竞争战略理论进展

竞争战略理论进展（共8篇）

篇1：竞争战略理论进展

竞争战略的相关理论

竞争战略主要是指企业在特定的产品和市场范围内，为了取得差别优势、扩大市场占有率和销售利润率所采取的战略措施。企业要想在市场上生存，不得不关注和重视自身的竞争战略。企业竞争战略理论兴起于20世纪60年代的美国，从其发展的历程来看，大致可以分为:以环境为基础的企业竞争战略理论;以产业结构分析为基础的企业竞争战略理论和以资源、知识创新为基础的核心竞争力理论。以环境为基础的企业竞争战略理论的代表人物主要有钱德勒、安索夫和安德鲁斯，他们强调企业竞争战略的实施实质上是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构化的过程。表现为:首先，企业战略的基础是适应环境。企业自身一般难以左右其所处的环境，因此企业在制定竞争战略时要充分考虑环境的变化，只有顺应环境变化，企业才能生存发展。其次，企业竞争战略的目标在于提高市场占有率。企业如何获得理想的市场占有率在这一时期的战略管理中处于核心地位，企业只有获得了理想的市场占有率，才一有利于企业的生存发展。最后，企业竞争战略的实施要求企业结构与其相适应。但是以环境为基础的企业竞争战略理论也有不足，主要有:该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它主要是从现存的、已结构化的产业环境来考虑企业战略问题。另外，该理论分析的企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，企业往往只能被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境中。

以产业市场结构分析为基础的竞争战略理论的主要代表人物是迈克尔·波特(MichaelEPorter)。波特关于企业竞争优势和竞争战略的分析主要包括:(l)提出了关于企业竞争力的“五力模型”。即产业环境中存在潜在进入者、替代品威胁、供方议价能力、买方议价能力和同业竞争者这五种基本力量。(2)提出价值链理论。他认为，把企业作为一个整体来看，无法认识竞争优势，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动都可以用价值链表示出来，并且每种活动都对企业相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异性的基位。(3)三种基本竞争战略。即总成本领先、位沦文基于进入壁垒下的手机业企业竟争.伐略分析差异化和重点集中是企业获得竞争力的三种基本战略。以产业结构分析为基础的竞争战略理论弥补了以环境为基础的竞争战略理论忽视对企业竞争环境进行产业分析这一缺陷。但是其理论缺乏对内在环境的考虑。以资源、知识为基础的核心竞争力理论的代表人物是Wernereflt。企业资源的竞争力理论认为，企业是一个资源集合体。认为企业是一个资源集合体。企业资源的内容十分丰富，包括所有的资产、能力、组织过程、企业的性质、信息、知识等;并认为企业的竞争优势并不是波特所指的市场中，而是在企业内部专有的优势资源。所以企业在实施一个进入战略时，首先要考虑公司的这种专有资源优势，并确定在哪种市场使用这些资源能获得的效益最大，最后再确认实施的具体方法。以知识创新为基础的战略观认为知识是企业的关键资产，并认为知识及其创新能力能让企业有效地获取、支配并转化为其他资源。综上所述，我们可以发现企业竞争战略理论研究随着实践的发展所包含的内容也越来越多。随着企业竞争和合作的不断深化，未来企业的竞争将是信息、人才、高科技和无形资产的竞争，因此企业应结合自身的力量综合考虑内外环境，制定实施合适的竞争战略来维持和增强企业的竞争优势。本文从进入壁垒角度的视角对企业竞争战略进行考察，主要是分析潜在的或新进入的企业和原存企业如何选择自己的进入、防御战略的问题。笔者主要从制度性进入壁垒和结构性进入壁垒的角度，分析手机行业潜在的或新企业原存企业的竞争战略问题对手机企业竞争战略的研究，因而更多地侧重于以产业结构分析为基础的竞争战略理论，但是与以环境为基础的战略理论以及以资源、知识为基础的核心竞争力理论也存在一定的相关性。

篇2：竞争战略理论进展

[摘要]企业如何创造和保持竞争优势一直是战略理论研究的核心问题。从该领域的研究文献可以看出，关于竞争优势来源的研究一般分成两种观点：一种是强调企业外部市场力的产业分析理论，一种是强调企业内源因素的企业能力理论。前者是以哈佛商学院的近克尔-波特所提出的产业分析的一般模式为代表，影响也最为深远；后者是在20世纪80年代中期以来迅速发展起来的，主要包括“企业资源基础理论”和“企业能力基础理论”两个学派。文章对这些竞争优势战略理论进行综述，并作比较分析。

[关键词]竞争优势；资源；能力；核心能力

[作者简介]朱文峰，浙江经济职业技术学院汽车技术学院讲师，硕士，研究方向：产业竞争、营销管理，浙江杭州，310018

[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1007－7723(2008)11－0019－0003

竞争优势(competitive advantage)使组织别具一格和与众不同(罗宾斯和库尔特，2003，P.215)。企业如何创造和保持竞争优势一直是战略理论研究的核心问题。从该领域的研究文献可以看出，关于竞争优势来源的研究一般分成两种观点：一种是强调企业外部市场力的产业分析理论，一种是强调企业内源因素的企业能力理论。

一、产业分析理论

这一理论以哈佛商学院的迈克尔?波特所提出的产业分析的一般模式为代表，影响也最为深远(史煜筠，2000)。

波特在其影响广泛的三部著作――《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》(1980)、《竞争优势：创造与维持高绩效》(1985)和《国家竞争优势》(1990)中对企业战略相关的内外竞争环境，从企业内部活动成本、外部产业结构、地域产业集群等不同层次，进行了全面深入的解剖，构建了产业结构分析的战略框架。

波特理解竞争战略的基本分析单位是产业，一种产业是生产产品或服务的竞争者的群体，它们彼此间直接竞争(周晓东和项保华，2003)。有些相关产业尽管它们服务的消费者是相同的，但生产的产品不同，它们各有独特的竞争优势。企业竞争优势的来源或者说不同企业业绩差异的成因有两个方面：一是产业结构，显示竞争的激烈程度与维持持久赢利的机会，表明产业吸引力，说明跨行业的业绩差异；另一个是企业定位，决定了企业在行业中的相对地位，也决定了企业的赢利能力是高于还是低于产业的平均水平。在产业结构并不理想、产业的平均赢利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获得很高的投资收益率，这取决于企业的竞争优势战略。

波特认为企业拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性，这两种竞争优势的基本形式与企业寻求获取这种优势的活动范围相结合，就形成了三种基本竞争战略：成本领先、差异化和目标集中。集中战略有两种变形，即成本集中和差异化集中，如图1所示：

每一种基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用战略目标范围来框定竞争类型的选择。成本领先和差异化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战略在一个狭窄的单个细分中寻求成本优势(成本集中)或差异化(差异化集中)。

基本战略概念的深层含义是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业作出选择――如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的范围。

波特在《竞争优势》中将影响与决定行业结构与企业战略的因素归结为企业价值创造活动，认为这是竞争优势的基本单元，并进一步认为价值创造活动受初始条件与管理决策的影响，而初始条件与管理决策又受到企业环境的影响。

宝贡敏(2004，P.132)认为：“企业价值链分析的核心思想是确认企业的优势与劣势的确切位置，通过进行价值链调整，构建企业的竞争优势，克服企业的竞争劣势。”

企业要素状况、企业战略、企业的组织结构和竞争者、需求状况、相关产业、政府、偶然事件等都能影响企业竞争的环境，推动竞争优势的创造。其中生产要素决定了在产业中竞争的必要投入，像劳动力、可耕种的土地、自然资源、资本和基础设施等都属于生产要素。不同要素在产业竞争中具有不同作用，土地、劳动和资本这些要素过于通用而不能在一些战略产业承担竞争优势的要素的作用。人力资源和知识资源是提升竞争优势的两个最重要的要素。有竞争优势的要素能否发挥作用还取决于能否有效率地使用这些要素。仅仅是要素的可得性并不足以解释竞争的成功，拥有某些优势要素并不必然意味着具有竞争优势。很多先进和新兴产业在基础设施方面具有要素比较优势，有些产业具有高素质的劳动工人，全球化的企业还能通过在当地或其他国家购买优势要素而获得竞争优势。所以，有效率地调动要素的能力才是竞争优势的关键。

波特的观点实质上是以经典产业组织经济学的“结构－行为－绩效”(S－C－P)分析范式为基础来研究企业的竞争优势。他认为企业的市场绩效是所处的产业结构的函数，市场结构决定企业行为，再影响企业的市场绩效。战略的本质是选择，选择的结果形成相对位势，相对位势又带来超额回报。虽然波特的产业分析过于强调企业竞争的外部环境――产业结构和市场力量，而忽略了企业的特质，从而难以解释诸如“为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产?”等问题，但其竞争作用力框架对于系统考察竞争力如何在产业层次方面发挥作用以及如何决定不同产业的获利情况等问题提供了有效途径。五种竞争力模型对企业进行战略分析提供了极具操作性的指导框架，三种基本战略的分析也为企业在产业竞争中如何选择合适的战略，从而确立竞争优势提供了清晰的思路。

二、企业能力理论

企业能力理论的出现缘于波特产业分析理论的局限和不足。根据波特的产业分析理论，同一产业内企业之间的盈利率差异要小于产业之间的盈利率的差异。但事实上，许多经验研究表明，同一产业内企业之间的盈利率差异要比不同产业之间的盈利率差异大得多。企业竞争优势除了来源于外部市场，在更大程度上还源于企业内部因素。因此，20世纪80年代中期以来，企业能力理论产生并迅速发展。这主要包括“企业资源基础理论”和“企业能力基础理论”两个学派。

(一)企业资源基础理论

Wernerfelt(1984)发表《企业资源基础论》一文，第一次应用“资源”的概念来对企业的竞争优势进行分析，是企业战略资源基础理论最具影响力的经典论文。格兰特(R.M.Gromt)、杰伊?巴尼(J.B.Barney)等学者的进一步研究促成了企业资源基础理论的产生，这一理论的战略管理思想建立在彭罗丝(E.Penrose)1959年提出的企业内在成长理论基础上(陈耀，2002)。

按科利斯等(1998)的观点，企业资源分成三类：有形资源(如厂房、设备等)、无形资源(如商标专利权、积累性学识和经验等)和组织资源(在企业投入一产出过程中对人、财、物的复杂组合)(转引自史煜筠，2000)。

资源基础理论的基本观点是：企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势，企业的竞争优势来源于它所具备的资源的数量、质量及其使用效率，企业自身的资源是企业竞争优势的基础；尽管资源的开发过程倾向于使企业灵活性降低，资源基础理论仍然认为开发过程产生的独特资源乃是企业持续竞争优势的潜在源泉，并使企业收益达到较高水平；由于各个企业的发展路径不同，所拥有或控制的资源状况也就不可能完全一样，从而导致它们运作效率和盈利率的高低和差别。

企业资源能够决定企业经营活动的效率和效果，因此，资源成为企业战略的实质和持续竞争优势的本质。

企业并不是所有资源都能成为持续竞争优势的来源，企业资源中很多是企业生存必需的、能够在市场上购得的普通资源。Barney(1991)把资源定义为企业的资产、知识、信息、能力、特点和组织程序，把它们划分为财务、实物、人事和组织资源几个种类。Barney(1991)认为企业的资源和能力如果具有价值性、稀缺性和难以模仿性三个特性，那么它们对于竞争优势的创造与保持就显得十分重要：资源的价值是由可以得到的开发资源的机会决定的，这些机会有时会变化，使资源从有价值到无价值；关系到竞争的重要资源具有稀缺性，如果竞争者也具备了相同或相似的资源与能力，该企业就失去了竞争优势；竞争性重要资源的另一个标准是难以模仿。Barney(1991)认为，许多实物资源容易模仿，而基于团队工作、文化和组织程序的资源和能力则难以模仿。这些资源通常是由一段时间内企业自身复杂的历史和难以计数的小决策造成的，它们对特有能力的发展作出贡献。

(二)企业能力基础理论

20世纪80年代中后期以来，随着知识经济的兴起、全球经济一体化及国际市场竞争的加剧，企业战略的核心不再是企业产品与市场结构，而是其行为能力；战略的目标在于识别和开发异质性能力，这种能力是消费者将一个企业与其竞争对手区分开来的主要标志。企业能力基础论强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件转向企业的内部条件，认为“核心能力”才是企业竞争优势的基础与源泉，而核心能力的实质在于企业所拥有或控制的独特性的智力资本。

企业能力基础理论学派认为能力是企业有效使用资源，并使其相互作用，从而产生新的能力与资源的能力，其本质是组织在某一方面的知识，是确定资源组合的生产力；企业能力理论主要研究企业的能力分工，认为企业中蕴含着一种特殊的智力资本，确保企业以自己特有的方式更有效地从事生产经营活动。

企业能力基础理论包括核心能力理论、基础能力理论、动力能力理论以及基于流程的能力理论等。这里主要概述一下核心能力理论。

战略管理中最普遍的核心能力定义由Prahal-ad和Harne(1990)提出：“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心能力。”核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和整合不同领域技术的能力(杜慕群，2003)。

核心能力理论认为并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，只有当资源、知识和能力同时具有价值性(能增加企业外部环境中的机会或减少威胁)、异质性(企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有)、不可模仿性(其他企业无法获得的)和难以替代性(没有战略性等价物)四个标准时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。

安景玲等(2003)在对两种竞争力理论研究综述基础上，比较了两者的异同，认为企业资源理论与能力理论产生的理论基础相同，都假设企业是异质的，企业是资源和能力的集合体，都从企业内部和内在发展出发来分析企业和市场。“持续竞争优势是两派的共同研究主题”。两派都认为企业资源和组织能力的建立是一种动态性机制。但两者研究的重点略有不同，在资源和能力对于竞争优势的作用机制上，“资源学派强调有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的战略资源是持续竞争优势之源；而能力学派则认为企业的核心能力是竞争优势的源泉。资源学派将核心能力作为企业资源的一部分；而能力学派则强调对资源的配置和整合能力是核心能力的一部分”。

在资源、能力和核心能力的关系上，堪培尔(Andrew Campbell)等(1995)认为，能力(capability)的概念比核心能力(core competence)的概念更广阔些，它包括整个价值链(核心能力只体现在价值链的某一个或几个环节)(转引自夏清华，2002)。从这个意义上说，能力对消费者来说更可见，而核心能力对消费者来说是很少看得见的。因此，堪培尔等(1995)认为，最好的母公司应该比它的各个战略经营单位在面对竞争者方面能创造更多的价值(转引自夏清华，2002)。张延锋和李垣(2002)认为“资源构成了企业持续竞争优势的基础，能力来源并附着于资源之上。”“有形与无形资产的相互作用产生能力，资源与能力相互作用、相互促进，最终形成组织的核心能力。”

李海舰和聂辉华(2002)在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了“产业景气一战略群组―核心能力”的一般分析范式，运用企业的“竞争优势空间”模型分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。

篇3：竞争战略理论进展

1 企业竞争与生态位的关系

生物生态学的研究表明, 两个生物体之间出现生态位重叠现象, 就至少有一部分生存空间为两个生态位所共占而出现竞争, 也就是说, 生物群落中两种生物是不可能占有完全相同的生态位, 这称为“竞争排斥原理”。这一原理同样适用于企业, 企业的竞争也总是在一定的生态环境中进行的。

1.1 企业生态位的内涵

企业生态位是指企业在特定时期、特定生态环境里能动地与环境及其它企业相互作用过程中所形成的相对地位与功能作用。

1.2 竞争的实质

根据对于企业生态位的界定可以知道, 基于企业生态位理论的企业间竞争是指两个企业为了在相似的时间、空间等企业生态环境中, 争夺有限的目标市场等资源时发生的相互制约的作用。当两个企业需要同样的资源时, 就会产生生态位的重叠, 生态位重叠程度越大, 为某一企业所独用的资源空间就越小, 竞争作用越强, 其结果是在发生竞争的生态位空间内只能保留一个企业, 或者两个企业生态位完全分离, 达到稳定共存。即企业之间发生竞争的实质是: (1) 企业的生态位发生部分或完全重叠。如果企业的生态位彼此相邻, 则两个企业不发生竞争。如果企业生态位是完全分开的, 则两个企业就不会有竞争, 但彼此之间的空白地带实际是资源的不完全利用; (2) 是对目标市场等有限资源的争夺。因为资源的稀缺, 在特定的环境中, 为了生存发展, 企业要与其它企业进行资源利用的争夺, 企业的发展终究要受到资源的限制。因此, 我们可以得出结论:企业的竞争目的是取得生态位优势, 竞争对象是资源, 即企业竞争的实质是“生态位占据”。

企业生态位变化与企业竞争的关系, 要么生态位分离, 企业避免竞争;要么保持重叠, 继续竞争。可见, 在资源有限的情况下, 企业生态位的重叠直接导致企业之间的竞争。所以企业必须找到最适合自己的生态位、以避免过度竞争。

2 企业生态位的识别、控制与优化

2.1 企业生态位的识别

生态位理论很好地解决了动态环境下的企业竞争, 同时指出企业不应仅仅适应环境, 还应该创造和调整生态位资源, 从而找到自己的竞争生态位。生态位是一个动态的概念, 生态位是企业使用环境的结果而不是原因, 因此对它的识别也是一个动态的过程, 具体的识别应该根据其所处生态环境不同而改变。例如:企业的产品在开始进入某个特定市场时, 往往没有竞争对手, 这时形成原始生态位或竞争前生态位;但是, 只要市场是开放的、均衡的, 很快就会有其他竞争者大举进入该市场, 形成生态位的部分重叠;随着市场份额的相对缩小, 竞争就会日趋激烈, 这时就会形成生态位的完全重叠, 其结果是只能保留一个企业, 或者两个企业生态位又完全分离了, 达到稳定共存。

企业的生态环境由多种因素组成, 这些因素共同作用的结果, 会使环境对企业产生影响。如果企业能够及时地把握住环境对企业自身所产生的积极影响, 识别企业所处的生态位, 适时抓住环境变化所带来的机遇, 为企业发展服务, 就能够对企业的发展带来竞争优势。事实上, 环境的每一次变动, 要么为企业开创了一个潜在的有待开拓的新市场, 要么就意味着原有市场上的市场占有率的重新分配。即企业的生态位是处于动态变化中的, 及时识别企业所处的生态位, 能为企业制定竞争战略提供有利条件, 使企业积极参与竞争, 不断前进, 保证自己相对竞争地位的稳定或不落后。

2.2 企业生态位的控制与优化

对于企业来说, 在识别企业的生态位后, 还必须采取不断对自己已有的生态位进行控制和优化的竞争战略, 以适应和改造生态环境, 获得竞争优势, 实现价值增值和长远发展。

生态位控制包括拓展生态位和调整生态位。一个企业的发展必须善于拓展生态位和调整生态位, 以改造和适应时刻处于变化状态的生存环境。自然生态学中, 生态位拓展可以通过资源的扩充来实现, 以保证不同种群在同一环境中的共存。类似的, 对于企业来说, 其生态位是受自然环境资源、技术发展水平等影响的, 特别是技术发展水平将直接影响到其生态位的变动, 通过技术进步, 可以提高企业对原有资源环境的利用效率;通过制度创新、产品创新、管理创新和市场创新等手段, 使企业内部资源要素重新配置, 实现企业生态位的拓展。企业也可以通过其它竞争战略不断扩展自身的生态位空间, 如企业间的合作战略。

一个成功的企业还要善于对自己的生态位进行优化, 也就是优化对生态资源的利用。有效识别和构筑竞争优势, 将有助于企业在竞争激烈的社会环境中正视自身的生态位、制定正确的竞争策略、为优化资源配置和争夺市场空间奠定坚实基础。在信息化的社会里, 虚拟生态位和生态资源的共享为企业的发展拓展了生态空间。所谓“虚拟生态位”, 就是指企业为取得最大的竞争优势, 以自己的优势生态资源为中心, 通过信息网络和快速运输系统, 充分利用外部资源的生态方式。占据虚拟生态位就是发挥自身优势, 对外部资源和力量进行有效整合, 拓展自己的生态资源, 以达到降低成本、提高竞争力的目的。所以, 企业要善于利用和建立虚拟生态位, 以丰富和优化自己的生态资源, 改善生存和竞争环境, 从而占据有利的生态位, 取得竞争优势。

3 不同情况下的企业竞争战略选择

市场环境是千变万化的, 企业处于这种动态的市场环境中, 就必须敏锐的感应到这种变化, 并根据环境的变化, 正确的调整自己的生态位, 采取合适的竞争战略, 以适应市场的需求, 这才是企业发展、壮大的关键。以下根据不同的情况探讨企业在具体环境中的竞争战略选择。

3.1 企业进入一个新兴行业, 即企业处于原始生态位时

当企业进入一个新兴行业时, 在这样的生态环境中, 企业存在的竞争对手稀少, 存在其中的市场资源又相对充足, 还没被充分利用, 即企业这时所处的生态位是原始生态位或竞争前生态位。如果企业能够及时地把握住此时环境所带来的机遇, 这将为企业的生存发展带来优势。企业何以才能撬动市场?这时企业可采取基于原始生态位的竞争战略, 即在企业准确识别了其正处于原始生态位后, 可采取通过增加物资投入, 改进生产技术, 扩大生产规模, 提高产品供给能力, 为自身的生长寻求更多的生存物资的竞争战略, 以提高企业占据更多的生态位空间的能力, 从而对生态位进行充分的挖掘与占领。

3.2 争夺共同的资源而导致生态位发生重叠时

对于企业之间由于争夺共同的资源而导致生态位重叠, 而为了减轻竞争压力, 各个企业应当根据自身的资源优势, 选择区别于竞争对手的市场领域进行生产和经营, 从而实现企业生态位的分离。即可采取基于生态位分离的错位经营战略。错位经营要求企业在做好市场细分的基础上, 选择对企业最有吸引力, 最优优势的市场部分作为企业的目标市场, 进行“错位钻空”经营, 也就是为了实现生态位的分离。错位经营可以表现为时间错位、空间错位和目标市场错位、规模生态位等四种形式。时间错位经营是指企业或组织在选择经营时间时可以根据自己的情况和竞争对手的情况, 选择一个自己具备相对优势, 同时竞争较小的经营时间段或经营时间长度段;空间错位经营是企业根据自身的条件, 选择最有利于自身发展的生存空间;目标市场错位经营是指企业应根据市场需求、竞争状态和企业的实力, 为某一特定的细分市场提供产品和服务, 实现目标市场的错位;规模生态位错位是指根据当地购买力的不同, 采取大、中、小规模相结合的合理布局, 选择适合自身的生态位。

3.3 市场资源相对饱和而导致生态位发生重叠时

市场资源的饱和程度也直接影响着企业生态位的选择、竞争战略的选择。当资源被过度利用时, 竞争就会产生, 企业可能就会受到生存的威胁。所以在当市场资源相对饱和的情况下, 生态位的重叠必然导致竞争。此时企业就应该采取拓展生态位的竞争战略, 通过增加资源的供给量, 以减缓企业竞争的压力。尤其是进入知识经济时代后, 信息和知识成为企业最重要的生存资源, 使得企业生态位的拓展成为可能。

基于生态位拓展的顾客创新战略是企业在市场资源相对饱和的情况下, 避免过度竞争的有效竞争战略。是以顾客价值为导向, 在更大范围内探索尚未被发现和占据的潜在生态位, 通过创新客户价值使之变为现实的竞争战略。顾客价值创新战略强调从所有竞争因素中分辨出能够带来非凡价值的因素, 加以充分利用, 最终使企业获得最大的竞争优势。

3.4 企业限于自身资源的有限性时

当企业欲稳固甚至再次拓展市场空间, 可又限于自身资源的有限性时, 为了更积极地、更有策略地迎接日益激化的竞争, 企业可通过与其它企业合作共存, 即企业可选择对外部资源和力量进行有效整合的竞争战略, 此时可选择基于生态位补充的协同进化战略。协同进化战略强调一种合作共存的理念, 在合作共存中可以有效地利用各种资源, 达到资源利用的最大化, 而且企业之间的互利合作可以扩大企业的实际生态位, 专业化的分工协作, 可占据那些被其它企业所忽略的或者未被占领的生态位, 从而占据不同的生存和发展的空间, 来增加企业的竞争能力。通过基于生态位补充的协同进化战略, 企业可以在最短时间、最小资金来获取市场上最好或最适合自己的竞争优势, 在“双赢”和“多赢”的基础上, 实现企业可持续发展的目标。

参考文献

[1]钱言, 任浩.基于生态位的企业竞争关系研究[J].财贸研究, 2006, (2) .

[2]张光明, 谢寿昌.生态位概念演变与展望[J].生态学杂志, 1997, 16 (6) .

[3]魏火艳.企业生态系统的特征及系统优化策略探析[J].企业活力, 2006, (12) .

篇4：国家竞争优势理论与企业竞争战略

关键词：企业；战略；管理

中图分类号：F752.0 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 18-0000-01

所谓的企业外部环境，即能对企业的战略选择施加影响的种种情景性因素，尤以企业所处的国家宏观经济环境为要。因此，企业在选择、制定并实施自己的战略时，不可避免的首先要考察本国的环境因素，以此作为一切的出发点。那么如何衡量这种国家环境因素在企业战略管理中的意义？怎样依据国家环境因素制定符合企业实际，并能在相当的程度上保障企业竞争优势的战略呢？在这方面，美国著名学者，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授的国家竞争优势理论为我们提供了有益的参考。

波特认为，“站在国际竞争最前沿的，是企业而不是国家。企业必须参与全球化的竞争，但是企业的全球化并不能取代国家的作用。母国是企业在技术和策略上快速创新的动力来源，也是指引企业往适当方向发展的神经中枢。对企业而言，国家竞争优势不仅是发展竞争力的起点，也是终点。因此，国家必须维持自己的竞争优势，而企业的竞争战略必须根据母国环境的优势来加强。”换句话说，企业在制定自己的战略，特别是制定全球竞争战略时，必须要与所处国家（母国）的竞争优势向契合，而不是无视甚至是背道而驰。在波特看来，企业战略、企业结构、同业竞争，国内市场的需求条件，生产要素以及相关产业与支持性产业四个要素构成了国家竞争优势的四个方面。企业在制定自己的竞争战略时，必须从这四个方面进行考察，了解本国（母国）的优势所在，并以此为基础形成自身的竞争优势。

以中国为例，改革开放三十多年来，我国经济取得了巨大的发展，一大批优秀的企业脱颖而出，同时，也有更多的企业默默无闻的消失在历史的长河中。考察这些在残酷的竞争中获胜的企业，不难发现，他们或多或少的都利用了我国在上述四个方面某一层面的竞争优势。在人才的储备、培养、使用方面，更是大手笔，往往某校的一届学生成批的进入华为公司。正是这种对研发的重视和投入，才有了今天在世界通信设备领域数一数二的地位。这是从企业自身战略角度对华为公司成功之道的解读。但另一方面，中国数十年来的人口红利、教育投入，特别是对理工科人才的跨越式培养所积累起来的生产要素方面（人力资本）的国家竞争优势则是华为公司成功的宏观环境要素。由此可见，成功的企业竞争战略必须借助于母国竞争优势的某一方面。

总结起来，如果要想获得长久的竞争优势，必须要掌握一些基本的方法。根据波特的理论，下列一些原则在企业的竞争战略中必须予以重视。

首先，竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来。在战略上，创新一词应该作最广义的解释，它不仅指新技术，也指新方法或新态度。凡是价值链中的活动，都可能有所创新。企业在创新时，最先要到的困难是如何选择正确的发展位置。为了创新，企业必须考虑母国的情况，发掘机会，掌握国家环境中的最佳条件以了解创新的可能性，并克服组织惰性以追求创新的实践。根据波特的理论，国家竞争力发展有四个阶段，分别是生产要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向。中国的情况比较复杂，大致上生产要素导向、投资导向和创新导向三个阶段在我国都有所体现，总体上处于从投资导向到创新导向的一个过渡阶段。要想成功的实现这一过渡，企业的创新能力是关键。从这个意义上说，国家的竞争优势和企业的竞争战略是相辅相成，互相影响的。

作为赶超型的发展模式，中国企业一贯被人诟病为“山寨”公司。这一方面反映了某些外国人的有色眼镜，另一方面也反映了我国企业创新能力差，技术能力不足的痼疾。目前，我国政府也充分认识到这一点，采取各种政策手段来激励创新，力争使中国早日进入到以创新来推动经济发展的阶段。我国企业要充分利用政府提供的人口红利，教育红利，税收、土地、补贴等种种优惠，敢于创新、勇于创新，善于创新，以创新来赢得竞争。正如波特所言，竞争优势来源于创新，延续竞争优势需要不停地创新，需要不断地发展。

其次，企业必须在国家的产业集群内持续有效的互动。企业可以从客户、供应商和相关产业的企业当中，获得很重要的竞争优势。在传统的战略理论中，即为一体化。根据波特的理论，母国国内相关产业和技术支持性产业会影响企业的竞争能力。企业与客户、供应商、营销渠道必须同心协力，并协助上下游企业发展以延伸自身的竞争优势。如果这些贸易伙伴表现良好，將会增加企业自身创新的速度。以我国的电商天猫为例，作为电商平台，天猫联通上游的制造企业、中游的销售企业，乃至下游的最终用户或者说消费者。天猫的壮大发展，实现了制造者、销售者、消费者的多赢局面。同时，通过三方互动，能够更好的发现问题、解决问题，从消费者（客户）的视角帮助企业提高自身能力，建立竞争优势，可谓一举多得。由此可见，良好的产业内互动不是非此即彼的关系，而是同气连枝，一荣俱荣、一损俱损。

再次，改善国家的竞争环境。企业竞争优势的必要条件是，高级技术人员、专业的产业基础以及特定的科技专家等高级和专业性生产要素。企业既要充分利用国家创造出来的这些高级和专业性的生产要素，同时也必须积极支持政府相关部门的工作，积极参与到优势生产要素的创造中来。一方面，要重视培训；另一方面，要善用国内资源，通过职业培训学校、基础设施、研究、与大学和科研院所合作、行业协会等积极创造生产要素。

最后，善于选择产业。对企业而言，国家具备相应竞争优势的前提下，并不一定能够保证所有产业都能有同样的成功机会。德国在机械工业领域成就非凡，但在奢侈品、时尚潮流领域则是乏善可陈。这种现象也出现在企业所采取的战略上。对企业而言，国家环境是它选择产业和战略时最重要的考虑部分。在中国，改革开放初期选择原料加工或初级生产要素导向产业的企业，大多取得了成功，因为国家能够提供低廉的原料或生产成本。但在今天，如果仍然选择以低廉的人力资本获取竞争优势的产业则失败的可能性大增。时移世易，企业在选择产业，特别是在多元化战略实施过程中，必须要考虑国家竞争优势之所在。

综上所述，企业在制定自己的竞争战略时，不能忽视国家环境因素的影响。企业只有将自身的实际情况与国家竞争优势结合起来，才能在激烈的市场博弈中赢得一席之地。

参考文献：

篇5：波特论竞争战略和战略选择

三种基本战略

总成本领先战略

总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。如果仅仅强调规模之大，而不注重成本之低，那么这种所谓的“规模”就同古埃及法老造金字塔、中国秦始皇筑长城无异，不具备经济学上的成本分析意义。只有类似于福特汽车在20世纪初期通过流水作业线把T型车价格降到二百多美元，以及更早一些时间的卡耐基把每吨钢材价格降到十几美元的举措，才是真正的规模化经营。国内有些人简单地把企业并购扩张理解为规模化，而不注重“航母”和“舢舨”的单位成本比较，有失规模化的真谛。

规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低，

所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。换句话说，当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，这个公司仍可以获利。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路，使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率，降低成本，使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品，走进了寻常百姓家。至今，这种战略依然有效。波特就以哈尼斯费格公司(Harnischfeger)为例说明该战略的作用。1979年，这个制造起重机的公司只有15%的市场份额。后来公司重新设计产品，在质量可被接受的前提下绞尽脑汁降低成本，采用模块化部件和新的结构设计，以便于生产和维修，降低材料消耗，建立低成本的装配线，采取大批量零配件订货以压低采购价格。这些措施使该公司的产品价格下降了15%，而市场份额迅速增长到25%.可见，总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，表现为市场份额的扩大。

差异化战略

差异化战略说简单一点就是“与众不同”。凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。

篇6：竞争战略理论进展

1.1 决定竞争强度的结构因素

1.2 结构分析与竞争战略

1.3 结构分析与产业定义

第2章 基本竞争战略

2.1 三种基本战略

2.2 夹在中间

2.3 基本战略的风险

第3章 竞争对手分析的框架

3.1 竞争对手分析要素

3.2 综合四种要素——竞争对手反击概要

3.3 竞争对手分析与产业预测

3.4 需要有一个了解竞争对手信息的情报系统

第4章 市场信号

4.1 市场信号的类型

4.2 根据历史辨别信号

4.3 对市场信号的注意是否可能分散精力

第5章 竞争行动

5.1 产业不稳定性：竞争战的可能性

5.2 竞争行动

5.3 承诺

5.4 聚点

5.5 对信息和秘密的注释

第6章 对客户和供应商的战略

6.1 客户选择

6.2 购买战略

第7章 产业内部结构分析

7.1 竞争战略诸方面

7.2 战略集团

7.3 战略集团和企业利润率

7.4 战略制定的意义

7.5 战略集团分布图——一种分析工具

第8章 产业演进

8.1 产业演进的基本概念

8.2 演进过程

篇7：竞争战略分析

现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备GPS定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，GPS也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。

如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。

随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。

这套手机定位软件主要由GIS浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。

中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。

“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。

首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合SP建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多SP，推出丰富的位置服务内容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服务“iArea”，提供的内容包括WNI气象信息、iMapFan电子地图、美食家、ATIS交通信息、Zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；KDDI推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本KDDI很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在KDDI发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持GPSOne移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。

总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、GIS开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。

策略:

无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；LG电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。

诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的V3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。

诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。

诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。

诺基亚业务单元紧紧围绕专业化战略。诺基亚原有业务单元包括移动电话、多媒体、企业解决方案和网络设备。诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。2008年，诺基亚将加快向互联网公

司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。

诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。

诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的Live（“至尚”）产品；第二是Connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是Achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫Explore（“前锐”）的产品系列。

诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(TI)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带IP部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（TI）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（Broadcom）成为诺基亚EDGE技术的供应商，英飞凌被指定为GSM技术的供应商，意法半导体是诺基亚3G技术的供应商。

诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用Symbian系统，Symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是Symbian公司最大的股东，同时也是Symbian公司的用户。目前，Symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。

诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等； “省级直控分销”混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运

营平台也是诺基亚重要渠道。

诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商Loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商Navteq等，推出了一个名为Ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和N-Gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。

篇8：竞争战略理论进展

1 旅行社竞争优势分析

竞争战略行业结构学派认为:企业战略的核心是获得竞争优势, 而获得竞争优势的因素有两个:一个是企业所处行业的盈利能力, 即行业吸引力;另一个是企业在行业的相对地位。因此, 企业要获得竞争优势就要选择有吸引力的行业, 并在此行业取得相对有利的地位。下面分别从旅行社行业现状和旅行社竞争状态两个方面分析。

1.1 旅行社行业现状分析

1.1.1 旅游出游人数与旅行社接待人数比较

国家旅游局公布的《2009年中国旅游业统计公报》显示如下。

入境旅游方面:中国入境旅游人数为12647.59万人次, 旅行社接待入境旅游者1873.38万人次, 旅行社接待人数占总人数的比例为14.81%。

出境旅游方面:中国公民出境旅游人数为4765.63万人次, 旅行社共组织出境游1234.68万人次, 旅行社接待人数占总人数的比例为25.91%。这一比例相对于入境旅游及国内旅游的比例均高, 这与旅游者出境旅游所需的服务不无关系, 而且这种服务在我国目前只能由旅行社提供。

国内旅游方面:国内旅游总人次19.02亿人次, 经旅行社接待的国内过夜游客13696.05万人次, 旅行社接待人数占总人数的比例为7.2%。

从2009年国家旅游局公布的数字可以看出, 旅行社接待旅游者人数占全国旅游人数的比例偏低。

1.1.2 旅游收入与旅行社收入比较

2009年中国旅游业统计公报统计数字显示, 旅游业总收入1.29万亿元人民币, 2009年度全国旅行社营业收入1806.53亿元。全国旅行社收入占旅游业总收入的比例是14%。其中, 入境旅游方面:中国入境旅游收入396.75亿美元, 旅行社入境旅游业务营业收入为224.87亿元 (08年数据) , 比例9.45%。出境旅游方面。公民出境游收入无法统计, 旅行社出境旅游业务营业收入359.47亿元 (08年数据) 。国内旅游方面:国内旅游收入10183.69亿元人民币, 旅行社国内旅

邯郸学院彭磊

阿坝师范高等专科学校廖光萍

邯郸学院陈妍

游业务营业收入1018.97亿元 (2008年数据) , 比例为10.01%。旅行社的旅游收入在总的旅游收入中所占的比重偏低。

1.1.3 旅行社净利润与净利润率不高

《2008年度全国旅行社业务年检情况通报》:旅行社业毛利润总额115.30亿元, 毛利率为6.93%, 净利润总额8.53亿元, 净利率为0.51%。国外成熟市场旅游业整体净利润率可达6%~7%左右, 国际上旅行社的平均净利润率水平是1%左右。我国旅行社的利润率不仅远远低于国外成熟市场旅游业整体利润率, 也大大低于国际上旅行社的平均利润率水平。

从以上情况可以看出, 与其作为旅游业龙头的地位相比, 我国的旅行社无论是接待人数, 营业收入和利润率并没有达到与之相匹配的程度, 也并未发展成为旅游业、乃至国民经济中一个规范而成熟的行业。

1.2 旅行社竞争状态分析

迈克尔·波特同时指出了一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量的相互作用, 即进入威胁、替代品威胁、买方讨价还价能力、供应商讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。

1.2.1 现有竞争对手的竞争

《2009年中国旅游业统计公报》显示:到2009年末, 全国纳入统计范围的旅行社共有20399家, 比上年末增加289家。众多的旅行社为了各自的生存在市场上展开了激烈的“肉搏战”, 最直接的体现便是前文所提到的利润与利润率的偏低。低利润导致服务水平的大打折扣, 服务水平的降低导致客户的大量流失, 客户流失的结果是旅行社为了争取客源进入更激烈的竞争, 利润进一步降低, 顾客进一步流失, 如此周而复始, 旅行社也便在这种恶性循环中竞争。

1.2.2 进入威胁

对于一个行业来说, 潜在的进入者或新加入者的进入障碍与退出障碍在很大程度上决定着行业的规模与竞争状况。就旅行社行业言, 一方面, 由于产品缺少差别化、缺乏规模经济、资金的需求少 (2009年5月1日起施行的《旅行社条例》第六条申请设立旅行社, 经营国内旅游业务和入境旅游业务的, 应当具备下列条件之一是有不少于30万元的注册资本) 、分销渠道容易进入等因素, 旅行社的进入障碍极低;另一方面, 由于固定资产非专业化、转换成本低等因素, 旅行社的退出障碍极低。行业进入与退出障碍“双低”导致旅行社数量急剧增长、恶性竞争。

1.2.3 替代品威胁

旅游电子商务网站。随着以酒店预定、机票预定、旅游线路预定、旅游目的地营销等名目众多的旅游网站的建成与运营, 旅游业的信息越来越透明, 旅游交易成本越来越低, 通过垄断旅游产品信息而获取不菲佣金的传统旅行社的生存受到了巨大的挑战。

各种形式的俱乐部。各种形式的俱乐部其主营业务往往不是旅游, 但将其作为扩展其俱乐部知名度、丰富其内容的手段, 并起到了很好的效果。这样从客观上带走了一部分客源, 影响了传统旅行社的业务。

1.2.4 旅游者要求的增加和选择的多样化

随着个性化消费需求的逐渐兴起, 游客旅游经验的增多, 人们更加追求自由、休闲的旅游方式, 人们要求更高质量的旅游经历, 它不仅仅是一次走马观花式的参观, 而成为人们的一次人生经历, 是一种享受。很多的游客选择自驾游、自助游等形式, 而信息渠道的多样化、快捷化使人们增加了对旅游信息的了解与出游方式选择的范围。

1.2.5 旅行社职能的弱化

随着互联网信息技术的发展, 作为旅行社供应商的各旅游企业的议价能力在不断提高。主要表现在两个方面:

第一, 弱化了旅行社提供信息的职能。信息资源是旅行社经营的要素之一, 在资产组成中占很大比重。互联网和信息技术的发展对传统旅行社提供信息的职能提出挑战。饭店、旅游景点、旅游交通部门和其他旅游供应商企业可以通过互联网将自己产品的信息直接刊登在自己的主页上, 且信息高度集中, 操作方便快捷, 潜在旅游者只需进入感兴趣的站点, 就可以得到有关信息, 直接购买旅游产品, 出游不必受到旅行社的限制。

第二, 弱化旅行社代理职能。旅行社成为向它提供旅游产品的企业 (饭店、景点、旅游交通和其他相关部门) 的代理商, 推销他们的产品, 获得佣金。旅游电子商务的出现使旅行社的代理职能受到削弱。由于旅游企业可以通过预定的形式在网上直接销售旅游产品, 旅游企业就可以省去由旅行社向潜在旅游者推销自己的产品且促成其消费行为所付给旅行社的佣金, 而只需花很少的费用在网上将自己的信息公布出来, 节约开支, 降低产品成本, 使产品更具有竞争力。

2 旅行社竞争战略选择分析

2.1 成本领先战略分析

成本领先战略的选择会产生下面的结果:一方面成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者, 而不只是争夺这个位置的若干企业中的一员。许多旅行社未能认识到这一点, 从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的旅行社不止一家时, 他们之间的竞争通常是很激烈的。除非一家旅行社能够在成本上领先, 并“说服”其他旅行社放弃其战略, 否则, 对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能是灾难性的。价格竞争不仅压缩了旅行社的利润空间, 也造成了消费者对该行业的不信任, 长此以往, 终究会使得大多数旅行社被市场淘汰。另一方面, 基于这种竞争战略的思路使企业往往将目光集聚在竞争对手身上, 以模仿而不是创新为市场提供产品或服务, 导致各旅行社的产品彼此相似, 丧失特色, 丧失对市场的敏感性。

2.2 差异化战略选择

产品差异程度越大的旅行社, 降价对其造成的冲击越小, 这样可以使旅行社有效避免价格战, 不受垄断竞争市场规律的约束。但问题是旅行社以什么为基础进行差异化以及如何做到差异化。这两个问题是困扰很多旅行社选择差异化战略最为困难的难题。竞争对手能通过惟妙惟肖的模仿来打破差异化的优势。这一点在旅行社业尤为明显。一家旅行社推出一条新的旅游线路, 其他各家旅行社会在很短的时间内纷纷推出相同的线路并且还可能价格更低, 内容更丰富。同时, 旅行社要想形成自己的独特性其旅游产品价格会偏高, 投入的费用较大的同时需要的时间也会比较长。

2.3 目标集聚战略选择

目前旅游市场中出现的像夕阳红线路就是以老年人为目标市场推出的产品。由于集中精力于局部市场, 需要的投资较少, 因此这一战略多适合中小旅行社。此外, 目标集聚战略一方面能满足某些消费者群体的特殊需要, 具有与差异化战略相同的优势;另一方面因可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营, 又兼有与低成本战略相同的优势。目标集聚战略要求旅行社必须对所面对的细分市场非常熟悉, 对所经营的旅游者需求研究更细致, 更专业, 对研发资金的投入和研发人员的素质要求也更高。就目前绝大多数旅行社来说不具备这样的条件。

3 旅行社竞争战略对策的选择

3.1 从竞争到竞合

打破现有旅行社行业的局面, 只有从理念上转变旅行社竞争战略思想, 实现竞争到竞合。竞合是一种新的竞争理念和范式, 它主要是指获得竞争优势的合作方式、秩序及过程, 而不是传统的纯粹竞争。目前我国旅行社所采取的最好的竞合方式是以地域为中心, 把大量同业中的旅行社有机集中起来弥补旅行社业规模的劣势、共享资源、降低交易成本, 从而提高旅行社的竞争力。

3.2 彻底抛弃“小而全”的竞争思想

从旅行社目前经营的产品可以看出, 无论规模大小, 每一家旅行社的产品都有上百种, 每一家都试图涵盖旅游市场中的所有产品, 直接导致导致旅行社业产品同质化, 无竞争能力。旅行社要想长期经营发展必须形成自己的核心竞争力, 围绕自己的核心能力进行经营, 专心致志地去做自己最专长的业务, 这是旅行社特别是大多数中小旅行社生存和发展的最基本战略。

3.3 实行“网上开店”与门市接待相结合

利用旅行社经营发展多年所积累的各种资源 (特别是人脉关系) 结合信息技术, 实行自己的竞争策略。开展电子商务来实现旅游产品销售, 它们可以在网上设立营销平台, 让旅游者通过网络去参与产品的设计, 按照旅游者各自个性化的需求向各供应商提供订单。

4 结语

迈克尔·波特所提出的三种基本竞争战略对于旅行社企业来说无所谓好与坏、趋势与落后, 选择哪种竞争战略只有根据自己在行业中的地位和自身特点来定位。在目前我国旅游业快速发展的大背景下, 旅行社业必然会出现大发展, 也会带来大的震荡, 旅行社企业要想求得长期发展, 在市场竞争中立于不败之地, 必须提前着手调整自己的竞争战略。本文所引用的旅行社部分数据, 只找到2008年, 特此说明。

摘要：本文以迈克尔.波特的三种基本竞争战略为框架, 对旅行社竞争战略的制定与选择进行了探讨, 并对灵活有效的策略选择进行了分析。

关键词：旅行社,竞争战略

参考文献

[1]陈志辉.旅行社“边缘化”问题探析[J].湖南涉外经济学报, 2008, 8 (1) .

[2]李秀霞, 彭万臣.中国旅行社业“核心性”与“边缘化”现象研究[J].学术交流, 2006 (12) .

[3]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 2005.