管理体系推动管理办法

管理体系推动管理办法（通用8篇）

篇1：管理体系推动管理办法

1.目的

1.1.为了是管理体系在公司得到更好的推动、维护和持续改进，增强公司的内部管理，提升公司的管理绩效，特制定此管理办法。

1.2.为保持并不断改进管理体系的有效运行，提高各部门及相关人员的工作积极性和工作效率，特制定此相关的奖罚制度。2.范围

2.1.适用于公司各部门 2.2.适用于所有ISO负责人

2.3.适用于所有有关管理体系推动及维护和持续改进等相关事项 3.权责

3.1.管理者代表：负责管理体系的建立、实施和保持，以及对内对外沟通等相关事项。

3.2.文控中心：负责体系推行、维护等相关事宜的具体安排及处理。3.3.各部门主管：负责管理体系在本部门的顺利推行及保持有效

3.4.各部门ISO负责人：负责参与体系推行的各项工作以及及时向各部门主管汇报管理体系运行状况。协助主管解决不符合问题点。4.流程图（略）5.管理办法：

5.1.管理体系宣导和内审员专业培训相关规定：

5.1.1.为增强公司全体人员对推行管理体系的意识，提高内审员对管理体系内部审核的能力，并推进各部门严格执行的力度。由文控中心依据需求，制定宣传和培训计划，提交管理者代表审批后实施。

5.1.2.对培训效果考核：不定期对内审员进行专业知识和现场稽查能力考核、5.2.例会

5.2.1.为了解和促进管理体系在各部门的推行，增加管理体系的系统性和有效性，特举行每两周一次例会，具体安排根据实际情况而定。5.2.2.例会参与人员：各部门ISO负责人 5.2.3.例会内容： 5.2.3.1.由各部门ISO负责人对上两周管理体系的推行状况做工作汇报，提出问题及建议。

5.2.3.2.文控中心做总结汇报

5.2.3.3.明确后两周的管理体系工作项目及重点。5.3.体系维护例行稽查办法

5.3.1.稽查准备阶段：由文控中心负责安排月稽查，须在稽查前一个星期做好计划安排，并通知各部门及内审员，做好相关准备工作。5.3.2.稽查实施阶段

5.3.2.1.人员规定：每月参加稽查活动人员不得超过30人。

5.3.2.2.计划安排发出后，参与稽查的内审员，应明确稽查的内容及重点并编写好检查表

5.3.2.3.现场稽查气氛：参加稽查人员，进入现场稽查时，必须佩戴好内审员证，并应遵守各部门合理的特殊要求。

5.3.2.4.各部门及其他相关人员应对稽查工作进行全面的配合 5.3.3.稽查报告及追踪验证规定

5.3.3.1.稽查工作完成后，将稽查所发现的问题点及时反馈给责任部门。参加稽查的内审员应及时整理好自己的检查表，开出《内部审核不符合报告》给产生不符合项的部门，并要求其整改。

5.3.3.2.对于每一份不符合项报告，责任部门必须在接到报告后，两个工作日内，做出书面反应，剂详细说明采取措施及完成期限。

5.3.3.3.措施及完成期限，由产生不符合部门预定，并经文控中心确认，一般在七个工作日内整改完善，若措施比较复杂的情况下，可包括建立一个解决问题的工作小组，并进行调查，以及一个附有最后期限的计划表，若措施失效时，应重新填写纠正、预防措施进行改善。

5.3.3.4.当预定完成日期已到时，由原稽查内审员负者跟踪验证结果及效果确认。5.3.3.5.文控中心人员每月不定期对各部门进行稽查。

5.3.3.6.文控中心每月对问题点进行统计，依据问题的性质将不符合分类，并进行动态分析，及时将结果反馈于各部门知悉并改进。5.3.3.7.文控中心依据实际情况，不定期指内审员进行稽查工作经验的交流，以促进内审员专业水平的提高和对问题的理解一致。

5.3.4.内审及管理评审，严格按照《内部审核控制程序》及《管理评审控制程序》执行。

5.3.5.每季度文控中心汇总分析纠正预防措施计划完成的情况，并将措施的实施情况上报管理者代表，作管理评审输入。5.4.请假制度

5.4.1.因特殊原因无法参加培训、例会、稽查、内审或文控安排的其它工作，须提前提交书面请假单，具体说明请假原因，文控中心依据实际情况进行衡量，同意后签名，反馈申请人，再由申请人递交部门主管批准。若为培训或内审工作，须会签管理者代表。5.4.2.如内审员需要休假，同时知悉温控中心。

5.4.3.如因特殊原因需迟到或早退时，须事先知悉文控中心。

5.4.4.例会或培训期间须暂时离开，应征得主持人同意后，方可离开。5.5.奖惩制度 5.5.1.出勤情况

迟到：迟到10分钟以内计迟到一次，迟到30分钟以内计旷课一节 早退：早退10分钟以内计早退一次，早退30分钟以内计旷课一节 旷课：整节课未参加计旷课二节。5.5.1.1.每季度无故迟到/早退一次口头警告；每季度无故迟到/早退两次（含口头警告）扣内审员表现分5分；如每人每季无故累计迟到/早退三次以上（含口头警告），计内审员警告处分，扣表现分10分，并扣其直属主管行政分5分。

5.5.1.2.如内审员无故旷课、缺席例会，无特殊原因不参与文控安排的工作的，文控中心对其调查原因，若因ISO负责人自身问题，记IOS负责人警告处分并扣表现分15分；因主管问题，扣主管行政分10分；因通讯员问题，则记通讯员警告处分。

5.5.1.3.会议培训过程中，不遵守记录的扣表现分5分；严重违反课堂记录的，记当事人警告处分并扣表现分10分。

5.5.1.4.专业考核：根据文控中心界定的合格标准，取得考核前三名的，第一名加表现分15分，第二名加表现分10分，第三名加表现分5分，考核倒数三名的，倒数第一名扣表现分15分，倒数第二名扣表现分10分，倒数第三名扣表现分5分。

5.5.2.推行及维护过程中不符合项措施的整改：

5.5.2.1.工作未能按时按质完成，不符合项未采取措施改进或措施失效而未采取补救措施的，将扣其该部门部长（如无部长扣代理人）行政分5分（注：每次每项扣5分）。对未在规定时间完成整改的：延迟三天以上的记警告处分，延迟一周以上记小过处分。

5.5.2.2.ISO负责人没有按预定时间验证的，视情况轻重处理。如有特殊原因不能按文控要求完成时，应提前知悉文控中心，明确完成时间。必要时，须征得管理者代表同意。

5.5.2.3.如同一个部门在两个月内发现相同的或类似的不符合项，口头警告主管一次并扣ISO负责人表现分5分，若累计两次，主管扣行政分10分，ISO负责人警告处分一次并扣表现分10分。

5.5.3.文件的管控

5.5.3.1.ISO负责人离职或异动时，主管应及时向文控中心提报新ISO负责人，并监督员ISO负责人将文件移交给接替人员，若没有安排移交人员，则由主管自行保管 5.5.3.2.文件管理过程中，如发现有文件无故遗失现象将对其直属主管扣其行政分3分，（注：每份3分）相应负责人记警告一次。如发现有私自复印受控文件或将受控文件带出公司外，将扣责任单位主管行政分5分，记当事人警告一次。

5.5.4.内审员团队管理

5.5.4.1.如ISO负责人离职或异动，该部门必须在一周内提报新的ISO负责人，如没有提报新的ISO负责人，将由部门主管直接负责ISO工作，否则导致ISO工作无法正常运行的，将扣主管行政分10分。

5.5.4.2.获得咨询公司颁发的内审员证书的内审员，不因工作的异动而不参与内审工作安排，应照常参与文控中心举办的各项工作，若不参与记该内审员警告处分；若该内审员新属主管不支持该内审员工作，扣其主管行政分10分。

5.5.4.3.新提报ISO负责人必须在公司工作满1年，且熟悉本部门流程及运作。5.5.4.4.对于能积极主动配合文控中心工作且工作完成的质量较好的ISO负责人，加表现分5分。

5.5.4.5.月稽查内审：参与月稽查内审工作人员每次加5分；稽查工作质量突出，或工作表现突出加表现分5-10分

5.5.4.6.对体系改进提出合理化建议并经采纳的，加表现分15分

5.5.4.7.日常工作表现突出的加表现分3-5分，以及月稽查或内审，部门运作良好的，加表现分5分。

5.5.4.8.对在月刊上发表有关ISO方面的文章，加5-10分

5.5.4.9.新进ISO负责人基础分100分，根据其表现进行增减，每半年评比出前五名“优秀内审员”，进行表彰，后五名的对其ISO负责人及所属部门主管进行通报批评。

5.5.4.10.对不符合要求的内审员，文控中心有权申请取消内审员资格并吊销内审员证书

5.5.4.11.因部门管理体系推行不利，导致认证不通过时，将对负责人予以相应的处分。

5.5.4.12.认证及监督审核通过后，将对有贡献之相关人员予以相应的奖赏。5.6.本管理办法经核准后生效。执行过程中若有疑问，由文控中心负责解释以及必要时进行适时调整。6.相关文件： 6.1.内部审核控制程序 6.2.管理评审控制程序 7.相关记录（无）

篇2：管理体系推动管理办法

君子生非异也，善假于物也，管理不能仅仅依靠管理者个人的智慧，也需要依靠科学的方法、适当的工具来让管理更加方便快捷，更加卓有成效。

工具在人类社会发展中的重要性不言而喻，每一次的社会巨变，都源于生产工具的改进与提高，无论是石器、铁器、还是蒸汽机、计算机，都推动了生产力的飞速发展。借助于工具，柔弱的个人也会变得强大;借助于工具，复杂的事情也会变得简单;借助于工具，事半功倍不再是神话。亚里士多德说给我一个立足点和一根足够长的杠杆，我就可以撬动地球，如果赤手空拳，相信亚里士多德不会如此狂妄。

近来，管理界诞生了一系列令人目不暇接的管理工具，如SWOT分析、波士顿矩阵、头脑风暴、ABC分类法、平衡记分卡等几百种。专注于实践，没有故作高深的理论分析，没有喋喋不休的道德说教，实用、易操作，能够拿来就用，成为管理工具被广泛传播和应用的重要原因，并日益改变组织的管理模式、人们的工作习惯，甚至组织的体制与制度。

虽然中国的管理者已经广泛采用众多耳熟能详的管理工具，然而他们最终在实践中失望，如近年来，关于管理软ERP实施失败的报道就颇多。这些管理工具不尽人意的原因何在?作为管理者，我们究竟应该选择什么样的管理工具?

我的体会是，一方面一些流行的管理工具过于繁复，推行起来、操作起来比较麻烦。德鲁克先生说：一种工具，并不一定越大就越好。能够以最小的努力、最小的复杂性和最小的动力做好工作的工具，就是最好的工具。因而，选择工具，不要被其庞大的看似高深的系统所迷惑，不要被其花俏的包装所遮蔽，要穿透本质，结合自身需求，也许最简单的那个才是我们真正需要的。

另一方面，组织千差万别，工具也具有个性，何况大多数管理工具引自国外，文化差异的存在，必然会出现水土不服。陈天桥先生认为：一条领带虽小，但要是不合适，可能就要跟着换衬衫、换皮鞋。我不想为了一条领带把一身衣服都换掉。管理工具就如企业的领带，只有符合企业的战略、文化、规模等，才能取得期望的效果。如海尔的日事日毕、日清日高方法，与海尔绝对服从的企业文化相匹配，不是任何组织都可以采用的。因而，从实际出发，因地制宜，因时制宜，选对工具，用对工具，才可做好管理。

德鲁克说管理不是一门科学而是一种实践，正由于专注于管理实践，许多阅读德鲁克着作的管理者，对之都会有相见恨晚之感。德鲁克的思想博大精深，他教导我们如何成为一个卓有成效的管理者，如何进行自我管理，目标管理、组织创新，他的思想有一种直指人心的力量，总让我们豁然开朗，在我们即将误入歧途的时候给予棒头当喝。

篇3：精益管理:推动企业管理水平提升

问题的根本原因还是在基础管理与企业快速发展不适应, 基础管理水平未能同步提高, 基础管理平台尚未建立, 这是企业要保持快速发展、创新发展必须要破解的一个重大课题。

以“七大任务”为内容,

全面加强基础管理

1. 强化安全管理。

(1) 加强安全要素识别。针对生产现场的安全要素进行梳理, 明确工位的安全要素管理项点, 设定管理项点的管理人, 做到安全管理自下而上, 上下联动。 (2) 加强标准的目视化管理。针对工位安全要素点, 制作图示化的安全管理卡, 在相应的位置进行目视化管理, 使得安全项点一目了然, 时刻提醒员工按照标准管好现场安全。 (3) 建立安全管理点检、评价、绩效机制。安全管理部门要每周针对工位安全要素点进行点检, 以及相应的统计数据的评价和绩效管理。并对惯性安全问题点进行深层次分析, 找出症状, 加以改善。

2. 加强过程质量控制管理。

抓住工序关键点, 提高工序质量控制能力。 (1) 识别确立工序质量关键点, 在工艺文件中编制关键工序控制点表, 列出重要的控制参数和控制内容, 并将关键工序和特殊工序标识清楚。 (2) 编制图示化的工艺文件和作业指导书, 对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。 (3) 建立“三检”制度, 设置内部质量控制人员, 在生产的各个关键工序建立控制点。 (4) 建立生产设备、检验及试验设备、工装器具、计量器具等的点检机制, 保证其处于完好和受控状态。

3. 深入实施精益制造。

(1) 一是加快物流配送信息化平台建设。将生产制造、原料供应、半成品等各个环节的信息数据, 通过电子信息技术进行系统化、快速化收集和处理, 更加有效地进行物流配送过程组织及物流配送部门协调。建立精益配送流程, 实施“仓库-配送中心-生产现场”条码交接管理, 条码与物料相结合, 以生产节拍为时间点进行物料扫描。二是实施物料准时化配送。开展模拟工位打包配送, 建立模拟配送指示板、配送各工位的小看板、配送管理板、配送状态管理板等, 通过管理板目视化拉动, 保证配装物料的有序管理。三是全面推广流水线节拍式生产。建立节拍式生产系统框架, 科学划分工位, 细化作业内容, 实施标准化作业。 (2) 建立异常问题快速反应机制。一是完善管理办法, 建立从项目的生产准备、物料供应、生产现场的全流程的异常拉动机制。二是完善异常问题统计分析和处理流程, 及时分析查找原因, 及时解决异常问题。三是紧扣生产计划进行异常拉动, 提前发现问题, 解决问题。四是建立异常问题评价体系, 加强处理督查, 及时对相关单位开展评价, 评价结果与绩效挂钩。

4.强化成本管理。 (1) 加强设计成本控制。做好新产品开发成本的预测, 不断改进和优化设计方案, 按照产品结构从设计源头将成本分解落实到产品的各个总成本和零件上。采取有效措施, 保证不突破目标成本。 (2) 努力降低采购物流成本。一是充分利用在手订单优势, 以采购为切入点, 通过招标采购等方式, 以质量、价格、技术和服务为依据, 既保证生产进度的要求, 又实现采购成本最小化的目标。二是优化物流仓储, 设置合理的物流运输方式、工具、路线, 最大限度地降低运输成本。建立存货安全预警机制, 维持合理库存, 降低存货成本。 (3) 加强制造成本控制管理。一是通过优化作业流程, 实施必要的技术改造, 提高生产组织效率。二是按照持续改善理念, 持续开展改善提案活动, 提高员工的工作效率。三是强化生产组织, 实现流畅的精益节拍式生产, 避免不必要的窝工等浪费。

5.加强环境改善。 (1) 6S要素识别。明确6S管理的要点, 在生产过程中有针对性地对6S要素进行目视化管理并进行点检, 使6S管理深入展开。 (2) 制定6S点检标准与培训。在推进中对现场6S管理要素制定标准, 按照工位制管理的特点制定工区、工位6S管理点检标准。

6.实施TPM设备保全, 提升设备的可动率。 (1) 制定设备点检机制。制定TPM检查、考核、评比的管理办法。编制便于操作的设备清扫、润滑、点检标准。 (2) 星级、红旗设备评比。通过宣传和奖励设备保全中的先进个人、团体, 进一步提高员工自主保全的积极性, 营造全员参与的氛围。 (3) TPM自主保全培训道场建立。根据计划保全中的数据进行统计, 针对高频次故障点建立相应的培训道场, 点对点、面对面、分系统、分层次的对车间的设备员、操作者进行理论培训。

7.强化人才育成工程。 (1) 搭建培训体系。一级培训是进行新员工入职后的岗位基础技能培训, 通过建立标准规范的培训体系, 让新员工快速有效的掌握基础技能。二级为现场培训基地的技能培训和质量“六要素”培训, 技能培训基地依据生产现场规范和要求进行实际生产模拟培训;质量“六要素”培训由相关要素部门负责, 根据车间提出的培训要求, 由各要素部门制定具体的培训计划并负责实施。 (2) 建立培训场所。以提升员工管理能力为目的, 将现场安全、品质、标准作业、TPM、生产 (物流) 及成本的管理思想向员工灌输, 培养学员的精益思维, 提升学员管理能力。 (3) 培养内训师。遵照“全员培训”的原则, 采取逐级育人的培养模式, 培养一批精益管理内训师, 制定适应不同层级岗位人员的课程体系, 制定培训计划和轮训制度, 全面提升员工的自主管理能力。

以“六要素”控制为方法,

系统加强质量基础管理

1.加强质量“六要素” (人、机、料、法、环、测) 监控。 (1) 建立健全质量责任制, 做好专业技术培训。对于“四防”等关键岗位作业人员严格按照规定经培训持证上岗。 (2) 建立关键设备和工装工具点检制度, 对工序质量控制点的设备和工装工具进行重点控制。 (3) 加强原材料、半成品、成品的进厂检验。对涉及产品安全的关键零部件以及发生质量问题的供应商实施过程控制, 结合产品实物抽查等方式进行。 (4) 对生产现场标准作业执行情况进行检查监督, 对贯彻执行操作规程进行检查和监督。 (5) 对影响产品质量的环境因素, 通过采取有效的措施严格控制。 (6) 建立测量和实验设备必要的校准规程, 定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。发现测量和试验设备未处于校准状态时, 立即对以前的测量和试验结果的有效性进行评估, 并记录在案。

2.应用工艺标准化、图示化及模块化手段。结合流水线节拍式生产方式, 以工位作业内容、质量四防控制点为基准, 编制标准化作业指导书, 将各工序的关键控制点编制为员工易记、易懂、易学的要领书。

3.加强质量问题统计分析和考核。对质量零活统计分析, 建立工区、工位质量推移图, 强化质量问题分层管理。通过推移图, 实现工区、工位质量问题目视化管理, 及时了解并掌握工区的整体质量状态。减少并降低零活。重点围绕“四防”部位, 关键工序、特殊过程等分层次开展质量点检。实行“每周一报, 每月一评”制度, 并将点检结果与单位领导绩效挂钩考核。

以工位制为载体, 将基础工作落实到位

1.工位制管理是基础管理平台的根本落脚点。它打破了传统的单一集群式生产, 以及按技能类别组织生产的低效模式, 以满足客户需求为导向, 以生产计划指令为指向, 以工艺流程设定生产节拍, 以达到人、机、料、法、环、测的自动化、准时化管理的目的。它紧紧的把所有与生产有关的职能部门及供应商串联起来, 是所有基础管理相互融合的产物。因此, 它是加强基础管理的最有效载体。

2.建立健全工位制组织, 明确职能。在各生产车间按精益生产的要求建立工位制组织, 对工区长、工位长进行公开竞聘。工位制的职能就是作为分解落实“七大任务”的载体和最基础单元, 围绕“三现” (现时、现地、现物) 及时拉动需求, 拉动基础管理水平的提升。

3.明确标准, 建立管理体系。对各个工位的作业时间、内容、标准、质量等作出明确规定, 通过试点取得经验并与“七大任务”结合起来。通过管理体系建设, 将车间工位、工区、班组职能人员串联起来, 将与生产有关的所有职能部室人员融合起来。

4. 实行目视化看板管理。

所有工位实行“七大任务”目视化看板管理, 工位作业内容、生产进度、物流配套、标准化作业指导书、质量四防控制关键点、异常拉动情况等等, 一目了然, 易于掌握。

5. 定期点检, 公开考核发布。

制定“七大任务”点检标准, 设置“七大任务”专员, 对“七大任务”管理目标执行情况进行定期点检, 并将点检考评结果及时公布, 形成良性的循环促进机制。■

(作者单位:南车南京浦镇车辆有限公司)

篇4：软件服务推动管理升级

小企业的“成长烦恼”

普光德机械设备公司成立于2004年6月，公司主要销售工程机械设备。得益于产品品牌、质量声誉和市场需求，普光德实现了快速发展，分公司达到5家，客户数量大增，销售额也实现了翻番。

但是，在实现快速发展的过程中，普光德的管理无法满足企业的发展和决策需要。

此时的普光德还采用传统的手工记账方式，厚厚的账本、繁杂的手写凭证以及噼啪作响的算盘是财务部的“标志”，而月底结账就成为财务人员最为头疼的时刻。最麻烦的是，每每经理需要分析财务报表进行市场决策和计划部署的时候，财务部的反应却是最慢的，传统的手工记账方式已经很难满足商机瞬息万变的市场需求了。

针对以上情况，普光德决定从公司的财务管理上入手，结合企业的自身特点，规范资金运作、费用、应收账款、预算控制等环节，让企业财务成为决策的支持力量。

选型服务

经过调查，市面上财务软件的种类繁多，但是由于国家财务标准化的原因，财务软件的功能实现大同小异。鉴于此，由总经理“点将”，决定使用用友畅捷通财务软件。程建国告诉记者，“那时候畅捷通实际上是用友小型事业部,鉴于用友一直以来良好的品牌，我们选择了它，经过六七年的使用，证明我们还是押对了宝。”

“软件的便捷应用是其一，完善的服务支持是我们选择畅捷通的另外一个原因。”程建国表示。像普光德这类的成长型企业，对于信息化高效管理的需求明显，但是苦于没有专业的IT人员，信息化工具的作用受制于使用中遇到的各种问题，难以较好地发挥。

为此，普光德购买了畅捷通专业服务产品，程建国表示：“专业的服务产品在实际工作中更有针对性，这让我们在解决问题的过程中节省了大量时间，提高了工作效率。因此，我们又选择了更有针对性的服务产品，这样一旦在使用中遇到了我们不能解决的问题，专门的工程师就可以很快地针对我们公司的具体情况对问题进行处理，在业务保障、简化运营、提升员工效率和降低成本等方面成效明显。”

篇5：矩阵管理推动营销管理流程再造

--运城中支分层经营、分类管理工作实施报告

耿 康 荣

面对金融保险市场监管环境的新形势、新变化，太平洋寿险运城中支个险条线紧紧围绕总公司“以客户需求为导向”的经营战略，深入落实“两个聚焦”和“两个围绕”，聚焦城区突破，坚持“双轮”驱动，稳步推进个险各项工作的顺利开展。认真贯彻邰总提出的“分类管理，分层经营”的工作要求，积极实践“基础治本、专业制胜、创新致远”的工作方略。为切实保障分层经营、分类管理在五六联动工作中结出硕果，现将工作汇报如下：

一、统一思想，提高认识。

结合分公司分层经营分类管理专项工作会议精神，组织内外勤认真学习关于分层经营，分类管理的指导意见，领会太原中支的先进经验，结合实际，制定实施方案。会上，大家普遍认为，分层经营，分类管理的工作开展，对当下我司的管理工作具有重要的现实意义。五六联动一切工作围绕分公司、中支公司的战略目标和规划展开，借鉴兄弟公司的成功经验，为我所用，分层经营，分类管理是我司营销管理发展到现阶段的必然需求和工作要求。以分公司的分层经营，分类管理工作推进为契机，认真分析运城中支公司的现状，大力推动四级机构个险队伍分层经营、分类管理工作是我们的必然选择。

二、组织保障，工作有力。

认识统一后，为保证工作顺利实施，运城中支成立分层经营、分类管理工作领导组和专项工作执行组，作为一把手工程项目，分管总的第一责任工程项目。工作领导组组长是宋文光总经理，副组长是分管总王卫平和个险部经理孟青云。专项工作执行组组长是副总经理王卫平，副组长是个险部经理孟青云，专项工作组执行委员有：耿康荣，李晓云，李杨，张荣波、解艳君。对所辖区域进行区隔划分，实行领导划片督导追踪管理，专项工作组进行项目条线追踪，纵横结合，两个组织一周一互动，实施、监督、反馈、改进，建立信息互通系统，保障项目的上传下达，完善改进，提升创新，快速推进。

（详见附件1）

三、推进步骤及达成路径

1.工作安排：通过矩阵管理分析，结合五六联动工作目标，要求模式化早会、周单元经营及力推“红色星期一”等基础管理动作常抓不懈。以五六联动竞赛、司庆十年重大营销事件为牵引，通过改善差勤，推动分层经营、分类管理工作的全面铺开。实施物质奖励和荣誉奖励相结合，解读推动分公司五六联动配套方案，找到专项工作的聚焦点，突破点，聚焦人力增长，聚焦限售资格，解析五六联动方案中的冰箱、足浴盆、机器人及各项旅游奖励亮点，营造、炒作营销氛围。

2.推动阶段：

第一阶段，确认经营目标，进行经营层级分解、确定相对应责任人，提出相关考核指标，分层责任到人，反复宣讲、反复要求，达成共识、产生共鸣。时间4月25日至5月10日。

第二阶段，树立标杆，追踪落实。视频会和现场会相结合，内勤和外勤相结合，五六联动和司庆十年相结合。通过矩阵管理把握关键点，发现、培养阶段或某个项目方面的标杆，使得学有榜样，做有楷模。时间为5月10日至5月25日。

第三阶段，流程贯通，强势推动，实现共振，确保达成。时间为5月26日至6月30日。

3.理论联系实际，不走过场，不走形式，立足当下，着眼未来。各四级机构上报分层经营、分类管理工作开展情况，中支个险分三个督导组现场督导落实，用数据说话，关注细节，落实到位。

四、运城中支的专项工作原则及实施办法

以业务队伍职级进行分层，以各项达成指标进行分类，机构经理为主要负责人，中支个险分片督导，通过有效的过程管理，实现目标的达成。

1、队伍按见习及新人、正式人力、专务、室主任及准主任、业务部经理分为五个层级，确定工作指标和追踪点进行分层追踪。

2、以机构晋级达标、立强扶弱项目为抓手，以基本法推动、“13481”工程达标，五六联动方案带动准主任、主任、经理做大做强团队，进行职涯规划及目标达成的过程追踪；

3、以衔接训练体系的建立为依托，建立人员举绩、留存的培育体系，以产说会、创说会运作为支持，实现目标的有效达成；

4、以活动量管理为经营要求,各机构组训主抓差勤，各机构经理主抓举绩，将业务人员的活动量管理进行过程追踪与管控。

五、分层经营、分类管理具体追踪指标

1、新人、见习业务员层级，由组训牵头，营业室主任、推荐人主要负责底薪、转正挨个落实，达成五六联动方案及司庆十年方案追踪。

2、正式业务员层级，由业务经理牵头，营业室主任推动750C健康人力指标、增员及专项方案的追踪。

3、专务层级，由机构经理牵头，营业室主任推动1800C绩优指标，绩优福利保障计划为牵引，榜样先行，标杆带动。

4、业务主任层级，孟青云经理指导业务经理实施主任月初开单月末达成2250C，室举绩率70%

5、业务经理层级，个险督导室追踪，机构经理落实月初2250C月末9000C，部举绩率65%，实现13481中的481指标，乐PAD资格的取得。

（详见附件2）

以四级机构为主导，以复式督导为驱动，以划片管控为抓手，以达成指标为追踪点，实现矩阵管理推动营销管理流程再造。

2012

附件1：运城中支个险部人员配置明细附件2：运城中支分层经营，分类管理追踪明细

篇6：设置常务班长 推动班级管理

设置常务班长 推动班级管理 四川省德阳市一小 龙懿 长期以来，由于延用老一套的班干部管理体制，许多班级的班干部几年都未曾有多大变化，就这几张老面孔永久地占据着班干部的位置。这种学生干部的“终身制”对集体的危害是不言而喻的。首先，素质教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）要求面向全体学生，培养全体学生的多种能力，提高全体学生的综合素质。担任班干部，可培养学生的组织能力、社交能力、表达能力等。显然，就这一点，班干部的“终身制”是背道而驰的。其次，班干部的“终身制”不利于学生干部提高工作能力。由于职位的稳固，使班级小干部缺乏竞争意识，没有危机感，渐渐失去工作热情，工作只求做了，不求做好。第三，学生干部的“终身制”不利于集体核心的稳固，长期固定的班干部集体，会逐渐与学生间有鸿沟产生，长期的管理与被管理的关系，使学生与班干部产生对立抵触情绪。这样显然是不利于班级管理的.。

前两年，为扭转干部“终身制”的弊病，也有采用干部“轮换制”的。也就是由两套班子轮流工作，也收到了一定的成效。但干部“轮换制”也有明显的不足，一是没有固定的班干部，对班级管理带来一些不利因素；二是还不能最大限度地面向全体学生。尤其是小学生，作教师的有责任给每个学生提供展示其才华，培养其能力的机会。我是通过设置常务班长来推动班级管理的。

所谓“常务班长”，简言之，就是管理班级日常事务的班长，由两人担任。常务班长与其他班干部的最大不同在于任期一周，每周一换。这样一来，每学期就有三四十人参与此项工作，一年下来，人人都有锻炼的机会。具体做法如下：

1、新学期伊始，如往常一样，通过竞选或民主选举产生新一届班干部。班长、劳动委员、学习委员等相对稳定，以保证班级工作的质量。

2、教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）学生担任班干部的意义所在，使学生意识到为集体服务是集体每个成员的责任，同时也能培养能力。为学生树立做班干部的荣耀感，同时告诉学生，设置的常务班长，每个人都有参与的机会，调动学生参与的热情。

3、每周五下午教师在愿意担任下周常务班长的同学中选派两人担任下周的常务班长。选派原则是近期表现好的积极分子，选派范围是除固定班长外的所有学生。

4、常务班长要做好以下工作：组织早读；组织做早操、眼保健操；组织放学排队；督促值日生做好工作；管理日常卫生；填写班级日志；周一早上安排工作，周五下午总结工作等。

实行常务班长制要注意：

1、在选派常务班长时，要面向全体学生，给每个学生机会，不反复担任。

2、要对新上任的常务班长进行工作指导。由于多数学生从未担任过班干部，教师有必要对其进行工作方法指导。

3、要求常务班长以班干部的标准严格要求自己，以身作则，努力改掉生活、学习上的缺点，做好工作。

4、对常务班长的工作教师要进行及时评价，教师的关注程度是调动常务班长工作热情的关键。

近四年，我先后在两个班中试行常务班长制度，实践证明，其优势是明显的。

1、常务班长制，大大提高了班级管理质量。把班干部最不易干好的、繁杂枯燥的班级日常工作交给充满工作热情的常务班长管理，使班级管理上台阶。

2、常务班长制，大大提高了学生当干部的积极

篇7：管理体系推动管理办法

精细化管理是一种理念，是一种求真务实的态度，是一种精益求精的精神。其核心是“精细”,即精确决策，精心安排，精细管理，精打细算；细化目标，细分责任，细致工作，关注细节，做到宏观正确，责任明确，措施准确，细节精确。精细化管理应该贯穿一个企业的始终，贯穿于企业管理的各个层面、各个角落。

而水利水电工程是一个特殊行业，有自己的行业标准和规范，其他行业的管理模式、管理方法、管理手段、管理经验很难直接引用过来，可以共享的管理经验和资源较少；并且建设项目大部分位于通讯还不发达的国家或偏远山区，交通和通讯条件较差，上级机构和项目经理部沟通困难；而且单个项目规模较大，项目之间规律性差，标准化程度低，施工过程中变更数量多且处理困难，项目工期较长，参加建设的人员多，人员流动性大，容易产生管理上的脱节。鉴于水利水电行业存在以上特点，就相应带来项目利润率低、项目运行困难，项目管理方式粗放，缺乏项目管理人员、管理力度不足、工作质量下降等不足。

为能够解决以上问题，提高项目的赢利能力，除了加强项目的组织与监管外，最重要的途径是进一步转变项目的管理方式，把各项工作标准化，实现项目的精细化管理。而信息技术的有效应用可以将复杂的管理程序化、标准化，缩短信息管理链条，加快信息获取速度，提高管理效能。

一、信息技术与施工管理的关系

信息技术是施工企业利用科学方法对经营管理信息进行收集、储存、加工、处理，并辅助决策的技术的总称，而计算机技术是信息技术主要的、不可缺少的手段。就施工管理中推广使用信息技术而言，不仅仅是解决是否利用计算机技术的问题，还要解决如何利用的问题。比如说，即使企业各部门都应用了计算机，而企业部门之间、企业与项目之间、企业与外界之间的信息交换 仍需要纸介质来进行，就不能说充分利用了信息技术，实现了信息化。同时，使用计算机的现代化施工管理，不仅可以快速、有效、自动而有系统地储存、修改、查找及处理大量的信息，而且能够对施工过程中因受各种自然及人为因素的影响而发生的施工进度、质量、成本进行跟踪管理。计算机技术的应用反映了信息技术的应用水平，而信息技术的应用提高了施工管理的水平。

二、施工管理中信息技术应用的现状

首先，在一定范围内应用了计算机和工具软件，提高了工作效率。在施工管理中，较早地利用计算机技术进行各项计算作业和辅助管理工作，如办公自动化系统，招投标系统（工程量计算、投标报价、标书制作、施工平面图设计、造价计算、编制工程进度网络），设计计算系统（脚手架设计、模板设计、施工详图设计），项目管理系统（项目成本、质量、进度管理、日常信息管理）等。

第二，在施工中推广应用以信息技术为特征的自动化控制技术，在一些地方取得了较好的效果。如大体积混凝土施工质量控制、预拌混凝土上料自动控制、采用同步提升技术进行大型构件和设备的整体安装和整体爬升脚手架的提升、沉降观测和工程测量、材料检测数据采集等。

信息技术的推广应用，不但改善了企业的形象，提高了企业管理工作效率、技术水平和安全水平，使行业和企业的整体竞争力得到提升，同时，也使得企业的生产成本和工作强度有所下降。但是，总的来讲，目前企业应用信息技术提升传统产业的整体水平较低，存在着明显的局限与不足，主要表现在：

1、应用范围较窄，主要集中在项目施工的前期，如招投标、造价预算、施工组织设计，而在施工过程中的进度、质量、成本控制方面的应用较少，项目施工管理仍然主要靠管理人员的经验和处理能力，很不科学；

2、主要以应用单机版应用软件为主，单机操作，仅仅利用了计算机计算速度快的特点，没有形成网络，没有实现信息的共 享和自动传递，效率较低；

3、企业未能充分利用Internet带来的便利，实现网上材料采购、招标，项目管理、信息交换、信息发布等，电子商务没有真正开展起来。

三、国外同行信息技术应用的成功经验

国外建筑行业信息技术应用较早，成功的经验很多，值得我们借鉴。

在日本，近年来大力推进建设项目全生命周期信息化，即CALS/EC。其特点是，以建设项目的全生命周期为对象，信息全部实现电子化；利用因特网进行信息的提交、接收；所有电子化信息均储存在数据库实现共享、再利用。达到降低成本、提高质量、提高效率和增强建筑业竞争力的目的。

在香港，主要有设定通用的标准和发展通用的数据基础设施，便于参与建设业务者能以电子方式通信；采用因特网和电脑技术进行有效地获取和交换工程项目资料；利用电子方式进行工程图纸、资料管理及图纸审查管理；利用数码相机技术对现场施工情况进行适时动态管理；在施工现场人员的管理中采用“绿卡认证”（绿卡中包含有职员的基本情况以及就业、技能等信息）等。

四、提高施工管理信息技术应用水平的对策

1、企业应根据施工管理信息化的特点，制定战略计划，予以有效实施。

建设部将建设领域信息化工作列为目前的重要任务。并强调，用信息化手段推进建设领域的工作，不是赶时髦，更不是点缀，而是一个迫在眉睫的紧要问题。由此可见，利用信息技术改造建设行业成为大势所趋。而施工企业的信息化程度，其核心主要体现在施工管理过程的信息技术应用水平。

信息化施工的特征是：信息收集自动化（传感技术、IC卡技术）、信息存储自动化（光盘存储、DBMS）、信息交换网络化（局域网、万维网）、信息检索工具化（DBMS、搜索引擎）、信 息技术集成化（多媒体技术、专家系统）、信息利用科学化（基于数据的各种分析）、信息管理系统化（管理信息系统MIS、主管支持系统ESS等）。企业应根据以上信息化的特征，结合施工管理的实际情况，制定战略计划，充分利用现代信息技术，逐步建立各类施工管理信息系统。

2、在施工管理全过程广泛应用基于局域网、因特网的信息共享平台以及网上办公系统。

水利水电建设项目规模大，参与单位人员多，建设工程文件多（如信函、通知、图纸、合同、进度报告、采购定单、检查申请和批准、设计变更记录等），信息量大。传统的项目信息管理是以纸为载体，其传输方式是与传统的金字塔式管理体制相适应的经向沟通方式，这种方式层次多，效率低，费用高，极易因信息交流沟通失误造成损失。正如美国BRICSNET公司的调查显示，项目成本中的3％～5％是由于信息失误导致的。在美国，每年为了传递项目管理的文件和图纸而花在特快专递上的费用约5亿美元，项目成本中的1％～2％都用于日常的印刷、复印和传真等。调查还显示，建设项目参与任何一方在竣工时所掌握的有用记录文件都不到总量的65％。在信息高速膨胀的今天，施工管理必须充分利用信息技术。

3、开发利用基于因特网（Internet）的各种应用系统，如电子商务，网上项目管理等。

以互联网技术提升项目管理水平。企业运用信息技术的重点是开发应用以INTERNET为平台的项目信息管理系统，建立数据库和网络联结，实现网上投标、网上查询、网上会议、网上材料采购等。通过建立网上虚拟组织这一概念，变纵向信息交流方式为平行交流方式，提高效率和准确性，实现信息资源的共享，改进沟通与合作，提高决策的科学性和时效性。在施工阶段，利用以 INTERNET为平台的项目管理信息系统和专项技术软件实现施工过程信息化管理，例如：项目经理可以在一天中的任何时候，任何地点召开虚拟的工作会议，项目组成员何以在任何时候、任 何地点与相关的工程师交换资料信息，审阅施工质量，会签图纸和文件；施工现场管理人员可以通过掌上电脑将施工质量检测信息直接上网到公司本部进行评定；在竣工验收阶段，各类竣工资料根据记录自动生成的信息管理。

4、大力推进计算机辅助施工项目管理和工艺控制软件的应用水平。

篇8：以和谐管理推动军事管理创新

一、在弘扬求真务实精神中牢固树立和谐管理理念

泰罗曾经说过:“科学管理的实质——伟大的心理革命”。②由此我们知道, 管理理念的革命是科学管理的实质。因此, 树立和谐管理理念是进行科学管理、实现和谐管理的前提和基础。在弘扬求真务实的作风中树立和谐管理理念, 就是要求管理者“求”和谐管理理念之“真”, “务”和谐管理理念之“实”。

当代管理学中的和谐管理理论, 对管理问题的分析是从对和谐主题的辨识开始的, 和谐主题是组织在特定时期和情境下要解决的核心问题或要完成的核心任务。辨识出和谐主题之后, 则需要分析组织围绕和谐主题的和则和谐则的运用, 也就是分析组织管理体系与和谐主题之间的关系如何, 在管理体系中和则与谐则的选择及其之间的配合程度如何。根据这一分析思路, 管理者可以以和谐主题的辨识和围绕和谐主题的和则与谐则的运用为焦点, 对组织发展的历程和特定时期的活动进行动态梳理, 从而确立起符合组织特色的和谐理念。③结合军事组织 (尤其是学员队) 的实际, 笔者认为, 所谓和谐主题可以演化为以下三个方面的具体理念:

第一, 以人为本是和谐管理的核心。学员队的和谐管理, 是指学员队在以人为本的理念指导下, 构建科学的并能够顺畅有序运行的管理机制。这样的管理机制, 把人和人的发展作为学员队管理的根本, 把人的工作积极性充分调动, 人的潜能有效开发, 人的素质全面提高作为学员队管理的总目标, 最后实现人的全面发展和学员队可持续发展。学员的需要是多方面的, 学员对需要的追求, 会形成巨大的驱动力。这种驱动力, 不仅是学员自我发展的内在动力, 也是促进学员队发展的巨大动力。学员队的发展, 又会给学员的发展开拓更为广阔的空间。“善治必达情, 达情必近人”。以人为本的理念指导下的学员队管理, 正是把管理者和被管理者的思想和行为有机结合起来, 把学员的需要与学员队可持续发展和谐统一起来。

第二, 和谐的人际关系是和谐管理的基础。学员队的人际关系, 会对学员队管理产生深刻影响。和谐的人际关系, 构成学员队和谐管理的基础, 使学员队管理机制运行得更为顺畅有序;和谐的管理, 又会促进和谐人际关系的形成。平等、友爱、合作是构建和谐的人际关系必须坚持的原则。平等, 是构建和谐人际关系的政治基础;友爱, 是构建和谐人际关系的情感基础;合作, 则是在和谐的人际关系中, 人们学习工作的一种重要的交往形式。和谐的人际关系不可能凭空建立, 主要是在学员队管理过程中逐步形成。因此, 在学员队管理中, 不仅要协调事物之间的摩擦和梗阻, 使各种管理机制顺畅有序运行, 而且还要坚持平等、友爱、合作的原则, 不断地排解人与人之间的矛盾和冲突, 形成和谐的人际关系。

第三, 依法管理是和谐管理的保证。依法管理是依法从严治军铁律在学员队管理工作上的具体体现。法律法规条令条例不仅是学员队管理的依据, 也是实现学员队和谐管理的重要保证。依法管理指明了学员队的方法和途径管理——依法办事, 同时也给管理带来了更大的挑战——自主发展。依法办事和自主发展二者相互联系, 不可分割。只有做到二者的有机结合, 学员队管理才能顺畅、有序、和谐。对学员队的管理是用机制进行管理。在条令条例基础上所构建的包括发展目标、岗位责任、评价激励等管理机制, 是学员队管理的载体, 是依法管理的具体举措。这样的管理机制有效运行, 不仅会使复杂问题简单化, 难于操作的工作程序化, 而且会使管理变摩擦为顺畅, 使人际关系变冲突为和谐。还要根据管理机制的需要不断地完善有关的规章制度, 科学的管理机制和必要的规章制度, 形成了完备的学员队管理体系, 为学员队和谐管理打下坚实的基础。

二、在构建和谐军营的实践中积极探索和谐管理模式

不同学员队因为规模不同、文化氛围不同、发展情况不同, 管理模式也是截然不同的。但是, 不管管理者采取什么样的管理方法, 他们所希望达到的目标是一致的。为了达到这一目标, 管理者和被管理者之间就要达成和谐。管理者要想取得这样的和谐管理就必须找到合理的管理模式。笔者根据学员队管理过程中的人际关系结构和主要影响通道提出三种和谐管理模式, 这三种管理模式互为相长, 三种模式构成的有机体系就称为和谐管理模式。

(一) 树状模式。

这种模式的主要结构是以队干部为学员队管理中的主干。队干部并不直接参与对全体学员的管理, 他是通过对骨干的管理, 再由骨干具体参与班的管理。并且由骨干将管理意图渗透到学员中去。在这种模式中, 队干部扮演着一个“导演”的角色。其主要特点是管理结构层次分明、程序清晰, 有利于发挥学员的积极作用, 锻炼学员的能力, 使学员逐步学会自己管理自己。但这种管理模式不利于队干部和学员之间的情感交流与信息反馈。这种模式的操作要点是注重先行培养骨干的管理能力, 正确看待和发挥骨干的中介作用, 使他们成为管理过程中的“主角”。

(二) 网状模式。

在这种模式的结构中, 队干部起着担纲作用, 学员处在这个整体的管理网络中。它的实质是:队干部充分调动每一个学员的积极性, 使他们由被动接受管教变成主动参与管理。由此使学员之间形成一种相互影响的管理关系的网络, 以达到“纲举目张”的效果。这种结构是一种动态的整体, 在这个网络里每个学员的位置、角色在不断变化着。这种模式有利于发挥每个学员的主动性和潜能。还有利于培养学员的集体意识和自主性, 使大多数学员的个性在集体互动中得到充分的体现。但这种模式对队干部能否起到“纲领”作用提出了更高的要求, 处理不好学员容易处在自由状态。其关键是队干部要充分研究了解每一个学员的个别特征, 注重在不同的管理环境中发挥不同学员的作用。

(三) 轴辐模式。

这种模式是以队干部为中心, 整个学员队的管理工作都围绕队干部的中心意图运作。这样在结构上就以队干部为原点将管理影响辐射到每个学员身上, 形成明确的管理和被管理的关系。队干部直接参与每个学员、每个事件的管理。学员队出现的各种事件也可以直接了当地反馈到队干部这里。其特点是:模式结构呈圆周式, 带有闭合倾向。这种管理比较细致, 能深入到每一个学员的细微之处。可以及时掌握学员队发展的动态, 其控制性较好。但容易使学员处于被动的地位, 很难达到更高层次的管理目标。其操作要领是队干部要全面关心学员, 以情感交流作为联系学员的纽带。

以上三种模式不可能是运用某一种模式就能达到既定的管理目标, 需要我们将其构成一个和谐的“模式群”, 并根据实际情况采用主导模式操作和辅助模式操作相结合的方法。这样就可以照顾多方面的因素, 使操作模式具有独特的运行机制。如何建立具有军事组织特色的和谐管理理论模型, 这不仅是理论要进一步研究的课题, 更是我们实践有待探索的新领域。

三、在贯彻落实科学发展观中不断提高和谐管理能力

在国防和军队建设中贯彻落实科学发展观, 既对提高和谐管理能力提出了更高的标准和要求, 也为提高和谐管理能力提供了机遇、创造了条件。作为管理者, 必须以前瞻的观念、创新的勇气、求实的作风和昂扬的精神状态, 在贯彻落实科学发展观的实践中大力提高和谐管理能力。

忠于职守是提高和谐管理能力的基本要求。忠于职守是管理者必备的基本素质, 是落实科学发展观的基本要求。忠于职守, 就要以感恩之心对待组织, 心里时刻想着自己的每一点进步都离不开组织的关怀, 任何时候都要做到无愧于党;要以责任之心对待岗位, 有一种“视责任重于泰山”的强烈意识;要以进取之心对待标准, 不断激发内在动力, 保持昂扬精神状态;要以淡泊之心对待名利, 摆脱名缰利锁的束缚。

善于学习是提高和谐管理能力的主要途径。管理者要增强自觉性和刻苦性, 牢固树立自觉学习、终身学习的观念。要增强针对性和前瞻性, 认真落实“两个武装”的要求, 把集体学习和个人自学结合起来, 以自学为主;把正课时间学习与业余时间学习结合起来, 以业余时间为主;把拿文凭和长知识结合起来, 以长知识为主。要重视提高知识的运用能力, 善于把学到的知识转化为指导实践的能力, 转化为正确分析和解决问题的立场观点方法, 转化为管理者自身的能力素质。

勤于思考是提高和谐管理能力的必要环节。思考是知识向能力转化的催化剂。要坚持在学习中思考, 把学习的过程变为理性思考的过程, 把知识转化为指导工作的世界观和方法论;要坚持在调查中思考, 按照胡主席“三个搞清楚”的要求, 深化对学员队建设特点规律的调查研究, 不仅要掌握真情实况, 还要通过思考透过现象看本质;要坚持在落实中思考, 不拘于已有的定式, 不囿于传统的路数, 在实践中不断创新改进。

勇于实践是提高和谐管理能力的基本平台。提高和谐管理的能力, 重在实践, 也难在实践。要在实践中检验决策, 所做的决策是否符合科学发展观, 是否符合“三个有利于”的要求, 要把更多的精力投向军事实践, 投向正在进行的中国特色军事变革, 投向军事斗争准备的各项工作。管理者要善于在完成日常性工作和重大活动中提升自己统揽全局、正确指挥和处置复杂问题的能力。

精于总结是提高和谐管理能力的有效手段。以和谐管理推动军事管理创新, 是一个重大理论和实践创新课题, 只有不断总结, 才能从中认识和把握特点规律, 总结出源于实践又高于实践的经验, 既要重视总结成功的经验, 又要注意总结失败的教训;既要总结历史的经验, 又要重视总结现实的经验;既要总结个人的经验, 又要善于把别人的经验教训变为自己的财富;只有这样才能更好地实现理论与实践的有机结合, 使认识不断深化, 能力不断提高。

摘要：本文开篇提出了以和谐管理推动学员队管理水平, 进一步推动军事管理创新的议题, 接着从树立和谐管理理念上分解并阐述了和谐管理理念, 给出了“树状模式”、“网状模式”、“轴辐模式”三维一体的和谐管理模式, 最后给出了提高和谐管理能力的具体方法与措施。

关键词：和谐,管理,创新

参考文献

[1]席酉民, 韩巍, 葛京.和谐管理理论研究.西安交通大学出版社, 2006.

[2]李宪中.浅谈学校和谐管理.天津教育, 2005, (11) .

[3]相如.和谐管理.中华工商联合出版社, 2006.

[4]范爱民.向军队学管理.中国时代经济出版社, 2005.