管理人员测评办法

管理人员测评办法（通用8篇）

篇1：管理人员测评办法

案例 管理人员素质测评

A集团人力资源总监王先生最近压力非常大，因为公司内部出了大问题：前段时间总部的销售总监突然辞职，并带走了大量高端客户，投奔竞争对手。这名销售总监是王先生参与招聘进来的，刚刚上任不到一年，个人能力很强，到任后很好地带领销售团队为公司的快速发展作出了很大贡献。正在管理层庆幸遇到一个好帮手的时候，毫无预警地出现了上面的事情。总部领导非常重视这件事，责令人力资源部对招聘和人才培养工作作出检讨。

王先生几天来一直在思索，自己制定的招聘流程到底哪里出了问题呢？一般来说，公司的中高层管理人员招聘会经历以下几个阶段：联系猎头公司，提出职位要求；随后根据猎头公司提供的简历，对候选人进行初步筛选；通过初筛的候选人会接受首轮素质测试，测试的内容包括相关专业知识、对工作相关信息的掌握更新情况等；随后，公司会对所有候选人进行评价中心考核，对人员素质进行全面评价；第三轮的面试则主要了解应聘者的先前工作经历，以及一般人际沟通等情况。对该销售总监的招聘过程也正是如此，应该说整个招聘考虑得非常周全，对应聘者的素质可以进行较好理解，招聘的准确性一直较高。问题：

你认为该集团管理人员素质测评可能存在的问题？

对企业来说，中高层管理者的素质技能固然重要，但更重要的是他们对企业的忠诚，一旦他们对组织的忠诚降低，引起的离职等行为对组织的物质和精神影响是不可估量的。而从事那些至关重要岗位（例如 销售、财务等）或者是从组织外引入的管理者的诚信情况也是非常重要的。当然，专家还提出了另外一种可能，即该销售总监可能是由于不认同该公司的企业文化、或者认为自己没有受到重视而导致满意度降低并离职，这种情况可能就需要王先生格外注意员工的职业发展。

通过王先生的描述，专家认为该销售总监的辞职原因除了对组织的忠诚度和做人的诚信度可能稍低外，还可能由于公司的人力资源部门对员工的职业发展以及内部的员工素质评价比较忽视。如果公司建立了较好的定期内部员工评估机制，即使在招聘时没有考察忠诚和诚信度，该销售总监的心理变化也可以更早地被甄别出来，从而避免类似上述事件的发生。解决方法：，1.包含诚信度和忠诚度测验并推荐分别针对外部招聘人员和内部人员使用，并且会综合每名应聘者的各项测试数据给出有针对性的综合报告，方便面试官更快地了解应聘者。另外，该系统还可以作为后备人才储备、内部选拔、培训发展等各项工作的有效辅助工具。对于后备人才的全面评估，对于重点员工的培训发展建议等。

2.提高人力资源管理的科学性。人员素质测评可以提高人力资源管理的科学性。传统的人力资源管理受到技术水平的限制，在管理的科学性方面要大打折扣。现代的人力资源管理由于引入了人员素质测评，其管理的科学性大大提高。例如，在企业的定员定编中，一般要根据岗位分析，在企业的定员定编中，一般要根据岗位分析，确定每一个岗位的职责和员工数量。而在岗位分析中，则需要大量的人员素质测评技术作支撑，否则就难以实现职位分类的科学合理性。但传统的人力资源在定员定编时，往往根据过去的经验，决定某一岗位需要安排多少人，而不是根据时代的发展和企业的需要确定人数，这种决策 通常缺乏科学性。另外，在员工招聘、培训、晋升以及人员素质测评都有着重要的作用。分析

1.人员素质测评在A集团大规模校园招聘中发挥了怎样的作用

(1).人员素质测评针对性的对众多应聘人员进行差异性的区分，并且有目的性的将具有（管理、营销、技术、财务）胜任能力的应聘者档案筛选出来。这其中就省去大量的工作量,大大提高了工作效率。

(2).在以上测评合格的人选中，再依据每个岗位所需人才的标准，测出应聘者相应的指标上的取值。（分数或等级）按照预设的标准留住人才。这样使人员素质测评有选择性，同时也让应聘者之间能力的差别一目了然。

(3).在针对大学生的特点设计讨论试题,再根据岗位胜任能力模型设计面试。这是配置型素质测评的应用,使公司做到人尽其才,才得其用,个体的人力资源就能主动发挥,创造出高水平绩效。

(4).这次素质测评招聘会给应聘上的学生带来激励和强化的作用,使他们的动机处于积极向上的激活状态。

(5).同时素质测评还有导向的功能,促使应聘者重视权重大的素质的培养,让他们在以后A公司的工作中，更加明确自身要提高的方面。

(6).针对各地高校招聘中出现的不同特点，素质测评中心及时作出技术调整，说明了素质测评起到了诊断与反馈功能,同时还起到了调节与控制的作用。

2.如果你是A集团的人力资源主管，你认为此次人员招聘测评活动对你今后的工作会有什么样的帮助？

随着人才竞争的日益激烈，企业使出各种方法来招揽、考核、培养和激励人才，大多数管理者都期待摒弃效率低下的传统人事管理方法，施用新型的人力资源管理与开发工具。建立科学合理的选人理念和用人机制，此次人员招聘给我的帮助有：(1).在人事配置方面必须保证每个任职者达到职 位所要求的规限水平，当任职者的素质与职位要求相一致时，就能够保持人事协调，保证工作绩效达到最佳状态。

(2).注意个体素质的差异，按照个体性格的顺应和互补原则进行设计与人员配置，将会大大提高人力资源管理的效果。

(3).根据职工的特长的发挥与发展来安排工作，使他们明白自己在公司的作用和地位，从而激发他们的工作积极性与潜在能力。

(4).在招聘过程中，招聘团队必须是高效率运作的，能够及时的对出现的问题做出有效正确的反应，使招聘工作正常进行。

3.你认为哪些情况下企业可以选择人员测评作为招聘的主要手段？

(1).在企业要在较短的时间内，对数据作出量值或价值的评判，做到人尽其才，才尽其用时应用人员测评招聘是比较合理的。

(2).当公司要进行外部人员招聘时，从为数众多的应聘者当中选拔最优秀的人员，使用人员素质测评法能向案例中一样节省了大量的人力、物力，并能在短时间内找到公司需要的人选。(3).公司的人员进行人事调配，职员依照自己在公司了解和自身能力兴趣，走到最适合自己的岗位上。3.创造力测评。

创造能力，即创造性．是个体产生有独创性产品的能力，是一种独创性解决问题的能力、它主要包括创造性思维、创造性想象以及和创造性有关的技能。

这六个因索就是创造性人格的主要特性：

1、对问题的感受性；

2、思维的流畅性；

3、思维的灵活性；

4、独创性；

5、重组能力；

6、概念结构的复杂性。其中流畅性、灵活性和独创性为主要的特性。还有些心理学家以具有创造性的科学家为调查研究对象，结果发现，他们在各种活动中表现出来的共同特征是：高度的自我力量和情绪的稳定性；独立自主的强烈的需要；控制冲动的高水平，超常的智力；喜爱抽象思维；在人际关系中喜欢独处；爱好次序、精确；对矛盾、预期和明显的障碍表现出极大的兴趣。

以下30题请按实际回答。你认为符合自己情况的记1分，不符合的记2分。

1、往往应用他人想出来的办法。

2、不依赖常识和习惯来判断。

3、根据一点暗示和启发便思考起来。

4、对各种事物发生兴趣后马上行动。

5、多角度地思索事物。

6、平时喜欢动脑筋。

7、把要做的事情一直做到底。

8、喜欢改变房间里的器具位置。

9、什么事都要有计划地进行。

10、家里摆有表现出创造力的东西。

11、喜欢合理改变事物。

12、总要对已完成的成品作点加工。

13、做什么事都想到提离效率。

14、喜欢分析调查事实真相。

15、常常做事着迷忘了时间。

16、有时一下冒出许多想法。

17、马上去做突然想到的事情。

18、爱好并实行坐禅和其想。

19、快速阅读完许多书后马上得出结论。20、无论做什么事情总觉得能妥普解决。

21、喜欢各种各样的想象。

22、常常偶然得到所需要的图书资料。

23、言语变化很快。

24、常常夜间突然起床作笔记。

25、情绪多变。

26、非常注意别人忽略的事情。

27、不愿意受时间的约束。

28、习惯于直言不讳地说出自己的想法。

29、常常在睡梦中得到解决问题的启示。30、习惯于直观地理解事物。评价要点：前15题检验逻辑创造性，即从理辑出发进行各种合理的思考和钻研创造事物的能力；后15题反映了人的创造灵感，是一种直观创造性。

（1）设计的题目被试完成的设计题目是为自己建一个展览馆，测验指导语，即对个人展馆设计的要求（2）选题的原因设计创造是把旧表象变化成新表象的过程，其创造成果的高低既与主体所掌握的记忆表象丰富程度和品质相关，又与主体的转化能力相关。解决具体的建筑问题时，难以度量被试对于与问题有关表象的积累与创造成果的关系，确定“个人展馆”作为测验题目，是因为每个人对自己经历的了解都是同样的，不存在表象上的差异，而个人对自己的经历的感受和评价的不同，根据创造力的人格理论，这正是一个人创造力的内在组成部分。2.测验中对设计过程的控制（1）设计过程控制 被试按照如下的顺序进行设计：首先在设计开始前，用5分钟时间尽可能多地列举被试个人认为与该设计有关的各种信息；然后在30分钟内完成设计构思，设计成果的表达方式不限；之后，再用3分钟时间按照设计之前的方式，继续列举设计过程中和设计后想到的与设计相关的各种信息。在设计过程中设计者有两种不同的外显工作行为，其一，一边想一边画；其二，只想不画。测验过程中分别记录了30分钟内两种设计行为发生的时间和次数，记录时以持续时间在3秒钟以上的为准。（2）控制设计过程的原因测验中对设计过程的控制是非自然的设计思考状态，但符合设计过程的一般规律。这样控制设计过程，一是要让被试留下可以事后进行分析的思维轨迹，二是促使被试进入设计状态。设计时间选定30分钟，因为以被试的水平和设计的题目的状况，被试是可以在这段时间内产生设计构思并完成图面表达的，30分钟也是主试可以持续地细致记录设计行为的时间上限。（2）（3）被试对象

二、测验结果分析

通过两种方式，对测验后被试的设计文件（如附录F）进行评价，一是从建筑学专业角度对设计的图面成果进行专家主观评价，衡量被试的设计能力；二是从创造学的角度，应用创造力测评的方法，借助设计前后列举的信息（如附录E），对被试的创造力进行评价。

篇2：管理人员测评办法

第一条 目的与适用范围

一、为客观公正地收集患者及家属对医院各方面的意见和建议，从而进一步提高医疗质量，改善服务态度，为科室考核、医院的管理和发展提供可行的依据。

二、为认真落实卫生主管部门关于加强医疗机构行风建设的文件精神，管行业必须管行风的要求和医院卫生行风建设意见，积极开展医院社会评价，按照患者就诊服务流程，制定医院社会满意度测评指标体系，实施社会评价活动，建立社会评价的质量控制体系与数据库，以确保社会评价结果的客观公正。

三、本办法适用于患者和社会对医院和全体工作人员的满意度测评。

第二条 患者满意度的定义：患者满意度是病人感受值与期望值的比值，它是医疗保健接受者对其医疗经验包括结果、内容等各方面的反映，是同主观性感受相关联的，包含对过去接受的医疗服务的平均感受，病人由经验值形成他认为医疗服务应该达到的水平。

第三条 患者满意度测评标准

本院用于患者满意度测评标准有：《门急诊就诊患者满意度调查表》、《住院患者满意度测评表》、《出院病人问卷函调表》、《出院病人电话回访》；

第四条 患者满意度测评方法

一、门急诊病人满意度问卷调查

门诊部负责，每周进行一次门诊病人满意问卷调查工作，由门诊办工作人员向门诊病人发放问卷调查表，每月累计发放份数和回收份

数应大于就诊病人总数的10%。测评后及时进行汇总、统计、分析，并将汇总结果在院周会上向全院通报。对病人反映的意见和建议，及时监督整改，整改结果及门诊患者满意度情况及时上报医院行风办。

二、住院病人满意度问卷调查

行风办每月进行一次住院病人问卷调查，由行风办工作人员向住院病人发放问卷调查表，每月累计向住院病人发放份数应大于科室床位数的60%，问卷回收率应大于95%。每月进行一次汇总、统计、分析，并将汇总结果及住院患者满意度情况在院周会上向全院通报。对患者反映的意见和建议，及时向相关科室反馈，限期整改。

三、出院患者调查

（一）出院患者电话回访

行风办负责整理汇总各科出院患者电话，对所有出院患者进行电话回访，并按规定填写《出院患者电话回访情况登记表》，患者出院两周内完成。每季度写出分析报告，对回访中存在的问题，行风办负责将情况反馈到责任科室，督促整改、及时反馈。整改结果及出院患者满意度情况及时上报党总支。

（二）出院病人问卷函调

行风办负责每季度进行一次出院病人函调，每季度从出院病人中随机抽调10%-20%（非手术科室10%，手术科室20%）发函调信进行函调，每季度汇总回函率、阳性率、满意度，对回函中反映的问题和表扬好人好事行风办要写出书面报告在院周会上原汁原味回报，由行风建设领导小组督促相关科室及负责人整改，并进行考核。

第五条 社会满意度测评方法

一、本院用于社会满意度测评途径有：行风监督员座谈会；941政风行风热线；参加政府机关（窗口）政风行风测评；走访社会各界和周边群众；投诉意见箱；投诉电话；互联网；媒体曝光；主管部门

（纠风办）明察暗访和抽查函调信息反馈；其他途径等。

二、社会满意度测评由医院班子成员集体负责，按分管工作分类收集，汇总至行风办，综合评价得出满意度。

第六条 投诉受理

院办公室、党办室、行风办、医务科均为患者投诉管理部门，负有受理和处理患者投诉的责任。

归口部门为医院行风建设领导小组（行风办）。各行政科室（投诉管理部门）每周汇总患者投诉情况，报行风办；由行风办收集整理，报医院分管领导。

第七条 调查处理

按照院领导批示，由行风办责成相应科室处理，并监督整改落实情况。对服务等一般性问题，整理后送考核办实施奖惩；对“红包”、“回扣”等严重问题，有举报必查，发现阳性率必查，查实的按《关于处理“红包”问题的若干规定》严肃处理，未查实的也诫勉谈话，在科内通报情况。

第八条 综合满意度的管理与运用

对于综合满意度末达到90%的科室，由医院行风领导小组下发整改通知书，责其在1周内将整改情况上报行风办，医院分管领导将在收到科室整改情况后，到相关科室检查其整改效果，并做好记录。

患者的满意度与各科室绩效工资挂钩，各科室的综合满意率应在90%以上。对综合满意率低于90%的科室，每低1%对应的扣发科室绩效工资总额的1%，以此类推（最高不超5%）。

篇3：管理人员测评办法

本文通过研究、细化银行高级管理人员的职责, 将其履职评价的部分指标进行量化, 使用JAVA技术, 通过DB2数据库以B/S架构完成了该系统的实现。

1 高级管理人员主要评价指标的细化

根据《商业银行公司治理指引》和有关法律法规, 结合“德能勤绩廉”等绩效管理的要求, 我们认为对银行高级管理人员应当从以下两方面考虑进行评价:

1.1 高级管理人员履行职责情况, 主要包括:

1.1.1 贯彻执行国家金融方针政策及遵守法律、法规、规章以及其他规范性文件情况。

如贯彻国家宏观经济政策情况, 遵守《商业银行法》、《流动资金贷款管理暂行办法》、《个人贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》等法规、制度的情况。

1.1.2 遵循本行章程和董事会授权, 执行股东大会、董事会和监事会决议的情况, 履行经营管理职责和业绩的情况。

如结合实际落实董事会决议、贯彻执行董事会确定的战略发展规划情况。

1.1.3 持续改善经营管理、风险管理和内部控制情况。

如对银行面对的信用风险、市场风险、操作风险进行管理、防控情况, 在银行内部控制程序、制度、岗位等进行完善等。

1.2 高级管理人员个人品德、能力情况, 主要包括:

1.2.1 个人道德操守、品行作风、廉洁自律、遵纪守法及履行忠实义务情况。

1.2.2 个人组织能力、业务能力、创新能力、执行能力、团队精神及履行勤勉义务情况。

2 系统的主要功能

本系统主要实现功能如表1。

3 系统的整体流程

为客观公正地对高管人员进行测评, 本系统的评分采用无记名的方式, 同时严格限定数据的访问授权。其具体流程如图1。

4 系统输入输出

4.1 输入要素

评分输入需要输入阿拉伯数字, 最多保留一位小数, 并且只能在0与10之间。

4.2 输入要素说明

对输入要素进行说明, 描述输入要素的全称、类型 (/输入项/选择项/自动显示等) 、种类 (数字/字母/字符/汉字等) 、长度、范围、是否必输项等内容进行定义。

4.3 输出要素

根据各个测评人员打分后的分数计算出高级管理人员互评统计表和高级管理人员民主测评统计表。

5 关于高级管理人员履职评价的有关思考

公司治理是针对企业代理人制度所作出的制度安排, 目的是解决企业经营者最终对企业所有者负责的问题。商业银行完善公司治理的结果, 最终要落实到制定能充分体现股东价值、符合银行业发展规律的战略发展规划, 并能有效地贯彻到银行日常经营工作中去, 这是规范公司治理的目的所在, 也是银行董事会、监事会最主要的职责。如果仅仅为了权力制衡, 往往会导致效率下降和内部寻租行为, 使权力制衡庸俗化并孕育腐败。因此, 对银行高级管理人员的履职评价, 应立足于最大限度地调动高级管理层的积极性、主动性和创造性, 通过董事会适度授权、加强考核, 监事会科学评价, 建立良好的激励约束机制促进高级管理层履职尽责, 实现银行可持续稳健发展。

参考文献

[1]孙永祥.公司治理结构:理论与实证研究[M].上海:上海人民出版社, 2002.

[2]郭琰.我国公司监事会制度的缺陷及其完善[J].当代经济研究, 2004 (3) .

[3]张双亚.监事会监督职能的有效发挥[J].南开经济评论, 2001 (1) .

篇4：管理人员测评办法

关键词：人员素质测评 新生代员工 管理

一、人员素质测评

（一）人员素质测评的概念

目前，对于人员素质测评的定义没有统一的说法，学者肖鸣政（2003）认为，人员素质测评是指测评者收集被测评者在某一活动领域的信息，并对该信息进行量值或价值的判断过程，或通过这些信息进行推断某些素质特性的过程。学者王益明（2004）认为，人员素质测评是指通过量表、面试、评价中心等多种手段测评人员素质的一种活动。

（二）人员素质测评的特点

人员素质测评包括了“测”和“评”两层含义，其中“测”为测量，是以量化的方式，比如借助量表等工具对人员的能力水平、个性特点等进行测量。“评”为评定，具有定型化的方式对人员进行评定。人员素质测评具有以下特点：

1、人员素质测评具有针对性

人员素质测评主要针对心理属性进行测评，它对个体的个性心理特征和个性倾向性进行测量，主要包括能力、兴趣、性格、气质及价值观等。这种特殊的针对性，加大了人员素质测评的难度，并且兴趣、气质等都具有内在性的特点，所以人员素质测评的结果是对测评对象的心理特性在一定程度的反映。

2、人员素质测评具有间接性

人员素质测评具有间接性由测评对象的特殊性决定的，人的素质是人行为的基本条件和潜在能力，它的突出特点就是抽象性，素质的抽象性要通过行为的表现性来反映出来，而人员素质测评不能直接测量素质，只能间接的通过表现的行为特征进行推测和判断。所以人员素质测评具有间接性。

3、人员素质测评具有相对性

任何一种工具或手段都不能完全的客观反映一个人的全部素质，所以人员素质测评具有相对性。第一，这一特点由“评”的局限性决定，评定的主体以及评定的过程和标准都会有一定的主观性，因人不同而结果有所差异。第二，这一特点由“测”的局限性所决定，测量的工具不可能达到完美，工具的局限性有可能导致测量的结果不能完全客观的反映事实。所以人员素质测评具有相对性。

二、新生代员工的概念界定及特点

（一）新生代员工的概念

新生代即80后、90后，他们因具有上一代不具有的突出特点而被称为新生代。而新生代员工是指出生于20世纪八九十年代已经走上职业舞台的年轻员工。

（二）新生代员工的特点

新生代员工作为新生力量注入企业，他们具有新一代独特的特点，这些特点成为管理者关注的重点。新生代员工具有个性独立的思想，不断开拓的精神。在工作中新生代员工特点如下：

1、对成功具有个性独到的见解

并不像上一代人一样，把成功界定在名利上，新生代员工更注重心理感受，他们渴望被认可，但更重视自身在工作中获得的心理幸福感，他们把挑战工作中的难题作为一种乐趣，他们更希望得到自由开放的工作。

2、厌烦循规蹈矩的工作

新生代员工通常讨厌重复性、没有创新的工作，喜欢趣味性强的工作，所以新生代员工流动性也比较强。

3、不固定的职业观念

与上一代员工忠诚度高，对一种职业爱岗敬业奉献终身的态度相比，新生代员工具有明显的不稳定不固定的职业观念，他们渴望并尝试不同的工作领域。新生代员工在工作中也表现除了不耐心不细心等特点。

4、不稳定的工作态度

新生代员工兼有积极的和消极的工作态度，工作态度随情绪波动变化较大，这为管理者对新生代员工的管理增加了难度。

三、人员素质测评在新生代员工管理中的应用

（一）新生代员工招聘

知人才能善任，人员素质测评从深层次了解应聘人员的素质。对新生代的应聘者而言，他们的特点还没有被企业管理者完全的掌握，借助人员素质测评对备选人员进行一个科学合理的人才测评，对其个性、能力、求职动机等给出一个完整的评价， 透过新生代员工个性、张扬、浮躁的外表，了解新生代员工内在的素质，为企业招聘到最适合的人选。

（二）新生代员工人员配置

对刚进入企业的新员工进行人员素质测评，有利于找出他们之间的差别和优劣势以及内在的个性特征，根据人员素质测评结果定岗定员，将合适的人才安排在合适的岗位上，实现工作岗位和人员的优化组合。

（三）新生代员工培训开发

新生代员工对同一岗位相同工作失去耐心后工作效率低下，通过培训开发可以激发他们的工作热情，而借助人员素质测评的培训开发能够更加准确的了解新生员工的优劣势以及开发的潜能，分析员工素质与岗位要求之间存在的差距，确定培训需求，进行有针对的培训，让新生代员工能最大限度地发挥其潜能。

（四）新生代员工晋升管理

员工晋升有着重要的作用，但并不是所有的晋升都能让员工发挥最大的潜能，借助人员素质测评的新生代员工的晋升管理是基于员工内在个性特征的基础上进行的晋升管理，有利于新生代员工个人潜能的发挥和心理幸福感的增加。

四、结论

人员素质测评在对新生代员工管理中起到了至关重要的作用，为管理者对新生代员工的管理提供了一种工具。

参考文献：

[1] 肖鸣政，[英]Mark Cook.人员素质测评.北京：高等教育出版社，2007.

[2] 王益明.人员素质测评[M].济南：山东大学出版社，2004.

[5] 詹一虹. 人员素质测评在人力资源管理中的应用分析[J]. 武汉大学学报（哲学社会科学版），2007，60（3）：428-432.

篇5：管理人员测评办法

第一条 为加强信息安全等级保护测评机构管理，规范等级测评行为，提高测评技术能力和服务水平，根据《信息安全等级保护管理办法》等有关规定，制定本办法。

第二条 等级测评工作，是指等级测评机构依据国家信息安全等级保护制度规定，按照有关管理规范和技术标准，对非涉及国家秘密信息系统安全等级保护状况进行检测评估的活动。

等级测评机构，是指依据国家信息安全等级保护制度规定，具备本办法规定的基本条件，经审核推荐，从事等级测评等信息安全服务的机构。

第三条 等级测评机构推荐管理工作遵循统筹规划、合理布局、安全规范的方针，按照“谁推荐、谁负责，谁审核、谁负责”的原则有序开展。

第四条 等级测评机构应以提供等级测评服务为主，可根据信息系统运营使用单位安全保障需求，提供信息安全咨询、应急保障、安全运维、安全监理等服务。

第五条 国家信息安全等级保护工作协调小组办公室（以下简称“国家等保办”）负责受理隶属国家信息安全职能部门和重点行业主管部门申请单位提出的申请，并对其推荐的等级测评机构进行监督管理。

省级信息安全等级保护工作协调（领导）小组办公室（以下简称“省级等保办”）负责受理本省（区、直辖市）申请单位提出的申请，并对其推荐的等级测评机构进行监督管理。

第六条 申请成为等级测评机构的单位（以下简称“申请单位”）应具备以下基本条件：

（一）在中华人民共和国境内注册成立，由中国公民、法人投资或者国家投资的企事业单位；

（二）产权关系明晰，注册资金100万元以上；

（三）从事信息系统安全相关工作两年以上，无违法记录；

（四）测评人员仅限于中华人民共和国境内的中国公民，且无犯罪记录；

（五）具有信息系统安全相关工作经验的技术人员，不少于10人；

（六）具备必要的办公环境、设备、设施，使用的技术装备、设施应满足测评工作需求；

（七）具有完备的安全保密管理、项目管理、质量管理、人员管理和培训教育等规章制度；

（八）自觉接受等保办的监督、检查和指导，对国家安全、社会秩序、公共利益不构成威胁；

（九）不涉及信息安全产品开发、销售或信息系统安全集成等业务；

（十）应具备的其他条件。

第七条 申请时，申请单位应向等保办提交以下材料：

（一）《信息安全等级保护测评机构申请表》；

（二）从事信息系统安全相关工作情况；

（三）检测评估工作所需软硬件及其他服务保障设施配备情况；

（四）有关管理制度建设情况；

（五）申请单位及其测评人员基本情况；

（六）应提交的其他材料。

等保办收到申请材料后，应在10个工作日内组织初审，并出具初审结果告知书。

第八条 通过初审的申请单位，应及时参加指定评估机构组织的测评人员培训。考试合格的人员，取得等级测评师证书。

等级测评师分为初级、中级和高级。申请单位应至少有10人获得等级测评师证书，其中高级和中级测评师均不得少于1人。

第九条 指定评估机构应根据标准规范对申请单位开展能力评估，出具信息安全等级保护测评机构能力评估报告，并及时将申请单位能力评估有关情况报送等保办。

第十条 等保办组织专家对通过能力评估的申请单位进行审核。审核通过的，颁发《信息安全等级保护测评机构推荐证书》。

省级等保办应及时将本地等级测评机构推荐情况报国家等保办，国家等保办定期发布公告，在《中国信息安全等级保护网》发布《全国信息安全等级保护测评机构推荐目录》。

第十一条 下列事项发生变更时，等级测评机构应在变更后5个工作日内向等保办报告。

（一）等级测评机构名称、地址、测评人员和主要负责人发生变更的；

（二）等级测评机构法人、股权结构发生变更的；

（三）其他重大事项发生变更的。

省级等保办应及时将等级测评机构变更情况报国家等保办。

第十二条 信息安全等级保护测评机构推荐证书有效期为三年。等级测评机构应在推荐证书期满前30日内，向等保办申请复审。复审通过的等级测评机构应换发新证。复审未通过的，等保办应督促其限期整改。

省级等保办应及时将等级测评机构期满复审情况报国家等保办。

第十三条 等级测评师上岗前，等级测评机构应组织岗前培训。培训合格的，由等级测评机构配发上岗证。未取得测评师证书和上岗证的，不得参与等级测评项目。

等级测评师离职前，等级测评机构应与其签订离职保密承诺书，并收回上岗证。

第十四条 等级测评师应妥善保管等级测评师证书、上岗证，不得涂改、出借、出租和转让。

第十五条 等级测评机构应加强对本机构等级测评师的监督管理，定期组织开展安全保密教育和业务培训。

第十六条 等级测评机构应严格按照信息安全等级保护标准规范公正、独立地开展等级测评工作，依据模板出具信息系统安全等级测评报告，确保测评质量，全面、客观地反映被测信息系统的安全保护状况。

第十七条 等级测评机构开展测评项目不受地域、行业限制。等级测评机构应在测评项目合同签订以及项目完成后5个工作日内，向受理信息系统备案的公安机关报告等级测评项目有关情况。

第十八条 测评项目实施过程中，等级测评机构应接受等保办的监督、检查和指导。测评项目完成后，等级测评机构应请被测评信息系统运营使用单位对测评服务情况进行评价，评价情况由被测单位反馈等保办。

第十九条 等级测评机构应定期向等保办报送测评工作开展情况。根据测评实践，每年底编制并报送信息系统安全状况分析报告。第二十条 等级测评机构实行等级化管理。根据信息系统测评数量、机构规模、测评技术能力和服务质量等指标，对等级测评机构划分为五个星级，最低为一星级，最高为五星级。等级测评机构星级评定标准由国家等保办另行制定。

第二十一条 等级测评机构应于每年底向等保办提交星级评定所需材料。

等保办负责组织所推荐等级测评机构的星级评定审核工作，并出具星级评定意见。省级等保办应及时将评定意见报国家等保办审定，国家等保办定期发布星级评定结果。

第二十二条 取得信息安全等级保护测评机构推荐证书未满一年的，不参加星级评定。

第二十三条 等保办负责对所推荐等级测评机构的日常监督检查、测评项目抽查和年审工作，及时掌握等级测评机构工作情况。

第二十四条 等保办应于每年底对所推荐的等级测评机构进行年审。等级测评机构自推荐之日起未满6个月的，当年可免予年审。年审时，等级测评机构应提交以下材料：

（一）《信息安全等级保护测评机构年审表》；

（二）信息安全等级保护测评机构推荐证书副本；

（三）测评工作总结；

（四）其他所需材料。

第二十五条

国家等保办负责组织开展等级测评机构能力验证和抽查工作。

第二十六条 等级测评机构有下列情形之一的，等保办应责令其限期整改；情形严重的，予以通报。

（一）未按照有关标准规范开展测评或未按规定出具信息系统安全等级测评报告的；

（二）影响被测评信息系统正常运行，危害被测评信息系统安全的；

（三）非授权占有、使用，未妥善保管等级测评相关资料及数据文件的；

（四）分包或转包等级测评项目，以及扰乱测评市场秩序的；

（五）限定被测评单位购买、使用指定信息安全产品的；

（六）测评人员未取得等级测评师证书和上岗证从事等级测评活动的；

（七）未按本办法规定向等保办提交材料、报告情况或弄虚作假的；

（八）其他违反等级测评有关规定的行为。

第二十七条 等级测评机构有下列情形之一的，等保办应取消其信息安全等级保护测评机构推荐证书，并向社会公告。

（一）因单位股权、人员等情况发生变动，不符合等级测评机构基本条件的；

（二）有信息安全产品开发、销售或信息系统安全集成行为的；

（三）故意泄露被测评单位工作秘密、重要信息系统数据信息的；

（四）故意隐瞒测评过程中发现的安全问题，或者在测评过程中弄虚作假未如实出具等级测评报告的；

（五）一年内未开展信息系统测评工作或自愿退出《全国信息安全等级保护测评机构推荐目录》的；

（六）连续两年年审不合格或限期整改后仍未通过复审的；

（七）违反本办法第二十六条规定，情节特别严重的。第二十八条 等级测评师有下列行为之一的，等保办应责令等级测评机构督促其限期改正；情节严重的，责令等级测评机构暂停其参与测评工作；情形特别严重的，应注销其等级测评师证书，并对其所在等级测评机构进行通报。

（一）未经允许擅自使用或泄露、出售等级测评工作中收集的数据信息、资料或信息系统安全等级测评报告的；

（二）违反本办法第十四条规定，未妥善保管等级测评师证书、上岗证，有涂改、出借、出租和转让等行为的；

（三）测评行为失误或不当，影响信息系统安全或造成运营使用单位利益损失的；

（四）其他违反等级测评有关规定的行为。第二十九条 等级测评机构及其等级测评师违反本办法的相关规定，给被测评信息系统运营使用单位造成严重危害和损失的，由相关部门依照有关法律、法规予以处理。

第三十条 任何单位和个人如发现等级测评机构、等级测评师有违法、违规行为的，可向国家等保办举报、投诉。

篇6：管理人员测评办法

2009-12-30

为深入践行“全心全意为患者服务”的办院宗旨，全面提升量子整体医学“见效快、有效率高”的核心价值，医院决定对患者满意度测评管理工作按精细整体品质管理模式进行改造，并制定本办法。

一、评价范围

1、参评人员：所有来院就诊患者（先从住院患者开始试行）

2、被评人员：所有临床医生、专家及面向患者的窗口科室，详见《住院患者满意度调查表》。

3、评价内容：一是患者对治疗效果满意度；二是患者对医生及各科室服务水平的满意度；病区医护对本项工作的宣教、组织能力。

二、操作流程

1、患者入院后，由病区护士、医生对此项工作的方法、流程等向患者进行宣教，发给患者满意度调查表；患者出院前3天内，由护士对满意度调查工作再次进行宣教，并告知患者出院结账后将测评表交给分诊台导医确认，同时领取一份纪念品。

2、分诊台导医接到调查表后，核对填表患者病案号及各评价项目填写是否齐全；审核合格后由分诊台导医签字，投入患者意见箱，同时发放纪念品并做好登记。

3、医疗发展部的售后服务组人员每工作日从患者意见箱中取出《患者满意度调查表》并进行录入，每月进行一次统计分析，报执行院长审核。

三、考核方法

1、本项工作由院领导指导医德医风管理办公室组织实施，每月对满意度调查的结果进行分析、讲评、奖惩。

2、项目评价分六级：非常满意（1.5分）、满意（1分）、基本满意（0.7分）、不满意（-1分）、很不满意（-3分）、不了解（不予统，但临床专家、医生、护士的服务和疗效项目均按0.5分计算）。

3、全院“满意度”统计方法：“基本满意”以上均按“满意”进行统计。

4、“满意度得分”统计方法：以当月同项中同类最高分为满分进行校正，得出每个人或科室的最终满意度得分。

5、奖惩办法：最终满意度得分在达标值（以全院80%为合格的达标值确定依据）以下，按差值的50%扣减当月绩效管理中质量管理分。各病区患者参评率考核方法参照执行。本办法自2010年1月起执行。

篇7：管理人员测评办法

人才测评技术对企业管理人员选拔的作用

科学评价人是人力资源管理的起点。现代人力资源管理理论认为，人力资源是企业中最重要的资源，只有有效地开发、合理地管理，企业才能健康发展。而做好这一切的基础，就是进行准确和科学的人才评估。

人才测评技术，使企业经营者能准确地了解员工的能力和心理素质，从而使企业合理配置人力资源，科学开发人力资源，促进企业快速、稳定、健康发展。作为企业发展人才的有利工具，人才测评给企业带来的好处是帮它建立一支高效能的队伍。对员工来说，人才测评，使他们能全面了解自我、认识自我，发现和确定自己的成功胜数，更好地为自己的职业人生定位。

众所周知，管理人员是企业重要的人才资源之一，他们在企业中发挥着重要的作用,特别是决策作用，很大程度上关系到企业发展的兴衰成败。因此，管理人员除了具有丰富的工作经验和扎实的专业知识外，还要具有某些个人素质，包括管理的欲望、优秀的管理能力、情感沟通的能力、诚实正直的品质等。对他们的选拔任用比一般的专业技术人员要花费更大的精力。在选拔的方法上也是多种方法的综合运用，除了根据拟选用人才以往的工作表现、工作资历等方面进行考察外，更为重要的一点,还要对其进行全面的素质测评,作为一项重要的参考，为企业选用到称职的管理人员。

现在很多企业选拔管理人员的通常做法是两个：一是把技术骨干选拔到管理岗位，这种情况下容易忽视对员工管理素质的考察；二是把低一级管理岗位业绩好的管理人员提拔到高一级岗位，这种情况下容易忽视管理人员是否具备胜任更高职位能力的考察。

根据彼得原理：“在一个组织中，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。”实践也表明，技术骨干不一定具备较强的管理能力；有些管理人员在当前岗位上成绩不错，但上个层级，担子不一定能挑起来。对一个企业而言，一旦企业中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成企业的人浮于事，效率低下，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

无论在任何企业中，管理职位越高，管理的职责跨度和难度也相应增大，管理成败所产生的影响也就越大，就需要更强、更全面的综合能力。因此，对企业而言，要建立科学、合理的人员晋升机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以奖金、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。对员工个人而言，虽然每个员工都期待着不停地升职，但不要将晋升作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，以至于影响自身的同时还影响企业效率，还不如找一个有一定挑战但能胜任的岗位好好发挥自己的优势。所以，在考察被选员工业绩的同时，运用现代人才测评技术，了解员工的岗位胜任能力、管理素质潜力以及发展趋势等，为组织选拔管理人才提供可靠根据，同时可以大大提高选拔的成功率。

运用现代人才测评技术时，需要选择合适的评价方法。企业需要结合自身的情况选择合适的评价方法，一般的程序是：首先对选拔对象进行简历筛选，已经通过简历初选，硬件符合要求的选拔对象进行心理测验，进而从智力、人格、能力等可测量的维度上淘汰一批不合格的参选对象；然后对剩下的为数不多的候选人进行面试。这个阶段就可以根据职位的特点以及各职位的胜任特征模型，综合采用评价中心技术和陈述性、情景性面试等方法，最终筛选出最适合本职位的候选人，以期创造最好的绩效。

进行人才素质测评时，测评者也要注意规避被测者的不诚实表现。有这样一则关于人才测评的小故事：

应聘者：“我做的测评题表明我非常适合这份工作吗？”

经理一脸尴尬地说：“是我们疏忽，刚刚我们才发现，我们的工作人员把一份保洁员的测评题发给你了„„”

虽然故事有些夸张，但这也是运用人才测评过程中出现的一种常见现象，比

如说一个个性内向的求职者在应聘市场营销职位，进行测评时，他可能猜测考官需要乐观、外向、善于交往的应聘者，便在答题过程中表现出乐观、外向的倾向,使考官在决策时产生偏差。这是“罗森塔效应”的一种表现，在进行人才素质测评的过程中，不同的测评目的对被测评者能够产生不同的测评结果。因此，在进行素质测评之前,一定要和被测者进行充分的沟通，避免出现“罗森塔效应”而使测评结果不起作用或起到误导作用。

篇8：管理人员测评办法

一、用文件筐测试高层管理者

一个企业的成败兴衰, 高层管理者的领导水平和决策能力是决定的因素, 中外企业无一不是如此。作为企业的最高决策层, 高层领导者们举足轻重的作用体现在多个方面, 包括经营、决策、领导、管理等多项职能, 同时也对企业文化、员工士气、价值追求有着极其重大的影响。一个杰出的高层管理者, 首先是一个战略家, 高瞻远瞩、运筹帷幄、先人一步、卓尔不群;其次是一个战术家, 能够在激烈的商战中匠心独运、出奇制胜;同时还是一个实干家, 善于把计划通过完善的管理和良好的运作落到实处, 形成生产力, 从而使企业立于不败之地。

然而, 在现实中, 由于组织结构的日渐复杂, 一项战略项目的决策和实施, 需要很多部门和很多人的通力配合, 每个人的实际作用也很难用量化和动态的数字来实时显现出来, 尤其对于高层管理职位而言, 其所受监督的程度和力度更为隐形化, 对于其个人能力的评判也非一时一刻能够得出结论, 个人能力的价值指标也只得依赖于其所受教育程度、工作阅历等这些外化的因素来判断。所以, 诸如文凭 (甚至是假文凭) 、海外留学经历、外语这些工具型的能力指标往往超越了其真正发现问题、解决问题等能力指标。在时下的企事业单位中, 精通“办公室政治”者, 大有人在。这样的人给企业所带来的损失是不可估量的, 甚至会带来毁灭性的打击。总部设在美国北卡罗来纳州的创造性领导人才中心对近500名企业总裁进行的调查结果显示:让错误人选进入领导班子对于企业来说代价是巨大的。选择和培训一名低级管理人员耗资约5000美元, 然而选择和培训一名高级主管则可能耗资高达25万美元, 这还仅仅是冰山一角。目前, 许多公司都在试图缩小公司内部管理层的规模, 但这样做的一个后果就是一名不称职的高层管理者对企业造成的损害也随之增大。企业如今面临的市场环境瞬息万变, 因此, 很多企业都希望能够了解所招聘的高层管理者未来将会有什么样的表现, 而不仅仅是他过去有过什么样的表现, 但通常的招聘面谈并不能满足这种需求, 所提供的信息存在很大的局限性, 能做出录用决定的信息太少。因此, 企业对人才测评的需求日益增大。在对一般工作人员进行测评时, 考察的是他们是否具有完成任务的基本知识和技能;然而, 对高层管理者的测评则大不相同, 基本知识和技能不是考察的重点, 而是要考察其在面对复杂环境中所需要的以不变应万变的潜在能力。而文件筐测试正可以通过多个维度来评定高层管理者的潜在能力, 比如高层管理者的创造性思维能力、沟通能力、变革意识等。

根据美国一些高级人才招聘公司发布的数据显示, 在最近几年中, 这些公司的客户中希望对求职者、甚至对总裁职位的申请者进行测评的比例不断上升, 从十年前微不足道的极小比例已经增至目前的30%。目前, 即使尚未开始进行人才测评的公司也已对招聘程序进行了改进。

二、中层管理者———企业的执行层

中层管理者作为企业的中坚和脊梁, 其重要性是毋庸置疑的。当企业的规模到达一定程度时, 高层管理者为了高效地完成企业既定的目标, 就必须设立部门来完成专门化的工作, 而这些部门的主管人员便组成了组织中的中层管理阶层。中层管理者的工作纷繁芜杂, 他们是高层管理者与一般工作人员的纽带。高层管理人员把企业的目标作为任务分配给中层管理者后, 中层管理者要将这些任务再次分工, 让其下属各司其职。而仅仅做到这些还不够, 企业是一个整体, 因此每个部门的任务之间也是有机结合在一起的, 中层管理者要想完成本部门的目标就必须与其他部门进行沟通、协调, 以消除部门间在时间、方法、利益等方面存在的分歧, 以完成企业的最终目标。