项。

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要素九：退出机制

退出机制应能使持股员工合理流动、同时涵盖持股人员发生特殊情况时应该如何处理等问题。政策中规定：“持股员工因辞职、调离、退休、死亡或被解雇等原因与企业解除或终止劳动关系的，应在离开企业12个月内将所持股权进行内部转让。转让给符合条件的员工、持股平台或非公有资本股东的，转让价格由双方协商确定；转让给国有股东的，转让价格不得高于企业上一经审计的每股净资产值。”

实际操作中，封锁期满或者公司发生中重大变更时，员工可将持有股份内部转让或由大股东以N倍价格回购。后记

篇3：国企员工持股方案

9月2日, 2014中国上市公司员工持股与股权激励高峰论坛在北京举行, 国资委官员在会上透露, 混合所有制企业员工持股的指导意见将在明年推出, 将对国企员工持股起到巨大推动作用。

今年6月证监会发布了《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》 (以下简称《意见》) , 员工持股计划等股权激励措施越来越受到市场的关注。中国证监会官员表示, 证监会鼓励上市公司创新思路, 有效实施员工持股计划, 《意见》对所有上市公司都具有指导和规范作用。在实践中发现不少上市公司结合各自的实践, 结合自身特点提出了不同形式的员工持股计划, 成效很明显。

针对当前员工持股计划在实施过程中客观存在的困难与问题, 业内人士称, 税收政策方面存在两方面的问题:一是税收压力;二是纳税义务与行权收益存在时间上不对称, 即不论行权所获股票是否出售、收益是否兑现, 激励对象在行权时就产生纳税义务。在这方面美国的经验做法是, 对法定股票期权在授予和行权时均不需纳税, 实际出售时纳税, 并且根据持有期长短而使用个人所得税或资本利得税。

篇4：国企员工持股计划升温

政策成为推动国有企业尝试员工持股计划的最大动因，更为完善的员工持股体系，也有利于提高国企实行员工持股的积极性。

员工持股提升国企效率

国家统计局公布的《2014年国民经济和社会发展统计公报》显示，2014年，国有及国有控股企业实现利润14007亿元，同比下降5.7%，这是4年间国企第二次出现利润负增长，与国企、外资企业不同，私营企业利润每年都是正增长。同一时期制造业500强中国有企业的平均资产利润率为1.89%，低于民营企业的3.89%;国有企业的人均利润为3万元，低于民营企业的6万元。相较民企，国企的效率问题分外突出，民营企业由于产权清晰，所有者能够获得所有权带来的收益，就有更强的激励机制去严格监督，并防止企业生产经营中的低效行为。另外，民营企业大多都是中小企业，所有者本身就是经营者，自己掌握企业的真实信息，基本不存在“信息不对称”和“激励不相容”的情况。

国企上市公司员工持股逐渐升温。

国企需要效率，才能更好地去解决社会的分配不公。国企在经过多轮改革后，效率确有提高，但仍然还有很大的提升空间。新一轮国企改革文件中提出对董事会的改进、分配方式的变化、经理选拔的市场化等，是否足以使国企建立一个具有竞争力的治理结构还有待观察。从目前情况看，具有内生改革动力的员工持股计划更好地契合国企解决效率问题的需要。

本质是投资行为而非激励

虽然员工持股对于提升国企的公司治理十分重要，然而， 从目前公告的案例来看，国企的公告几乎仅占总量的一成，实际上员工持股的实施仍颇具难度。究其原因，员工持股本质上是一个投资行为而非激励行为，这导致如下问题的产生。

一是员工持股计划的持股期限太短，无法发挥改善公司治理的长期作用。既然是投资行为，就会以获利作为目的，导致员工持股计划的有效期太短。从目前已公告的案例看，员工持股计划时间安排主要依据证监会《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》以及股权激励相关法律法规确定，以1 年、3 年锁定居多，很少有企业将员工持股计划作为一种长期、持续的激励机制。由于偏短期化，持股员工可能还是更关注公司股价变动、套现获利，而降低参与公司治理的热情与动力。

二是员工持股计划尚存在多方面的制度保障缺口。员工持股制度的落实将会转变员工与企业之间的法律关系，即员工由公司的内部人变为股东，从劳动雇佣关系变为公司的所有者。在这个调整过程中，企业员工持股缺少法律依据，员工的角色转换没有充分的法律支持，具体表现在以下几个方面：第一，员工持股权利范围问题;第二，“职工持股会”缺少统一的法律保护;第三，员工持股架构问题。我国法律制度尚未明确规定不同类型公司员工持股的对应架构。

由于一些历史原因，我国的资本市场起步较晚，部分配套制度至今仍不完善。而从我国股权激励的发展历程来看，在成熟市场上得以有效实施的员工持股制度移入国内仍会“水土不服”，但并不能因此去否认员工持股为企业带来的正面作用。对于员工持股制度，我们既不能操之过急，也不能弃之不用，而应通过市场的不断校验，寻找适合国情的最佳模式。

三项原则防员工持股走样

在混合所有制企业中推行员工持股，是在实现国有资本、非公有资本等交叉持股、相互融合基础上的再融合，形成资本所有者和劳动者利益共同体的重要举措。但是，如果混合所有制这个基础不牢固，或者在“伪混合所有制”下推行，员工持股就会走样。因此，国有企业改革过程中，实施员工持股需要满足遵循如下原则：

混改员工持股以增量为主，存量为辅。员工持股应建立在对企业未来发展认可，对企业未来价值增值认同的基础上，员工持股的资金主要来源于员工自有资金的投入（无论是工资绩效还是其他途径），主要是一种投资行为。这样一方面有利于国有企业资本继续做大，另一方面也避免了国有资产流失和国有股权稀释的问题。但由于员工持股资金有限，一定程度上也可以通过国企存量资产予以补充。

混改员工持股以激励为主，福利为辅。员工持股主要是对企业管理层、业务骨干、核心员工所做贡献的价值回馈方式之一，是为了激励他们为企业做出新的更大的贡献，主要是一种激励作用。鼓励开展期权激励计划，更加关注企业未来收益。但是，为了达到和超越行业的平均薪酬福利水平，提高员工的福利待遇水平，吸引更多优秀人才，员工持股作为一项员工福利和变相的绩效薪酬也是可以的。

混改员工持股以代持为主，自持为辅。由于许多员工不具备管理自己股权的专业经验，也由于股权过于分散会导致决策表决权过于分散，这些既不利于员工的利益，也不利于公司的科学决策，所以最好通过成立职工代持会或工会代持员工股权的形式，也可以选择内部其他资产管理部门或第三方信托机构、资管机构来托管股权。对于一些持股量较大，对公司发展具有科学决策作用的经营管理层类的企业家可以自己管理股权，但这个群体不宜过大。

篇5：复星员工持股激励方案

天有五行，地有五岳，人有五官，音有五声，股权激励有五步!

《五步连贯股权激励法》为薛中行博士首创、独创的股权设计理念与方法，是最具实战意义、操作性和实用性的品牌课程。“五步连贯股权激励法”，将股权激励的实施分解为“定股”、“定人”、“定价”、“定量”及“定时”五大步骤，环环相连，步步紧扣。能够有效帮助企业增强内部凝聚力、向心力和战斗力!该课程设计亦非常系统地针对国内占主导地位的中小企业的共性及特点，“量体裁衣”地为这些企业解决岗位定位，收益分配，资金有效利用等实际问题。不仅适用于上市企业，对于未上市或准备上市的成长型中小企业来说，将起到更大的激励效果。

二、创立背景

“一个不能实施的方案，不管看起来多么完美都是一堆废纸!”在这种理念的指导下，经邦完全摈弃了以麦肯锡为代表的国外提案式咨询，而且是深入企业，具体考察，与企业人员交流沟通，来为企业量身定做股权激励方案，在不断深入实践的过程中，“五步连贯股权激励法”应运而生。通过“定股”、“定人”、“定时”、“定价”和“定量”五大步，层层分析企业的独特性，从而为企业打造适合自己的股权激励方案。

三、基本原理

定股

1、期权模式

股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为 “一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。

设计和实施股票期权模式，要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源，并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。

已成功在香港上市的联想集团和方正科技等，实行的就是股票期权激励模式。

2、限制性股票模式

限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。

3、股票增值权模式

4、虚拟股票模式

定人

定人的三原则：

1、具有潜在的人力资源尚未开发

2、工作过程的隐藏信息程度

3、有无专用性的人力资本积累

高级管理人员，是指对公司决策、经营、负有领导职责的人员，包括经理、副经理、财务负责人(或其他履行上述职责的人员)、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

经邦三层面理论：

1、核心层：中流砥柱(与企业共命运、同发展，具备牺牲精神)

2、骨干层：红花(机会主义者，他们是股权激励的重点)

3、操作层：绿叶(工作只是一份工作而已)

对不同层面的人应该不同的对待，往往很多时候骨干层是我们股权激励计划实施的重点对象。

定时

股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过。股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。

1. 在股权激励计划有效期内，每期授予的股票期权，均应设置行权限制期和行权有效期，并按设定的时间表分批行权。

2. 在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期满，根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁(转让、出售)的股票数量。解锁期不得低于3年，在解锁期内原则上采取匀速解锁办法。

定价

根据公平市场价原则，确定股权的授予价格(行权价格)

上市公司股权的授予价格应不低于下列价格较高者：

1.股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价;

2.股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。

定量

定总量和定个量

定个量：

1、《试行办法》第十五条：上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%，经股东大会特别决议批准的除外。

2、《试行办法》在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平(含预期的期权或股权收益)的30%以内。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。

定总量

1、参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理测算股票期权的预

期价值或限制性股票的预期收益。

2、按照上述办法预测的股权激励收益和股权授予价格(行权价格)，确定高级管理人员股权授予数量。

篇6：国企员工激励方案

国有企业的基本特点:

1官僚作风比较严重

2阶层等级比较分明

3人际关系过于复杂

4潜规则

在当前中国，国有经济占据的比重依然很大，要想我国持续健康快速发展，必须激活这一滩死水。如何将国企这一占据了大部分资源的庞然大物效用发挥到最大，将是我们今后一段时间面临的主要问题，而国企中的人将是我们研究的主要对象，这就牵扯到员工激励的问题。

第二部分 制定激励方案的理论依据

一、理论分析

1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。

2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。

3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。

4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。

二、激励体系与激励作用

1、激励体系

2、激励作用

三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：

一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制

（一）福利

1为员工提供五险一金，其中住房公积金高于一般企业单位，提供1：2的住房公积金，让员工安定，有好房住。

2为员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假，工作以上的给予10天休假，以上的15天休假。

3 在工作之余，组织各项活动，如运动会、歌咏比赛等，以丰富员工工作之余的生活；

4不定期的组织员工旅游；

5 逢年过节向员工发放一定数额的现金或物品；

6员工生病住院，企业会派代表看望员工，向员工发放一定数额的现金或慰问品；

7 关心员工个人生活，会在企业内部评选“和谐家庭”，会组织未婚员工参加相亲活动；

8培训季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

（三）成就激励制度

1、授权

（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。

（2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工

作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

2、业绩竞赛

具体到每个岗位，确定关键性考核指标，每月将成绩公布，优秀的予以奖励

3、目标任务沟通

（1）在项目、任务实施的过程中，上级应当为员工出色完成工作提供信息。

（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。

（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。

4、群策群力

做实际工作的员工是这项工作的专家。经理邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。

5、表扬员工

（1）当员工出色完成工作时，主管当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。

（2）如果不能亲自表示祝贺，主管应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见主管的赏识。

（3）公司每年开年会公开表彰明星员工，引起更多员工的关注和赞许。

（4）主管公开称赞、私下批评，这样能更好的激励员工。

（5）对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的`回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。

（6）只重结果，不重过程。

管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。

6、将绩效评估和员工发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，建立有效的薪酬体系。

（四）机会激励

1将员工放到合适的岗位上。

2员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。

3制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。

4允许新人犯错误，给机会

二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制

1知识性员工具有较强的超我动力，使他们具有更强的社会化动机。

2赋予员工工作崇高的使命

公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。

3用企业愿景激励员工，让员工觉得企业是他们的依靠、是他们生活的重心。

4编辑出版公司内刊。内刊刊登一些积极向上的人物，事迹。营造一个大家庭的氛围。

三、构造公司内部人文环境

（一）关怀激励。

1了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。

2部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

3员工过生日，公司要表示祝贺。

（二）团结协作氛围激励

公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为去死吧！

（三）领导行为激励。

1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。

2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。

（四）集体荣誉激励

1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。

2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。

3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。

4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。

（五）年终激励

篇7：员工持股案例——华为

华为公司概况

华为技术有限公司是中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。

主要营业范围：交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

总裁：任正非 董事长：孙亚芳

1999年、2000年、2001年

分别在印度、瑞典、美国设立研发中心

2008年

被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上

2009年

无线接入市场份额跻身全球第二

一、员工持股计划的积极作用

华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。

一般是用员工的奖金来购买。如果新员工的奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。

二、持股计划的实施程序

《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”

华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。

华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。

三、股权回购计划

在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本退股时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本退股时的实际持有月份。

刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。

四、股权激励计划的变更

2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一种。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多：根据华为的评价体系，员工可以分别获得一定额度的期权，四年期限内，以最新的每股净资产价格员工每年可兑现1/4，员工不用像以前一样再从腰包里掏钱，而是直接在行权时获取每年净资产的差价。以刘平在2002年1月办理离职手续时逐年购买的354万股为例，刘平购买时股价为1元／股，2002年，刘平逐年可选择兑现1/4股票差价，以华为2002年每股净资产2.74元计算，则刘平可以获得2.74×354×1/4=242.49万元。(早期以1元钱/股价格购买股权的老员工实际上离职时以净资产兑现，中高层管理层除非离职否则以10年为期逐年兑现。

但据说这个方案出来后，很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，由此，华为方面不得不面临来自资金方面的压力。既要完善股权，又要有效保持员工的积极性，在此背景下华为股权MBO方案开始酝酿。从8月中旬开始，传出华为准备实行MBO的消息：华为有意将原来的全部股权和2002年推行的“虚拟持股权”边回购、边推行由1000名中高层管理人员联合持有公司的员工股权，资金方面由员工个人出资15%，其余的由华为出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解决。

但从目前情况看，华为MBO还只是华为的天空中雷声后迟迟未下的一场雨。华为股权MBO的全面推行，或许要等到华为的股权官司结束后。案例分析

从华为的股权结构和变更趋势看，华为实际上走的是一条从员工持股到高管层持股的历程。

华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为在成立之初，公司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例历年以来都保持在70%的高位，这种有付出就有回报的立竿见影效果，再加上任正非的个人魅力，极大促进了员工的积极性，创造了华为高速增长的奇迹。

随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以“现金支出”为基础的激励方式存在较大的风险性。进而在2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划有点类似于期权。虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构，无需证监会批示，只需股东大会通过即可。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多。但由于很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，因此，同样给华为带来了资金方面的压力。

产生这种结果的原因，大致可从以下几个方面进行分析：

首先，从体制上看，华为从成立之初的民营企业，到目前业务拓展到世界市场的大公司，其公司治理结构方面没有根据企业的发展阶段进行过战略性的调整，仍沿袭公司创业之初的体制和理念，这就造成了公司股权结构混乱，权衡制约性差，运作不规范不透明等问题。制度的有效性在混乱期和稳定期发挥的效用是最大的，华为创立初期建立的体制规范例如《华为基本法》，对其起步阶段的发展提供了有效保障，在企业的扩张过渡期制度规范的效力远远小于起步期，因此没有给华为的扩张带来大的影响，但当企业发展处于稳定期时，对于体制的依赖性就大大增强，这也就给华为提出了企业如何改制的问题。

其次，从人力资源看，一份来自企业的调查表明，有效的激励方式排在第一位的是承认工作成就，排在第二位的是参与感，高薪只排在了第五位。华为的高分红以及虚拟持股计划就是建立在一种高薪激励基础上的行为。这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效果，而且华为每年引进大批的应届毕业生，对于刚刚毕业的学生来说，拿到高工资就是一种能力的体现，那么在激发年轻人的工作热情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了华为人员的不稳定性，另外以现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为，对华为的进一步发展非常不利。

再次，由华为的两起股权纠纷案来看，华为员工持股计划的运作是非常不规范的。第一，从华为员工拿到股权的程序看，员工股权的购买不是建立在平等自愿的基础上的。员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，这种做法明显不是建立在平等的基础上；另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为是对公司不忠，就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基础上。第二，股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为了留住员工，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。企业可以根据业务发展需要变动回购股价，但频繁变动的回购价格，给人一种无章可循的感觉，认为华为的政策制定不具有战略性，只是为了应付当时情况的一种短期行为。因此，股权纷争案的出现也是必然。

因此，华为的MBO历程仍然充满疑难和困惑，华为需要做的不仅仅是股权结构的调整，而是面临一场更为深远的变革。

职工持股有什么好处？

华生：职工持股有利于企业发展，使得企业改制成本降低，同时有利于收入分配合理。目前法律不应该对职工大面积持股进行限制，而应该更多从设计上，来完善职工持股引发的一些问题。对于职工持股，我国应该取消法律限制。

董登新：从企业角度来看，需要鼓励职工持股。职工持股有下面两个有益之处：其一，职工持股是比较好的激励机制，可以作为雇员的一种福利。由于我国薪酬体系设计大多数还停留在传统的年薪或月薪上，所以从长远来看，我们薪酬体系结构将会向职工持股方向发展，这是未来的发展方向；其二，职工持股有利于分散大股东的持股比例，稀释股本的分配。

叶檀：从长远来看职工持股有利于企业的发展，但是目前牵涉到的问题是职工持股该不该退，这就要从两方面考虑：一个是企业的效率，二是是否公平。而大面积职工持股清退的话，对于提高企业效率并没有起到积极作用，相反对职工来说，也并不公平。

孙群义：职工持股是长远发展的方向。从整体和发展角度来看，职工持股是值得鼓励的；从改善收入分配结构来看，让职工积持股是件好事，多种途径增加职工收入也应该是一个发展方向。

职工持股处理不好，又会产生什么问题？

董登新：职工持股容易造成短期套现行为，比如现在的高管一旦到了解禁期就要走人，进行短期套现，这容易造成腐败。所以职工持股通道一旦打开，监管难度会很大，需要设立相关法规和制度来避免这种行为。

叶檀：职工大面积持股要警惕上市公司变脸的情况。从目前高管持股情况来看，并没有让有些公司的业绩有所起色，反而出现上市后高管套现暴富。所以，大面积职工持股也会遇到这样的问题，需要建立一定的机制，防止公司上市之后就套现，公司业绩就变脸。大面积职工持股可以学习国外的优秀企业，比如达到一定的业绩，授予一定的股份，变成负的业绩不授予或者有相应的惩罚，连续业绩出现正增长，股份才能按照原来价格授予。

陈荣：的确，如果设计不好，会产生很大后遗症，比如引起股权纠纷等，对上市公司未来发展有负面作用。

孙群义：在解决大面积职工持股问题之前，首先要从规范方面来说。其一，如何规范持股的员工。工会等形式持股之所以被取缔，是因为以前职工持股有很多问题，很多都是凭借权力入股的，这显然缺乏公平。一旦这个渠道打开后，可能这种现象又会回来，这也是最大的问题，也是当时监管层要绝对禁止职工持股的原因之一；其

二、如何让中国资本市场减少投机。目前来看，中国公司只要上市，那些持有原始股的股东财富增值率高得惊人，再加上二级市场投机风气浓烈，导致上市成为造富的工具，与股票市场的定义背道而驰。需要减少夸张性造富，减少投机气氛，这样中国资本市场才会趋于理性。所以，有一个规范的前提非常重要，在这个基础上，鼓励企业对职工进行激励，允许企业职工持股，从长期发展角度来看，是应该存在的。因为从长远发展角度来说，只要对企业发展有利的，让老百姓致富的，对经济发展有好处的，就是一件好事。广大职工能够持股，股民能够在股市中分享企业发展的成果，这些都值得鼓励。更重要的是，这也能减少贫富差距，减少社会矛盾。

华为早期员工持股为何会成功？

晚期施行的员工持股方案被公以为是华为的胜利要素之一。

首先，是任正非的诚信。任正非为消除员工的疑虑和担忧，华为每年的红利都按时兑现，而且，关于离任的员工，只需按规则办完移交手续，立刻退还购股款额，关于已经离任的员工尚且如此，更何况是退职员工呢!这样，完全消除了员工尚存的疑虑，从而将员工持股方案的鼓励功用发扬到极致。

其次，继续的高分红高配股。为增加支付现金红利形成的财务压力，华为在每年高额分红的同时向员工高额配股，这样做的益处可谓一举多得，一是坚决员工持有和购置股票的决心，试想，假如每年不能分红或分红很少，员工必定对公司的盈利远景得到决心，还有谁会购置公司股票呢?二是防止了因分红给公司带来现金压力，公司的现金总量并没有增加，正是由于对公司的远景布满决心，员工都乐于购置公司配给的股票。

最初，华为共同的企业文明。固然绝大少数员工都挑选用分得的红利购置配股，仍有少局部员工挑选支付现金红利，关于这局部员工，华为绝不拖欠。但到了第二年，这局部员工看到其他员工又能分得可观红利，他们必定会懊悔现在的挑选，后果还远非如此，华为的企业文明相对是处分认同公司价值观的员工，关于那些对公司抱有疑心态度的不坚决分子是不会重用的，他们在公司的开展远景会很昏暗，这样的文明气氛进一步支撑了华为的员工持股方案。

篇8：有关国企员工持股的多重思考

国有企业员工持股试点的顶层指导文件日前已经报送国务院, 国务院下属多个部门正在就此文件进行会商, 待审议后最终方案将择机公布。

作为国务院国资委十项改革的细项之一, 国企员工持股的范围、对象和持股比例是顶层方案里重点考量的问题。据悉, 顶层方案的思路是, 在员工持股范围上, 试水先从子企业开始操作, 而不是集团公司。其中, 人才资本和技术要素贡献占比较高的转制科研院所、高新技术企业和科技服务型企业将是优先支持试水员工持股的范围。此外, 这一轮的员工持股对象既不是平均持股, 也不是全员持股, 而是“管理层及骨干员工”持股。具体到改革方式上, 可能是“增量优先”, 员工持股主要采取增资扩股、出资新设等方式。

目前, 20多个省市陆续公布了员工持股的相关改革方案, 广东对相关比例的规定是“员工持股的总比例不能超过20%和个人持股比例不能超过5%”。相关国资人士表示, 新一轮员工持股改革的原则是“一企一策”, 在持股比例的界定上不会搞“一刀切”。

这一轮的员工持股所“绑定”的大前提是混合所有制, 这也意味着, 员工持股要在混合所有制改革之下进行。相关专家解释, 之所以要先混合所有制才能员工持股, 是因为在混合所有制之后, 可以实现多元化的制衡, 能保证进行员工持股的时候在权力上有所掣肘。

是激励不是福利

员工持股属于企业长期激励的一种, 旨在“最大化”员工的主人翁感及组织承诺。其兴起于20世纪50年代的美国。客观看, 员工持股能够把经营者及员工切身利益与国企经营好坏相捆绑, 以破解国企出资人与经营层、经营者与普通员工之间长期存在的利益脱节难题。

某种意义上讲, 员工持股还是为了解决“人”的问题,

因为现代企业的核心竞争力离不开人才。国企在此方面的挑战更大, 尤其是随着许多国企走向国际化运营、产融结合的业务拓展, 更需要在全球范围内有效配置人才。

在推动改革过程中, 应重视以下问题。一是避免员工持股福利化而形成“大锅饭”。其中, 改革的核心是为了与激励约束机制相匹配, 而不是简单增加福利。同时既要讨论管理层持股, 也要探讨普通职工持股, 形成有效的多层机制。二是虽然民营企业在员工持股方面已有充分探索, 但国有资产流失风险却一直困扰着国企, 需避免这项改革使得少数“内部人”获益。三是实施股权激励需要一套严格的公司管理制度和绩效考核体系做支撑, 同时也难以由行政主管部门进行“一刀切”, 因为不同企业的现实操作模式也大有不同。如果做不好, 股权激励可能就变成股权纠纷和人员流失。四是需要处理好与资本市场的关系, 使二者能够良性互动。例如, 员工持股计划多以认购非公开发行股份、二级市场购买两种方式进行, 可带外部杠杆和不带外部杠杆等。如果市场发生大幅波动, 或许员工持股也将成为“双刃剑”, 或者影响员工积极性, 或者对外部投资者利益产生影响。

国企员工持股推进的前提条件

相关专家认为, 国企员工持股应在具备以下前提条件的情况下审慎推进。

首先, 目标企业应处于竞争性市场中。因为, 一方面, 国企产权改革中, 资产 (产权) 的价格是一个关键点, 而要形成各方认可的均衡价格, 只有在竞争性市场中通过比较同业相关指标才能使之具备合理的市场基础;另一方面, 在非竞争性市场中, 即使绕开资产价格这个关键点 (有可能形成一次性国资流失) , 由于该市场中的国企很容易利用优势地位获得非市场性额外收益, 消费者福利有可能因此持续受损。

其次, 目标企业的人力资本应该是充分流动的。因为员工持股所涉价格中除了资产价格, 还有人力资本价格。如果目标企业本身虽处在竞争性市场中, 但其经理与员工的“进”与“出”都是受保护或受限制的, 那么不仅其本身的贡献很难公允定价, 而且还有可能, 由经理通过操纵企业预期收益, 进而压低资产价格, 或者损害普通员工权益。