关于联想企业文化

关于联想企业文化（精选8篇）

篇1：关于联想企业文化

联想管理学院与联想企业文化

员工培训是对员工的投资增值最大的一部分。联想集团管理学院培训专员专门介绍了联想在企业发展中对员工进行全面培训的方法。

企业的培训有两种架构。一种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。这种模式便于管理培训，费用上好控制，弊端是供需之间经常有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。另一种是事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门都设有培训接口，小部门和大部门都能够进行培训，培训覆盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训。这样的架构使培训更加贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。联想的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。

联想企业文化的培训在公司总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。企业文化建设是联想管理学院的一项重要内容，专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将1990年开始到1998年所有执委会成员的讲话，整理成册，编成《我们的过去和未来》。每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级材料，只有总裁一级的人可以看到。收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验是管理学院的一项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想集团的文化核心价值。后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“每一年每一天我们都在进步。”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团中著名的亚文化。去年管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一点。”针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如做联想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。杨元庆的领导有点半军事化。做系统集成的郭为相对来说更加贴近现代管理，更加像一个职业经理。但是他们都能够达到胜利。

柳传志有一个名言：爬喜马拉雅山，可以从南坡，也可以从北坡，但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了。哪怕北坡看似更远，更陡，更危险。他的意思是：企业里面所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。

联想集团将业务分成联想电脑和神州数码，将一家品牌变为两家品牌，这是一项重大变化，为了适应这个变化，联想管理学院马上设置了“变革中的自我管理”的课程。管理学院还要对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想的文化教材。其中一个著名案例是“追奖**”。当年联想的汉卡被评为国家科技进步二等奖，但是联想人知道，联想的汉卡不仅仅是汉卡，而是汉字系统。当时柳传志责成当时的公关部经理，也就是今天的郭为，要求他一定要将二等奖变为一等奖。但是要改变这个结果，科技部50位评委里要有10位专家提出复议，而且在50位评委里需2/3的专家通过。郭为受命后成立了一个追奖小组，最后追奖成功，所以有今天的：“将5%的希望变成100%的现实”这样著名的联想文化。

篇2：关于联想企业文化

-1.全球PC领导企业,新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

0．联想创始人柳传志,现任CEO杨元庆;

1.公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。

2.2003，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。

3．四个核心价值观是我们一切工作的基础：

成就客户——致力于客户的满意与成功

创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实——基于事实的决策与业务管理

诚信正直——建立信任与负责任的人际关系

4．联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”;

5．“联想三层产品业务链”：

第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，第二层增长业务是服务器、手持、外设等

支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、ＩＴ服务等;

6.联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业;

7.戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏;

8.戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力, 联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大成“三赢”，实现分销增值;

9.为什么联想正在一点一点地丧失优势？原因在于联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无帮助，而戴尔戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，玩的恰好是低成本游戏。

10.表面看来，戴尔的模式似乎很简单：直接向客户销售，从而降低中间人的成本，大量买入配件以获得最低价，并迫使供应商在自己的工厂附近建立仓库，这样零件在几小时内就能送到。

11.戴尔往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价，从而使消费者得到好处，从而将规模做大，反过来通过加大采购量给予供应商好处。

篇3：关于联想企业文化

一、企业价值观是企业文化的核心

企业核心价值观是企业在企业哲学的统率下, 为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以实行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素, 是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则。企业只有具备正确的价值观, 才能确保公司中、下层能够按照真理行事, 也才能确保高层领导者能按真理行事, 并且身体力行。

联想的核心价值观包括四点:服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。联想运用独有的体验式集体学习的方式, 将联想文化融入到所有联想人的血液之中, 使联想核心价值观变成联想人的DNA, 为联想基业常青打下了坚实的基础。

二、联想集团企业文化执行成功之处

1. 伦理性

从联想集团来看, 企业采用无领导称谓, 上下级、平级之间交流均亲切的称呼各自姓名。看上去这与中国传统的伦理性文化相背离, 但正是这种非伦理性的上下平等关系的建立, 使得联想人可以在自由的环境下最大程度的给企业创造价值。

2. 非行政性

联想集团采用电话、SAMETIME即时沟通系统以及企业内部邮箱三种沟通方式, 对上级布置的任务以及出现的各种情况及时沟通解决并予以确认, 这种非行政性的做法确保了工作完成的效率和稳定性。

3. 独创性

联想集团在薪酬管理方面提出工薪保密制度, 公司员工必须严格执行此项制度, 并确定其为“天条”, 若有违反者, 将会被辞退。此举从最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的员工士气的振荡, 保证了工作的顺利进行。

三、从联想的成功看如何建设具有中国特色的企业文化

1. 中国企业文化建设所要考虑的因素 (1) 企业的制度安排和战略选择不同

企业文化就内容而言, 是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映, 而不同的企业又具有不同的制度安排和战略选择, 因而企业文化在内容上就会有很大的不同。

(2) 企业家的文化不同

企业家的文化对企业文化的影响是很大的, 企业文化必然会打上企业家文化的烙印, 而不同企业的企业家的价值理念, 往往又很不相同, 因此, 企业文化也会出现较大差异。

(3) 企业的发展阶段不同

企业的发展阶段是企业文化发展与否的时间界限.刚刚创办起来的企业的文化当然就和那些已经发展得很成熟企业的企业文化不同, 尤其是与那些已经壮大企业的企业文化不同。

(4) 企业存在基础不同

企业的不同社会基础, 是决定企业文化差异性的一个很重要的因素。中国企业想要长足发展, 必须要充分考虑到中国的国情, 考虑到我们的企业是在社会主义制度下建立和发展起来的, 不能照搬别人的企业文化, 而应该学习别人企业文化中的精髓, 以丰富自己的文化。

2. 如何建立中国特色的企业文化 (1) 发展创新理念

创新是企业全部活动的价值理念, 是企业经营的基础。企业创新的内容主要包括技术创新、管理创新、体制创新、经营创新、结构创新等。企业应该具有全方位的发展创新理念, 才能创造更大的业绩。

创新来自于实践的需要, 实践提出了创新的需求才可能在实践中有创新的行为。对于任何创新, 都不能仅仅从创新本身来评价, 而是应该看现实对创新的需求, 如果某种创新在实践中没有需求, 那么这种创新就没有任何意义。

(2) 构建有中国特色的企业文化

第一, 继承和弘扬中华民族优秀的传统文化和精神。任何企业文化总是同民族文化传统紧密相连的。有着优秀传统的中国民族文化对我们的行为方式和思维能力都有深远的影响。在建设具有中国特色企业文化过程中, 要充分重视民族文化传统的影响, 不应当也不能抛开我国的民族文化传统。

第二, 吸收国内外企业文化建设的经验。建设中国特色的企业文化, 决不能离开世界文明大道而固步自封, 而是要大胆吸收和借鉴当今世界各国, 包括资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产规律的管理理论和管理方法, 以期达到“事半功倍”的效果。

第三, 立足中国现实, 反映时代要求。建设中国特色的企业文化, 要从我国社会主义初级阶段的基本国情和企业现状出发, 要从不同类型、不同行业的企业和经济发展阶段实际出发, 充分体现它们的特点, 发挥它们的优势, 从而体现出中国的特色。

第四, 建立现代企业制度, 形成科学的法人治理结构。在建立规范的法人治理结构条件下, 公司董事会应是激励的主体, 对高层经理人员的薪酬激励应逐步放开, 基本按市场化原则进行设计, 由董事会根据经理人员的市场绩效决定其报酬的数量和结构。

第五, 加强企业文化建设中的民族性。在企业文化建设过程中, 要认真总结我国企业思想政治工作和企业管理的实践经验, 重视吸取祖国传统文化的精华和外国企业文化建设的有益经验, 把理论与实践, 继承与创新, 民族性与时代性结合起来, 以求在探索中逐步形成有中国特色的社会主义企业文化的理论体系和管理模式。

参考文献

[1]许经勇:论我国企业创新.南方经济, 2002年9期

[2]李玲娥:论中国现阶段企业文化关系.经济科学出版社, 2004:131

篇4：联想的企业家文化与整合的出路

联想集团在《新联想新世纪 联想2006年总结》中高调宣示，“联想已经成为中国经济全球化的一个坐标，成为中国企业冲向海外的象征，更寄托了国人对中国企业国际化的期冀”。然而，通过对联想整合IBM PC的观察，我们却发现联想收购后文化整合乏力。受此影响，美国市场从盈利转为亏损，今年又不得不宣布裁员1000人，3月份又遭逢20.5万块电池召回的命运，而电池制造商三洋紧接着发表声明，错误不在三洋。

局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受采访时的一番话给出了答案。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说：“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。

当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。联想集团年度总结高调宣示的东西与现实向着两个纬度延伸，与核心人物面见记者所显示出的谨慎与忐忑也恰成对比。联想全球化的每一步，不管这一步是成功还是不成功，都是一笔财富，值得咀嚼回味。

一道无形的坎

联想虽然在形式上已经很全球化了，但是依然缺乏一个全球化的治理结构。

现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等等都已经很深刻的全球化了。与此相关，公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的，而是对股东的责任、对社会的责任以及对环境的责任三位一体的责任体系了。与这种转变相适应，公司治理，不再简单是股东或者是大股东的事了，而成了一种社会广泛参与的过程。因此，现代公司越来越像一个社会公器了。由此，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为公司经营管理正确方向的代表。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。这个重要节点，联想没有抓住，许多中国公司都没有抓住。

在美国专门有这样的私人股权资本或是私人股本基金，每时每刻都在市场上搜寻目标。一旦发现上市公司的公司资产与公司利润脱节，就发起收购该上市公司。收购完成后首先在全球公开招聘懂行的独立董事，形成一个强有力的董事会，然后再改组上市公司经营班子。待公司效益扭转以后，再把上市公司出售，去搜寻下一个猎物。新加坡的淡马锡，虽是国有股一股独大，但是因为抓住了在全球公开招聘懂行的独立董事这一条，形成了一个公司治理的公器，保证了国有资产的效益独步市场。

在1997年亚洲金融危机最严重的时刻，韩国的三星月亏损2亿多美元，公司滑到了崩溃的边缘。在那恐怖的日子里，李健熙更深入一步反思的是公司体制。当时三星董事会100个董事是清一色的高管。李健熙痛苦地发现，那些生死弟兄，多的是跟风的愚忠，少的是基于事实的独立判断，习慣的长期积累豢养了他这个当家人的自以为是。李健熙发现欧美一流公司，多把公司当作一个公器来经营管理，董事会毫无例外的是对全球开放的一个平台。于是，三星洗心革面，经过几次调整，到现在是外部独立董事占多数的治理结构了。

但中国公司普遍没有意识到这个问题。热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制，更没有把企业当作公器。

建立没有家族的“家族企业”，这样一种认识，左右了联想，也左右了杨元庆。这使联想在自己个人的认知水平之外，还找不到可资利用的智源。当局者很容易会感受到一种工具的不适应，而且会很自然地从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的工具，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。从这个角度上说，联想的敏捷供应链危机，实际上是公司治理上的难题，是企业思维的难题。

联想又到了一个转折点：要么抓住契机自觉进化，要么就这样平庸下去，任凭戴尔、惠普等盘踞在上面盛气凌人。当然，还有宏基。当年IBM找上门去探讨并入宏基的可能性，被深入研究后的宏基拒绝了。今天宏基在美国表现非凡，已经直逼联想的市场份额。据Cartner预测，2007年宏基很有可能取代新联想而进军三甲。当年拒绝收购IBMPC，不必用收购的品牌，而用自主品牌的市场表现直接超越IBM PC，怕是宏基早就拟定的一个“国策”。

通过“新世纪新联想”的高调，深入探析柳传志所说的“煎熬”和杨元庆命名的“险峰”，我们发现联想收购IBM PC后，又面临一道必须跨越的“坎”。这道“坎”不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式，也不是看上去很严峻的敏捷供应链，而是根植在联想基因中的企业家文化。联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。

联想的企业家文化

今日之政客个个都算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要因此把政客与企业家划上等号。

政客特别注重形式，一个饭局、一个会议上的座次，可能使他们耿耿于怀。形式就是他们的生命，一如京剧，一个老俗套的故事，可以演上几百年而不衰。张艺谋可能是抓住了中国文化的这一特征，他把一切为了形式的文化推向了极致，因此特别具有票房号召力。

在张艺谋那里，形式可以大于内容，如《十面埋伏》），形式也可以谋杀内容，如《满城尽带黄金甲》。政客也是如此。他们在一些场合，常常表现出内心感受的另一面。企业家如果也染上这样的习性，就很难存活了。企业家是这样一个族群，他为了企业帝国的壮大，绝对不会去恪守形式，甚至可以不要自尊。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。要想成功，就要具备特殊的战斗力。企业家进行的战斗，是一次次“回归零”的过程。不管他先前何等成功，什么时候他不能回归零了，他开始自以为是了，那也就到了他向下滑行的时候了。

杨元庆所遭遇的正是这样一种境况。他靠他的营销专业成绩，一飞冲天。可是到了新的位置上，他猛然发现，政治上的平衡要比专业上的精专更为重要。公司机构大了什么事都有人具体负责，慢慢地他就被环境推向非专业的方向发展了。

杨元庆的误区代表了大多数中国企业家的心态。他们在公司做大执掌乾坤以后，意识到要授权，要有所转变，但是大多数却向着非专业化的政治平衡方向转变，而没有意识到应该向着专业化的方向转变，即转变为一个有胆识的战略专家。国际一流公司的领导人，毫无例外都是这方面的战略专家。战略专家被新环境赋予了新的规定性，这就是刻骨铭心预定的目标，对途径和方法无限度无边界。杨元庆不该忘却的，始终应该盯住的是目标，而不是固守那些为了达成目标的手段。战略专家并不是掌握了绝世本领的人，而是那些随时准备扬弃自己的人，准备花一生时间去认真学习的人。最忌讳的是自认为掌握了必胜的法宝，掌握了真理，企业家应该有着根深蒂固的敬畏，时刻警醒着事物昙花一现的本质。没有人比企业家更勇敢、更诚实、更诚恳、更愿意做出牺牲，更说实话。因为他们知道只有正确把握事物的走向，才能最终通向成功。实现目标的意志和好奇心是不可缺少的，除此之外都可以放弃。

对企业家来说，没有最好的东西，只有起点。所有成型的东西，只能是起点，不是恪守的教条。有了这样的基本准备，就可以进入真正的成就专家之路了。在失败中摸索前进，这一点容易做到。在胜利中舍弃前行，却要有一点更高的要求和准备了。从失败走向成功容易，而从成功走向更大的成功不容易。不容易的节点是要放弃那些成功的东西。他们是那样成功，任何放弃之类的奇谈怪论，都注定要遭遇更强大的反扑。

篇5：联想企业文化分析

一、企业精神：求实进取

1、联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。

2、我们做事的原则：撒上一层土，夯实了；再撒上一层土，再夯实了。

3、我们做业务的原则：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起的钱的事 不能干；有钱赚也投的起钱的但没有可靠的人去做，这样的事也不能干。

4、我们做新业务的原则：踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实。当 确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑。

二、使命

1、为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更 加简便、高效、丰富多彩。

2、为员工：创造发展的空间，提升员工的价值，提高工作质量

3、为股东：回报 股东长远利益

4、为社会：服务社会文明进步

三、核心价值观
联想集团董事会主席柳传志说过：“大公司做

人，小公司做事。”联想 集团副主席、总裁杨元庆认为，联想的企业文化是以人为本，给人提供舞台，员工不是对某个人负责，而是每个人要对自己所做的事情负责。

四、服务客户
服务客户是联想的首要价值观，是联想人要做的事情，是他们的工作 方向。联想和联想人存在的价值在于为客户提供全方为的服务，让客户获得 超出期望的满意。为达到这一目的，对内，联想以客户的需求为设立目标的 依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量；对外，注重客 户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。

五、精准求实
精准是一种程度，求实是一种态度。
1、2、3、

想事---力求以事实为依据、用数据来说话，理性思考、发现问题。对事---尊重规范和标准、纪律严明，勇于面对现实、敢于承担责任。做事---注重目标的可衡量、计划可操作，不断总结做事方法、努力探求 做事规律，追求精益求精和简洁高效，养成“认真、严格、主动、高效” 的工作风格。

六、诚信共享

1、诚信---以“诚实做人，注重信誉；坦诚相等，开诚布公”为联想人 最基本的道德准则；以“取信于员工，取信于合作伙伴”为待人之道。

2、共享---在交往中尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；在工作 上把个人追求融入到企业长远发展之中，与同事分享远景、相互协作、共 享资源、共同发展。

七、创业创新

1、
创业---永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战。

2、创新---坚持学习与开拓，在可承担的风险内大胆地尝试新的方 法和新事物，持续地改进工作。

八、核心理念

1、用人观:给你一个没有天花板的舞台, 不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

2、大局观: 从联想的根本利益出发考虑问题

3、发动机理论：不仅要有上进心，还需要把上进心转变成事业心 把个人的理想的实现和公司事业的发展融合在一起。

4、联想好员工的标准：敬业精神和上进心，有韧性，有责任感，有悟性，富有 创新精神，善于沟通，既会工作，又会生活。

九、企业道德

1、诚信为本-----联想的三个取信： 取信于客户，取信于员工，取信于合作伙伴（股 东、政府、供应商，代理商、媒体等）

2、联想的道德观 宁可损失金钱，决不丧失信誉； 生意无论大小，一律一视同仁； 待人真诚坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人； 勤勤肯肯劳动，理直气壮挣钱。

3、联想天条：不利用工作之便谋取私利；不授受红包；不从事第二职业；工薪保 密。

4、做事风格：认真、严格、主动、高效

5、做人风

风格：平等、信任、欣赏、亲情

6、五多三少：多多考虑别人的感受，少一点不分场合训人；多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有 什么困难，多一些灿烂的微笑。

十、我们的远景
高科技的联想服务的联想集团化的联想，为民族经济发展争口气

十一、行为规范
管理三要素： 管理三要素：建班子、定战略、带队伍 做事三原则： 做事三原则：

1、如果有规定，坚决按规定办

2、如果规定有不合理处，先按规定办理, 修 改意见

3、如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制 定相应的规定 处理投诉三原则： 处理投诉三原则： 第一、首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理 第二、找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚 第三、触类旁通分析问题的根源，指定改进的措施 四个“ 四个“四”
1、2、3、4、

第一个四---联想精神 第二个四---联想员工四天条 第三个四---管理风格四要求（认真、严格、主动、高效）第四个四---问题沟通四步骤： 找到责任岗位直接去沟通 找该岗位的直 接上级沟通 报告自己的上级帮助沟通 找到双方共同上级去解决

五个转变

1、2、3、4、5、

由被动工作向主动工作转变 由对人负责向对事负责转变 由单向负责向多向负责转变 由封闭管理向开放管理转变 由定性管理向定量管理转变

篇6：联想公司企业文化

办企业就是办人;

小公司做事，大公司做人;

我们能使全体员工能与企业一同发展，使我们的员工由于他们的贡献得到社会的尊重。

(2)用人观：给您一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟学历重业绩。

(3)大局观：从联想的根本利益处罚考虑问题。

(4)发动机理论：

员工作为“发动机”，在与领导一同确立了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地推进，甚至主动驱动其他人为你的目标服务。这时候，我们每个人都体现为主人，工作是为了体现自己的价值。

我们不仅要有强烈的上进心，还要把它转化为事业心，也就是把上面要求我们做的事变成我们主动要做，把个人理想的实现和公司事业的发展融合在一起。没有公司的成功，就不可能有每个人的成长，每个人的成功都可能帮助公司的成功。

篇7：联想裁员后企业文化

前不久的联想裁员，想必每个人都很关注。以前，我们对联想的企业文化更多的视为“家文化”，这从员工刚进公司的“入模子”培训可以见得。然而，当联想裁员发生后，从媒体和论坛披露的一些事情来看，很多联想员工都在一夜之间对“家文化”进行了反思。有人说，联想文化已经转变为“股东文化”（一切事情以最大程度回报股东为出发点）。那么，您是否认同这种观点？您是否认为企业文化可以通过某一重大事件而改变？【发表观点】回　答 联想文化的反思联想裁员这并没有什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，所以它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属性之后才可以存在。我很欣赏惠普对于文化正反两面的认识，他们认为钱对企业而言就像空气对人而言，人不能不呼吸，但人不是为了呼吸而生活。这句话道出了文化的内涵，如果企业连生存的机会都没有了，那还谈什么是文化？在惠普与康柏合并之前，裁员已经成为共识，所有的员工们被要求在强制性休假和接受降薪的要求工资中选择其一，以削减成本。在长期惠普文化的影响下，许多惠普员工选择了降薪，但后来的事实是不管你怎么做出选择，要裁的还是被裁，许多员工觉得受到了欺骗。这可以说与惠普之道是背道而驰的，但这恰恰是为了绝大部分惠普员工的生存而做出正确的选择。所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。真正理解企业文化并为之努力实践的著名企业，惠普当仁不让。60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化之功不可抹杀。它之所以成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。例如裁员，惠普的做法，按照他们员工的说法，就是让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。我不知道这种情况的真实性有多高，但起码它说明了一个问题，就是要让员工进来光荣，出去开心，这才是高招。所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。最近联想裁员引起很多争议，真实早一点学习真正惠普文化的真谛，不就没有这么多的麻烦了吗？在这方面，中国传统文化应该更加具备这种解决问题的思维，面子问题和情感问题是中国文化与西方文化的差别，怎么就给别人领先了呢？文化变革的方式要很多种，其中重大事件变革是一种硬性变革的方式，也就是文化变革硬着陆，所以重大事件文化变革是存在的，但一般企业都不会采取方式，它操作难度很大大，往往是在企业发生危机时才采取的。来源：中国人力资源网

篇8：联想集团的企业文化落地探究

1.1 联想集团的概况

联想集团于1984年在中国北京成立, 2005年5月, 联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购, 年收入达到230亿美元左右, 为世界各地的企业客户和个人客户服务。联想集团从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一, 于1994年在香港上市。

随着经济全球化趋势的不断加强, 联想集团在加强对中国业务和国外企业客户业务巩固的同时, 又致力于开拓生命力旺盛的新兴市场和世界范围内交易型业务市场。凭借其业务模式的有效、成本结构的高效合理、创新能力的强大等优势, 联想集团的全球业务取得了进一步发展。

1.2 联想集团的企业文化

联想集团的奋斗目标。联想集团将为客户提供服务、信息技术及工具, 从而让人们的工作和生活变得简单便捷、多姿多彩;联想集团将为员工营造良好的环境, 完善其职业发展空间, 以便提高员工的生活水平和质量;联想集团将采取一系列措施, 维护股东的长远利益;联想集团将致力于承担更多的社会责任, 促进社会进步以及和谐发展。

联想集团的构想。联想集团将努力打造一个世界性的、服务性的、科技型的联想。联想基于对行业的深厚理解, 以及对优秀的管理和文化基因的传承, 正加快技术创新步伐, 在全球范围内打造高品质的产品, 让消费者充分享受卓越的科技生活。联想集团未来的发展目标是成为行业的领导者和佼佼者, 成为一个富于生机和活力并且在世界范围内能够赢得他人尊重的企业, 为客户、股东、员工和社会创造更多的价值, 让世界因联想更美好。

联想集团的文化。它的核心价值是开拓创新、服务社会、强势组合、诚实守信;公司文化, 即服务、效率、承诺、创业;服务文化, 即客户体验、互动参与、协同发展。

联想的人才理念。人才观, 即用联想的纸和笔, 绘出你的未来;选人观, 即卓越能力必然创造不俗业绩;用人观, 即没有天花板的舞台;育人观, 即从做鞋垫到做西服的成长;测评观, 即联想集团优秀员工的素质模型。我们不难发现, 联想集团的优秀员工都有着一些共同的特质, 如时刻保持着高度的警惕性, 适时的给自己施加压力, 以适应迅速发展的市场;他们能够把个人的利益放在集体利益之后, 肯为企业做出牺牲;他们始终以饱满的热情投入到每一天的工作中去, 为企业带来了活力。

2 企业文化落地

企业文化对企业的发展具有导向和引导作用, 有利于促进企业经营目标和战略目标的实现。但是现实中, 一些企业领导人往往把企业文化停留在意识层面, 不能很好的将其与物质层面紧密联系起来, 因而我们不能用泛泛的眼光来对待企业文化, 而要将企业文化落到实处, 这个过程就是企业文化落地的过程。企业文化落地通俗的来说就是企业领导者结合本企业的实际情况, 把已经形成的固定的企业愿景、价值观以及相关科学合理的理念运用到企业发展中去, 促进员工的全面发展, 实行真正的以人为本的理念, 通过软实力来强化企业的硬实力, 继而增强其在国内市场乃至国际市场上的竞争力。

企业文化落地的关键也就是建设一套符合企业长远发展的文化体系, 然后通过企业领导和员工的共同努力在实践工作中贯彻落实这些文化元素。对于该文化体系的建设有以下几点:建立企业文化的实施机构, 企业领导者要着力推动企业文化的建设, 做个真正的文化践行者;加大对企业文化内容的宣传, 并通过相关媒体或是网站来发布企业的第一手信息, 对员工进行适当培训, 动员广大员工来学习企业文化, 并在实践中广泛运用;正确分析企业的内外部坏境, 适时采取措施来适应市场发展需求, 并完善和发展已有的文化体系;对现有的企业文化进行相关论证, 并组织企业领导和员工进行讨论, 以便进一步完善企业的文化体系;对本企业的文化体系进行科学化的总结并导入系统, 或是制定成册;最后是将其规范化, 形成一种内在制度, 从而起到规范和导向作用。

企业文化落地的过程是一个发展的过程, 我们要用发展的眼光来对待, 也许在这个过程中会遇到各种各样的阻力, 但是有一点必须得明确, 只有真正将企业文化落地过程落实下来才能发挥出企业文化的巨大价值。事物的发展是在对立统一中进行的, 因而企业文化落地这个过程是个充满矛盾的过程, 有对立, 也有统一, 企业在不同的发展阶段必须适时分析现有的文化能否促进企业的发展, 坚持具体问题具体分析, 把企业文化建设作为一个动态的过程来进行。当企业文化这种意识形态渐渐趋于成熟时, 企业就要着手将其与企业的物质形态结合起来, 二者相结合, 达到企业文化与企业发展的高度统一, 做到了这些, 也就真正做到了企业文化的落地。

3 联想集团的企业文化落地存在的问题及对策

3.1 联想集团的企业文化落地存在的问题

联想集团企业文化落地难, 这种落地难得原因有:没有全员参与, 缺乏大众化;没有企业特色, 缺乏个性化;没有长远规划, 缺乏系统化;没有相互融合, 缺乏一体化;没有管理支撑, 缺乏制度化;信任与责任缺失;企业文化架构体系适应性差;传统不良思想影响;文化管理的基础比较薄弱;各级员工参与程度不够;员工认知度和接受能力较低。联想集团企业文化落地质量不高, 表现在文化内容难入心, 文化理念难实践, 文化建设难长远。

3.2 解决联想集团企业文化落地问题的对策

给自身进行明确定位, 积极落实, 不断吸收国外先进经验, 对于企业而言是一个建设企业文化的重要途径, 因而联想集团必须分析自身情况, 做出准确定位, 明确自身的文化理念、核心价值观, 并按运作规律推进其企业文化的落实。

抓好信任、责任建设, 是企业文化有效落地的关键。联想集团在追求自身利益的同时, 要更多的承担社会责任, 在消费者心目中树立优秀企业的形象, 务必要确保产品的质量, 以保持其良好的信誉和形象;不仅要对企业自身及企业员工负责任, 更要对社会及消费者负责任。联想集团在这一过程中也要强化其自身的执行力, 力争将企业的各项政策及倡导落到实处。

对员工实行技能培训, 高度重视员工的技能水平及其价值。联想集团不仅要在选人用人过程中挑选出执行力较强和技能水平强的员工, 还要在企业内加强对员工的职业技能培训, 以确保企业员工整体技能的提高, 从而促进企业利润最大化目标的实现, 促进企业的长远和谐发展。

完善企业内部的激励、考核和监督机制, 坚持权利与义务相统一。联想集团要依据员工的实际能力和现实需要来完成其目标, 遵守权利与义务相统一这个基本前提, 在实际工作中极力完善其激励、考核和监督机制, 使其不断趋于科学合理。其中这一考核机制既包括监督机制, 又包括奖惩机制, 在监督方面不仅要监督企业各项具体工作的落实, 还要监督企业文化落实的进程和状况;在奖惩机制方面不仅要奖励那些绩效好的员工, 奖励那些为企业文化建设作出杰出贡献的员工, 还要适当惩罚那些工作中个人问题突出导致一系列问题出现的员工, 还得适当惩罚那些抵制企业文化建设的顽固势力。

4 结语

企业文化在企业的发展历程中发挥着重要的作用, 一个企业为了在市场上占有一席之地, 那么它就必须得重视企业文化的建设, 切实落实好企业文化落地这一计划。对于联想集团而言, 加强其企业文化建设是非常有必要的, 相信在未来一段时间内, 企业文化的真正落地将会有利于联想集团经营目标和战略目标的实现, 也将促进其科学健康合理的发展。

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