保险营销团队

保险营销团队（共8篇）

篇1：保险营销团队

爱心、信心、耐心是你开启行销成功之门的钥匙。

保险是善良人 才 能从事的高尚职业。

成功是我的志向，卓越是我的追求。

创造变化，并带来绩效突破性地提高。

凡事必用心。

技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人。

快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风。

落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛。

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。

全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中。

时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩。

适应公司的日常变化，不抱怨。

天助事业成。

为人守厚道。

心善语言诚。

行销是我的事业，寿险是我的选择。

要想飞，就得追;要成功，努力干。

勇于承认错误，敢于承担责任。

在工作中有前瞻意识，建立新方法，新思路。

篇2：保险营销团队

主管, 团队, 营销

业务员都知道展业时有许多忌讳：不能大声讲话，不能和客户争吵，做不到的事不能瞎许诺„„因为客户是你的衣食父母，在客户面前，营销员必须改掉从前的“恶习”，否则绝不可能签进保单来。

那么主管呢？主管是营销团队的主心骨，主管的一举一动直接影响着他在属员心中的地位。要让属员爱戴，主管也必须约束自己，改掉坏习惯、坚决不碰“高压线”，只有这样才能打造出精英团队，让属员越来越喜欢你。

一忌：喜新厌旧。许多主管对新人百般呵护，凡事都赔着笑脸，在新人面前主管决不会发牢骚，也不会讲其他属员的坏话。主管们小心翼翼地行事，担心自己稍一疏忽就给新人留下了不好的印象，怕自己好不容易增进来的人因此而脱落了。可主管对老业务员就没有这么多耐心了，许多主管都打着这样的“小算盘”：业务员转正后应该有自觉性，赚钱也是他们自己的事，所以不愿意再费心费力管理他们了。主管们宁可省下时间去帮助新人。殊不知，这样做非常危险。虽然从表面上看新人转正率提高有利于团队的扩张，但却让老业务员感到自己在主管眼里的地位甚至还比不过新人，总觉得自己不被认可。长此以往，老业务员就容易闹情绪，也不爱参加团队活动，最后就慢慢地

脱落了。其实，稍微比较一下就能明白，维持老业务员的成本远远要比增进一位新人低得多，也轻松许多，所以主管们只有改掉喜新厌旧的坏习惯，一视同仁地对待新老业务员，才有可能将自己的团队发展壮大，并避免“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的严重后果。

二忌：气量太小。气量小且忌妒心又太强，不愿意表扬成绩优秀的业务员，还生怕属员超过自己是主管的致命弱点。这样的团队已经失去了榜样效应，而且纪律涣散，没有凝聚力，到头来损失的还是主管自己。其实，每个人都喜欢被表扬，如果主管把送给客户的赞美也用到自己的团队中来，相信过不了几天，属员们就能发现自己的主管更有人情味了，而且也更容易沟通了，这样能大大地增强团队的凝聚力。从另一个角度讲，属员也是主管的衣食父母，只有属员的业绩优秀，主管才能得到进一步发展。所以一定要端正心态，别让属员因为自己的小气量而流失。

三忌：开空头支票。许多主管在竞赛的紧要关头，在冲刺的最后时刻，为了让属员能够最大限度地拉进保单，就许诺诱人的奖励方案。可一旦任务完成，主管却又舍不得自掏腰包兑现奖励，让属员空欢喜一场，等于开了张空头支票。主管自以为达到了激励的目的，殊不知这种假激励害人害己，一次两次也许有些效果，但使用的次数多了，部属就会对主管的诚信表示怀疑，到头来非但失去了与属员沟通的机

会，还让业务员滋生出厌恶情绪，对主管越加不信任了。主管应该能认识到，保险营销是一项很艰苦的工作，适当的物质激励非常重要，如果在公司竞赛方案的基础上，主管也能大方地给优胜的营销员以超额奖励，定能刺激属员再接再厉，取得更好的业绩。同时，又等于及时给其他属员一个榜样，这样大家才会齐心协力，为团队的荣誉而努力。

四忌：不和属员沟通。属员展业相当辛苦，在外面奔波了一天，大部分时候都一无所获，被客户拒绝，身心已经非常疲惫。受到挫折的属员在第二天开晨会时，很想有个倾诉的机会，让郁闷的心情得以释放。所以主管千万不能漠不关心，一定要在晨会之后腾出时间跟他们谈心，为他们疗伤，让属员也有机会诉说心中的苦闷。更何况，属员也很想听主管的故事，他们想知道自己的主管是怎么做业务的，又是怎么度过展业低潮期的，当主管碰到蛮不讲理的客户时又是怎么应对的等等。因此主管们一定要随时注意属员的情绪变化，及时为属员减压，用自己管理和展业的经验来指导属员渡过难关，激发属员的斗志，为属员克服困难增添足够的勇气，让他们尽快成长。

五忌：把属员当伙计，没有像对待客户那样细心地照顾自己的部属。许多主管认为，属员是自己的部下，应该对自己言听计从，必须能够习惯自己的管理方式，对于自己订立的规章制度也不得有任何违背。这种把属员当伙计的老板政策很容易让属员产生逆反心理，产生

篇3：保险营销渠道团队管理研究

20世纪90年代以来随着我国保险市场的逐渐放开, 保险业得到了长足的发展, 2008年我国保费收入超过韩国, 成为亚洲第二大保险市场。但是中国保费收入占GDP的比重仍然过低, 保险业发展依然不够充分。特别是保险业营销团队大多只注重短期行为, 极大地损坏了保险业及其营销团队的形象。保险业的营销团队担负着为企业直接创造效益的责任, 建设好一支高效、忠诚、团结和专业的营销团队, 是保险业开拓和占领市场的基石和利剑, 也是保险公司获得持久市场竞争优势的重要保证。随着营销团队在保险营销业务运作中发挥的作用越发重要, 关于营销团队管理的相关问题已经引起了业界的关注。

二、保险营销渠道团队管理理论研究

阿尔钦与德姆塞茨 (1972) 第一次把研究单个营销员转为研究团队, 并提出赋予监督人剩余索取权将有利于解决团队成员中“搭便车”的问题。霍姆斯特姆 (1982) 指出, 委托人在团队当中起到打破预算平衡的约束范围而不是监督作用。麦克阿斐与麦克米伦 (1991) 着重对团队在生产过程中的道德风险以及逆向选择的问题进行了综合研究。Hambrick (1995) 认为, 复杂环境下的管理者在作决策时要面对大量的信息, 需要具备多种技能和大量的精力。并指出群体决策明显要优于单独决策, 成立管理团队已成为当今保险企业高效运作的不二选择。

随着我国改革开放的深入, 市场经济逐渐发展成熟, 关于市场营销的研究也逐渐深入, 尤其在渠道管理研究方面取得不少成果。刘志平等 (2004) 指出, 营销渠道与供应链管理既有区别又有联系, 应该并重。周筱莲 (2004) 对渠道冲突的内涵和产生的根源做了详尽描述。华如兴 (2005) 指出, 在营销团队内部也可根据需要设立若干“指导小组”, 采取一对一的方式, 老销售人员负责对新入公司成员进行传、帮、带。待新人完全熟悉业务流程后, 使其成员则完全融入团队之中, 指导小组即完成任务, 史亚楠 (2010) 指出, 在现代企业的经营活动中, 营销团队的作用不容忽视。如何依靠人才激励机制来激发营销人员的工作热情和更大的潜能, 增强营销团队的整体凝聚力和战斗力, 已成为企业管理者亟须解决的重要问题。王弢 (2010) 指出, 销售团队的管理, 归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理取决于团队管理者的综合素质和对管理方式的适当应用, 以及管理者对公司整体目标的把握和其与各部门配合的密切程度。肖康 (2011) 指出, 企业营销成败的关键是企业营销渠道团队管理。在营销过程中团队成员间应有效沟通、分工、合作和共同进步, 形成一个目标明确且有战斗力的团队。

许多学者同样对我国保险营销渠道管理中存在的问题进行了研究。解少锋 (2005) 指出, 保险公司抛出丰厚的佣金, 推出“血缘”和“1+1”增员法, 使保险营销人员只经过简单的培训便上岗。邓旭东, 徐蓓 (2004) 深入探讨了在寿险营销团队管理实践中, 如何建立结构多元化、形式多样的复合激励机制, 科学和艺术地实施有效且持续的激励机制, 来提高员工的工作绩效, 创造出营销团队整体的优秀业绩, 从而有效实现营销团队的整体目标和员工的个人目标。张桥云 (2004) 指出, 营销团队现存的激励依赖症令我国保险业陷入发展困境。目前, 保险营销团队中存在着一个严重“人人要激励、事事要激励”的“怪圈”, 尤为严重的是, 营销团队管理者也在助长这种不良风气。

三、我国保险营销渠道团队管理中存在的问题

随着我国保险业务的快速发展, 保险营销团队管理中存在的一些问题也逐渐暴露出来, 且日趋严重, 损坏了保险行业信誉, 破坏了保险市场环境。保险营销团队的管理亟待完善和规范。保险营销渠道团队管理中存在的问题主要表现在以下几个方面:

(一) 传销色彩浓重

由于规范保险市场经营的相关法律法规不健全, 保险从业人员鱼龙混杂, 由于很多保险公司给出丰厚的佣金, 并推出所谓的“血缘”和“1+1”增员法等传销色彩浓重的营销手段, 业务员所承揽的保险业务大多来自于亲戚和朋友, 营销过程往往夸大保险项目的功能, 而投保者对投保细则不甚了解。保险公司盲目追求市场占有率, 在增员中采取不限量、不求质, 不考虑销售人员工作效率的人海战术, 使我国的保险市场发展受到极大的干扰。

(二) 管理模式粗放

我国保险营销团队管理模式过于粗放, 主要表现为:1.佣金的支付形式不合理, 其单纯按保费收入为基准发放佣金的形式, 使保险的团队营销人员疯狂追求业绩。2.保险质量低。保险公司在销售保险业务中实行“宽进严出”的策略。“宽进”是指承保时虚夸产品功能, 不考虑消费者利益, 保费越多越好;“严出”则指在赔付时把赔付金额压到最低水平, 赔付金越少越好。粗放型的保险营销团队管理模式导致社会公众对保险公司不信任, 进而致使保险公司的声誉日渐下降。

(三) 无证从业人员数量居高不下, 专业人员流失严重

保险监管部门明确规定, 保险销售人员必须持保险营销职业资格证书上岗。但据保监会发布的相关数据显示:截至2010年9月3日, 全国保险营销员超过300万人, 其中保险营销员持证人数仅占七成, 有的保险销售人员只经过简单培训或没有经过培训就上岗, 保险营销人员大多是非正式员工, 员工整体素质不高。我国的保险营销人员从业前大多是社会富余劳力和待业人员, 欠缺保险知识, 责任心不强。虽然人才流动代表了市场的活跃程度, 但企业的发展需要一支稳定、团结和高效团队的支撑。国际经验认为, 当企业的人才流动率在5%~15%时是正常水平, 而高于20%时则可能危害企业的正常运营。我国保险机构在不断增多, 保险营销渠道不断扩大, 但高素质营销人员却逐渐减少, 形成奇怪倒挂现象。

谢利人博士曾指出, 2010年, 仅中国人寿对本、专科学历人才的需求总量就达到34万左右。而中国只有约50所全日制高校设立保险本科专业, 毕业生每年约4000人左右。就保险从业人员占全国人口的比例来看, 我国不到美国的1/10。保险人才供给不足, 造成保险公司之间激烈地争夺人才, 导致保险业从业人员流动加剧。保险营销人员不稳定性增强, 增加了保险公司的经营成本, 对保险业产生许多负面影响, 使保险公司拓展业务的难度增大。因此, 留住人才和用好人才成为保险公司营销渠道团队管理过程中亟须解决的问题。

(四) 营销渠道不畅, 营销效率低下

目前国内保险业盛行的个人营销已成为保险业的营销主渠道, 个人业务已占整个保险规模的80%。但这种保险代理人弊端逐渐显现, 最大的问题是保险公司招揽业务时采用“人海战术”, 很少注重营销人均生产力的提高和服务质量的改善, 造成保险营销人员素质良莠不齐, 保险公司陷入到“大量增员—强化培训—急促上岗—迅速流失—大量增员”的恶性循环之中。例如:2005年寿险公司退保金额同比增长56.18%, 退保率为3.78%;截至2010年末, 寿险公司退保率为2.31%, 虽有所降低, 但其中中资寿险公司退保率为3.51%, 外资寿险公司退保率为1.79%, 国内保险公司的退保率仍居高不下。这种营销方式带来了内部治理困难、经营成本激增、展业效率较低等一系列的问题。

(五) 营销团队文化建设落后

团队文化是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式和行为准则的集合体。团队文化建设是企业营销团队建设的基石, 完善的团队文化是营销团队取得较高业绩的基础。优秀的团队文化具有号召力, 能够将团队成员有效统一起来, 为共同的目标奋斗。我国保险营销团队普遍存在“团队文化模糊”的现象, 导致营销人员对市场的把握、营销方式的应用都难以满足保险营销实际工作的要求。归根结底都是因为保险营销团队的文化建设工作没有真正落到实处, 所以必然影响到团队的营销业绩。

(六) 销售团队竞争激励机制不健全

人力资源管理的精髓就在于激励员工, 使之保持高涨的工作积极性。只有激发保险营销团队人员的内在动力, 充分调动其积极性、主动性和创造性, 保险营销团队才能够不断创造佳绩。除了在佣金收入、各种福利等物质方面激励团队员工外, 精神层面的激励也极为重要, 这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前我国保险公司对营销团队尚未形成有效的竞争激励机制, 严重影响了团队人员聪明才智的发挥。

四、完善保险营销渠道团队管理的对策

(一) 强化外部监管和内部控制, 稳定营销团队

保险人才流动频繁、流失严重一直是困扰我国保险业的难题。随着市场经济体制改革的不断深入, 必须加快保险业的规范性建设, 引进和完善人才管理机制, 从外部监管和内部控制两个方面着手, 稳定保险营销团队。

1. 加快保险营销员管理体制改革。

我国现行的保险营销员管理体制造成了保险营销团队成员社会地位不平等, 不利于个人发展。首先应把保险公司的营销人员纳入公司的正式员工中进行管理, 给销售人员以归属感;其次, 要建立有效的激励制度, 如实行股权激励等使保险营销人员拥有主人翁精神, 建立其与公司同生存、共荣辱的使命感。

2. 实行竞业禁止。

由于保险业的范围较窄, 销售人员行业内部的流动性较大, 并且这些流动的人员手中掌握着大量商业信息, 他们可能给原公司造成损失。因此保险行业协会应制定竞业禁止规则, 规定保险销售员工的离任条件, 尽量避免员工的恶意跳槽, 保证员工一定时期内的稳定性。

3. 完善保险业营销管理制度。

加强营销人员持证上岗管理力度, 实行严格的准入制度, 以制度的形式明确准入条件, 加强制度的执行力度, 确保制度落实到营销增员管理的全过程和各环节。加强对保险营销从业人员的后续教育和培训, 确保团队人员的素质与时俱进。

4. 建立绩效考核机制, 稳定营销队伍。

绩效考核是体现营销团队能力的指标体系, 也是衡量业绩盈亏的重要手段之一。绩效考核的指标是否合理与营销团队的稳定、团队人员对公司的忠诚度紧密相连。所以要制订合理的绩效考核指标, 注重考核过程与考核结果的统一, 调动团队所有人员的积极性、主动性。

5. 优化团队人才结构, 促进人才合理流动。

保险公司不断增员, 从业人员素质参差不齐带来的不良影响不容忽视。保险公司应当通过制度设计和管理操作, 优化团队的人才结构, 减少保险公司营销团队由于人员过度流动而耗费较大的投资成本。

(二) 建立科学的激励机制

科学、合理和有效的激励机制是提高营销团队绩效的不竭动力。激励的形式一般包括动机激励、目标激励、物质激励、精神激励、危机激励和自我发展激励等。管理中应多种方式并用, 起到提高团队凝聚力、战斗力的目的。

1. 物质激励。

物质需要是人类最基本的需要, 人类对物质财富的追求是每个组织发展的原始动力。因此, 保险营销团队要常常根据保险组织目标与工作计划设计各种物质奖励方案以激发团队人员斗志, 提高业绩。

2. 精神激励。

根据马斯洛的需求层次理论, 当人们对物质的需要达到一定程度后, 对社会交往、人际关系、名誉地位和个人成就等精神需要就会凸现出来。保险公司若不能适时地满足营销团队员工的这些需要, 就会造成激励机制的结构性缺陷, 打击团队营销人员的积极性。精神激励通常包括尊重激励、荣誉激励、感情激励和文化激励等各种方式。

3. 危机激励。

在保险营销团队管理的过程中要不断地向团队人员灌输危机意识, 让其在潜意识中存在一种危机感。使所有团队成员无论在什么样的情况下都始终保持这种危机感, 不断追求新的目标, 有一种永不满足的饥饿精神。不进则退的危机感会使保险营销团队的个人不断进行自我完善, 保持拼搏精神, 从而推动保险事业的健康发展。

4. 自我发展激励。

实现自我价值是发挥个人主观能动性的高层需求。要达到这一目标, 首先需要良好的团队环境, 使“英雄有用武之地”;也要积极保护团队成员的工作热情, 帮助他们树立保险营销的远大理想和奋斗目标。

对营销人员实行激励机制时, 也要同步进行严格的管理。高素质的营销人员在完成本职工作时应严格遵守企业的各项管理制度, 规范自身的行为。企业进行严格的管理, 才能保证各项工作的顺利开展, 才能实现利益最大化的经营目标。

(三) 建设团队文化

团队文化是一种深层次的价值认同。由于保险营销团队各具特殊性, 往往很难找到可以遵循的规则。但有一点可以肯定, 以集体主义为核心建立的团队文化必定会引导团队走向成功。保险公司作为金融服务性企业, 其营销团队要树立以人为本的企业文化, 通过对企业的文化认同, 确立团队成员共同遵循的价值观和行为方式。

(四) 加大人力资本投资, 提高人力资本价值

人力资本投资主要是指对团队人员进行普通教育和培训等旨在提高人力资本存量的资本性支出行为。其中, 核心内容应针对保险公司团队营销人员的职业生涯和发展路径进行常态的和大量的教育投资和培训投资, 这对现代保险公司营销团队的生存与发展有着重要的意义。

摘要：随着我国保险市场的迅速发展, 保险营销渠道团队管理中存在的一些问题也逐渐凸现, 严重影响了保险业信誉, 扰乱了保险市场秩序, 保险营销渠道团队的管理亟待完善和规范。通过分析已有的理论和当前保险营销渠道团队管理中存在的问题, 提出了加强保险营销团队管理, 采取强化内外部控制, 稳定营销团队, 建立科学的激励机制, 建设团队文化等措施。

关键词：保险,营销渠道,团队管理

参考文献

[1]Anne T Coughlan, Eria Anderson, Louis Stern eta.l.营销渠道[M].北京:电子工业出版社, 2003.

[2]Louis W Stern, Adel I EI-Ansary, Anne T Cough-lan.市场营销渠道[M].北京:清华大学出版社, 2001.

[3]华如兴.保险团队管理技能[J].清华大学学报, 2005 (6) .

[4]解少锋.保险营销团队的管理亟待规范[J].保险研究, 2005 (3) .

[5]李琼, 苏恒轩.论保险的整合营销渠道[J].保险研究, 2002 (6) :37-39.

[6]韩泽瑜, 纪美霞.影响保险人员流动因素[J].中外企业家, 2006 (9) :89-91.

篇4：保险营销团队

2003年4月，一位名叫吕燕军的年轻人犹如一匹黑马，从中原保险业界脱颖而出——他带领中国人寿河南分公司金茂营销部的同事们创新营销，激流勇进，取得了不凡的成绩，令同行刮目相看。

“国寿”品牌，在这个保险营销总经理的心中，比什么都重；“国寿”品牌，在这个保险营销总经理的身上，熠熠闪光。

让我们先看一看这组能够反映其工作业绩的数字：2003年底，金茂营销部期交保费由吕燕军上任之初的2000多万元，猛增至4500多万元；2004、2005连续两年，金茂营销总规模突破3亿元。

在老总吕燕军的带领下，金茂的保险营销业务量节节上升，不断刷新其历史记录。

非典是灾难，也是机遇

金茂营销部即国寿河南分公司第二营销部(简称二营)，是河南国寿三大主力军之一，直接驻守省城郑州。

在中原保险市场和河南国寿的整个战略布局中，郑州无疑都占据着举足轻重的地位，拥有巨大的市场份额和广阔的发展空间。因此，二营由谁掌舵，由谁担当重任，对于分公司来说可是件大事。

2003年4月8日，吕燕军被任命为二营总经理。在此之前，他任……角色从后方的策划者一下子转变为一线总指挥。

二营怎样保持业务发展势头和在同行业的领先地位，成了摆在他面前的一道难题。

上任之初，吕燕军根据他多年的从业经验，冷静地分析了同业。市场及二营自身的情况，制定了金茂今后的发展策略：要走“大营销、大服务、大团队”的发展之路，用大力增员和加大培训做依托，使二营持续、健康、快速发展。

新策略营造新速度。二营上下迅速掀起了一场创新发展的风暴。

然而，天有不测风云。一场突如其来的非典疫情，使公司业务一下子跌入低谷。

面对前所未有的困境和当时市场的新情况，吕燕军敏锐地洞察到，对于保险人来说，非典危机中潜藏着巨大的市场机遇。于是，他果断提出了“变不利因素为可使用因素”的工作思路。吕燕军首先要大家树立信心，鼓励公司员工，作为保险人此时应该挺身而出，勇敢地承担起献爱心。送保障的社会责任。越是危急的时候，越是危险的地方，越有保险人大显身手的空间。

在他带领下，公司紧紧抓住五一节、母亲节、护士节的机遇，找准市场切入点，积极出击。公司员工纷纷以短信、电话，邮件和书信等形式不断为客户送去慰问，使广大客户真切地感受到“非典无情、国寿有爱”，并结合公司的险种做有针对性的业务推介。

这一针对市场需求的业务策略，受到客户的广泛欢迎，使公司业务量迅速上升，不仅挽回了非典时期业务所受的影响，而且还创了新高记录。

非典考验了金茂，也考验了吕燕军这员年轻的国寿大将的胆识和能力。从他身上，金茂员工们既看到了领导者敏锐的市场洞察力和决策把握能力，更感受到了一种果敢进取和不服输的独特个性。

不经风雨怎么见彩虹。非典时期都挺过来了，还有什么困难不能克服？于是，金茂在吕燕军这个勇敢骑手的跨下狂奔而出，成为中原保险业一匹耀眼的“黑马”就毫不奇怪了。

在以后的历次业务推动活动中，吕燕军都能科学地分析市场，拿出切实可行的市场策略，带领金茂一路高歌猛进，并成功突破规模保费3亿元的大关，受到省公司领导的高度赞扬。

大团队营销之路

好的战略只是成功的开始，还不能说一定能够最后取胜。执行力，在现代企业管理中被列为第一位的要素，被很多企业老总强调或推崇。没有强大的执行力，公司决策者的战略部署就会落空，公司的发展目标要想顺利实现将很困难。

因此，强化管理、强化执行力、狠抓工作落实就成为吕燕军上任总经理以来工作的一大重心。

在吕燕军的领导下，金茂迅速建立健全了一整套科学的责任目标考核体系和各项管理规章制度。经理室成员分工明确，责权分明；区域督导量化考核，风险和利益共担；部门经理、组训、讲师实行综合测评；财务管理严格按照总公司404项目条款细化执行。金茂上下提倡重过程、更重结果的风气，最终形成了以数字论英雄的管理文化。

由于历史原因，金茂所辖团队规模相对较小。缺少业务人员，怎么可能有业务成绩?在未来的发展中，小团队是顶不住市场冲击的。吕燕军早已认识到团队发展的重要性和二营团队的问题，他及时提出了“大团队”的思路和大团队营销的发展策略。

他有一个形象的比喻：寿险营销团队就是一艘航船，在市场竞争这个汪洋大海中，小团队是小船，而大团队是大船、是航母，再大的风浪也能承受。

吕燕军在二营实施了一系列扩充团队、增强战斗力的战略举措，创建了“百人团队”。这样规模的百人团队，金茂现已有4个，其中两个团队的业绩已经超千万元。

为了提高下属的执行力，吕燕军还不断对公司各级主管进行观念指导。他经常强调主管要树立自主经营观念，要发挥各自的主观能动性。公司提供发展的舞台，主管要根据自己团队的实际情况，具体规划并组织实施公司的策略，完成公司下达的目标任务，并根据实际工作情况分析市场，以数字验证策略和管理绩效。

作为班子一把手，吕燕军积极营造讲政治，讲正气，谋发展，干实事的良好风气，经常带领班子成员学习时事、学习政策，分析市场，不断提高大家的决策能力和管理水平。

工作中，他要求大家实事求是，大胆创新，不断摸索总结新的方法，跟踪并探索市场新的方向。

经过吕总的管理调整，金茂营销部班子稳定团结，员工齐心协力，三年来在业务发展更是处处胜人一筹，快人一步，把国寿打造成为郑州寿险市场上最具影响力、最具市场前瞻性的知名品牌。

核心的力量

翻开吕燕军的档案，是大大小小闪光的荣誉，点点滴滴都记录着他工作过程中的每一个坚实的脚印。

从一名军人到中国人保的普通员工、西华支公司经理，从周口市公司营业部经理到市公司副总经理、河南金茂总经理，吕燕军带着军人的果敢、坚定，带着与时俱进的进取精神，一路高歌，阔步走来。

就任金茂总经理后，吕燕军深知，作为一个领导班子的“班长”和一个统领两千多名员工队伍的决策者，自己的经营思路、价值取向是否超前。正确，自己的决心、意志、作风是否果敢、坚定，都将对各级干部、职工的思想及对事业的信心产生巨大的影响，对各项工作的顺利开展起着极为关键的作用。因此，他在工作中不仅认真学习有关政策，文件和各级领导

指示精神，还坚持深入市场搞调研，深入团队摸思想、把脉搏。

刚到任的头半年里，吕燕军没有睡过一个囫囵觉，满脑子全是如何带好这支老团队，如何重振老二营雄风……严峻的市场形势和强烈的责任感使他夜不能寐，连最亲近的家人也难看到他的笑脸。当时的情形用他的话说“压力真是相当的大”。

当时金茂还隶属于郑州市公司，内部架构不完善，团队管理涣散，业务结构、水平都正处在低落状态，怎样接好手中的班，怎样让金茂走上快速、健康的发展轨道成了他工作和生活的全部。经过慎重的思考，吕燕军决定从抓团队入手，他认为要想管理好一个业务单位，首先就要摸清基层团队的思想，要让大家的思路同自己的思路统一到一起来，这样才能让工作思路得到更高效地执行。

在他的带领下，经理室成员深入团队。区域摸思想、做分析，同业务员一同开晨会，与主管们充分交换意见，与大家一同研究新的发展方向。

吕燕军的实干与坦诚赢得了全体干部、员工的信任与支持，也使金茂的业务飞速提升。在业务发展步入快车道后，他又着手建立建全了内部组织结构，调整任用了一批文化程度高。业务能力强、有一定管理能力的年轻干部充实到了各个管理岗位，大大增强了金茂的整体实力和市场竞争力。他把这种自下而上、先基层再机关的管理方法笑称为“农村包围城市”。

在总、省公司战略指引下，吕燕军大胆改革收展制，全面整合专。兼职保全员队伍，统一上AMIS系统，按《基本法》进行考核，真正实现了保全服务，既收又展。由于思想发动充分，组织措施得力．现在这支既收又展的保全队伍，在提升保险服务质量的同时，更是开辟出了金茂业务发展的新渠道。

战略定位关乎成败，观念。思路决定出路，正是由于以吕燕军为班长的金茂总经理室能够审时度势，超前思维。紧抓发展、不断创新，才使得金茂在日趋激烈的市场竞争中能够立于不败之地，并逐步走上了一条健康、协调和可持续发展的道路。

打造中原国寿第一品牌

无论任何时候，吕燕军都不会忘记自己的身份：不仅是一名领导干部，更是一名共产党员。在工作中，他时刻都会以模范共产党员的标准来严格要求自己。他认识到自己的言行就像一面镜子，其他人都会从这面镜子里看公司的形象和精神面貌。因此，他不敢有少许懈怠。其他员工做到的，他要求自己必须首先做到。只有这样，才能真正打造出金茂高素质。高效率，高执行力的管理干部队伍。

一种强烈的责任感在他心中激荡，同时这种责任感也会通过他的言行感染着，激励着他的同事。他说：“为官一任就要造福一方，一个人无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的单位、对自己的服务对象负责，只有这样生命才有价值，生活才会有乐趣。”他是这样说的，更是这样带头去做的。他经常加班工作，节假日几乎也都在工作岗位上。对此，爱人起初并不理解，不时会抱怨他几声，但是时间久了，也就慢慢理解了，习惯了。

他的一双儿女也很懂事，从没让他为他们的学习和生活操过心。劳过神。他们都为有这样优秀的父亲而感到骄傲和自豪。

一个团结的集体才有战斗力，一个高效的团队才能出成绩、出效益。金茂的中层干部早已养成这个习惯：哪个中午，如果公司发盒饭，他们就知道十五分钟后公司要开会，他们必须准时赶到会议室。这也是吕燕军的工作习惯，为了节约时间，他们多利用中午时间召开工作会议。

正是因为有着这样敢打敢创的工作精神和高效务实的工作作风，国寿总部和省公司的发展战略才能够在金茂得到不折不扣的贯彻执行，金茂经理室的经营决策和领导意志才能够成为广大干部、员工的奋斗目标和精神动力。

在金茂，虽然工作是紧张的，但每个员工的心情总是愉快的。

吕燕军特别看重这样和谐愉快的工作氛围。作为领导者，他总是宽厚待人，爱惜人才。

他经常说，企业的核心竞争力就是人才。没有一流的人才就不会有一流的队伍，没有一流的队伍就不会有一流的业绩。要想在激烈的市场竞争中傲立潮头，企业就必须有一套发现人才、培养人才，吸引人才。留住人才的有效机制。

“二营肯定要为优秀的人才搭建施展才华的大舞台。二营必须做到人尽其才。”他说。

为此，二营全面改革了人事管理制度，中层干部统统实行竞聘上岗，择优使用。

对在工作实践中成长起来的业务精英或骨干人员加大培养和扶持力度，为他们个人的进一步发展创造更大的舞台，开辟更广阔的空间。

同时，公司高度重视讲师，组训队伍的建设，每年都会不惜财力、物力，为他们举办各种级别的培训班，组织他们参加省内外的各项教育培训活动。

在上级领导的眼中，吕燕军是一支能打硬仗的英雄队伍的领军者；在同事眼里，他既是领导更是朋友。工作中，他总是严格要求、一丝不苟，在关键问题上总是审慎考察，亲自把关；生活中他和同事们真诚相待，从没有领导架子，不仅同管理干部们充分交流思想，还经常和部门经理和业务骨干们沟通情况、聊聊家常，了解他们的思想动向，帮助他们解决工作、生活中的困难。

由于实施了一系列行之有效的人才战略，几年来，二营的骨干人才不仅没有流失，而且还吸引了一批同业和社会精英加盟。

对此，吕燕军自豪地说：在我们二营，要让优秀者尽显身手，平凡者进步成长，彷徨者坚定信念，迷茫者找到方向，消沉者再展雄风。要让二营成为创业者的天堂，有为者的乐土，在业内形成“做寿险，就到二营”的良好口碑。

优异的成绩和快速高效的发展，让业界同仁不禁为之惊。

省公司陈总在视察金茂后，充分地肯定了金茂的发展思路，并殷切寄语吕燕军和金茂：“坚持做大、做强，打造中原国寿第一品牌。要跳出河南，站在全国看二营，争取更高更远地腾飞。”领导的殷切期许和鼓励，使吕燕军热血沸腾，更感到自己肩上责任的重大。在保险业已经奋斗了整整二十年的他，对寿险业的未来充满了信心与期待。

篇5：保险营销团队

全面开展代理保险营销团队招聘工作

为了加快代理保险客户经理及内训师队伍建设，提升邮政代理保险专业市场竞争能力和客户服务水平，适应全省邮政代理保险业务实现跨越式快速发展的实际需要。根据省公司《关于做好山西邮政代理保险客户经理及内训师招聘工作的通知》，太原邮政保险业务局在 市局人教部、市场部的全力配合下于3月5日-3月20日在人才市场、网络、公交移动、交通电台、山西晚报、太原晚报等多家媒体发布招聘启事，在社会上引起了很大的反响，各类人员纷纷咨询、报名参加应聘。保险业务局指定专人专线，接待应聘人员咨询，登记报名。截止3月20日，共有7人报名内训师职位，52 人报名团队经理职位，92人报名客户经理职位。

3月13日和3月19日，太原邮政保险业务局分别举办了两场保险团队经理招聘会。招聘会由保险业务局局长王增红作为主评委，市场部、业务局、人教部、办公室和区县局领导作为评委，分别从应聘人员的语言表达能力、仪表气质、现场表现力、应变能力、责任进取心、适岗能力等方面进行了测评、打分。

报名参加保险团队经理应聘的人员共有52人，分别为本局专职营销员、保险公司驻网点销售人员、银行客户经理

及社会其他行业的客户代表，应聘的岗位为团队经理。招聘会分为初试和面试两个阶段。初试为资质审查阶段，通过对应聘人员的学历、资格证件、从业经历等方面进行筛选，最终通过初试成功参加面试的人员共有28人。在面试阶段，应聘人员分别从自我介绍、从业经验、PPT展示及现场应变能力等方面充分展现了自身优势和职业风采。

在参加应聘的人员中有一部分为保险公司在职人员，自银监发90号文件《中国银监会关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》下发以来，对保险公司驻点销售的客户经理产生了很大的影响，保险专业适时举办的保险招聘活动，及时吸纳了保险公司的优秀客户经理，为保险专业加快客户经理队伍建设提供了有力的保障。

经过严格的选拔和专业领导单独约见谈话，太原邮政保险专业从应聘的人员中最终选拔出6名优秀人员成为团队经理作为客户经理队伍的领头人。下一步保险专业将继续开展保险客户经理见面会，为圆满完成太原邮政代理保险营销队伍招聘工作，加快营销队伍建设，促进保险业务跨越式发展奠定基础。

二〇一一年三月二十一日

篇6：保险营销团队

【文件来源】中国保险监督管理委员会

中国保险监督管理委员会关于规范保险营销团队管理的通知

(保监发〔2007〕93号)

各保险公司，各保险经纪公司、保险代理公司：

根据《保险营销员管理规定》、《保险代理机构管理规定》、《保险经纪机构管理规定》、《保险中介从业人员继续教育管理暂行办法》等有关规定，为进一步规范保险营销团队管理，维护保险市场秩序，促进保险业健康发展，现就保险公司保险营销员、保险经纪公司和保险代理公司（以下简称公司）的营销人员（以下统称为“保险营销人员”）团队管理的有关问题通知如下：

一、严格执行持证上岗制度

公司应当根据《保险法》以及有关规定制订和完善保险营销人员的管理办法，加强公司内部监督、检查力度；不得委托无《保险代理从业人员资格证书》和《保险营销员展业证》或《保险代理从业人员执业证书》、《保险经纪从业人员执业证书》的保险营销人员从事保险营销活动。

二、完善团队管理制度

（一）公司应当明确被增员人员的标准、条件、培训方案、计划和业绩考核标准，不得仅以增员数量提供物质或者现金奖励。

（二）公司有关管理制度应明确保险营销人员可以只做业务，不增员和管理保险营销团队，且不得在计酬制度中有歧视性规定。

（三）公司应当与每一个招聘的保险营销人员签署书面委托协议。公司不得接受未签署委托协议的任何人的保险业务，不得向其支付保险手续费或类似费用。公司应对委托协议妥善保管。

（四）公司应对增员保险营销人员的人员予以授权，被授权增员的人员应当是与公司签订委托代理协议的正式保险营销员，并且没有投诉、误导等不良记录。

三、规范增员管理

（一）不得夸大误导佣金收入或者手续费收入；

（二）不得发布宣传保险营销人员佣金或者手续费的广告；

（三）不得以购买保险产品，交纳入司费用作为成为保险营销人员的必要条件。

被增员人员自愿购买保险产品的，依法享有投保人、被保险人的相关权利，包括知情权、犹豫期内撤单、变更或解除保险合同等权利。

四、规范押金管理制度

除法律另有规定外，公司以保障保险单证、保险费或客户资金安全为目的向保险营销人员收取押金的，应当征得保险营销人员的书面同意，并在与保险营销人员签订的委托协议中约定押金金额，明确押金的收取方式、收取目的、退还时间与退还条件，不得因约定以外其他理由扣减押金。保险公司和保险中介公司应当向保险营销人员出具押金收据，加盖公司印章，并在公司财务系统中单独核算与管理。

五、维护保险营销人员计酬制度的知情权

公司应当提供给每个保险营销人员完整的计酬制度。公司修改计酬制度时，应当及时告知保险营销人员有关调整情况。

六、落实岗前培训和后续教育培训

公司应当保证保险营销人员完成不少于80小时的岗前培训，每年接受累计不少于36小时的后续教育，并对培训内容的合法性和真实性负责。

七、建立健全保险营销人员的管理档案

公司应当及时、准确、完整地登记保险营销人员的个人基本资料、培训教育情况、业务情况、奖惩情况等内容。

二○○七年九月十八日

篇7：保险团队口号

2. 招兵买马，有凤来仪。

3. 业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。

4. 行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习。

5. 主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率。

6. 回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心。

7. 组织成长，增员第一。

8. 客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生。

9. 气象万千新风貌，全员举绩开门红。

10. 从业有缘，惜福感恩。

11. 三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。

12. 坚定信念，行销一生。

13. 全力拜访迎圣诞，你追我赶快签单。

14. 中秋佳节齐增灵，月圆人圆齐团圆。

篇8：企业营销团队建设

长期以来, 上海人民电器厂以品牌赢市场, 谋求新发展, 在全国各地拥有近200家经销网点, 以高质量的产品和良好的服务赢得了广大的市场, 使用户遍布中国乃至世界, 带动企业和社会共同发展。

“上联”作为一个优秀的国家民族品牌, 随着国家经济和政策的变化和调整, 也将紧跟市场变化, 进一步做大做强, 努力成为业界最优秀的企业, 打造中国低压电器产业最具价值、最有实力的电器品牌。

1 营销团队短板问题

1. 1 市场环境变化导致团队人员观念、思路的老化

时代飞速发展, 市场营销模式的改革和创新日新月异, 市场营销环境每天都在发生变化, 这些变革无一不是对团队人员营销技能的挑战。特别对于国有企业的团队人员, 多年的营销资源和经验更可能因不适应市场环境的变化而格格不入, 甚至成为他们成功营销的束缚。可见, 市场环境变化导致团队人员观念和思路的老化僵化是很严重的、亟待解决的问题。要改变这个短板问题, 就需要重新对营销人员进行“洗脑”, 梳理清理一些陈旧的不合时宜的销售观念, 灌输新鲜的紧跟时代的销售思想。

1. 2 营销团队在激烈的市场环境中, 本末倒置导致忽视创新精神

现代社会, 市场竞争愈发激烈, 可以说是弱肉强食。不具备实力的团队随时可能面临崩溃瓦解的威胁。而一个优秀的团队最基本的实力便是敏锐犀利的观察力、极强的适应性和丰富的创新意识和创造力。许多营销人员和团队都过分看重经验和资源, 将企业团队禁锢在死板的框架中, 却忽视了掌握新技能的重要性, 但是创造最大财富的往往是敢于突破的想法和创新精神。

1. 3 营销人员的老龄化影响职业激情并导致心态老化

随着工作时间的延长, 营销人员的老龄化也日益成为一大问题。压力、焦虑和安全感缺失透支着工作人员的幸福感, 长此以往, 严重影响了他们的身心健康。长期在外工作, 远离家庭, 再加上单调乏味的工作程序, 烦琐的工作事项, 与客户之间的摩擦等, 都会对营销人员的工作心理产生潜移默化的影响: 工作不再充满愉悦而是烦恼。而工作的激情对于高效的工作效率和创造良好的工作效益至关重要。对于营销人员心态老化这个短板问题, 需要两个方面同时努力, 一方面员工要自我激励, 消化负面情绪另一方面企业要营造严谨与轻松并重的工作氛围。

2 营销团队建设要素与重要性

2. 1 营销团队构成要素

一个完整的营销团队应具有以下五个必备要素: 目标、定位、权限、计划和人员。这五个要素紧密相关, 相辅相成, 共同构成了一个团队的完整框架。

目标是创造价值, 达到其预先设定的结果。企业目标是企业发展的最终指标, 是整个企业的灯塔, 指引全体员工前进。对于营销团队, 目标主要是指该团队在规定时间内销售额达到预期的一定值。目标设定的原则需具备挑战性和合理性, 并且要根据企业和团队实际情况来进行, 包括地区经济发展规模、客户资源数量、经销渠道等情况也可以结合营销人员所在的各等级团队按照级别层层递进来进行设定。

定位是基于广大客户需求, 通过其产品和品牌, 在市场上塑造与众不同的企业形象, 并在消费者中占据一定地位。企业团队定位需要兼顾四要素的选择, 包括客户群的选择、价值的获取、战略控制和业务范围。营销团队在构建企业定位的时候, 要思考构建最与市场贴切并切实符合企业产品的形象定位, 既要勇于创新又不能完全抛弃传统企业形象。

权限一般指企业设置的安全规则或安全策略。从控制力度来看, 权限管理可以分为功能级权限管理和数据级权限管理。成熟完善的团队权限管理对于实现高绩效工作也是十分重要的。

计划是企业在特定时间内为实现特定目标体系, 对即将展开的经营活动的一系列统筹安排规划。“计”具有战略性, “划”具有战术性, 由此可见计划的制订对于营销团队建设十分必要和关键。营销团队在制订计划时, 需要考虑团队的成员人数最合适的数量, 领导的担任者, 各成员权限与职责的分界线等基本问题。

人员是营销团队的最基本单位, 也是最关键的要素, 没有营销人员, 一切都是纸上谈兵。企业人员管理是一项极具艺术和智慧的工作, 在进行人员决策的时候要考量每位成员的学历、学识、能力、品行以及潜在发展实力, 充分鉴定人员资源在多大程度上符合整个团队的目标和定位。

2. 2 营销团队建设重要性

一个企业在市场竞争上的实力, 很大程度取决于其营销团队的实力。团队建设是整个企业管理的基础, 也是其腾飞的平台。综合看来, 营销团队建设具有以下重要性:

构建高效卓越的营销团队是企业发展的需要。营销团队具有目标导向功能, 有利于企业成功实现目标; 营销团队增强企业的生存力, 即增强企业凝聚力和团结力, 团队引导员工产生使命感; 营销团队具有控制能力, 团队的规章和制度有利于控制协调每个员工的行为, 形成整齐划一的工作氛围, 强制改变员工不好的工作习惯, 约束其形成良好的工作习惯。总之, 营销团队的建设对于企业的成功十分重要。

3 高绩效营销团队建设方案

3. 1 加强培训, 用心留人, 选拔合格的营销人员

21世纪, 最需要的是人才。市场日新月异, 一个合格的营销人员必须能够游刃有余地完成工作中各种事项和处理市场上各种出现的问题。这样的营销人员是企业的一大财富, 因此企业团队需加强培训, 采取积极措施, 选拔出合格甚至优秀的人才。包括创造良好的工作环境和氛围, 建立健康企业文化, 给工作中的员工带来舒适的工作心理, 尽量减少工作带来的身心压力和焦虑。建立健全成熟完善的绩效考核机制, 做到公平公正, 建立客观公正的薪酬体系和升职体系, 给团队中每位员工提供展示自我能力的机会和平台, 让他们的努力付出与收获成正比, 增强员工的使命感与成就感。加强员工技能培训, 提高员工实力和核心竞争力。团队营销人员必须经过严格的培训和系统的学习, 才能成长为优秀的销售人员, 培训既是一种压力, 也是一种动力, 使整个团队的综合实力得到质的进步。尊重营销人员。企业要把个人职业追求与合法的利益结合起来; 把人文帮助与解决困难结合起来; 多举措、多形式、多途径、多角度切实关心营销人员的思想、工作和生活情况, 用人性化的管理留住人才。

3. 2 加强营销团队领导层的建设, 打造核心管理层

领导层处于团队的核心地位, 引导着团队的前进方向。一个良好的营销团队离不开一个业务能力和集体意识强的领导层, 领导层必须具备决策能力、领导能力、分析能力、组织能力、控制能力等多项综合能力。领导层的好坏直接决定整个团队的工作绩效, 因此企业应特别注意领导层的选拔和培养。

3. 3 完善营销绩效考核体系

作为营销团队建设的重要部分, 完善营销绩效考核是企业生产经营和销售服务实现企业目标的重要保障。建立一个组织的绩效考核体系, 不能单纯横向模仿其他企业, 也不能单纯纵向模仿过去企业考核体系, 要根据市场环境和企业内部环境建立合适贴切的绩效考核体系。完善营销绩效考核体系, 要结合以下三项原则:

动态分配原则, 即能者多得, 差异分配; 奖罚分明原则, 明确奖金和罚金制度, 做到奖罚并重; 层级管理原则, 考核分层进行, 层层深入和递进, 职责均有归属和落实。同时还要强化关怀帮扶激励。加大激励措施, 把物质激励、精神激励、目标激励、形象激励等有机地结合起来。

积土成山, 积水成渊, 在激烈的市场竞争中, 若上海人民电器厂能建立健全营销团队建设, 并切实实行, 解决团队短板问题, 避短扬长, 提升企业持续发展能力, 有效推进企业持续快速健康发展。

参考文献

[1]喻凯, 杨翔.论营销团队建设与管理[J].企业技术开发, 2009 (1) .

[2]林东胜.浅谈企业团队建设[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2009 (1) .

[3]王学敏.高绩效营销团队建设研究[J].消费导刊, 2009 (12) .

[4]陈斌.营销团队建设与管理之道[J].产业与科技论坛, 2007 (6) .