浅议地勘企业人力资源管理与文化建设的经济价值

浅议地勘企业人力资源管理与文化建设的经济价值（精选8篇）

篇1：浅议地勘企业人力资源管理与文化建设的经济价值

南开大学成人高等教育

毕 业 论 文

题目：浅议企业文化与人力资源管理的“软硬”互溶

姓 名

学 号

专 业

学习形式 函 授

层 次 专科升本科

站 名

（院 系）

完成日期

内容摘要

在现代经济社会中，企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期潜移默化培养起来的。人力资源管理是企业文化的有机组成部分，企业文化是人力资源管理的延伸，优秀的企业文化体现了人力资源管理的升华。将优良的企业文化与夯实的人力资源管理有机结合，使其“软硬”互溶，凝聚广大员工，增强组织的核心竞争力，实现企业的战略目的，从而达到企业与员工的共同成长。

关键词：企业文化 人力资源管理 关系

目 录

一、企业文化与人力资源管理的内涵„„„„„„„„„„„1

二、企业文化与人力资源管理之间的关系„„„„„„„„„1

（一）企业文化为企业人力资源管理奠定理论基础„„„„„1

（二）人力资源管理为企业文化建设提供系统支持„„„„„2

（三）人力资源管理与企业文化建设相互促进„„„„„„„2

三、在人力资源管理中促进企业文化建设„„„„„„„„„2

（一）招聘甄选要以企业价值观为指导„„„„„„„„„„2

（二）结合企业文化进行人员培训开发„„„„„„„„„„2

（三）在绩效考核中体现加强企业文化„„„„„„„„„„3

四、优秀的企业文化体现了人力资源管理的升华„„„„„„3

（一）企业文化和人力资源管理统一于“以人为本”的柔性人本管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）企业文化促进人力资源管理硬性制度的实施„„„„„4

参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

5浅议企业文化与人力资源管理的“软硬”互溶

一、企业文化与人力资源管理的内涵

企业文化的内涵丰富, 国内外学者对它的定义也多种多样。从广义上讲，企业文化包括企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和；狭义上，较为普遍接受的概念可以简述为：企业文化是企业在长期的经营管理过程中逐渐创造、形成并为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则,是组织的个性、素质、目标和氛围的集合体。

企业文化主要是通过精神和文化的力量，从管理深层来规范企业行为，为企业实现其战略目标服务。企业文化主要产生于企业自身，是企业经营业绩和管理理念的高度提炼，对企业的方方面面都有着巨大的影响，它指导着生产管理、市场营销等工作的进行，尤其对人力资源管理有着重要的促进作用。美国人力资源学者E·麦克纳和N·比奇指出: 人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。

企业的人力资源管理，概括起来其实质就是按照以人为本的理念，进行人岗匹配、人员保持和人员激励等。而企业文化也倡导以人为本，人是企业的核心，人力资源是真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，必须把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等方面上，以此促进人与企业的共同发展, 这些正是与人力资源管理理念相一致的。另一方面，企业的人力资源管理体系强调的是采取具体的制度措施与方法来开发和管理人力资源，它是一种显在的、制定化的管理，它的措施与方法都是有目的的针对企业员工的，带有一定的强制性；而企业文化则是实施的一种内在的、人性化的管理方式，它通过对员工企业价值观和企业精神的灌输，促进企业和员工拥有共同的价值观念、思维方式，从而使企业文化作为一种无形规则存在于员工的意识中。

将企业中“软”的思想、观念物化于“硬”的人力资源管理的各项制度中，使其有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效管理，这样才能将企业文化真正融入到员工的思维里，融入到员工的日常行为方式中。

二、企业文化与人力资源管理之间的关系

企业文化是一种群体价值观，它渗透在人力资源管理的各个方面。人力资源管理又反过来促进企业文化的形成、巩固与发展，二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。

（一）、企业文化为企业人力资源管理奠定理论基础。人力资源作为一种战

 刘光明.文化[M].济管理出版社,2004.劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理: 获取竞争优势的工具[M].机械工业出版社,2003. 赵昕.企业文化与人力资源管理[J].经济论坛,2005,(24).略资源，使得企业文化理论所构建的人本管理思想体系，不仅丰富了人力资源管理的内容，同时为企业人力资源管理奠定了理论基础。企业文化不仅为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围，而且为企业人力资源管理运作中的精神和行为提供依据。企业文化希望建立一种相信人、尊重人、理解人，充分发挥人的创造性和积极性的“以人为本”的制度。这是人力资源管理理论的基本要求，也是促进人力资源管理的基本依据。

（二）、人力资源管理为企业文化建设提供系统支持。人力资源管理工作必须围绕企业文化、核心价值观展开，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化建设的有效途径。通过有效的人力资源管理，充分挖掘人的潜力，鼓励全体成员参与管理。使企业上下形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，使员工把企业看作是生活和事业的依托，增加企业员工对企业的归属感和对企业文化的认同感，企业人力资源管理就能发挥最大的潜力。只有运用正确的、系统的、完善的人力资源管理手段，才能保证企业文化的贯彻和落实。人力资源管理是企业文化的载体，是企业文化落实的途径。因此，人力资源管理为企业文化建设提供系统支持。

（三）、人力资源管理与企业文化建设相互促进。人力资源和企业文化的互动，一方面是指人力资源管理要着眼于企业文化的形成，将企业的核心价值观的导向作用运用在人力资源开发与管理中；另一方面是指企业文化的形成必须与人力资源开发和管理相配合，才能实现企业文化的功能。通过人力资源管理与企业文化建设之间的相互促进，可以看出，人力资源的管理过程也是塑造和加强企业文化的过程，企业真正的资源是人才，企业发展的灵魂是文化。两者只有在互动中才能促进企业的长远发展。

三、在人力资源管理中促进企业文化的建设

在人力资源管理的招聘甄选、培训开发和绩效考核中塑造与维系企业文化，并逐渐形成一种使员工了解、认同并最终内化为自己价值观的企业文化。只有员工真正对企业文化认同，才能在建设企业文化的同时达到了人力资源管理的目的，从而提高企业的竞争力。

（一）、招聘甄选要以企业价值观为指导。企业文化的核心是价值观，因此企业在招聘甄选时就要将用人标准与企业的价值观联系起来，聘用那些有知识、有能力完成企业工作的人。企业要在企业价值观的指导下制订招聘计划，在制订招聘计划时要有专家的参与。在招聘甄选过程中要选择对本企业文化高度认同的人员，对被聘者进行适当的培训和企业文化的灌输，既满足了企业的用人需求，又可以减少企业的人员流失。

（二）、结合企业文化进行人员培训开发。企业文化建设的目的是让员工树立良好道德标准和正确的价值观。员工培训作为人力资源管理的关键环节，不仅 包括使员工掌握基本的岗位技能，更重要的是将企业的价值观传达给员工，进行

企业文化的培训。将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，是塑造企业价值观的关键步骤。培训是从思想观念上要用企业文化去整合引导员工的思想，让所有员工都必须从内心认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为，使员工自觉地把个人价值观与企业价值观比照，从而达到个人价值观与企业价值观相一致的目的。将企业价值观在企业组织的各项活动中传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。企业应全方位的重视企业文化，尽最大努力给员工提供良好的培训和学习机会，使得企业和员工共同进步。

（三）、在绩效考核中体现加强企业文化。人力资源管理要发挥人的最大效能，绩效考核作为衡量员工业绩的标准，应将企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。良好的企业文化具有凝聚作用，像黏合剂一样使整个企业聚合起来，使员工产生强烈认同感，积极参加企业的各项活动，竭尽全力为企业做贡献，从而优化企业结构，提高企业经营管理水平，提高人员整体素质和企业整体业绩。绩效考核的有效实施需要有优秀的企业文化，因为优秀的企业文化可以调整员工的行为准则、价值观，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。在员工的考核体系中，必须将企业价值观念的内容融入考核标准，创造一个积极和谐的企业文化氛围，并建立健全奖惩制度，严格实施奖励与惩罚，对遵守维护本企业文化的员工给予必要及时的奖励，反之进行相应惩罚，使员工的个人价值观与企业的价值观相统一。

四、优秀的企业文化体现了人力资源管理的升华

企业文化的载体主要是人，即企业员工，因此企业文化在不同程度上影响着企业人力资源管理的实践活动。人力资源管理的核心就是选好人、用好人、尊重人、激发人的热情，从而进一步调动人的积极性。优秀的企业文化是在人力资源管理的基础上，重视培养员工的向心力，增强凝聚力，搭建企业和个人共同追求的价值观，提高竞争力。人本管理是人力资源管理和企业文化的核心，优秀的企业文化体现了人力资源管理的升华。用良好的企业文化打造人力资源管理，使人力资源管理的各个环节与企业文化有机结合，有利于提升企业的管理水平和管理效益。

（一）、企业文化和人力资源管理统一于“以人为本”的柔性人本管理。随着员工的学历和知识层次的不断提高，企业应把“以人为本”的管理理念落实到企业各项具体工作中，切实体现对员工的尊重，充分挖掘员工潜能，赢得员工对企业的信赖。企业文化与人力资源管理都是“以人为本”的管理，两者之间存在密切的内在联系和深刻的交互作用。为此，要发挥企业文化在人力资源管理方面的导向作用，牢固树立人力资源是第一资源的观念，将人力资本视为最重要的企业资本。企业必须坚持“任人唯贤”的选才、用才理念，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的分配理念。尊重人才，培养人才，用好人才，真正做到

唯才是用，人尽其才。

（二）、企业文化促进人力资源管理硬性制度的实施。

企业所预期的行为和思想，可以通过制定规章制度来实现，企业的价值观、道德观、责任感等思想观念意识，将在企业家身上集中体现。企业家应从企业自身特点出发，以自己的经营思想、工作风格和管理艺术，以及个人品格、胆识和魄力为指导，将企业哲学、理想、价值观等融合成企业的精神。用企业文化打造人力资源管理，使企业员工认同企业的核心价值理念、经营理念、企业精神，促进员工奋发向上，从而发挥人员的真正价值，提高人力资源管理的水平和效率。“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍？日本松下公司经过15年的经营实践，形成了这样一个价值观：“企业的价值，就在于促进社会的繁荣，使社会和全体人民脱贫致富。”这个价值观得到了全体员工的认同。

现代企业文化建设贯穿于人力资源管理的全过程。在人力资源管理中，不能仅把招聘员工和吸引优秀人才看作是成功的人力资源管理，要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输强化到员工的思想之中，进而体现在员工的行为当中。一个企业必须采用适合本企业经营特色的管理方式，并建立相应的企业文化，制定相应的人力资源管理制度，才能激发员工的积极性、主动性和创造性，使企业得到长远高效发展。

在复杂多变的国际国内环境下，企业只有了解掌握相关知识并结合我国实际情况，借鉴国外先进的管理经验，重视企业文化的建设，用企业文化理论进行管理，同时在人力资源管理中注重企业文化的建设，将企业文化的柔性人本管理和人力资源管理的硬性制度管理相结合，才能真正提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。 王玉良.企业如何把握人力资源管理和企业文化的关系 [J].商场现代化,2009,(48).参考文献

[1] 刘光明.企业文化[M].经济管理出版社，2004.[2] 劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理: 获取竞争优势的工具 [M].机械工业出版社，2003.[3] 赵昕.企业文化与人力资源管理 [J].经济论坛，2005，(24).[4] 王玉良.企业如何把握人力资源管理和企业文化的关系 [J].商场现代化，2009，(48).[5] 刘显颖.试论人力资源管理与企业文化的关系 [J].科技资讯，2008，（250）.[6] 张朝霞.浅析企业文化和人力资源管理的关系 [J].新闻世界，2009，（164）.

篇2：浅议地勘企业人力资源管理与文化建设的经济价值

■王伟泰山学院历史系

中图分类号：F272.9文献标识：A文章编号：1006-7833(2010)08-259-0

2摘要:在激烈的市场竞争中，人力资源管理的优与劣，直接关系到民营企业的生存和发展。虽然民营企业的发展取得了辉煌的成绩，但是目前其人力资源管理的现状制约了民营企业的长远发展。企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，把企业文化与民营企业的人力资源管理有机结合起来，有利于促进民营企业的进一步发展。

关键词:民营企业;人力资源管理;企业文化

改革开放后，我国民营企业获得了长足发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。21世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资本成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势[1]。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件，我国绝大多数民营企业在人力资源方面或多或少得存在一些问题。

一、民营企业人力资源管理现状

1．绩效评估随意性强，缺乏客观标准

民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的。因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降，绩效评估目的单一。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

2．薪酬激励手段单一，机制不健全

企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才，留住人才的有力手段。但因其特殊的成长条件，民营企业在发展初始阶段往往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是采取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助[2]。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统，不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良性互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。

3．人力资本投入不足，培训机制不完善

人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在两个方面：

1、对培训认识不到位；

2、没有系统科学的培训制度[3]。

人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。

二、企业文化与人力资源管理的结合企业文化作为一种无形资源，越来越受到企业界管理层的重视，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的。企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。

企业文化的重要性在于能够充分发挥员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学[4]。民营企业在人力资源管理中，不能仅仅把招聘员工和吸引优秀人才看作是成功的人力资源管理，要做到“招得来、留得住、用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还应把人力资源管理与企业文化有机地结合起来，把企业文化的核心价值观灌输到员工的思想之中，体现在员工的行为上，这是企业文化形成的关键。那么如何把人力资源管理与企业文化建设有机结合起来呢？

1．把企业文化纳入员工的考核与评价之中

企业文化可以塑造员工的价值理念，激发员工的行为动向，改造员工的道德人格，强化员工的工作精神。随着员工的学历结构、知识层次的不断提高，民营企业管理者应把“以人为本”的管理理念落实到各项具体工作中，切实体现对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

在企业里考核与评价员工时，大部分民营企业都是以业绩指标为主，有些企业虽也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价只是根据个人的理解来进行的，并未起到深化企业价值观的作用。在考核评价体系中，若将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分，并通过各种行为规范来进行企业价值观的解释，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。因此，在考核员工时若将品质考核、绩效考核和创新考核有机地结合起来，就一定能做到将才将用、专才专用、适才适用。

2．把企业的价值观念触入企业的用人标准之中

在企业中，重视人力资源开发，实施人才管理是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人，激发人的工作热情。

着眼点在于满足员工的合理需求，从而进一步的调动人的积极性。这就要求企业在制定用人标准时，应与企业文化的核心“价值观”统一起来，民营企业管理者在考察被选用人的工作能力的同时还要求考察他的价值观，使之能为企业的发展发挥更大的作用。另外，还可在制定招聘标准和条件要求时，最好能设计出突显本企业文化特色的招聘文书、告示，在面试题材中加人一些有关企业文化方面的内容，从而可以发现对本企业文化认同感较高的人员，为选择优秀人员加人本企业提供依据。企业的价值观与企业用人标准的有机结合，一方面可为企业选拔或提拔员工提供可靠的依据从而减少工作失误，另一方面还能在企业中起到辐射企业文化的作用，为企业聚集更多更全面的优秀人才。

3．把企业文化贯穿于企业教育培训之中

一个企业要不断发展，就必须注重和加强员工教育培训，提高企业科技创新水平和综合竞争力。有的民营企业虽重视职业教育培训，职业教育培训体系也比较健全，但往往只是注重主业和技能的教育培训，而忽视非职业教育培训。企业的职业教育培训不能仅仅局限于职业教育培训，而且还要进一步深人到员工个人生活领域即非职业教育培训。非职业教育培训也称非正式教育，就是关于人的思想意识的教育，这在日本的丰田公司叫做“人与人之间关系的各种活动”，其核心是解决人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系[5]。我们知道，光靠提高工资福利保健等劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素，因此必须通过开展非正式教育，采取灵活多样的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等活动方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，从而能潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式。开展非正式教育，对提高企业的亲和力、凝聚力、协作力以及加强团队建设等方面都有非常大的推动和促进作用，从而为培养企业的核心竞争力奠定了基础。

三、小结

总之，在民营企业家要想实现良好的人力资源管理，就必须要形成自己所特有的一套企业文化。在员工的招聘、升迁、评估过程当中以自己的企业文化作为依据。只有这样才能形成良好的人力资源管理制度，在获得员工认可的基础之上，能够充分调动员工的积极性、主动性和创造性，从而促进民营企业的进一步发展！

参考文献：

篇3：浅议地勘企业文化建设的经济价值

企业文化的核心是企业价值观, 是企业生存、发展的精神支柱, 是企业在发展过程中逐步形成的具有本企业特色、企业职工普遍认可和遵循的价值观念、团体意识、行为规范和思维方式等。企业文化反映了企业工作的精神气质, 一种积极奋进的工作态度和献身事业的精神, 其核心是我们经常说的“敬事礼人、尚同敏行”。企业精神是企业在长期生产经营活动中形成的, 全体职工所认同并以此为规范, 为之奋斗的企业群体意识和价值取向。它是企业的凝聚力和主导动力源。人是要有一点精神的, 在我国不同的时期有不同的精神特色, 例如早年有“大庆精神”, 有条件要上, 没有条件创造条件也要上, “汇聚能量, 执著进取”。地勘湖北总队在构建本单位企业文化时明确提出构建“和谐”总队, 即:团结、求实、奉献、进取。对于企业来说, 就是以人为核心的文化, 它运用精神和文化的力量将企业精神渗透于工作过程中, 蕴藏于职工自身之内, 体现在两个文明成果之上。不仅对于企业的经营指导思想、发展目标、职业道德和全部生产经营活动具有指导作用, 而且对于企业中每一个成员的精神状态都会产生巨大影响, 从而造就具有社会责任感、富有进取精神、开拓精神的企业员工。良好的企业文化还会营造一种团结协作、拼搏进取的文化氛围, 融洽人际关系, 增强企业员工的归属感和团队精神, 把员工追求展现自我价值同企业的生存、发展、壮大自觉地联系起来, 从而产生强大的凝聚力和竞争力。企业文化建设是一项长期的重要的战略任务, 构成企业竞争实力的既有设备、技术、资金等经济因素, 也有企业人才、企业形象、企业荣誉、企业精神等因素。随着社会发展和生产力水平的提高, 企业文化在竞争中的作用日趋提高, 有时甚至超过经济因素, 可以说企业文化也构成了企业的生产力, 甚至是巨大的生产力。

二、企业文化建设促进企业经济持续健康发展

优秀的企业文化能对企业职工产生巨大的熏陶、教育和感染作用, 同企业生产经营活动有机结合起来, 并渗透融合到企业生产经营的全过程, 使企业文化建设工作更富有活力和实效性, 使企业生产经营活动持续健康发展。

(1) 企业文化建设推动企业经济建设的步伐

企业之间的竞争, 核心是企业人才的竞争, 而企业文化建设正是从培养人才入手, 提高人员素质。当前, 我们企业处在转型阶段, 改革的路困难重重, 但精神不能乏力, 文化建设不能落伍。人是生产力的第一要素, 发展先进生产力要从人开始, 首先要凝聚人心, 振奋精神, 解放思想, 转变观念, 学习和运用先进的技术和方法, 增强开拓创新精神, 推动我们企业文化建设。使无形资产转化成有形的凝聚力, 创造力, 加快企业的经济发展, 增强企业的活力。

(2) 企业文化建设促进提升企业的知名度

只有将鲜明的企业文化融入企业管理之中, 才能促进企业文化更具有无穷的生命力和创造力, 企业要以经济建设为中心, 要以提高职工物质、文化生活水平为准则, 抓好两个文明的建设工作, 为此, 我们要积极落实总队党委提出的构建“和谐”总队的目标, 结合经济工作, 以诚信的服务理念和良好的文化分围提升企业的知名度。

三、要创建有本企业特点的企业文化

企业文化建设要根据企业的实际情况, 不能丢掉过去那种朴实无华的风格和艰苦奋斗的精神。地勘湖北总队在长期野外地质资源找矿过程中, 造就了一支敢打敢拼, 不怕困难, 勇于奉献的地勘队伍, 要继承老一辈地质工作者的优良传统, 积极开拓地质延伸服务市场, 真正实现诚信为本, 质量第一, 实施“以人为本”的管理。

(1) 稳步推进精细化管理。弘扬团队精神, 提高职工队伍凝聚力, 增强职工的主人翁意识, 正面引导职工心往一处想, 劲往一处使, 树立企业兴我荣, 企业衰我耻的观念, 使每个职工的自身价值在企业得以实现, 以旺盛的团队精神支撑企业立于不败之地。

(2) 要重视人才培养, 人是生产力第一要素, 要合理地配置人才, 提高企业人才素质。企业管理的对象是人, 不能忽视职工心理因素, 企业生存发展必须依靠人的积极性。积极性是一种看不见、摸不着、无法用数据衡量的东西, 但它发挥的好与坏, 直接影响到生产、经营的效果。

(3) 企业文化建设维系企业的活力, 始终将职工的各种思想统一到生产经营任务上来, 从而创造出有特色、有凝聚力的企业文化。增强职工对企业文化的认同感, 外树企业形象, 内聚人心。全心全意依靠职工办企业, 提高广大职工参与企业管理、改革的积极性、主动性和创造性, 在企业文化建设中, 探索出更多富有时代感、行之有效的新途径、新方法。

总之, 要建立适合企业特点的企业文化, 科学整合企业生产要素, 加强企业文化建设, 使我们的经济建设和企业文化建设有效结合, 更好地发挥企业文化在经济发展中的支撑作用, 使企业文化更好地托举和提升企业的知名度, 使之产生更大的经济效益和社会效益。

摘要：企业文化蕴含着极大的经济价值, 是企业宝贵的无形资产, 是凝聚职工群众强劲的精神动力。随着改革的不断深入, 地勘单位内外部环境发生了很大的变化, 部分职工道德观念、行为准则、价值取向等发生了一些变化。当前, 我们企业正处在改革发展的关键时期, 在新形势下, 加强企业文化建设, 坚持正确的理论导向, 用先进的思想引导人、教育人、塑造人、培养人、激发职工热情, 调动职工的积极性和创造性, 保证党的路线、方针、政策的贯彻落实, 保证基层职工队伍的稳定, 保证单位经营目标的实现和各项改革措施的顺利实施, 对搞好企业文化建设尤为重要。

篇4：浅议地勘企业人力资源管理与文化建设的经济价值

关键词:经济全球化;人力资源;企业

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)08-0055-03

随着经济全球化进程的加快,一场跨地区、跨国界、跨行业、跨所有制的竞争正在展开。现代企业要在市场激烈的角逐中立于不败之地,必须下工夫培育企业的核心竞争力,而企业核心竞争力的形成主要依赖于高素质人才群体作支撑。人力资源开发与管理是企业发现、培养人才的重要基础工作,是企业实现“人本管理”的关键。由此可见,充分开发和利用人力资源优势,准确把握人才战略走向,是企业推进可持续快速发展的重要保证。

1 经济全球化要求现代企业必须重视人力资源的开发与管理

经济全球化是当今世界经济发展的客观趋势,是高科技革命以及新技术产业化和商品资本生产要素流动的密度、自由化程度加深的结果,它反映了社会生产力发展的内在要求。经济全球化趋势的愈演愈烈、科学技术的迅猛发展、企业经营规模的急剧扩张以及对高素质人才的需求不断增长,使得作为“第一资源”的人力资源在现代企业发展中的重要作用和地位随之凸显。全面、系统、客观地分析经济全球化进程中企业人力资源开发与管理所面临的新挑战,牢固树立“人才是第一资源”的观念,则成为高效实施“人本管理”,提高企业核心竞争力的必然。

1.1 经济全球化对现代企业的挑战

经济全球化的发展使得现代企业必须以全球化的视野直面其带来的挑战,迅速开发、利用和配置好各种资源。

1.1.1 高新技术的挑战

经济全球化实际上是将企业的竞争环境扩展到了全球,科学技术则是企业面临全球经济发展水平影响的首要因素。

1.1.2 管理创新的挑战

经济全球化为企业创造了良好的发展环境,提高了企业的市场机会的同时对企业的管理水平也形成了严峻的考验。企业管理创新包括企业功能创新,注重人力资本开发,建立以人为本的管理理念;管理职能和方法的创新,建立以人为本的柔性管理等。

1.1.3 人才素质的全球化挑战

在全球化的经济竞争中,作为知识载体的人成为企业竞争取胜的根本性因素,具备复合型、创新型、协作型、学习型的人才将是未来企业发展的关键资源。

1.2 人力资源在企业发展中的作用

人力资源是知识和创新的主体,是企业发展的战略性资源,只有大力开发人力资源,不断提高人力资源质量,企业才能在经济全球化挑战中立于不败之地。人力资源是企业成功的第一要素。

1.2.1 人力资源为企业发展提供动力

伴随着经济全球化,知识性劳动正在取代资本成为经济增长的主要源泉,科学技术进步离不开人力资源的作用, 拥有雄厚的人力资源是有竞争力的企业首要的追求。

1.2.2 人力资源是企业经营活动的源泉

在现代市场中,企业要能够生存发展,有较大的市场占有率,就要有不断创新的活力,使“知识资本”成为企业实现职能和创造收益的实际推动力,否则,将会被无情的竞争所淘汰。

1.2.3 人力资源是企业管理效率的保障

企业不仅是社会性组织,同时也是经济组织,要面向市场经营,就必须强化内部的组织管理。在经济全球化条件下,管理已成为以人为主体、以知识性资产为主的管理,是具有高级管理才能的管理者进行的管理。

2 加强企业人力资源的开发与管理,竭力促进人才成长环境的优化

随着人力资源作为第一资源在企业发展中战略地位的逐步提升,“以人为本”已成为现代企业管理发展的一个新趋势。“以人为本”诠释的是一种尊重人的思维方式和价值取向,要求的是尊重人、依靠人、为了人和塑造人。人是企业最可宝贵的资源,人的成长和人才的开发离不开良好环境的孕育,只有主动为人才成长创造良好的“生态环境”,才能充分发挥人才的生命力和创造力。人才的成长环境有软环境和硬环境之分,软环境包括企业人才政策、法规、机制和企业文化氛围;硬环境包括人才的工作、生活环境。创造人才成长的良好环境,要遵循各类人才成长的不同规律,用机制激活人才、用事业凝聚人才、用待遇吸引人才、用感情留住人才,而且对“能干事”的人,要加大激励力度,对“想干事”的人要给舞台,对“敢干事”的人,要创造宽容、宽松的氛围,以此来为优秀人才的脱颖而出开辟“快车道”,为人才的有效流动建立“绿色通道”。

2.1 营造鼓励创新、和谐团结的人文环境

企业要大力营造敢为人先、追求卓越和勇于创新的环境和氛围,鼓励、支持各类人才在“科研发”的实践中不断超越自我,成就事业。企业不仅要通过大力实施观念创新、技术创新、制度创新,努力培养造就创新型人才,全面推进企业的不断进步,而且还要努力构建尊重人才、忠诚企业、提倡参与、鼓励创新的企业文化。努力发挥企业的特色优势,形成良好的文化效应,通过正确引导职工的价值取向和行为取向,使各类人才的思想、行为符合企业的发展目标,并通过鼓励职工参与管理、增进职工满意度,提高对企业的认同感和归属感,不断增强企业的凝聚力和向心力。

2.2 营造机会均等、公平竞争的用人环境

企业要坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则,杜绝在选人、用人上的不正之风;要坚持按制度、按规定程序办事,对一些重要岗位和关键岗位,要坚持公开考核、公开招聘,增强人事管理各个环节的透明度;要逐步变“相马”为“赛马”,将人才的培养、使用放在同一起跑线上公平竞争,努力营造健康向上、充满活力的人才成长环境和竞争环境。

2.3 营造良性循环的财力支持环境

增大企业人力资源总量和质量必须有一定的投资作保障,人力资源投资是推进企业发展的重要因素,有效的人力资本投资能给企业带来长期的高额回报。因此,企业要建立稳定、充盈的人力资源投资的专项资金和保证资金,并制定良好的配套制度。在条件允许的情况下,可不断加大资金投入,特别是对各类人才的教育培训等继续教育的投入力度,确保资金的良性循环和有效运作。

3 加强企业人力资源的开发与管理,全面推进人才发展战略的实施

人才这一最富活力的“第一资源”作为企业发展的一项基本要素,已成为当今决定企业在竞争中胜负的主要条件。谁占领了人才高地,谁就能在市场竞争中立于不败之地,谁就能在发展道路上先拔头筹。因此,准确把握人力资源的战略定位和发展走向,以系统、科学、完善的人才发展战略为指导,依靠政策和机制激发人才队伍活力,努力盘活现有人才存量,积极开发未来人才增量,着力解决人才短缺的“瓶颈”,为企业发展提供强有力的人才支撑,成为当前企业发展亟待解决的重要课题。制定与实施科学合理的人才战略,是解决这一问题的主要途径。科学制定和有效实施人才战略是一项艰巨而宏大的系统工程,它不仅涉及到政治、经济、科技、教育、社会等诸多领域,而且还涉及到企业人力资源开发与管理工作的方方面面。那么,在经济全球化的大背景下,现代企业应该制定和完善什么样的人才战略,才能应对全球性的“人才争夺战”呢?

3.1 人才结构优化战略

3.1.1 改善存量

在整体性人力资源开发的基础上,将管理层、专业技术层、技能操作层人员,按个人学历、专业、工作表现、理论水平、智力潜能等要素,分清层次、分类开发;通过学历教育、新专业、新知识和能力的培训,不断优化存量人才专业结构和知识结构,提高存量人才素质。

3.1.2 优化增量

在按计划接收优秀高校毕业生,提高人才增量起点的同时,面向社会吸纳各类高级管理人才和高级专业技术人才,进而实现“不求为我所有,只求为我所用”,逐步扩容人才高地。此外,还可以推行“客座专家”制度,借助“外脑”,导入高级人才智力,实现优势互补,双赢合作。

3.2 人才素质提升战略

3.2.1 构建职工终身教育体系

努力推进学习型企业建设,加大职工的培训力度。重点培养提高职工的学习能力、创新能力、竞争能力,加快人才知识更新,促进人才队伍素质的整体优化。

3.2.2 在实践中锻炼培育人才

按照人尽其才和在实践中锻炼成才的原则,坚持有计划、有侧重地把相关人才放到关键岗位、重点项目、经营管理一线锻炼成长,使其在实践中磨练意志、更新知识、增长才干、提高解决实际问题的能力。同时,严格要求、严格教育、严格监督管理,促进人才健康成长,全面提高人才队伍素质。

3.3 人才价值实现战略

3.3.1 完善收入分配激励机制

进一步深化收入分配制度改革,在实现企业薪酬体系的内部公平性的基础上,强化工资分配对人力资源的基础性激励作用,为吸引、留住高层次人才提供必要的利益驱动。

3.3.2 提高工资市场化水平

与市场工资水平接轨,注重提高企业薪酬体系的外部竞争力,优秀人才薪酬要高于国内同类人员市场水平,激励优秀拔尖人才为企业创利创益。

3.3.3 完善双轨制薪酬体系

从社会聘用人员,实行“一院两制”,在管理模式、薪酬待遇、福利保障等方面与原有职工有所区别,可采取高职责、高薪酬、高风险、低福利模式。

3.4 人才机制完善战略

3.4.1 面向未来,完善育才机制

建立以需求为导向、开放式、多渠道的人才培养和储备机制,注重提高人才需求结构与人才储备的对应性,努力形成分层次、分类别、多渠道、多形式、重需要、重实效的教育培训格局。

3.4.2 不拘一格,完善选人机制

在公开、平等、竞争、择优选拔人才的基础上,破除系统和行业限制的“格”,跨系统、跨行业选聘人才;破除体制限制的“格”,跨体制、跨所有制选聘人才;破除海内外限制的“格”,跨境、跨国选聘人才。

3.4.3 深化改革,完善用人机制

要真正形成“重真才实学、重业绩”的用人标准,制定评价人才业绩的考核体系。要进一步改进人才选拔任用方式,以扩大民主为取向,全面推行竞争上岗制度。要推进能上能下机制建设,逐步形成规范有序的正常交替制度和考核淘汰制度。

篇5：浅议地勘企业人力资源管理与文化建设的经济价值

中图分类号：C962 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）2-000-01

摘 要 在政治经济进入新常态的大背景下，转型升级成为地勘企业生存与发展的必然选择。但地勘企业的人力资源管理却原地踏步，不能很好适应现代企业发展需要。本文从地勘企业面临的困境及人力资源管理的现状出发，探讨地勘企业人力资源管理的发展方向。

关键词 人力资源管理 地勘企业 转型升级

随着经济政治体制改革的不断深入，市场结构发生重大变革，勘探市场出现断崖式萎缩，地勘企业生存和发展受到前所未有的严峻挑战。在这种压力的传导下，转型升级成为地勘企业发展的题中之义。

一、地勘企业转型升级的必然性

（一）转型升级是地勘资质行政许可改革的必然要求

2017年9月，国务院《关于取消一批行政许可事项的决定》（国发〔2017〕46号）取消地质勘查资质审批，实行地质勘查信息公示公开。国土资源部建立全国地质勘查信息公示平台，由地质勘查单位自主填报、定期更新其业绩及勘查活动等情况，向社会公示，为投资人自主选择地质勘查单位提供服务，同时接受政府主管部门及社会监督。该相关改革举措加剧地勘市场的竞争，对地勘单位自身的业务能力提出了更高的要求。

（二）转型升级是生态文明建设的必然要求

良好的生态环境是最公平的公共产品，是最普惠的民生福祉。十九大报告指出：“必须树立和践行绿水青山就是金山银山的理念”。践行绿色发展理念，必须改变传统粗放发展模式，向农业地质、城市地质、环境地质、旅游地质转变。

（三）转型升级是供给侧结构性改革的必然要求

十九大报告指出要坚持“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”，优化存量资源配置，扩大优质增量供给，实现供需动态平衡。供给侧改革的持续深化推进，迫使地勘企业必须以市场为导向，调结构，从传统的地勘经济发展模式中走出来，逐渐向新能源、清洁能源的勘探转变。

二、地勘企业人力资源管理的现状

地勘企业的转型升级势在必行，人才是是企业发展的内生动力，也是地勘企业转型升级成功与否的重要因素。所以，我们必须要加强地勘企业的人力资源管理，让它为地勘企业转型发展的重要保障。但是，目前，地勘企业的人力资源管理仍然存在着诸多问题。

（一）人力资源管理的主动性、创造性不足

现在的国有地勘企业大多是事业地质勘探队转企后的产物，甚至有些单位目前仍是事企混合运行，所以人事工作受计划经济时代的影响较为严重，大多是在执行政策，缺乏主动性和灵活性，没有符合自身实际的、服务于现代公司治理体制的人力资源管理机制，人力资源管理不能发挥其应有的作用。

（二）绩效及薪酬福利管理的激励性、导向性不足

由于上个世纪八九十年代地勘事业单位招聘的一个重要方式就是自然补充减员、招收职工子女，这些人文化水平较低，导致现在地勘企业的工作人员素质不高，但是对企业的期望值较高，“主人翁”感过于强烈，所以地勘单位的平均主义较为严重，薪酬体系的激励性导向性严重不足，智力劳动与收入分配不完全符合、股权激励政策缺位、内部分配不健全等，影响了部分高技术人才的工作积极性与主动性，也降低了地勘企业在市场中的竞争力。

（三）人才储备的多样性不足

20世纪90年代开始，地勘单位经历了十年的低谷期，人员招聘也一直处于停滞状态，直至企业化管理之后，所以地勘单位面临严重的人才断层现象。开始企业招聘之后，人才引进的结构也较为单一，大多集中于固体矿产勘查等领域，有些清洁能源如天然气、页岩气等方面的没有足够的人才支撑，对于城市地质、环境地质等领域的技术人才更是严重缺乏，这进一步制约了地勘企业转型升级的步伐。

三、地勘企业人力资源管理的发展方向

人力资源管理是影响企业转型发展的关键因素，所以我们必须不断改进人力资源管理体制，让人力资源管理在地勘企业的可持续发展中发挥重大作用。

（一）建立适合地勘企业发展的人力资源管理体制

地勘企业要实现可持续发展，必须走向市场，所以我们要在政策允许的范围内，增强人力资源管理的主动性、灵活性，建立符合现代企业制度的人力资源管理体制。加强分配的公平性，建立合理的薪酬管理制度，体现按劳分配、能者多得的原则。充分发挥绩效管理的激励作用，打破“大锅饭”、“平均主义”传统，进一步调动人才的积极性，不断增强企业的凝聚力、竞争力。

（二）不断完善人才引进与培养的长效机制

加强新型领域人才引进，通过社会招聘弥补企业目前的人才短板，通过校园招聘，为企业的发展积蓄后备力量。同时，增加对现有人才的培养力度，通过“走出去”，学习国内外转型成功企业的管理经验；通过邀请各领域专家进行讲座、培训等，根据需要培养现有专业技术人才，让他们在现有的基础上尽快实现知识结构的转变，为地勘企业转型升级提供强有力的技术支撑。

企业的转型需要足够的人力支撑，这就对我们的人力资源管理提出了新的要求。所以我们要不断思考和探索适合新形势下地勘企业发展的人力资源管理模式，增强企业的市场竞争力，促进地勘企业的进一步发展。

参考文?I：

篇6：浅议地勘企业人力资源管理与文化建设的经济价值

作者：刘基

2017年，在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下，国家颁发了职称改革的系列文件，从国家的高度对于所有职业开始设置正高级职称，其中就包含经济师，也就是说国家设立正高级经济师职称。国务院陆续下发了撤销其他职业资格证书的文件，同期保留了企业人力资源管理师。经济师涵盖的领域众多，从人力资源方向、企业管理方向、财政金融方向等众多涉及企业经营和国民经济运行的方方面面。由于经济师的概念比较宽泛，在企业界很难界定出是属于人力资源管理，还是企业管理，所以我们大家在选择报考人力资源管理方面，就会去比较和对比。2008年，作者参加深圳市首批高级企业人力资源管理师（后文简称高师）试点培训和考试，作者感觉它是比较专业的人力资源培训，也是颁发国家认可的高级技师。实际上报考的学员，有大学毕业，有研究生毕业、有博士生毕业，是大家认可和追求的一个职业选择方向。但是，在社会中，对于职称和职业资格的互认问题，由来已久。我们在获得高师之后，发现职业有了瓶颈。在对比高级经济师的报名条件之后，我们认为既然都是人力资源领域，那么高师应该也属于高级经济师的范畴，我们认为如果国家可以将高师与高级经济师进行互认，我们又有了一条可以向上学习之路，正高级经济师成了我们新的追求。高师属于国家人力资源部举办，实行全国统一考试，通过理论考试、实操考试、论文考试，无论难度还是专业水平，都是最高级别的。高师也逐渐成为珠三角乃至全国都认可的一个职业。可以看出高师也是属于正规的合法的国家证书体系，且其在人力资源管理的专业领域甚至超过高级经济师。

按照2018年北京市高级经济师人力资源专业的申报的相关说明，我们看出第一项财经类专业中级资格包含经济师、国际商务师、会计师、审计师、统计师和相关的讲师、研究员。第二项对于通过全国统一考试获得国家规定可以直接聘用经济师职务的职业考试，可以视为经济师资格证书。第一项说明的非常清楚，但是针对第二项，视为经济师资格证书，却没有很详细的加以说明，而且国家人力资源管理师资格考试的相关文件中也没有直接体现出高师可以对应高级经济师。在申报过程中会引起很多歧义。北京市人力资源和社会保障局专门设置了正高级经济师和会计师的破格申报条件，申报只要业绩、贡献突出，可以不受学历、资历、次级职称的限制，直接申报，北京市三个“首次”推进职称制度改革 77名专业技术人才获评“正高”就是一个好的开端，还有其他省份也纷纷制定了相应的破格申报的条件，这些都极大的促进了高级经济师职称的推广和评审。但是如果政府能够直接制定相应的对称文件，那会更加有利于社会的发展和公平正义。人民日报也在官媒发文，将人力资源管理师列为中国十大证书，可见代表国家意见的权威媒体认可高师。由此可以看出在中国政府以及民间，对于人力资源管理师的高度认同。

国务院印发了《关于深化职称制度改革的意见》，明确规定了避免交叉设置、减少重复评价，家底社会用工成本，并且要求在职称与职业资格有紧密联系的领域建立职称与职业资格的对应关系，可以申报高一级职称的条件。我们认为高师正好属于在人力资源领域的交叉，符合相关的文件精神。国务院同时规定，打通高技能人才与工程技术人才职业发展通道，符合条件的高技能人才，可以参加工程技术人才职称评审，个人感觉这一条不够严谨，高技能人才分布广泛，例如高师、剑桥大学财务管理高级专业级、国家财务管理师等国家或国内认可的国际证书，就很难等同于工程师，这些证书也都是全国统一考试，理应对应高级经济师、高级会计师等职称。在各省市的文件执行中，大部分也是在等待国家相关对应文件的出台。各省市乃至国家部委在申报专家的时候，基本上要求都是国家高级职称；政府、大学等单位设置的一些重要岗位，招聘要求中也是要求国家高级职称；在申报政府资助、项目评审、项目引进等省市政府的要求同样是国家高级职称。我们在成立高师协会的时候，如果能够有高级职称的人员存在，那会是一件非常高兴的事情。可见，政府机构、事业单位的评价体系依然是高级职称。在与同行交流学习过程中，他们普遍认为高技能人才目前仍然处于劣势，如果国家开辟出高师可以申报正高级经济师，那么对于人力资源管理这个领域的长期发展是非常关键的，也给高师们一个向上突破的方向，也为企业人力资源管理人才向政府部门或大学等事业单位的双向流动开辟出一条新的道路。董志超认为职业资格制度是基础，职称制度应该与职业资格制度相衔接，最终完善职业资格体系。国务院已经用相应的规章制度，对于职业资格和职称的对应关系做了明确的规定和说明，国家和省市的相关部门应该积极相应国务院的规定，制定相应的政策文件，给人民一个学习和向上发展的机遇。建议人力资源和社会保障部从国家的高度，将企业人力资源管理师纳入国家经济师职称体系，成为国家经济领域的排头兵，给全国人力资源管理工作者一个学习和发展的方向。

与高级企业人力资源管理师对应的还有高级会计师的认定问题。在会计证被取消后，从“会计改革十三五纲要以及国家职业资格目录清单”中可以看出职称制度改革，正在形成初、中、高、正高级层次清晰，体系完善的会计资格评价体系阶梯。但是在财会领域并存三大证书体系，一类是注册会计师体系；一类是国际证书体系，目前国际证书体系被国家人资部认证的有剑桥大学财务管理国际证书【1】、国际财务管理师和特许金融分析师；一类是国企和国有事业单位内部通用的会计师职称系列。今天的会计师职称正在逐渐涵盖中国的各行各业，正在成为全国性的证书体系，对于其他两类证书体系也理应进行对应，以便使其他两类证书获得者可以提升自己的职业深度和对于中国改革开放做出更大的贡献。

作者对比剑桥课程和高级会计师的考试教材，实际上也是大同小异，完成全部课程，通过全国统一的资格考试，并且要求完成1篇论文的写作，通过英国剑桥大学的专业评审后，方可获得相关证书。其复杂程度和难度与高级会计师资格考试等同。也获得了国内上市公司以及企业界的普遍认同。相信大部分获得剑桥认证的学员也可以顺利通过高级会计师的考试。检验人才的标准在中国主要还是侧重在考试，其余的论文发表以及专著出版，对于企业、行业、国家的贡献与个人所处的社会地位和企业规模的大小，不能一概而论。按照国家《会计专业职务试行条例》，其中高级会计师的任职条件为，取得博士学位，并担任会计师职务2-3年；或取得硕士学位、第二学士学位或研究生班结业证书，或大学本科毕业并担任会计师职务5年以上，这些要求并没有要求一定要通过会计师考试，这就为国际职业资格体系与职称的对应关系提供了法律依据。另外又开辟了破格申报的条件，对各级专业职务的学历和从事财务会计工作年限的要求，一般都应具备；但对确有真才实学、成绩显著、贡献突出、符合任职条件的，在确定其相应专业职务时，可以破格申报高级会计师或正高级会计师。

由于目前国家层面开始设置正高级会计师，按照国务院职称改革的方案，应该将国际证书等同于高级会计师，和高级会计师职称进行互认。目前湖北省人力资源和社会保障厅已经发布文件将将注册会计师对应职称名称会计师或审计师【2】。作者认为国际证书不应该停留在政府和证书层面，应该和中国的实际国情相联系起来，建议财政部等专门部门，既发行自己颁发的证书体系，也应该涵盖国家其他部门发行的证书体系，并融入到统一的证书体系，尤其是对于国际证书体系，更应该进行合并。经过国家人力资源和社会保障部引进的国际证书体系已经运行了20多年，是一套成熟的证书体系，理应得到财政部的认可。

作者在工作过程中，与财政局、税务局人员沟通过程中，深感他们对于注册国际证书的肤浅认知，大部分人还是相信高级会计师，对于注册会计师、国际证书体系基本上认可，但是按照新的会计法，这两类证书都将剥离会计专业人员系列。建议财政部从国家的高度，将注册会计师、三大财务管理国际证书纳入国家会计师职称体系，成为国家财务领域的领头羊，给全国财会工作者一个学习和发展的方向。互认制度的实施也必将带动国家其他职业资格证书体系和职称证书体系的快速发展，从而完成党中央和国务院关于职称改革的重大任务。

个人建议：企业人力资源管理师一级（高级技师）相当于高级经济师；企业人力资源管理师二级（技师）相当于经济师。这样更加有利于高级技师进一步的提升自己的职业修养，更加进一步的学习到更加高深的理论研究，也开拓了正高级经济师的评审通道。同理，剑桥大学财务管理高级专业级证书职称对应高级会计师，给我们这些注册国际证书的人员一个可以申报正高级会计师职称的机会。同事也请认同注会和财务管理国家一级资格证书获得者属于会计人员系列。例如：宁夏回族自治区将国际商务师以及房地产经纪人对应职称经济师；湖北省将房地产估价师对应职称经济师，等多地市已经开始互认。但是还是范围比较小。而且国家相关规定，退休人员不能参加职称评审，获得高级技师的人员大多数年龄都已经偏大，本人获得高级技师证书已经突破10年，更是非常迫切希望可以通过互认，可以进一步申报正高级经济师。

参考文献：

【1】剑桥大学财务管理资格证书（高级专业级）人社部职业技能鉴定中心中英职业资格证书考试办公室 【2】关于建立部分专业技术类职业资格与职称对应关系的通知 湖北省人力资源和社会保障厅

鄂人社发〔2018〕30号

篇7：浅议地勘企业人力资源管理与文化建设的经济价值

人力资源是企业战略的重要组成部分，是企业发展最核心的内涵。现如今，企业已经进入一个全新的新经济时代。所谓新经济是强调新经济全球化背景下的信息技术革命以及由此带动的以知识为基础和以高新技术产业为龙头的经济。新经济是一种全新的经济形态,具有知识的人力资源即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代是“人本时代”，所需的人才,不同于工业经济时代。新经济时代给快速发展中的企业人力资源管理提出了更高的新要求和目标。一个企业要想在新经济时代持续稳步健康发展，必须深入学习实践科学发展观，以科学发展观为统领，建立长效地创新人力资源管理模式，其首要因素是复合型的企业战略发展的人力资源管理保障。如何使人力资源管理在企业战略管理中的职能作用有效发挥，如何形成企业的竞争优势，达到科学管理的目标，这是摆在我们人力资源管理工作者面前的一项重大课题。下面就此问题浅议三点见解：

一、人力资源管理是企业战略发展的核心要素

人力资源是企业战略发展中最为宝贵的资源，人力资源的管理及其创新是人力资源得以充分发展的必要前提。就我们易成公司而言，企业战略性地快速发展，得益于有一个勇于创新的领导者，得益于制定一个正确的企业战略发展目标，得益于运用科学地人力资源管理方法，确保了人力资源资本的增值。近两年来，易成公司从小到大，由弱到强，逐步发展成为国内同行业之首，通过实施强强联合发展战略，形成了上中下游经济产业链。2008年实现销售收入16.08亿元的辉煌业绩，这种跨越式的发展，人力资源即人才资源起到了主导性的作用，同时推进了人力资源管理朝着科学的方向迈进。

2007年1月平煤易成公司正式成立，成为平煤集团全资子公司，由原来的三级单位晋升为平煤二级单位，并成立了人力资源部等管理职能机构。伴随企业快速发展进程，人力资源管理在企业战略发展方面显得尤为重要。人力资源管理如何达到企业战略发展的目标，如何有效整合人力资源并发挥人才优势，如何打造一支高素质的团队，如何促进人力资源管理上升一个新台阶，这是我们从事人力资源管理的同仁们需要认真思考和亟待解决的根本性问题。

2007年2月人力资源部组建成立后，在新一届领导班子的带领下，我们深感肩负的使命责任重大，既感到有压力，同时又面临人力资源管理创新的挑战，既感到有动力，同时又面临实现人力资源管理创新的诸多机遇。我们清醒地认识到，企业战略的发展是个长远性地规划，实现百亿易成、百年易成的宏伟构想，就必须按照科学发展观的要求，就必须按照符合企业战略发展规律的客观要求，就必须按照新经济时代条件下的现代企业人力资源管理模式的要求，推进易成公司人力资源管理的创新。对此，我们不断自加压力，通过学习先进企业的人力资源管理，通过新知识、新理念的更新，通过深入地调研，我们找准了定位，确定了方向，制定了目标，从最薄弱的环节入手，认真诊断分析影响企业战略发展的人力资源管理的根源。我们刨根寻源，查找出人力资源管理方面的漏洞与不足，主要问题：一是缺少文字性人力资源管理制度；二是，缺乏完整的绩效考核体系；三是，由于用工形式多样性，职工队伍文化层次参差不齐，需要加大再教育培训力度，进一步提升职工的安全素质、文化素质、业务素质和技能素质；四是，人才的培养使用机制还不够健全和完善。面对诊断出的问题，我们针对性地建立和制定影响公司人力资源发展的相关制度。同时紧密结合易成公司创业发展史，在原有的基础上，创新人力资源管理的新思路、新途径和新方法。如何优化整合人力资源，提高职工的综合素质，有效保障公司战略性发展，这就需要我们必须站在公司发展的高度，做好调研，收集素材，认真分析，找出差距，理清思路，循序渐进地完善和理顺人力资源管-1-

理，并依靠科学的方法解决问题，建立促进公司发展的复合型人力资源管理。为此，我们通过对“新解放、新跨越、新崛起”和“科学发展观”的深入学习和理解，进一步理清工作思路，不断开创工作新局面。一是根据公司发展的需求，建立了人才信息储备库，同时坚持以人为本，量才适用的用人原则，通过人力资源的有效整合，达到了人岗适配，充分体现了易成公司的用人理念：“让想干事的人有机会，让能干事的人有岗位，让干成事的人有地位”。二是建立健全各项人力资源管理制度，规范和完善各项工作流程，进一步理顺劳动用工关系。三是建立行之有效地绩效工资考核体系，体现了同工同酬，多劳多得，按劳取酬，岗变薪变的分配原则，有效地调动了职工的劳动生产积极性，进而达到了激励的效果。四是提高培训质量及效果。2008年，为了提高教育培训质量，我们改变以往传统的教育模式，采取“请进来，走出去”的方式，加大培训力度，确保了培训效果；为了给职工创造一个良好的学习环境，公司不惜加大培训投入，为职工教育培训设施配备了先进的电教化器材；建立培训制度，使培训工作逐步走向制度化、目标化、长期化的健康轨道；

二、人力资源管理创新是推进企业战略发展的有效途径

人力资源管理在企业战略发展方面起着举足轻重的作用，这就引申出四个需要思考的问题。如何开发人力成本，使其达到人才应用的增值；如何提升职工素质，使其达到职工教育培训上升一个新层次；如何建立匹配的劳动用工管理制度，使其达到生产任务的全面实现；如何激发职工劳动生产积极性，使其达到职工收入稳步增长。

一个企业要想达到预期的战略发展目标，就必须依靠科学的管理创新不断更新自我、充实自我和完善自我。平煤易成公司是新经济时代条件下的产物，通过在日益激烈的市场竞争和企业之间竞争环境中奋力搏击，从2007年初开始，经济指标一年发生一个飞跃式的变化，各项管理也随之上升了一个新的高度。人力资源管理伴随公司快速发展进程，进入一个良性地科学管理轨道，同时为企业战略性发展注入了新的活力。

我们的人力资源管理是根据企业战略发展的需求，在不同时期，按照不同的标准要求，大胆突破固有的管理模式。第一，突破传统保守的用人机制，将人品、学识、能力、实践作为任用选拔的参考依据，将懂管理、懂技术、懂生产作为提拔的前提条件。干部身份的，并非从事管理工作，而集体身份的，并非不能任用提拔，破除重学历轻实践的用人观，将学历与生产实践效果有机地融合，使其达到人力成本的增值，进而实现 “能者上，庸者下”的用人观。“人”是企业战略发展中最宝贵的资源，如果科学整合优化，才会使其发挥应有的作用。在选才用人机制上，敢于大胆突破，给每一位有上进心的职工提供一个施展才华的平台，为其创造一个公平竞争的健康环境，通过人力资源的优化整合，达到一个人岗适配的用人机制，这就是人才应用的创新。正如我们敬重的孙总所讲的“将合适的人，放在合适的岗位，使其充分发挥应有的价值”。第二，不断创新职工教育培训形式。一是将高级教育引入进公司，通过外聘高校讲师亲临公司授课，让参与培训的管理人员感受一种获得知识的福利，同时个人也得到了知识结构的更新与升华。通过有效地高层次教育，让大家进一步认识到，推进企业战略发展，就需要勤勉学习，在企业战略发展新征程中不断拓展文化知识结构，通过学习新知识，通过引入新理念，通过不断解放思想，我们才能科学地创新新的工作思路，才能探索出解决问题的新途径和新方法，才能在企业战略发展方面发挥应有的价值；二是将企业文化理念通过各种教育形式的传播，通过言传身教，深入到每个职工的心灵，使职工感受到企业大家庭的关爱与温暖，严谨与庄肃，进一步体现了“领导有情，管理无情”的现代企业制度；三是正确引导新入厂职工，给他们详细讲述企业的发展史，培育他们爱厂如家的观念，通过入厂前接受三个阶段基础教育培训（军训、理论学习、生产实践），树立他们正确的团队意识，强化灌输企业精神和企业文化理念，使他们融入到企业大家庭当中；四是利用各种学习机会，输送在岗职工参加不同外培教育培训形式的学习，使他们不断提升自身的文化素质、技术素质和业务素质，为企业更好地服务。第三，从劳动用工制度建设上下功夫，打牢基础，建立适合于本企业的长效劳动用工制度，内容有创意，操作实用性强，利于企业战略性发展的现代企业制度。通过对制度的修订与完善，使劳动用工管理更具灵活性。平煤易成公司用工成份较为复杂，用工形式多样性的产生有其历史的原因，正是这些所谓成份复杂的劳动者，在推进企业战略发展方面起到了不可估量的价值。在企业原始积累的初期，他们怀着一颗忠诚于企业的心，始终不渝地坚守着一种永不放弃的信念，国际歌在平顶山上唱响，激唤起创业者的自信心，易成公司勇敢地迈出了可喜的一步。从经营上，甩掉影响并制约企业战略发展的高污染、高能耗的冶炼生产线，经过改进生产工艺，采用先进的生产技术，从一个频临倒闭的亏损企业，从一个微弱的低谷逐步发展到走向辉煌的巅峰。从用工形式上，合理开发、调节劳动力资源，没有身份区别与歧视，同岗同酬，一视同仁，团队意识得到了巩固，大家劲往一处想，劲往一处使，经过不懈地努力，企业经济效益从一度亏损局面转化为递年盈利上升一个新水平。2008年根据企业战略发展的实际需求，实行了“双定”即定岗定员，取得了显著的减员增效效果。这些成绩的取得，充分展现了平煤易成公司灵活的劳动用工制度。第四，推进科学地绩效管理，建立行之有效地绩效工资考核体系。科学地绩效工资考核分配制度，能极大地鼓舞企业劳动者干事创业的士气。同时工资收入又是一个最敏感的话题，它涉及到每个职工的切身利益。在创新绩效工资考核征程中，我们积极探索先进的科学方法，通过接受《基于目标的绩效管理》高级培训学习，拓宽了思路，吸收了新的理念，在大家拭目期待的目光下，寻求出一套自主创新的绩效激励工资考核方法。绩效工资考核实行的是分级评价负责制，划分不同的绩效工资构成，绩效工资与当月利润指标相挂钩，在推行过程中，绩效工资体现了同工同酬，多劳多得，按劳取酬，岗变薪变的分配原则，职工收入在绩效工资科学考核管理下稳步提高，有效地调动了职工的劳动生产积极性，进而达到了激励的效果。

三、人力资源管理创新是实现企业战略发展的重要保障

新经济时代条件下企业经营环境的变化，给企业战略发展带来很大的不确定性, 而人力资源管理的思路要紧密结合企业战略发展，转变传统的思想，以科学发展观为引领，进一步实现人力资源管理在企业战略发展中的作用，从而保证企业战略的可持续发展。我们不负使命，在人力资源管理创新上狠下功夫。自2007年开始，我们就对现代人力资源管理进行了系统的学习，通过在生产实践的运用，我们找到了差距与不足。如何在企业战略发展中实现现代人力资源管理，这就为我们迈出崭新的一步提出了更具体的要求。领导的期望，职工的寄托，赋予我们的责任更加艰巨而神圣。我们从企业战略发展的高度，重新审视企业的人力资源管理，对照现代企业的人力资源管理标准，弥补我们的人力资源管理上的空白。我们从最基础的方面入手，从最薄弱的环节做起，在原有的基础上不断寻源，通过查找出的问题，认真进行诊断分析。我们以高质量，高标准从严要求，在实践中不断大胆尝试,创出一个适合本企业的人力资源管理模式。主要做法：

1、以人为本，发挥人才优势。当今，企业的竞争主要来

源于人才的竞争，人才又是企业创新力的核心，实现企业战略性发展远大目标，就必须发挥人才创新优势，基于这样的战略思想意图，明确了我们企业的人力资源管理发展方向。随着企业做大做强，一专多能的人才远远不能满足企业战略发展的实际需求，这就需要我们的人力资源管理重心必须转移。发现、培养、选拔复合型人才，已成为我们人力资源管理的中心任务。对此，我们经过平煤人才市场，通过引进、招聘等形式，解决了大学本科、专科、中专等学历的人才192名，同时也缓解了平煤就业压力，为平煤职工子女开辟了一条就业之路。引进的人才在老一代员工精心呵护下，很快地融入到企业行列中；在老一代员工的帮助指导下，很快地掌握了岗位技能，并健康成长；在老一代员工的带领下，很快加入到各项管理和科技攻关的队伍中。近两年，企业得到了长足性发展，各项荣誉的取得使企业的知名度迅速上升，这充分证明我们重视人才，发挥人尽其才作用的结果。新老职工的有机融合，推进了企业战略性发展。

2、建章立制，扎牢根基。人力资源管理基础在于制度建设上。从2007年开始，我们就着手建立符合企业战略发展实际需要的相关人力资源管理制度，在运作中具有可操作性。先后出台了岗位绩效工资方案、准入资格管理规定、年金实行方案、职工教育培训制度、安全教育制度、劳动用工制度、职业病防治管理办法、新职工管理制度、工伤保险规定、医疗保险基金管理和报销办法等。这些制度的建立为企业战略性发展打下了坚实的基础。

3、抓好基础教育培训，提升职工综合素质。现今，企业竞争已进入“文化制胜”的时代，更新企业职工知识结构已成为我们企业战略发展必不可少的当前主要任务，时代赋予我们这项责任更加艰巨。自2008年开始，我们人力资源管理按照领导提出的职工教育培训目标，加大培训力度，加大培训投入，为职工营造了一个科学教育的培训学习环境，全年实现内外培训人数达2817人次。我们的职工教育培训同平煤职工教育培训接轨后，一方面完善基础资料，建立职工安全培训纸质和电子档案。安全、ISO9001：2000质量管理体系、6S+1（企业文化）、新进职工三级教育、中高层管理人员高级管理教育培训、特殊工种安全和准入

资格上岗取证等基础教育培训，都得到了有效的落实，确保了培训质量及效果。经过开展多种形式教育培训，有效地提升了全员的思想素质、文化素质、业务素质和技能素质，进一步提高了职工的安全意识、质量意识和团队建设意识。另一方面大胆创新新的教育培训思路。09年计划完成编写职工教学大纲任务，促使培训工作再上升一个新的水平。

4、建立科学灵活的劳动用工机制。在企业生产经营活动中，人力资源的管理必须紧密结合生产的具体实际，科学核算劳动力资源成本，通过实施“双定”，进而达到减员提效的目的。为生产服务是我们做人力资源管理工作的既定目标，在推进企业战略发展的同时，我们积极探索科学灵活的劳动用工形式。为满足生产之需，我们合理调配劳动力资源，劳动者入厂后，首先要接受“三级”基础教育培训，方可进入试岗阶段。在试岗过程中，双方有双向选择的权利，实行优胜劣汰，以确保企业战略发展的可持续性。

篇8：浅议企业文化与人力资源管理

企业文化是随着现代企业发展逐步为人们所认知和重视的, 是在企业发展过程中逐步形成的一种得到企业员工共同认同和坚持的价值观念和行为方式, 会影响到企业员工的工作, 关系到企业形象的树立和维持, 甚至在企业制定发展战略和目标的过程中也会发生作用。正如海尔集团总裁张瑞敏先生所说的, “当代企业的竞争是以文化制胜[1]。”我国建立现代企业制度的时间还不长, 很多企业的发展规模还较小, 在企业文化的形成方面还存在一些差距和不足, 如何培育起更利于发展的企业文化是每一个企业都要思考和重视的问题。

人力资源管理是现代企业管理的重要环节, 能否建立起符合企业发展用人需要的人力资源管理制度, 能否高效地开展人员招聘、考核、激励等工作, 关系到能否建立起具备较高素质和忠诚度的人才队伍以及企业的长远发展。在这一过程中, 企业文化又发挥着独特的作用, 这包括基于企业文化的招聘理念、人员管理、内部人际关系的形成等。

因此, 有必要探讨在现代企业管理中企业文化与人力资源管理的关系, 探讨如何将二者有效结合起来, 以企业文化指导企业的人力资源管理工作, 通过有效的人力资源管理工作建立起契合企业文化, 能够秉持企业文化的人才队伍, 从而推进企业发展。

1 企业文化与人力资源管理的联系

1.1 具有相同的立足点——实现企业发展和人的发展

现代企业文化的培育和产生根本目的是将企业与员工融为一体, 利用共同的文化、理念、价值将员工培育成具有企业特质的人, 将企业打造成拥有具有共同理想、价值的集体。从原来科学管理将员工单纯视作企业发展的工具到现代企业文化注重利用文化的办法来改造员工, 更加凸显了企业对人的重视, 是一种更加科学的管理办法。也即更加注重人性, 不仅追求企业的发展, 还重视企业员工的发展和价值实现, 实现企业与个人的共同发展。也只有这种企业文化才能得到员工的认同, 才能真正发挥作用。

现代人力资源管理虽然是企业为了建设更优秀的人才队伍, 更科学地管理人才队伍从而最大限度为企业发展做出贡献, 但实现员工的发展同样是其重要的价值追求, 包括帮助员工制定科学的职业生涯发展规划、建立更能得到员工认同的绩效评估、激励和薪酬福利制度等, 无不凸显了对人的重视。这种通过更有效发挥员工能动性、潜能的管理办法, 在促进企业发展的同时也为员工个人的发展创造了有利条件, 同样是实现了企业与员工的共同发展。

可见, 企业文化建设与人力资源管理都是以人为中心的工作, 都是基于对人性、人的发展的认知开展的活动, 将单纯的管理转变为依靠文化改造的理念, 将单纯重视企业发展转变为实现企业和员工的共同发展, 通过发展人提升企业队伍的素质, 更好地促进企业发展;通过企业的发展为员工发展创造更好的环境与条件。

1.2 企业文化对人力资源管理有指导作用

企业文化是企业一切管理活动的指导, 人力资源管理同样应该在特定企业文化理念下开展。例如, 青木昌彦就曾把企业文化界定为可以“合理地预期该公司未来的经营管理方针和其雇员的合作态度”的可预测的行为模式[2]。由此, 不同的企业文化指导下就会形成不同的人力资源管理模式。在一个注重专制、集权的企业文化氛围下, 人力资源管理也会较多地利用管制手段, 要求员工绝对地服从企业管理, 较多地利用物质激励方法;而在一个以民主、分权为主要特征的文化氛围下, 人力资源管理也会更注重民主参与的方法, 注重员工在管理中的参与, 为他们创造公平的氛围。可以说, 在企业只有形成了为广大职工所接受的企业文化并在这种文化理念的指导下开展包括人力资源管理在内的各项工作, 才能更易为员工所接受, 形成良好的氛围, 促进企业发展。

1.3 人力资源管理是企业文化建设与发挥作用的重要抓手

企业文化本质上是企业的一种非正式制度, 一种通过内化在员工内心来发挥作用的机制, 企业文化能否有效发挥作用, 关键还在于能否与企业管理活动结合起来, 通过企业管理活动体现、强化、应用企业文化。人力资源管理相比于企业对于财、物的管理, 与企业文化的联系更加紧密, 是企业文化建设与发挥作用的重要抓手。

一段时期以来, 尤其是在一些发展时间较短, 规模较小的企业, 简单地认为企业文化就是简单设计一个统一的标识、统一的着装、统一的口号等, 结果却没有很好地发挥作用。究其原因, 实质上是因为企业没有将这种文化与管理活动结合起来, 脱离了企业管理实践, 流于纯粹的精神感召。只有把这种文化与人力资源管理工作结合起来, 在招聘时选拔认同、适应、能够接受企业文化的人员, 在培训的过程中加强对企业文化的宣讲、教育, 在日常管理中以企业文化指导制度设计, 在考核激励过程中根据企业文化的理念选出那些秉持企业文化, 较好开展工作的员工进行激励, 更进一步强化员工对企业文化的认同。可以说, 由于人力资源管理是直接对人的管理活动, 企业文化又是对人内心和理念的改造, 人力资源管理就成为企业文化从单纯的理念到实际发挥作用的重要抓手和途径, 企业文化也只有与人力资源管理结合起来才能真正落到实处, 更好地促进企业发展。

总之, 企业文化与人力资源管理都是现代企业管理的重要组成部分, 二者由于都是直接针对人的活动而具有天然的联系, 企业文化的设计并非凭空, 同样是在人力资源管理过程中逐步形成并强化的, 并最终要经由人力资源管理发挥作用;人力资源管理也应该是贯彻、体现企业文化的管理活动, 才能提高管理质量。二者相互依存、相互促进。因此, 要将企业文化与企业人力资源管理紧密结合起来, 实现企业文化的发展, 人力资源管理质量的提升, 促进企业与员工的更好发展进步。

2 有效融合企业文化与人力资源管理, 促进企业发展

2.1 完善企业文化与人力资源管理

在企业文化建设方面, 应该坚持以员工为中心, 注重职工素质的提升和发展, 形成服务理念, 培育社会责任。

以员工为中心就是要把员工的个人利益和企业的整体利益结合起来, 管理制度的设计、生产经营工作的开展要重视尊重员工的主体性, 调动他们的能动性, 尊重员工, 吸收他们参与企业生产经营的管理, 提升他们的忠诚度, 做到以企为家, 形成一个具有统一目标的团结的集体, 为企业发展提供坚强的人力资源保证。

注重职工素质的提升和发展是实现企业发展的根本依靠, 也是员工职业发展的重要环节。而且, 以职工为中心的企业文化本身就要求要注重实现员工的发展。因此, 要形成关注员工发展的文化理念, 将员工视为人, 视为亲人, 视为有个人发展追求的人才, 尊重他们的创新意识, 重视他们的发展诉求, 保护他们的学习兴趣, 为员工的成长与发展创造有利条件。

形成服务理念就是要以顾客为中心, 在全体员工中形成想顾客所想、急顾客所急的理念, 真正把顾客视为上帝, 尽可能满足顾客的所有需要, 由此才能为企业开创良好的市场环境, 拓展发展空间。同时, 作为现代企业除了要实现自身的发展以外, 还应该流淌“道德的血液”, 承担起社会责任。也只有这样, 才能在员工中培育起积极向上的文化氛围, 增进他们对企业的认同, 树立起良好的社会形象。

在人力资源管理方面, 要尽快建立符合现代企业制度要求, 适应现代市场经济和日趋激烈的国际竞争的人力资源管理制度, 进一步完善人力资源的配置机制, 在做好企业内部人员配置的基础上更加重视依靠市场的人员配置机制, 为企业发展充实新鲜血液;要结合我国国情, 借鉴西方现代企业制度较为先进的国家的经验, 形成更加符合我国文化传统的人力资源管理模式, 尤其是要避免单纯的管制, 更加重视基于和谐的人际关系的人力资源管理模式;要探索更符合我国员工心理特质的人力资源培训和激励机制, 更好地发挥人才资源的作用。

2.2 促进企业文化与人力资源管理的有效融合

2.2.1 完善人力资源管理, 建设现代企业文化

人力资源管理是企业文化产生和发展的重要抓手和依托, 要在不断完善企业人力资源管理的过程中建设优秀的现代企业文化。

首先, 要在人力资源管理过程中提炼企业文化。企业文化本质上是对企业生产经营各项管理活动的一种总结和提炼, 是在企业生产经营活动中形成并逐步为企业管理者和员工所接受与认同的价值观念。因此, 要在企业人力资源管理过程中有意识地培育、提炼企业文化。

其次, 要在人力资源管理过程中培育团队精神。企业文化的根本目的是以统一的价值理念将员工整合为一个集体。人力资源管理应该把整合员工作为重要的管理目标, 将每个员工都是为企业不可分割的一部分, 重视团队工作管理, 培育起团队精神, 使员工将团队合作理念内化在心灵, 指导工作, 认同企业, 认同企业文化。

再次, 要在人力资源管理过程中完善各项管理规范。企业文化的建设要依托制度的建设, 在制度建设中体现企业文化, 以制度规范引导员工行为, 依靠外部约束和宣讲教育使企业文化最终内化于员工。

最后, 要在人力资源管理过程中注重员工职业生涯发展规划。要重视在人力资源管理过程的职业生涯发展规划, 尊重员工的创新意识, 重视他们的创造能力, 实现他们个人素质的提升, 这样既能为企业建立起高素质的人才队伍, 又更能得到员工对企业文化的认同, 更好地发挥企业文化的作用。

2.2.2 坚持企业文化导向, 加强人力资源管理

企业文化是包括人力资源管理在内的一切企业管理活动的指导, 要始终根据企业文化理念指导企业人力资源管理工作的开展, 将企业文化落到实处, 发挥作用。

首先, 要形成以员工为中心的企业文化, 将员工视为企业最宝贵的财富, 尊重人才, 做到事有其人, 人有其责, 使员工从根本上认同企业文化, 在整个企业形成良好的氛围。

其次, 要形成现代经营文化, 尤其是企业管理者自身的价值观、经营理念会对企业文化的形成产生重大影响, 更需要培养管理层的现代企业管理意识, 推动企业文化从单纯的生产经营管理向人的管理的转变, 从管制式管理向文化管理的转变, 使企业关公形成共同的价值理念、企业精神, 实现企业的长足发展。

再次, 要用企业文化指导整个人力资源管理过程。在招聘阶段, 要做到招到人、留住人、用好人, 选择认同企业文化, 企业文化认同的员工。要在员工培训中体现和应用企业文化, 第一位的就是要在员工中开展企业文化的宣讲教育, 做到入耳入心。同时, 还要基于对员工职业生涯发展的规划做好企业职业培训, 体现企业文化对人才的重视, 体现企业文化的指导作用。

总之, 企业文化和人力资源管理是现代企业管理的两项重要工作, 二者相互影响, 相互促进, 要通过完善人力资源管理, 促进企业文化的形成和发展, 要以企业文化指导人力资源管理工作, 实现二者的良性互动, 促进企业和员工的共同发展。

参考文献

[1]中国企业家调查系统.企业家与企业文化——2005中国企业家成长与发展报告[M].北京:机械工业出版社, 2005.