揭密面试的N个死因

揭密面试的N个死因（精选2篇）

篇1：揭密面试的N个死因

“死”因五：学生气

叙述人：杜鹃，女，23岁

专业：会计学

面试岗位：外事

上周，我接到了自己心仪已久的那家知名高薪企业的面试通知时，心里既高兴又紧张，赶紧跟妈妈交换了一下意见：该公司开出的各方面条件都很不错。于是，我做了很多专业上的准备，然后去面试。

除了我，其他闯入面试的都是男生。考场是一个很小的会议室，中间是一张圆桌。

“根据你的性格特点，我们想把你安排在外事部门，不过户口方面可能还需要再争取。”我左思右想，轻轻咬着下唇说：“要不，我跟爸爸妈妈商量一下。”

主考官也突然愣了一下，“好吧。”他微笑着说：“不过要记得，以后你参加面试的时候，不要说‘和爸爸妈妈商量’，因为这样会显得你没有主见，明白吗?”

点评：凡事依靠父母的是学生，而非职场中人。

总结：求职者之所以会面试失败，并非是面试官挑剔难缠，而是求职者们确实是在面试环节中，没有做好面试的细节工作。所以，面试被拒绝之后，要多找找自身存在的原因然后改之，为以后的顺利求职做铺垫。

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篇2：绩效管理的N个挑战

2004年新浪原办公室在大望路时，我们开了第一次会议，组织成员大部分是企业的实践者，还有高校的理论研究者，这是走向实践的理论机会。我今天讲的题目是：绩效管理与企业战略。绩效管理的定义是：员工的工作行为和产出以组织的方式达到一个目的。在过去的实践里，许多结果是看你的手段用得怎么样。在新浪也经历过这个过程。我们以半年的时间用一个绩效公司的方法来考核，后来因效果很低，所以停止了。大家反映在新浪存在三拍情况———领导拍脑袋，经理拍胸脯，员工拍屁股。后来我到了红孩子商务公司，同样在经历了六七年后，这家公司还是存在三拍情况。CEO对市场上最新的技术应用非常清楚，比如游戏，一个网络游戏的虚拟情境购物，半年后这个项目下马了。为什么?因为我们对这个游戏不是特别了解，评估时发现这个项目没办法延续下去了。项目投资200万元，虽然不多，但是对技术竞争和产品竞争都是伤害。所以制定相应的可延续的流程非常重要，每个部门都必须清楚自己在绩效管理中的职能。

这叫价值树，我们每年会对公司的绩效管理召开两次会议，讨论绩效目标。这是我们在新浪2005年广告部的实际案例。营业收入从哪里来?比如网络广告、增值商务等，收入指标有相应的比例。广告收入在当时占50%，增值也占50%。在日常管理中，目标分解的过程就是根据组织、部门、岗位的目标层层分解的过程。2006年我们把销售员每天的拜访率、签约率做日志汇报，一个月后，他们的销售增长了35%，之前是22%，而市场的平均增长率是30%。当时的现象是，所有销售人员在办公室里都很“牛”，从来不拜访客户，客户给销售人员反馈说，你们很“牛”，从来不关注客户的需求。关键的指标分解后，我用人力资源部的数据进行分解，在人员培养方面，有培训的费用、时间等。这些指标在实际使用时，还要考虑公司的业绩。指标分析完成后，对绩效管理的目标进行层层分解，将关键的绩效指标分到岗位上。在这个层面上，指标来源于公司的任务，还有岗位职责。整体看，分解到这一步，关键绩效指标、薪酬体制和绩效考核，不是目标而是绩效管理指标，我看到许多公司搞混了这两项。在上图右侧，我们要加上：完成的目标是什么，行动计划是什么，如何才能达到目标，这是最关键的过程管理。大部分公司把绩效考核和权重一次定位，一年不变，这种做法容易让绩效管理流于形式。索尼公司前常务董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，过程管理要高于目标管理。

中国光大银行养老金管理中心研究总监张云野：“在绩效管理过程中，我们自己有没有深刻理解企业战略，并且依据企业战略对各项绩效目标进行合理的资源配置?”

各位朋友，我跟大家分享一个我亲手经历的案例。这个案例是关于资源供给和绩效目标怎么匹配的。

绩效管理通过对过程的监控，最终一定要实现绩效目标。在一个组织里，绩效目标通常是多样化的，可以分为战略性目标、策略性目标，或长期目标、中短期目标，还有财务目标、非财务目标。单就财务目标来说，也可能由不同的业务渠道下达不同的业务目标，这些目标构成了一个完整的绩效目标体系。

那么，实现这些目标的必要手段是什么呢?为目标执行团队提供足够的资源，包括工作条件、知识技术、设备、费用、奖励等等。问题是，什么是足够?我们知道，几乎所有企业在任何时候，都不可能为所有绩效目标提供足够的资源，这时就需要我们考虑两者之间如何配置的问题了。

我所举例的这家大型公司，绩效管理由战略规划部主导，协调人力资源、财务等部门，为业务运营部门制定平衡记分卡目标计划，并且提供资源支持。而各个业务部门，又把多个分解指标下达给各个基层经营单位。同一个经营单位，同时承担来自各个总部业务部门的任务指标。有时候一个经营单位背负的任务指标有几十个，甚至上百个。

有一次我们给基层经营单位下达指标时，有个一线经理说，每年他和他的团队会承担来自总部业务部门的大量绩效目标，其中好多目标难度大、资源配置少。为应付这些各种各样的绩效目标，他有自己的一个“四象限”选择理论。他认为，在绩效目标较多的时候，用目标完成的难易程度和资源配置是否充分，可以画一个坐标，分成四个象限。他们把所有承担的目标，都套到这四个象限里。对于容易完成，并且费用多、奖励多的目标，放在第一象限，他的团队一定会积极完成;对于完成难度大，但费用、奖励多的，放在第二象限，大家也会尽力完成;把资源配置少，但容易完成的，放在第三象限，可以在时间精力允许的情况下顺手完成;对难度大，费用、奖励少的第四象限的目标，很有可能就放弃了，宁愿平衡记分卡这一部分的目标被扣分。

他的说法让我非常诧异。一是没想到他们对资源和目标的匹配关系的敏感度那么高;二是对匹配关系的思路极为清晰。反过来也让我思考，在绩效管理的过程中，我们是否深刻理解了企业战略，并且依据企业战略对各项绩效目标进行合理的资源配置?我们也可以使用四象限，对下达的所有目标进行分析。第一，判断各类绩效目标的象限分布;第二，反思绩效目标和企业战略的匹配度，要清楚为什么有些目标在第三、第四象限里;第三，根据企业战略，尽可能地调节绩效目标与资源配置的关系。这里有几种调节方法：

1.研究绩效目标有没有可能向更好的象限转化，尤其是第四象限向其他象限转化。如果要转化，需要提供什么样的支持，不只是多发点儿奖金那么简单了，可能需要总部在技术、人力等方面给予大力支持，把目标难度降低。

2.如果转化很困难，有可能需要重新梳理目标体系。第三、第四象限里的一部分目标，很有可能不是战略重点，需要重新审定，这些目标也有可能放弃。

3.还有一些目标，对企业长远发展虽然有利，但是近期很难创造效益。对它们没办法配备很多资源，但又不能轻易放弃。这时需要对执行团队的激励手段多样化、长期化，比如增加更多非物质激励手段，或制定长期激励计划，让他们忽略短期资源配置不足的问题。

4.对文化建设，即使条件差，也得完成，靠的是知难而上的一种精神力量。

四象限理论虽然并不新奇，但是它给了我们很好的启示，可用它来调整绩效管理方法。

中国工程与农业机械进口有限公司副总经理崔涛：“动态调整的最大挑战或者说成功与否的关键是，动态调整的内容是否对准了诱因，是否有的放矢，是否在充分沟通的基础上完成的。”

企业大都应用绩效管理方法，刚开始效果不错，但长期执行下来，就会出现打折扣的情况。原因虽然很多，但企业长期使用原始方案，不对绩效管理方案进行动态调整，是一个主要原因。

为什么要进行动态调整呢?一是公司战略的变化，绩效管理要与战略保持一致。二是企业生存环境的变化，包括政治、经济、社会、科技等变化。比如做外贸业务的，人民币升值对企业的经营影响很大。三是绩效管理的属性是过程管理，与结果管理不同，这就决定了企业实施绩效管理后需要动态调整。

调整内容涵盖三个方面：第一是流程的调整，增加管控程序等;第二是绩效工具的调整，例如把关键绩效指标(KPI)改为平衡计分卡(BSC);第三是考核要素内容和权重的调整，这是常态的。如何调整呢?应在充分沟通的基础上进行动态调整。从最初的内容调整，到最后的反馈和评估，都会出现问题。需强调的是，这些都是“双向”的过程。以常见的调整考核要素内容和权重的基本操作步骤为例：罗列指标-筛选关键绩效指标-初选权重-修改确认。这个过程需要澄清调整诱因，确定工作重点，确定调整后的工作目标，最后与被考核人达成一致。这个过程还需要充分地双向沟通。美国一些企业在应用平衡计分卡进行考核时常用的指标库，大家可参考。动态调整的最大挑战或者说成功与否的关键是，动态调整的内容是否对准了诱因，是否有的放矢，是否在充分沟通的基础上完成的。

国药集团药业股份有限公司人力资源部副总监侯建国：“我有个愿望，大家能够从绩效管理的数据迷信中走出来，实施真正的灵活的绩效管理。”

关于绩效培训和绩效沟通中的一些具体问题。

第一，先讲一个案例。某集团年终把业务客户开拓指标层层分解到经理手里，以目标数量作为考核指标。一开始大家都有干劲，眼看本年度要结束了，为了完成指标都在想办法，比如把一些后期客户纳入目前的客户里，有的甚至修改数据。在外资企业，指标特别重要，因为收入是按照指标的情况来分配。在季度末的前一个月是绩效压缩的过程。这里有两个矛盾：一个是员工的发展与管理决策，如果你的评价过度与个人利益挂钩，这与管理决策是有冲突的。另一个是衡量评价的标准和组织评价的指标。员工在一定程度上有情绪。在绩效培训主导过程中，最重要的是部门经理、中层管理人员。在绩效沟通中，一是要持续改变;二是绩效积累，方法有正式和非正式两种。正式是书面的定期反馈、定期会议或汇报等;非正式是在茶余饭后，更能够拉近考核人员与员工的距离。因为有些人认为绩效沟通是在绩效结果之后才开始的，实际上不是，而是在绩效管理过程中进行的。在绩效管理中，经常出现目标虽然很好，但是在执行方面不尽如人意的情况。所以要加强对中层人员的培训。

第二，许多企业都认为沟通很重要，但是实际上，绩效沟通的成绩要大于真正的沟通，这就像老师评价学生的成绩一样。还有个问题是，在培训中如果员工不知道自己绩效努力的方向，那么他们对绩效体制的认可度会较差。在绩效体制的培养和沟通中，这些都是重要的问题，应引起绩效管理人员的重视。在具体运用中，职业经理人等最终作为指标中的一个教练人物很重要。在绩效考核时期，有些人把上个季度的绩效表格改一改来应付，还有人把绩效的结果引入薪酬，把它们结合起来。绩效流通必须是一个流通的过程，要起到激励和改进的作用。这方面在人力资源管理工作中，都有一个问题，无论是培训还是沟通，都要明确指出这个指标的完成度与激励福利的关系。在沟通中，一定要问清为了达成目标需要公司或部门给你怎样的支持。最后作一个总结：提高对绩效培训和绩效沟通重要性的认识，绩效的定量很重要，会给企业整个绩效管理带来计划性，关系到员工个人的发展方向。我有个愿望，大家能够从绩效管理的数据迷信中走出来，实施真正的灵活的绩效管理。