文化市场经营管理

文化市场经营管理（通用6篇）

篇1：文化市场经营管理

文化市场经营管理人才培养探析论文

一、现代学徒制

“现代学徒制”是相较于传统的学徒而言的，在我国，学徒制是一种历史相当久远的教育方式，在一些手工行业中，学徒制一直延续至今。其实在世界范围内，自手工业兴起后，许多国家都出现了具有本国特色的“学徒制”，其运行的模式就是经验丰富熟练掌握技能的老师傅将他的绝活教授给徒弟，这种模式其实就是现代社会教育的早期雏形。世界各国在教育发展的进程中，都找到了传统学徒制和现代教育的相似之处，并将这种相似之处应用到了现代职业教育培训和学生教育事业。由此看来，现代学徒制是传统学徒制和现代教育的结晶。结合国外对现代学徒制的表述，我们可将我国的现代学徒制定义为：为培养具备扎实理论知识、熟练出色的技术水平、道德素质出色的专业技术人员而进行的一系列人才培养手段。我国高校目前主要是在政府的倡导和引领下和用人单位进行长期多方面的合作。在实践教学时以师傅引领指导徒弟为主，改善了传统学徒制手把手的形式，改革了不合理的地方，满足了现代教育的需要。它的主要特征包括以下三个方面：第一，人才培养需要校企合作，双方共同制定人才培养方案和课程标准；第二，实施招生和招工一体化，学生既是学校学生又是企业学徒工，形成校企联合培养的长效机制；第三，校企双主体育人、学校教师和企业师傅双导师教学，切实提高了技术技能型人才培养的针对性。所以高职院校现在积极开展现代学徒制，既是加快高职院校内涵式发展的必由之路，也是推进现代职业教育体系的战略选择。

二、高校文化市场经营管理专业人才培养模式的现实困境

（一）由于传统的教育体制已经根深蒂固，我国高校的人才培养模式在各种束缚下，发展较为滞后。现代化的改革体系并没有与企业的利益很好的对接上，这就削弱了企业主动与高校合作的意愿。

（二）师资力量的匮乏。现代化社会缺少的是专业的高技术水平的人才，而高校的人才培养更多的是偏向理论化的教学，实践性教学指导缺失，主要是因为学校也缺乏实践经验丰富的教师，因此使得学校的`教育模式出现了很大的问题。

（三）传统的高校人才培养，其教学资源组织不当。从改革开放至今，我国经济进入了快速发展阶段，然而高校和企业的合作却并不理想。双方在协商时难以达成一致，因此企业的教育资源无法得到充分的利用，造成了资源过剩以至于浪费的情况。双方由于各自的管理制度，难以在时间安排上得当，因此要使高校和企业携手合作，就需要双方都要为对方着想，高校不能干扰企业的生产安排，企业也要顾及校方的教学计划，这样双方的教育资源都能得到有效利用。

（四）传统的高校教学质量评估效率太低。由于高校的人才培养普遍存在着经验不足、管理水平较差的情况，因此对于教学质量的评估还停留在重理论轻实践、重课本轻创新的阶段。再深入寻找根源就在于教学质量评估的困难度较高，评估员在评估时会带入主观情感色彩，这都使得教学质量评估的结果并不理想，因此，教学的质量一直都无法得到改善。

三、构建现代学徒制下的高职文化市场经营管理专业人才培养体系

（一）激发高校现代学徒制人才培养模式的制度创新活力

当前阶段，要激发高校的学徒制模式的活力，不仅仅只涉及某一个部门，而且要涉及行政管理机构、政府机构、企业相关部门等，要做到整体改革，只有各方通力合作，传统的校园管理体制才可能得到深入的改革，激发教育活力，培养出社会所需的新型人才。鉴于上述情况，我们可以从以下方面着手。

1．高校的管理部门应该对目前能和学徒制度相适应的宏微观环境进行一个创新和改造。高校管理的部门负责人要寻找适合有力的课程管理体系和职业资格的认定制度，建立具有现代特色的教育管理体系，通过这种方式促进高校进行相应的教学课程改革。同时，教育部门也需要联系实际，积极与校园管理部门沟通，了解当前的校园情况，提出适合当前情况的现代学徒制度。现代学徒制度的提出是对师资力量、教学内容、方式和教学成果评价的一次挑战，同时也是一次教育制度的突破。相关的教育部门要规范高校的教学行为，降低改革制度方面所需经费，尽量将其用于学生，使教学的成本紧密的与教学管理相联系。

2．高校教育部门应该加强与协会企业的合作力度，双方一起制定可以被行业所接受的技能培养准则。应将高校教育按照其所在的行业进行精细化的培养，如按照从业人员的知识水平、职业的技能标准、职业考核的相关要求来分模块教育，不仅使知识更具有针对性，还能从各方面保证教育的质量。

3．高校施行的学徒制度必须和市场经济资源的配置紧密联系起来。尽量取得政府的支持，通过其依靠财政政策和货币政策等手段，来面向社会拉动对现代学徒制度的投资欲望。结合现代学徒制度具体的流程，企业可以为政府提供一些必要的帮助，使其以企业化的模式来进行高校学徒制度的教学改革，通过这种方法培养出的人才才能在进入社会时以最快的速度与市场对接。

（二）强化高校现代学徒制人才培养模式的师资力量建设

1．高校应该进行教师体系的改革和创新，将他们的工作过程作为重点。要支持并鼓励在校教师主动进行自我学习和提升，积极参加各项培训，提高教学的水平和专业知识，了解社会经济发展的时事，增加自身实践经验，进而发挥教师引导学生进入社会就业的作用。

2．高校要严抓教师建设，打造优质的教师学习培训平台，提高教师的知识素养和教学水平。学校在平日的教学课程中可以派遣一些先进的年轻教师到合作企业进行实地训练，结合学校的课程进行专门的职业技能教学培训，通过这种方式可以在短时间内就提高教师在实践课方面的教学水平。由于每个高校师资水平良莠不齐，这也使得部分教师无法得到很好的成长。这种情况下，我们可以建立教师跨校交流的平台，高校的教师可以和来自各个学校的优秀骨干教师进行经验的交流，通过相互学习的方式，在教师间营造良好的知行统一的氛围，从而提升教学水平。

3．现代高校教育应该抓住现代学徒制的教学特点，严抓教学质量的评估，招收一些能促进现代学徒制度发展的优秀教师，以此增加学校的师资力量。同样，高校还可以借鉴企业的用人模式和理念，可以将企业的人力资源部门引入高校作为考核和管理教师的机构，再或者可以和企业签订合同，在选拔高校教师时让企业的管理人员也参与其中，也可以和企业联合推出教师认证体系。在招聘教师时，可以将范围扩大到整个社会，择优录取，以此保证能力强的专业技术人员可以有机会去高校进行讲座或是任职，从而大幅度提高高校的师资力量。

（三）优化高校现代学徒制人才培养模式的办学资源组织

1．高校采用的学徒性质的人才培养模式必须和我国现阶段的经济发展紧密联系起来，做到二者跨越式发展。政府的相关部门要为高校提供一个良好、自由、宽松的市场经营环境，将市场作为导向，建立起现代化的学徒管理体系，这样可以促进高校在现代学徒制度的基础上对现行的教学方法和管理制度进行创新和改革。教育部门也要对目前高校的行政管理和职业教育管理进行监督，通过政府和市场等手段结合，构建高效的管理制度体系。

2．高校应该成立以学徒制度为核心的教学资源经费等配置的新模式。政府结合地方财政除了拨给高校基本的教育事业经费和建设费外，还应当适度的建立起学徒制专项经费，并将这个专项费用只用于师傅与徒弟的专项经济当中。与此同时，拨款的政府部门以及高校的财务部门需要加强各部门之间的合作，但同时也需要第三方的监督，在专项经费的审批和实际拨款等过程中，需要有严格的管理和监督制度，做到专款专用，提高专项费用的使用率。

3．高校应该积极鼓励并拉动社会力量来参与高校的办学活动，努力拉动社会资源来投资支持高校学徒制度人才培养模式的建设。实践教学的教育资源在办学总资源中所占份额较大，高校可以通过与企业的合作，说服企业投资一些专业的设施设备等资源，这样不仅可以减少校方的教育成本支出，还可以避免校企双方的资源重复投资，加强两者的合作关系。

参考文献：

［1］朱红亮．艺术品市场营销模拟实训教学研究［J］．艺术探索，2010，24（1）：76－78．

［2］易灿，钟静．基于行动导向的ERP沙盘模拟实训教学的思考［J］．物流工程与管理，2011，33（2）：145－147．16

篇2：文化市场经营管理

先与后取的经营模式

一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。

日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。

从投入产出的规律看，没有投入就不会有产出，支付、给与是收入、取之的必然代价。不过，在许多情况下，支付与投入、给与和取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，一般支付与收入成正比。企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想。

与之和取之使企业经营的辩证法。有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的和最重要的事谋取最大利润。为此，不少企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。

从市场大系统看，把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与发展的动态关系，使企业发展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。

人本管理文化模式

（一）日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。

日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。

人本管理要把对人的管理分成两个层次理解：

1、“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。

“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或接受信仰（宗教）以改变心境，求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。

“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品和提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别，通过自己的努力，自行控制全体成员的集体行为。

2、“集体管理”。即以集体为对象的管理。这里强调等级职务和服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批评。在集体管理中，如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批评就不用担心这种情况。

人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所接受和应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。日本的有些企业废除了部、科长制，分成不同的功能集团，作为小组住家推行自我管理，还有因采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。这种理想的人与人的关系，不急于求成，平时进行充分的教育和思想交流，最终实现这种关系。人本管理文化模式

（二）日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。

1、人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。

利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。

为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流动更为流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。

2、工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。

人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间有不同的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由的安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。

这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的创造潜能。心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。

3、产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。

4、人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利，而是为了加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。

淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。

5、参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。

企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。这种全员参加的管理，采用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。

人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。三种有效的经营模式

日本的走动式、欧美的和拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。

走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。走动式还意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。

和拢式是欧美盛行的管理模式。和拢是希腊语的“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是和拢管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更大。因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

和拢式发挥个体分散和整体协调相统一的优势。按和拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。矢志称强——一种风险经营管理的文化模式

现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是称强和风险经营。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。

风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。

彼得·德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。在风险经营中需要做到以下几点：

1、把注意力集中到市场上。对于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者根本无法生存下去的一个通常的解释是：在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。凡是真正的新东西都能创造出人们以前从未想到过的市场。

新的风险企业必须一开始就假定，它的产品或服务可能在设计这种产品或服务时根本就没有想到的市场上找顾客，用于根本没有设想到的地方，并由新风险企业没有想到的、甚至根本不知道的顾客来购买。

如果新的风险企业不从一开始就这样把眼光盯着市场，它就可能为竞争者创造市场。创办新风险企业的人必须把时间花在外面，花在是厂长，同顾客和自己的推销人员呆在一起，研究情况和听取意见。新的风险企业必须制定一些日常条例来不断提醒自己，一种产品和服务要由顾客而不是生产者来确定。在生产或服务给顾客带来的用途和价值方面，它必须不断的向自己提出挑战。

对新的风险企业来说，最大的危险就在于自认为自己比顾客更了解产品或服务是什么样的或应该是什么样的，应该怎样去购置和有什么用途。首先，新的风险企业必须愿意把出乎意料的成功看作是机会，而不把它看成是对自己的专业知识的冒犯。它必须接受营销术的一个基本原理，即企业的任务不是去改造顾客，而是使顾客得到满足。

2、金融上的远见。不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。

在新风险企业发展的狭义阶段，最大的威胁则是对金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。这首先是对迅速发展的新风险企业的威胁。新风险企业取得的成功越大，缺乏金融上的远见带来的危险也就越大。一旦发生了金融危机，克服起来极为困难，要付出很大的代价，但是，这种危险显然是可以防止的。创办新风险企业的企业家是很不考虑金钱的，因此，他们把注意力集中到利润上。

3、建立一个高级管理班子。企业营业额上不去，盈利、质量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。企业的发展已经超出一两个人管理的规模。它现在需要一个高级管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基础上。这种关系需要几年时间才能建立起来。企业文化模式的选择

为了研究分析不同文化制度下不同企业文化的共性与个性，有必要对不同形态的企业文化模式进行分析和选择。

1、选择企业文化模式的依据。企业的性质决定企业文化的性质。而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间接的通过企业文化反映出来。在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。

生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。

2、现阶段中国企业文化的模式。现阶段，我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。经营目标类就是浓缩了企业的经营宗旨，“概略的反映出企业追求的精神境界或经营战略目标。”团结创新类就是凝结了企业团结奋斗等传统价值观和拚搏创新的群体意识。质量技术开发类就是立足于某一优质名牌，不断开发新产品，不断开发新技术。市场竞争类就是注重企业外部市场环境，强调拓宽市场销路，争创第一流效益。文明服务类就是优化为顾客、用户和社会服务的意识，做到服务上乘、一丝不苟、精益求精。

更多俄企业采用的是混合的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向融合在一起。

篇3：文化市场经营管理

如何让文化在企业管理中发挥统领、激励、导向、规范和提升的作用?如何形成“同一个声音”, 致力完成组织的目标?如何让每位管理者和全体员工都充分认识到“文化就是我的事”, 主动践行企业统一的管理意志?能否让文化直接产生组织绩效?如何避免出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化建设与管理的两张皮现象?这是近年来很多企业都在认真思考的问题, 也是很多企业文化工作者经常提出的问题。这里以价值观为例, 系统认知企业文化管理的基本思路和方法。

企业文化管理的基本思路

不同于一般的企业文化建设, 企业文化管理不是围绕“形成体系、宣贯手册”这个中心展开的, 而是紧紧围绕企业和个人“如何转变”而展开的, 而转变又是围绕企业的核心价值展开的。企业一般有两种转变方式:一是企业本来很好, 但期望能够“做得更好”, 所以我们“必须树立更好的价值导向, 以取得更好的业绩”, 这是“优中更优”的企业系统提升;二是企业出现严重问题, 需要推倒重来, 来一次彻底的企业变革。我们说的文化转变, 一般是指第一个。

企业文化管理的基本思路是:理清企业所有基本价值要素, 形成和确立企业的核心价值, 然后将企业的核心价值转变成企业的关键工作驱动要素, 推动整个企业的全面提升。

我们也可以把这个图展开:

可见, 企业文化管理就是企业核心价值管理, 它以企业所有价值的解读和凝练为基础, 以管理科学为载体, 从管理中来再到管理中去, 牵一发而动全身, 使企业的价值驱动要素清晰化、系统化和可执行, 并通过有效运作实现企业的持续发展。

企业文化管理的基本步骤

企业文化管理的基本过程, 是一个企业经营管理清晰化、系统化和不断优化的过程, 这个过程的成功实践有很多, 整合起来不外乎有三个重点:一、清晰解读, 准确定位;二、围绕定位, 确立核心;三、重点突破, 系统提升。经过长期的实践研究, 整合国内外企业文化管理的核心策略, 同心动力提出“企业文化管理十步”:

一、梳理解读, 系统论证

“没有调查就没有发言权”, 企业的系统调研是企业文化管理的重中之重, 一般需要清晰三个主要内容: (一) 关键成功要素 (KCI) 与企业文化传统, 即“我们有什么”; (二) 关键障碍要素与企业文化现状, 即“我们是什么和缺什么”; (三) 关键战略要素与员工期望, 即“我们要什么”。最后才能确立“我们应该是什么”和“我们应该做什么”。

二、确立核心价值

当企业基本清楚了自己有什么、缺什么和要什么之后, 自己“应该是什么”就显得容易确立了。“应该是什么”承载着核心价值的三个基本使命:传承企业的优秀基因、针对并解决企业的核心问题、支撑企业的未来发展。

什么是核心价值?我们可以简单理解为核心的综合竞争要素。核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久, 又是持续提升的的那部分组织特质, 是组织赖以生存和发展的根本原因。核心价值有两个方面:一是独特的或者卓越的能力;二是形成这些能力的核心信念。尽管企业的成功要素有很多, 战略对文化需求也很多, 但真正体现企业核心价值的要素并不是很多, 一个企业一般不会多于20条, 如强生21条, 高盛14条。我们给一个机场集团确立的核心价值为:安全、服务、成就员工、变革、尊重规则, 并形成了企业的核心价值观:行于责、立于规、兴于和、成于新、卓于超。

确立企业的核心价值是一个严谨科学的过程, 它既包括合理准确、客观的定量分析, 也包括深入、全面的定性分析过程, 通过定性、定量的综合分析, 最后才能做定位的分析。

三、确立价值转变导向和导向的主题

一旦企业树立了核心的主导价值, 自然意味着“改变”开始了!因为新的价值导向不但继承了原有优秀的基因, 更多的是针对企业管理障碍和未来的发展需求, 所以必然要冲击原有的价值导向 (文化习惯) 。而企业文化管理中最有魅力和感召力的就是解决问题而带来的“改变”。企业的问题很多, 要提升的认识也很多, 但高层管理者必须就以下问题达成共识:

哪些是企业的关键问题?关键问题中最核心的问题是什么?

哪些核心问题必须优先解决?

如果提升, 什么才是我们的优先工作?

如果改变, 对企业意味着什么?意味着什么样的行为必须大力倡导, 什么样的行为必须立即终止?

操作的方法:组织企业高层研讨会, 由专家把一些调研的结论呈现给企业管理高层, 并将专家认为“应该转变的导向和意味”与大家分享, 最后达成“转变什么”和“意味什么”的共识。

如在我们服务过的一家机场集团的高管共识会上, 我们给大家分享了原来管理的基本假设:

如果安全出问题, 做什么都没用, 所以要以不出问题为原则。

顾客服务是岗位职责, 岗位之外不要过问。

服从上级的命令是天经地义的。

做好本职工作就行了。

干事的不如给领导拎包的, 如果得罪领导就全完了。

重管理轻技术, 当官才能发财。

同时, 我们还把应该梳理的新的5条基本假设 (不用写出来的企业基本游戏规则) 给大家讨论:

安全永远是第一位的。

做好服务工作是每个人的责任。

没有成就员工的企业发展就不算成功。

不变革就没有发展。

执行规章制度是任何人都不可超越的原则。

大家通过半天时间激烈的讨论, 最后确立了企业主导价值导向——强化规则导向, 兼顾人本等其他导向。并为此策划了企业文化宣贯和深植的主题“一切让规则说话”。这就意味着企业开始向“干事的不如给领导拎包的”文化宣战了。

四、发布文化信号

确立了导向和主题, 管理者要及时向企业发布“我们不能这样了”、“我们能够做得更好”的强烈信号, 让所有的成员明白“我们开始面临变化了!”

“良好的开端是成功的一半”, 信号的质量与直接, 决定了后续工作的开展水平。良好的信号可以获得多数成员的认可、支持、甚至恐惧, 会削弱阻力、降低面对危机的焦躁情绪, 使提升的开始变得顺利。

导向信号的类别:按照信号的强度分类:引爆型信号, 温和型信号;按照信号的内容分类:单一型信号, 组合型信号;按照信号的延续性分类:短期型信号, 递进型信号等等。不论怎么分类, 从实际操作的层面看, 无外乎激烈和柔和两类。第一类型无疑是激烈、充满冲击力的。它可以立刻让所有成员明白管理者的意图, 感到变化。以激情改变顾虑, 以恐惧压制焦虑, 清楚地告诉成员“必须要这么做, 没有退路, 没有借口。”选择这一类型的管理者大多富有魄力、有显著的人格魅力和威信, 这类管理者对于变革胸有成竹, 自信可以控制变革过程的任何问题, 因此也不容置疑。海尔张瑞敏先生砸不合格的冰箱就是这样信号。无独有偶, 麦当劳也有锯掉办公室成员椅背的做法。

第二类相对第一类自然让接受群体容易接受些。它一般通过一个个细微的小变化、或者一系列的会议或培训来逐步达到变革的目的, 让成员在温水中丧失反抗的力量。这类变革信号的选择比较容易, 但对于设计的内容非常高。如果企业领导本身缺乏执行力, 或者对于企业文化管理的重视程度不够, 或被其他的琐事纠缠, 就会导致虎头蛇尾、不了了之。

不管是哪个类型的信号, 设计的原则是一致的:清晰准确 (不容误解) ;容易执行;便于认知;便于衡量。

五、建立文化导向仪, 确立行为考核指标

“文化指示仪”既像指北针又像水表, 既可以作为企业文化深植的行为原则, 又可以作为企业文化深植的考核标准。

文化深植指示仪的确定, 往往与组织的核心价值和关键驱动要素相关, 并辅以对组织最重要的和有价值的关键指标作为落脚点, 确保以文化提升企业经营业绩。每个组织的情况不同, 指示仪也不尽相同。选择正确的指示仪至关重要。

为了更好地倡导文化管理的“有感领导”, 便于考核企业管理者的文化管理能力, 我们还可以建立管理者文化管理能力评估量表 (略) 。

六、高层文化深植

“榜样的力量是无穷的”, 高层文化深植, 是企业文化深植过程中最为重要的一环。其实本文的管理步骤中第二、三、四步已经是高层参与深植的前奏了。这里说的是高层继续就“我 (我们班子成员) 如何落实我们的文化”再次学习、沟通和对照研讨, 并学会一些企业文化管理的基本方法:

继续探讨这样的文化核心, 对企业来说意味着要调整什么?

每个人谈:自己将改变什么, 如何改变。

班子共同承诺、个人承诺, 签署承诺书。

填写《管理者企业文化管理能力表》。

讲一个价值观故事。

高层文化深植活动, 最好选择在一个远离办公场所相对安静的地方, 关掉通讯设备, 最好有一个专家在旁边主持, 并做好记录。

高层管理者在文化深植中既是学习、参与者, 也是指导、督促者。

七、管理层文化深植

管理层是泛指部门、分支机构的所有具有管理职能的人或者组织。在高层管理的带动下, 各级管理层需要根据自己的组织特征, 对照文化导向仪指标, 对自己组织的文化深植进行规划, 勾勒“部门核心能力素质指示仪自检表”, 明确部门能力提升重点和难点, 并对照自检。

自检表需要企业每半年组织各部门进行填写。对于部门而言, 这是践行企业文化、提升自我能力的主要工具。部门可以定期进行自我反省, 针对得分不高的行为进行改善, 并在下一次考察中对改进行为再次检查。通过这种持续完善的过程, 部门可以在企业核心能力素质指示仪指导下, 不断提升自我能力。

各单位还可以就本单位的组织氛围进行评估, 力求依照企业文化的总体要求进行改善, 达到提升团队士气、完成组织目标的目的。

八、全员文化深植

全员文化深植, 就是全员参与。这里有一般性方法, 如文化宣讲培训、班前班后会学习、知识竞赛等, 也有一些与其工作密切相关的个人文化绩效提升的方法。这是文化的体验过程, 远比一般文化建设方法更直接和深入, 可以让员工深刻体会“企业是这样的, 我也必须这样做”, 继而形成共同的群体价值观。

九、文化考评

通过上级公司对下级公司、对主管部门的考核和对员工的考核, 制定不同的标准和内容, 包括所考核对象执行企业文化深植方案的情况;开展企业文化培训与宣贯的情况;开展企业文化活动的情况;公司对企业文化的资源支持力度;以及对企业文化的重视力、支持力、参与力和文化影响力等。

十、反馈与提升

在这个环节, 同心动力整合BP等企业知识管理的方法, 提出了“文化管理河流图与成长阶梯” (河流图和阶梯表略) , 为共同提升提供了一种自检和对标管理的基本思路和工具, 在文化深植和提升过程中, 可应用于多个方面。本方法无论是部门对标, 还是个人对标, 都可以发现自己的优势和弱势, 同时又能在“河流”中找到自己的对标学习对象。

篇4：管理文化催生学校文化

有人说：一个好校长就意味着一个好学校。为什么有此之说？其原因是一个校长对待工作的方法、态度与价值观对教师和学生都有着深刻的影响。为什么有如此深的影响？因为校长个人对待工作的态度、方法和价值观下产生相应的管理观念、制度、行为等，这便形成了学校的管理文化。管理文化在学校工作中处于引领和决策的位置，自上而下地渗透到学校工作的方方面面，久而久之在教师、学生中催生出相应的价值观、制度、行为等。根据北京师范大学石中英教授对校园文化的界定：校园文化就是以学校价值观为核心的各种观念、制度、行为等要素的集合体。不难推测出：一所学校的管理文化催生出相应的校园文化。这也诠释了“一个好校长就意味着一个好学校”的说法。

我校是一所具有82年建校历史，在当地颇有名气的学校，在学校建设中，历届校长都注重管理文化的建设，因而催生出了推进学校有序发展的校园文化，营造出了“道德、品位、智能”的精神文化气质。我校的管理文化是“尊重、沟通、激励”，现就我校管理文化催生校园文化做如下阐述：

一、“尊重”是态度，更是工作过程，催生道德

现代管理非常关注人的因素，“以人为本”是管理中非常时髦的话题。的确“水能载舟，亦能覆舟”。我校管理文化之一便是“尊重”，这要求学校在制定政策、开展工作的第一要求便是具有尊重的意识和态度。要求每一位管理者都要有足够敏锐的观察能力，发现教师或合作者的所思、所想，在决策、建议、交流和讨论的过程中，能够体谅并关照到这一点。无论最终的结论是否与教师们的初衷保持一致，但这个体谅和关照的过程让教师获得被尊重、被重视的满足，消除学校管理中的不良人际关系，这种工作的态度让整个校园和谐。尊重成为学校工作的一种态度，更体现在工作过程之中，现摘录我的一篇管理日记与大家共享。

新上任的辅导员是个年轻的小伙子，工作积极性高，整天大着嗓门，风风火火在校园内巡查和指挥，一段时间下来学校的少先队常规工作变得有序、高效。今天，辅导员来诉苦了：“校长，这工作真难做呀！我们方阵队训练（参加市体育节160人的方阵表演训练）时，我觉得学生的动作不到位，主要原因是纪律不够严肃，找体育老师说，没说上几句，真是话不投机半句多，无法交流……”。我笑笑说：“这是好事，说明你们的工作责任心强呀！这才会为工作争论呢？你是怕取不到好成绩吧？”辅导员老师激动了：“是啊是啊！校长，动作不整齐，难看死了，马上要比赛了，急死了！”辅导员的几句难看死了、急死了，让我感觉到了他对工作的热情，对工作效果的期望。我真诚地说：“你的观点我非常赞同，我想问两个问题：1.你当时是在什么场景下采用什么方式和体育老师沟通的呢？”辅导员迟疑了一下：“在训练场，直接和体育老师说的。”“学生在场吗？”“在”。辅导员的迟疑便是一个反思的信息。我更轻松地问第二个问题：“当时你想达到什么样的效果？你希望对方怎样做？”“我懂了，校长。”辅导员急急地打断我的话，这个急性子、脑子也活，多次的管理交流会已让“尊重”的概念植入辅导员和教师们的心中，但怎样让“尊重”的概念变成现实却是一个反复实践的过程。我语重心长地对辅导员说：“尊重不仅是一种态度，对管理者来说是一种素养和行动力，落实在处理问题的过程之中，建议你们开个研讨会：①找出训练中的亮点，表扬一下自己；②研讨不足，提出整改方案。你的任务是用教师们自已制定的整改方案阶段性督查训练过程，确保效果。”辅导员带着工作任务，迈着坚定的步子快速离去，我知道他去“备会”了。

是啊！尊重是做文明人的态度，更体现在工作过程之中，在尊重的态度下，体现尊重的工作过程之中，教师参与学校工作的热情高了，主人翁意识复苏了，这种态度、这种工作过程会复制到教师们日常的教学之中，催生出工作、学习的优良道德。

二、“沟通”是能力，更是工作氛围，催生品位

沟通的重要性众所周知，有效的沟通需要智慧和艺术。沟通能力是指通过有效的听、说、读、写、获得并传达信息的能力。“沟通”是我校管理文化，要求管理者具备较强沟通能力，为了具备沟通能力，听、说、读、写、传递信息成为学校管理者的必修课，在必修课的学习过程中，传递的是积极、竞争、向上的信息：教师们都在暗较劲：谁会听？谁会说？谁会读？谁会写？谁会准确又艺术性传达信息？这种氛围是“沟通”的效果，而这种效果成为学校的一笔无形财富，看不见，摸不着，却可感知，成为师生工作、学习的一种状态。正如美国教育家伯尔凯?史密斯所说：“一所办得成功的学校应以它的文化而著称，即有一个有价值和规范的结构、过程和气氛，使教师和学生都被纳入走向成功的教育途径。”正是管理文化“沟通”在提高师生听说读写能力的同时，营造出健康向上的工作、学习氛围，这种能力的提升与氛围的营造，孕育出学校文化的高品位。我校有一位年轻教师，从一所乡镇学校通过招聘进入我校工作，三年来，在学校“沟通”氛围的督导下，围绕沟通能力不断学习，上出了多堂教学比武课，参加了各层次演讲，成绩是节节攀升。她在我们自己的网站上这样留言：到二小工作，不仅仅是

业务水平的提高，更多的是感受到工作、学习氛围带来的压力与享受压力伴随的成长。

三、“激励”是手段，也是工作目标，催生智能

在我们学校，有各种评优、比赛积分的活动，这些活动都是激励的手段。在采用这些激励手段的时候，过程比结果更为重要，因为结果多体现为一种导向，而过程本身就是激励，激励师生向目标进军。激励的过程是我们工作重点，也是我们工作的重要目标，因而激励的相关制度必须是规范的、可操作的、有序的，这些激励手段体现的是高品位规划、科学性操作。这体现在学校各项奖项的设立都必须得到教师的认可、接纳，成为他们内心的渴求。在设立奖项的时候都经历了一个协商对话的过程，提出设奖的目的和要解决的问题，交给大家来讨论，这一协商对话的过程是尊重，是沟通，又是办学理念深入人心的过程，更是大家学习、研讨的过程，在各种激励措施还没有实施的时候，其所需达到的目标已开始深入人心，这种激励的氛围和文化，自上而下的渗透到学校各项工作之中，催生的是竞争又合作氛围，孕育出的是朝目标不断努力的工作势头，因激励的措施多指向教师专业成长，在这些措施实施的过程中，提高的是教师的业务素养，教师的精业最终培育出学生的优良智能。

篇5：文化市场经营管理

自主管理

这是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志与企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅的为企业作奉献。

新任型管理和弹性工作时间制都是自主管理的新型管理方式。它是以广大员工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权利和形式上的尊严去领导下级。员工自己制定实施与上级目标紧密联系的个人工作目标计划。

自主管理的根本点在对人要有正确的看法，因为经营是靠人来进行靠人来进行的，身负众人的经营者是人，员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人。可以说，经营就是人们相互依存的为人类的幸福而进行的活动，正确的经营理念必须立足于对人们正确的看法之上。

怎样正确的看待人，日本著名企业家松下的回答是：“人就是万物之王，是伟大而崇高的存在”。根据对人的正确看法来看待企业，就是要自觉的认识到，企业中的每个人都可以成为自主的管理者。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，看轻万物的天赋使命和本质，按照自然规律进行恰当的处理和对待，充分发挥每个员工的积极性，这就是人道的本义和自主管理的根本要以。

情感管理

情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。例如，“走动式管理”就是鼓励企业主管走出办公室，深入现场，与各层次各类型人员接触、交谈，加强噶请沟通，建立融洽关系，了解问题，征求意见，贯彻实施企业的战略意图。这种以情感为主要特征的管理方式可以减少劳资矛盾，融洽劳资关系。

情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。

情感管理，就是应该诚心诚意的相信，“每个人都有自己的专长”，“无论你多么忙，也必须花时间使别人感到他们重要”，“一个经理怎样才能使人们感到自己重要？首先是要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。即要人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们赞赏他们。

1、情感管理就是要经常的鼓励人们去取得成功。作为一个企业家，应当意识到人人需要表扬，而且必须诚心诚意的去表扬。因此每个人都希望得到这种机会。表扬的方式多种多样，如口头赞扬、请被表扬人上台接受众人的鼓掌祝贺，在刊物上公布先进名单和事迹等。虽然物质鼓励也是需要的，但是促使人们“取得优异成绩的因素，远远不只是金钱”，“上台接受同行们的赞扬比接受一份装在信封里的贵重物品重要的多”。

人本管理的出发点

人本管理首先在几个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么？企业为什么？企业的发展靠什么？

1、企业即人。企业是由人组成的集合体，企业无人则止。因此，企业应以人为本，把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。智慧劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就取得了管理企业的成功奥秘。

2、企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要，还是单纯追求最大限度的利润？是为了尽可能多的发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作

为机器体系的一部分？人本管理认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。

“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍？这里涉及一个价值系列等级的问题。在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值？

一开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。对于企业的生存和发展来说，大抵与人生存发展相一致。然而这一回答却是和企业为什么这一终极价值判断大相径庭的。因为，这意味着体验价值的主体处于各种身心需要完全没有得到满足的境况之中。在这一特殊的实际情况中，认为经济价值高于一切是可以理解的。但人的革命的意义不仅仅在于从物质上维持肉体及身心的安逸，企业的终极价值也不仅仅在于维系企业的生存发展。这个问题涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么”的问题。

3、企业靠人。人本管理认为，企业经营管理的主题是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。

在企业与人的关系上，欧美是契约型的，日本是所属型的。所属型组织的工作要求不象契约型那样明确严格，因为员工会自动扩大其工作范围。所属型组织的等级关系不仅在组织中，而且在组织之外也仍然存在。文化的管理模式植根于民族文化的土壤之中，它的产生和发展主要是“自然长成”的，是整合的结果。它的价值取向主要指向社会性而不是经济利益，这是考察文化管理模式的主要标准。

人本管理的实践

日益成为企业管理新特色和主流的企业柔性管理，是人本管理的一种实践形式。它代表着新技术革命时代企业管理的发展趋势。

1、柔性管理的内容。企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发；强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔形向大森林形组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法；强调营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理。

企业管理的柔性和刚性是一对矛盾的统一体，柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，是对传统管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。柔性管理实质上是在保持适度刚性的同时，尽可能的提高管理的柔性，使企业管理有刚有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。

在各国企业管理的实践中，对柔性管理的认识也不是不尽相同的。在“麦肯齐7S框架”所涉及的7个变量：结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有价值观中有4个是柔性指标，3个是硬性指标。日本企业固然重视战略、结构、制度这3个影响指标，但更重视人员、作风、、技巧、共有价值观这4个柔性指标。

权变理论认为，管理行为、管理方法是和其所处的环境特点密切相关的，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍使用的“最好的”管理理论和方法。柔性管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最可宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到柔性管理之

中。

行为科学理论也强调重视人的因素，认为员工是社会人。柔性管理正是以人为核心的管理。它吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。

系统论认为，企业是一个具有多层次的复杂的动态系统，是一个人造的完整的动态组织形式。要从系统的观点来考察和管理企业才有助于提高企业的效率。企业柔性管理正是根据这些理论，重视从系统的角度来制定战略、组织生产、进行营销、开展全面质量管理，并由此来全方位的实现优质化管理目标。因此，权变理论、行为科学理论、系统理论都从不同的方面丰富和扩大了柔性管理的内容，使企业柔性管理进一步走向成熟。

2、柔性管理是人本管理的一种新实践。西方企业柔性管理的实践经验是十分丰富的。他们通过多种形式的爱企业教育，创立各具特色的企业精神。柔性管理要求企业能快速的，而且无附加费用的适应形式变化，有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要全面的柔性，它包括生产过程柔性、产品柔性和基础机构柔性。生产过程柔性和产品柔性要靠新的技术基础来实现；基础结构的柔性需要通过先进的管理思想和手段建立起适应的新的技术基础需要的支撑网络来实现。

3、柔性管理的意义。传统的管理思想建立在规模经济基础上，以大批量、少品种，尽可能的降低平均成本和减少投资实践来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。

范围经济战略在当今市场经济条件下显得越来越重要。在一定的技术条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产出相同数量的各种产品的成本之和。随着高新技术在企业中的应用，使几种产品组合起来在一组机器上生产成为可能，其成本小于或等于将它们分开、分别在几组机器上生产出相同数量的这几种产品的成本之总和。范围经济节省的费用来自将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素。这一战略思想是以小批量生产多品种产品来适应市场需求。集约经济兼有规模经济、范围经济的特点，能实现大批量多品种，同时具有较低成本的生产特征。充分发挥人的积极因素，尽可能的减少人力物力消耗，实现低能耗、高质量的目标，消除生产过程中的一切浪费，不增加附加费用的应时管理的基点正是建立在人本管理基础之上的。

柔性技术和柔性管理在企业中的广泛应用，还将促使企业组织结构发生变化，它将减少管理的层次。

人才管理

善于发现人才。善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重大特点是热爱学习，注意广泛获取信息。企业给员工创造学习和发展的环境和机会，就是最大的爱护人才。

企业竞争的利刃是人才--受过教育，又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进企业成长的人才。人才和创造性是可以通过学习创造的。多数企业认为创造性领域与他们无关，但是，在信息丰富、分权制以及全球化的社会中，创造性人才在工商界的重要性将日益明显。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造精神。企业在使用人才的过程中，要遵循人才管理的规律，建立人才管理信息系统，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、才尽其用。

文化管理

从情感管理到文化管理，人才管理层次依次向纵深方向推进。文化管理是人本管理的最高层次。它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行

为规范。

文化管理，就其重视人和文化的作用而言，是行为科学的发展和继续，但绝不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史，把以人为中心的管理思想全面的显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。

民主管理

民主管理不是仅仅挂在口头上的辞令，而应确确实实体现在日常工作中。企业主管应多听少谈，听是一种艺术，这种艺术的首要原则，是全神贯注的听取对方的意见，绝不可心不在焉。应鼓励部下反映来自下面的意见。

民主管理就是让员工参与决策。人人都有自尊心。企业家在做出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的极力反对。如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而会提高他们的士气；被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对有关的事情没有出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。

民主管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。集思广益，并不是说遇事必找人开会或商量，更不是取消自己的主见，不是左右摇摆拿不定主意。集思广益重要的不在于形式，而在于经营者心里经常装着“要集思广益的办事”这一原则，要有随时随地听取别人意见的思想习惯。这种的态度，就会造就一种让员工自由说话的民主氛围，欢迎下级自由的并可越级提出建议。

篇6：文化市场经营管理

中国平安保险公司成立于年月日，同年月日正式对外营业，是我国首家股份制保险公司，也是我国唯一一家有外资参股的全国性保险公司。公司注册地为中国北京，总部设在深圳。年月日，国家工商行政管理局核定公司名称为“中国平安保险股份有限公司。”公司经营区域为全国及设有分支机构的海外地区和城市，可以直接经营开办一切险种含各种法字保险和国际再保险业务，同时涵盖证券业务、投资业务。

然而最初，平安不过是蛇口工业区内一家小小的区域性保险公司。保险行业是个特殊行业，经营的面败取决于能否独立地按本行业规律进行管理、运作。在平安创业发展的前三年，平安借鉴了国内外保险业的先进经验，建立了一种全新的体制。而保险业是不可能在一个很小的范围内生存的，保险业的经营必须符合大数法则的要求。经过了数年的争取，直到年，平安才成为一家真正的全国性保险公司，从此确立了“立足深圳，面向全国，走向世界”的基本发展态势。

经过年的探索和实践，公司获得长足的发展。截至年月日，公司总资产亿元，同比增长，员工队伍万人，各专业系列分支机构多个，年度保险业务收入亿元，利润亿元，进一步巩固了中国第二大保险公司的优势地位。公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司，完善了保险资金运用渠道。在巩固国内业务的同时，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外控股有限公司，统筹管理美国，香港公司及伦敦和新加坡代表处；与世界上多家保险公司建立了友好往来，在个城市设立了理赔、检验和追偿代理。目前，公司已初步形成了以保险业为主，金融证券、信托、投资和海外业务为一体的多元、紧密、高效的集团架构。

平安管理

机遇和挑战往往是两个关联的概念，对于中国保险业来说，机遇早已存在，并已给中国保险市场带来了变化，而在变化的过程中，越来越艰巨的挑战也向来不及沾沾自喜的保险企业走来。面对外资保险企业进入国内市场，面对客户不断的需求变化，如何应对市场变化，参与激烈的市场竞争，选择恰当的竞争模式成了保险企业的重大课题。保险公司的市场竞争模式主要是指市场竞争的目标、架构、基本原则、以及竞争主体的构成与行为规范。

平安是从主要做财产保险和少量团体寿险开始的，最初也和其它企业一样，在良好的机遇下，由于业务快速发展，分支机构剧增，内勤员工队伍急剧膨胀，管理的幅度和难度都增加不少，在人事管理、财务管理、稽核检查等方面都透露出一些重大隐患。⒎年这两年对平安寿险是一个转折点。年公司业务在下半年已经开始走下坡路了，从表面上看业务数字仍在快速增长，但各项绩效指标已显现危险信号。所幸的是，平安是一直没有停止最佳管理模式的探索，一直在寻找最适合平安的管理机制。针对市场变化，年，平安提出“以效益为中心”的经营理念，采用管理模式，“”成了平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕来展开话题，已经深入到平安经营管理的各个方面。

所谓，就是指关键业绩指标，它是个指标体系，这个指标体系的设计必须是科学、系统的，体现“关键”二字，抓住了关键，就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面，就可以把握事物的发展方向。平安管理主要有以下几个方面：

一、科学、系统地设计，并且不断更新。一个公司内不同的时期有不同的主要矛盾，指标的设计要根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不断更新。例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为指标了。

二、深入分析，力争对工作有指导性。不但要知道的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。例如，其某一段时间产险的整体赔付率上升了，接下来就分析是哪几家机构的赔付率高、哪几个险种的赔付率高、哪类风险使赔付率升高等，从而提出有针对性的控制办法和改

善策略。

三、管理追求现代化。的监测管理十分重视时效性，这样，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。平安的分析基本是根据财务、统计报表数据、人工计算，往往在月后天左右才可拿出分析报告。这种时效性和分析手段显然是不足的，平安着力建立系统，逐步变滞后信息为即时信息：变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示；变完全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合；同时扩大分析结果的享用范围，使管理更有成效。

四、将管理方式推广到全系统。管理在分支机构有更直接、更重要的作用，只有各机构的状况好了总公司的状况才好，总公司的状况不好必须到各个机构查原因。

五、的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对的监测、分析，把形成各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心状态，并想办法加以改善。管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用。

愉快地服务我们的朋友

基于“效益中心”的经营理念，平安提出了一系列详尽的实施细则。其中最重要的是客户至上。平安把客户看作赖以生存的土壤，把为客户创造价值作为其存在的目的，把“信誉第一，效率第一，客户至上，服务至上”作为平安的服务宗旨。作为一家提供综合金融服务的企业，平安把庆信服务看作生命，把向客户提供最满意的服务作为天职。

虽然很多企业都声称客户是上帝，但真正把客户利益放在管理首位的也不多。随着保险市场的。同业之间的竞争已经从营销争夺转为服务的竞争，维持、留住现有客户成为保险人最主要的任务。平安是从做财产险开始的，最初业务发展占主流，客户服务不是非常重视。随着客户增多，保险业由粗放式经营转向服务竞争时代，必须从已有的客户保单引伸：继续交费。中国保险以―的速度递增，速度会越来越慢，机会越来越少，最大的问题，是维持现有客户，留住客户。外资进入之后，国内保险公司要在竞争中求得生存和发展，关键是怎样利用服务来赢得客户，从而占领市场，可以大胆地预测，世纪保险业的竞争是服务的，而不是销售额的竞争。从产、寿险产品开始，平安服务逐步以为企业、为家庭、为个人提供风险管理和理财等全方位的金融服务。不仅建立良好的服务与被服务的关系，更力争成为最信赖的朋友，这是平安人的愿望。

平安的客户服务分为两个部分：第一个部分，核心的服务，是指保单上承诺客户的服务，客户在一定的时候可以改变他的保额，可加保、减保、改变缴费的方式、期限，保单贷款等。这些是与保险保障密切相关的，在保单上明确规定的。二，附加价值服务，与保险保障没有密切关系的，作为附另东西提供给客户，包括几项：每年搞客户服务活动，联络交流，回访客户；海外质量援助卡，客户申请了该卡可以享有防疫咨询、法律咨询等七项服务；国内质量援助卡，年月开始和法国安顺援助公司联合推出，客户在国内出差旅行时遭遇到意外可拨打小时援助电话；联名卡，保险公司和银行联合推出，已有广发平安卡，牡丹平安卡，既是拥有各项功能的金融卡，还可以交保费，有的还有特殊功能。

新世纪伊始，平安还特别建立服务中心门店系统网络，把保险当作商品在专卖店形式的门店系统内出售并提供售后服务。即在各分公司建立一个统一设计、统一、统一标识、统一功能的服务中心，客户可以直接上门咨询、保全。现在已建立多家门店，××年将建立一个综合性的服务门店网络，在全国省会城市保证有两个左右。中等城市，三四级机构，分公司都有一个。

寿险有长期性的特点，客户需要得到保障时可能是几十年，停保和换公司都有可能，留住客户最重要的是服务。平安把客户服务管理简称为服务网络，任何时间，任何地点，任何途径，都可得到最好的服务。营销是心对心的服务，全国电话咨询系统，是线对线的服务，门店中心，是面对面的服务，金融服务网站是网对网的服务。四大体系立体化的服务功能已经基本建立，在未来三到五年内建成亚洲最大的金融综合服务保险中心。管理的目的是服务。客户服务部门尤其是管理重中之重。电话中心，在苏州。网站由平安全资子公司电子商务公司负责。服务中心门店由二级公司的客户服务部操作，由总公司客户服务部整体规划。业务队伍由营销部门统一管理。年还建立起自己的投资管理队伍，有多人，都是金融业的顶尖高手，他们肩负着令资产增值的重任。

生涯规划，安居乐业

个人价值的创造是公司价值的基础。员工个人价值实现所激发出的激情与潜力将为公司价值增长提供无限动力。平安在十几年发展过程中，充分认识到人才是公司最大的资产，致力于创建一套完整的竞争、激励、淘汰机制，为员工提供发挥才能的舞台。因此，平安把“生涯规划、安居乐业”当作对员工的责任，把员工作为公司最宝贵的资源，关心每位员工职业生涯的成长。

教育培训是平安为员工进行职业规划的重要内容与举措。通过教育培训，使平安人树立起“诚实、信任、进取、成就”的优良品质，使个人的综合能力和素养得以提升，使公司人力资产得以增值。从年起，公司创建起国际一流的培训中心、多频道卫星电视广播系统，建立了完善的培训制度与师资队伍，培养面向世纪的人才。

员工培训贯穿了整个职业生涯。平安员工大部分都具有较高学历，但平安仍给员工提供了丰富的教育培训土壤，传授最新的知识与理念，训练专业技术，培养工作习惯。入司教育帮助新员工了解平安、认同平安、热爱平安；礼仪培训帮助员工树立自我良好形象，展示平安风采；岗前培训使每位新员工对自己将要从事的工作形成清晰的概念；各种业务、专业培训使员工获得各自领域里最新知识和提升工作能力的方法。岗位轮换有利于打破单一领域的局限，成为能胜任各种工作的多面手，有助于员工成长为综合性的现代金融服务人才。海外培训更是为员工发展为国际化人才提供了保证。

平安重视和关心员工的成长，实行“强制性休假”制度，高度投入工作的公司领导干部和重要岗位员工能更好地休息，以更好的精神风貌投入到工作中去。平安推广“人员发展计划”，实施员工职业生涯开发管理的系统工作。实行“指导人制度”，由各员工的高一级管理人员对其在思想品德、工作作风、经营与管理技能等方面进行我方面指导和辅导，帮助员工更快成长。平安的人展计划促使各级经理人员都承担起人力资源经理角色，关心、培养员工，使员工和公司共同成长，创造共同价值。平安对员工的职业生涯规划将平安人的自我人生规划融入企业发展之中，为员工提供随职业进取的工作环境，随职业生涯改善的生活条件。主要处理好三个方面：

一、培养员工“责任感”与尊重员工。平安要求员工对公司有责任感，同时公司对员工也有责任感，具体体现在公司尊重员工，推行老有所养、病有所医的养老、医疗保障计划；实行职工持股计划，使员工既是平安的受薪者，又是平安利益共享者；推行以传统思想文化精华为基石的企业文化，提倡重视中国传统的家庭观念，培养健康的心态和高尚的责任意识。

二、加强管理与鼓励发展二者并重。平安鼓励员工进取、成就，在公司内部实施竞争、激励、淘汰三大机制。不仅注重监督和考核，更注重激励员工。平安对系统内优秀员工给与重奖，每年都要举行一次业务员表彰大会，花上百万的钱来鼓励第一线的业务员做出最好的业绩，为客户做出最好的服务。年有位平员工参加美国百万圆桌会议，是全球做得最好的寿险营销员的年度盛会。年有一位深圳业务员蒋红，进入百万圆桌会议的顶尖级业务员的年度会。英文简称，有很多标准，除了业绩，还要求其有非常好的品质。蒋红自己拿万在湖北土家族地区建立了一所平安支援中学，贵州一个贫困地区建立希望小学，自己给客户做体检，搞客户俱乐部，旅游，自己建客户服务网站，请了几个助手编会刊。这类隆重表彰的不是经理，不是一般的好人好事，最隆重的是前线优秀员工。