法律制定流程

法律制定流程（精选8篇）

篇1：法律制定流程

营销计划制定流程

B公司的营销计划制定主要表现为两个问题： 1.进程过慢，新的营销已经到了，营销计划尚未定案； 2.计划的可执行性差，表现为协调性差，或脱离实际，或者与公司战略调整有悖。实际上，这也是大多数大中企业遇到的问题。没有计划，企业到底靠什么在运转 企业的营销计划必须在每个营销开始前的至少半个月完成。之后经过半个月的准备，就要开始执行。而当时新的营销都已经开始两个月了，全年的营销计划还没有批准，各个部门还在反复研讨的过程中不能自拔。计划还没出来，可企业还要运转。而在这两个月中，一个偌大的企业是如何运转的呢？ 无计划运转。不要觉得奇怪，实际上，中国企业非常习惯于无计划运转。企业常常用“计划赶不上变化”作为托词，来掩盖自己缺乏计划能力的残酷现实。在这个指导思想下，要么是索性不定计划了，要么是计划定出来后，也不一板一眼地去做。在没有计划或者计划执行不理想的情况下，企业运转靠什么呢？ 靠临时的调度和指挥。因此，我们常常看到，企业中不少跨越部门的事都不是事先安排好的，而是由某个部门突然提出什么事需要紧急处理，之后由老总临时调度，各部门配合。比如技术部门突然告诉营销部门，新产品已经研发出来了，老板拍板了可以上市。可是新产品上市要准备技术资料、提炼卖点、设计广告和单张，这些都需要时间，仅广告和单张的准备就需要两个月（广告必须有一定的时间积累才会产生效果）。这样，新产品的上市时间就要被迫推迟。一般来说，新产品在旺季一开始就上市是最好不过的。但如果由于计划不周密导致配合工作没有到位或者拖延，将对销售产生重大影响。这时你就无法判断到底是新产品的设计有问题，还是配合工作的原因。一个明星企业靠一个产品起家，却因为无法应对竞争对手推出新品的速度而最后落败，这样的例子我们看的不少。而无计划运转还会带来更严重的企业管理问题。当企业按照计划运转的时候，整个企业是按照管理规定运行的，所有的大事都是经过讨论后由上级决定的。但当企业处于无计划运转的时候，表面上集权、实际上分权的局面就可能发生。比如，分公司要做一次促销，把计划呈上去等待总部的批示。而当这个报告放在老总面前的时候，老总却不知道该不该批——因为计划还没有出来，关于促销预算的分配还没有结论。如果老总及时批复，可能批复不合理；如果老总等了一个月才批复，要么发现已经时过

境迁，批复早就没用了，要么发现分公司早就等不及开始干了。当然，没有总部财务部的同意，分公司是没钱做促销的，但他们自有办法。他们往往让客户先把钱垫上，把活动做了，回过头来向总部要政策或者要钱，总部对这种先斩后奏的做法也无可奈何。分公司干完之后再打第二份报告，要么只是补个手续，要么是向老总解释当时为什么必须行动。于是原本该由上级统一计划调度的事情变成了上下级之间的讨价还价，集权制变成了分权制。由于没有计划，总部对分公司、上级对下级的管理难度就非常大，分公司甚至发展出一种“会哭的孩子有奶吃”的工作哲学。而老总在没有计划的前提下必须当时就要作出决策，那么他只能依据其他标准了。比如他相信下属的报告情况属实，确有必要，或者他只能根据这个分公司经理与自己的远近亲疏来判断，甚至是出于公司政治上的考虑。当市场环境比较好的时候，这种混乱是可以容忍的。可是一旦当市场环境比较严峻，混乱就会导致严重的问题。比如在1997年的时候，如果企业由于计划问题导致生产过多，无非是卖得慢一些，等来年的时候，这些积压的货还能卖出去，而且还是原来的价位。可到了2000年，即便来年能卖出去，也只能是大幅度折价了，至少降价25%，更何况还有彻底变成死货的可能。目前还鲜有企业的营销老总因为营销计划制定不力而下岗的事例。因为有计划与无计划之间到底有多大差距，很多老总并没有清晰的概念。他们可以通过加班来控制住局面，而这，说不定还成为在上级面前邀功的资本。能用计划安排的事，跨国企业一般都尽量事先安排好，因而他们可以享受周末。当然，由于大部分的事情都要按部就班地走完规定的流程，跨国企业的决策速度不比本土企业快。本土企业中往往有强势人物，当他们投入运作一件事的时候，决策速度快，动作迅猛，因而能产生比较好的效果。但要清楚地认识到，这是个人能力的结果，而不是依靠组织的力量。在短期内或某个项目上，本土企业的这种操作方法能有不错的效果，但从长远来看，站在整个企业可持续发展的角度看，这样做是有风险的。因为你不能保证你的企业里总是英雄辈出。问题出在哪里 我们用鱼骨图寻找问题可能的思路。进程慢的可能原因见图1，计划执行性差的可能原因见图2。优化前的流程状况

一、通过流程穿越了解到，实际的营销计划制定过程是（见图3）： 1.各部门分头行动：财务部制定营销预算；信息部进行市场环境分析与预测；广告部制定品牌目标；营销部产品科拿出产品企化方案，渠道科拿出销售工作总结；服务部、物流部和行政部作出工作总结。2.营销部管理科根据

上述各项总结、方案和预测等拟订营销策略指引； 3.营销部长审核，不通过则退回管理科修改，通过则下发各相关部门； 4.各部门根据营销策略指引和营销预算方案制定本部门的计划交管理科； 5.营销部管理科将各部门计划汇总成总体营销计划； 6.营销部长审核，不通过则退回修改，通过则签字送营销副总裁审批； 7.营销副总裁审批，不通过则退回营销部管理科修改，通过则签字，下发执行。

二、营销计划方面的相关最佳实践应该是： 1.在明晰的营销战略指导下，确定积极而可行的营销目标，围绕营销目标制定营销要素策略，根据营销要素的组合安排具体行动计划，各项具体计划有必需的财务与人力方面的支持。2.充分有效的数据支持，不断提高对市场预测的准确性或快速反应能力，营销目标与生产能力、资金能力等各项企业自身条件平衡。3.明确营销与运作计划流程中各部门的职能和责任，增强组织跨部门的沟通与合作能力，协同地制定营销目标。4.充分利用最新销售和市场数据，快节奏地制定营销计划，全部计划在新营销前完成，并有足够的准备与培训时间。5.对计划进行充分的沟通和协调。6.经历了由下至上和由上至下的必要过程，参与人员意见被平等对待。

7.在竞争激烈的产业，保持营销计划较大的灵活性。

三、与相关最佳实践对照，这个流程的主要问题是： 1.大部分国内企业在流程方面的问题是不规范。就像上面的流程，没有规定谁在什么时间必须做什么事、做到什么程度、怎样做，从而缺乏考核和时间压力，造成时间拖延。这是最大的一个问题。企业的情况往往是：到一定时候了，老总想起要定计划，于是召开各部门会议，在会上宣布营销管理科作为牵头部门做营销计划，要求各部门配合。但老总自己也没有指定各个部门配合的内容、时间和标准，于是要求营销管理科自己去找他们。但在这个流程中，营销管理科不但不是领导机构，它的级别甚至还要比其他部门低。因此，管理科要向其他部门要什么东西，或是要求对方做什么事情，都非常费口舌。遇到不配合的情况，管理科只能到总监那里告状，总监到老总那里告状，最后由老总出面来协调。而老总在没有严格流程的情况下，只好临时调度指挥，于是一会儿安排这个部门，一会儿指定那个部门。可想而知，这其中的效率有多低。

2.营销部长的审核过晚，如果通不过，前面的过程就需重复进行，容易形成流程闭环。3.企业在制定计划时，最容易犯的错误是想当然，简单地确定重要的问题，缺乏深入细致的研讨和来自业务第一线的声音。这个流程也是这样，看不到营销基层的意见。速度虽然很快，但是定出的计

划要么不能执行，要么常改大改。4.部门与流程分割断裂，沟通严重不足。各部门埋头做自己的方案或总结，汇集到营销部管理科的时间和质量得不到保证。5.计划中最重要的是各项目标的确定，从流程中可以看到：信息数据不足，信息部在预测前没有得到其他部门的资料（如总结），因为没有大型信息系统，信息部不可能自动得到各部门的实时数据，因此，只能根据外部数据和部分不是最新的内部数据预测，而这个预测在多大程度上可以影响目标的确定，流程中也没有规定。6.看不到企业目标、策略、总裁意志对营销计划的影响，事实上，由于营销工作的重要性和营销费用对企业利润的影响，总裁不会对营销计划的制定完全放手。如果在计划制定过程中没有总裁的及时意见，总裁只是站在流程的最末端等着审批计划，则极有可能发生计划推倒重来或是重大修改的情况。7.营销副总裁的介入偏晚，如果递交到他手中的计划有问题，退回修改的时间必定很少了。8.没有由上至下和由下至上的互动过程，战略的作用体现不足。9.阶段划分不明显，工作的节奏感不强。如何优化 优化方向：从发现的问题来看，在完善、清除、简化、整合、均衡、自动化和再造几种改进方式中，主要需要完善，其次是简化和整合（见图4）。

1.要吸收来自营销一线的骨干加入计划项目小组。数据收集与预测从基层的分公司开始。实际上在参与总部的重大问题的计划上，基层的积极性是很高的，而且其意见有非常重要的参考价值，尤其是今天的销售增长率、新品上市、传播和广告等问题。2.预测要建立在先对去年进行总结，而后结合环境因素研判的基础上，总结就是理清数据、利用数据的过程。3.预测最好能分头进行，可以进行相互对照。一是营销管理科，其工作是把分公司的预测汇总，应该要求分公司的总结中含有对下一的预测，再结合一些数据，作出销售部门的预测。二是由市场研究部或信息部作另一个预测。他们根据以往收集的信息和自己的研究结果，进行独立预测。两个预测结果可以相互对照，督促这两个部门更好地完成工作。如果只有一个部门，好也是它，不好也是它。如果有两个部门相互对质，他们各自在做的时候就会更扎实。4.将营销计划的编制过程分成明晰营销战略、确定营销目标、制定营销要素策略、安排具体行动计划四阶段，明确各阶段相关部门的职责，完善从下往上及从上往下的沟通机制，在战略的指引下通过科学的数据支持，协同地制定营销目标，提高流程的透明度与人员的责任感。5.计划文本宜简不宜繁，以简化文字工作。如果没有大型信息系统，企业一定要健全报表体系。但报表一定要进行简化，做到报

表中的每个栏目都是必要的信息，而不同的报表没有重复的项目。这样，当所有的信息都只填一次的时候，其工作量并不大。而目前，基层员工之所以对填写表格非常厌烦，是因为填写的量太大了，实在不堪重负。为什么会有这么多表？是因为这些报表是由总部不同的部门下发的。而各个部门要的数据有60%是重合的，一个内容填了好几遍。同时，总部的部门在设计报表的时候，在拿不准是否真的需要某些数据时，往往为了防备不时之需，有用没用填了再说，他认为你无非是动动笔，因此在设计报表的时候根本没有经过严格的论证，并没有明确的目的，很多报表填完之后经理根本不看。如何让计划赶上变化 中国企业总爱说“计划赶不上变化”，除了流程问题外，很大的一个原因是计划工具很不好用，或者不会用工具。公司上上下下费了半天劲作出的计划，执行还不到半个月就要改。而这一修改又要用半个月时间，但改完不到一个月又要调整。久而久之，大家也都不把计划当做一回事了。那么如何让计划赶上变化呢？一是减少作计划的周期，二是缩小每个计划所覆盖的范围。减少计划的周期 比如一家企业一直以来都是作月计划，但月计划总是在执行10天之后就执行不下去了。这时公司就应该把月计划变成旬计划，因为公司只能预见10天。很多企业都会遇到客户需求规格与库存规格相差甚远的情况：客户要的一个都没有了，仓库里堆的规格都是客户不要的。这时企业应该缩短生产计划的周期，把月计划调整为旬计划，因为客户大都是半个月或10天要一次货，这样，就不会产生大量的积压。大部分产品的生产都能满足少批量、多频次的要求。缩小每个计划所覆盖的范围 公司所处理的业务中，有的可预见性强，有的相对弱。因此公司在作计划的时候，应该把那些难以预测的内容剔除在外，或者另作计划，把变化频率相近的那些项目集中在一个计划中。比如，如何安排促销是促销计划中非常重要的一个内容，但在计划中你能准确预测的只能是你自己主动发动的促销攻势，对手会在什么时间、什么地点发动怎样的促销战，你是摸不准的。因此，我们就应该把专门针对对手的促销反击预算从计划中剔出来，另做安排。宝洁是国内为数不多的能在营销计划中安排好全年大大小小促销的企业。因为它在中国市场上的地位无可撼动，无论对手如何用促销攻击它，都只是小舢板掀起的浪花打在航空母舰的船舷上。宝洁很少会因为对手的促销推出临时的促销对策，而中国大部分行业里都没有这样的大玩家。因此，在促销计划方面，要么采取主动策略，比如时间比别人早，力度比别人大。在空调行业，现在大家都知道要提前，因此

空调销售已经从旺季促销变成淡季促销，从3月份淡季促销提前到了上一年的12月促销，就好像下班高峰期出租车不好打，于是路边等车的人都往前走，希望能在别人前面把空车拦截下来，有的甚至会走出一站地去！在这种情况下，竞争的起跑线又再度被拉平。如何处理被动情况下的促销计划就成了难点。一般来说，应该把被动促销的准备做好。什么程度算好呢？准备到只剩下什么时间和什么地点没有决定，而促销物料和促销方法应该做到心里有数，随时待命。但由于促销物料要占用企业的资金，当公司大到一定规模，仅仅促销物料一项占用的资金就将会非常惊人，只有现金流非常充沛的企业才能这样做。对许多企业而言，并没有足够的资金来应对对手的促销袭击。那它就需要在不同的区域调度自己的促销物料。如果公司的战线非常长，那么大幅度的调动就不是一个可取的方案。这时，企业就应当反省一下自己的扩张方案：是否战线拉得太长？是否应该收缩在一个或几个市场稳扎稳打？要知道，这不是计划能解决的。

篇2：法律制定流程

对招聘人数较多或常年招聘的企业，制定明确的招聘流程是非常有必要的，

1、规范招聘行为

招聘工作并不是人力资源部门独立可以完成的工作，它涉及到企业各个用人部门，和相关的基层、高层管理这。所以招聘工作中各部门、各管理者的协调问题就显得十分重要。制定招聘流程，使招聘工作固定化、规范化，便于协调，防止出现差错。

2、提高招聘质量

在众多的应聘人员当中要准确的把优秀的人选识别出来，并不是一件简单的事情。因为在招聘活动中既要考核应聘者的专业知识、岗位技能等专业因素，又要考核应聘者的职业道德、进取心、工作态度、性格等非智力因素。通过制定招聘流程，会让招聘工作更加科学、合理，从而有效的提高招聘效率、质量，同时降低招聘成本。

3、展示公司形象

招聘和应聘是双相选择，招聘活动本身就是应聘者对企业更进一步了解的过程。对应聘者而言，企业的招聘活动本身就代表着公司的形象。企业招聘活动严密、科学而富有效率，会让应聘者对企业产生好感。

二、制定招聘流程的步骤

1、分析企业现行组织结构、职务设置、职务权限和未来公司业务的开展;

2、分析企业现行各项行政、人事管理制度、规定，及工作流程;

3、总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人;

4、分析各岗位不同的任职资格;

5、将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿;

6、将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见;

7、将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿;

8、公布招聘流程试行稿;

9、在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进行修改;

10、试行期结束后，正式确定企业招聘流程。

三、招聘时应注意的问题

为了获取优秀的人力资源，不少公司已经有专职的招聘人员，负责公司的常年招聘。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。下面就是招聘工作中应注意的七个问题。

1，简历并不能代表本人

最通俗的一个说法是：简历的精美程度与应聘者个人能力无关。招聘专员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。但招聘专员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响，

虽然我们不能说应聘者的简历一定有虚假的成份，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点(甚至夸大)写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。

2，工作经历比学历重要

对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研发人员，如果在两，三年里没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历所显示的信息更加重要。

3，不要忽视求职者的个性特征

对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。比如一个应聘技术攻关的应聘者，他可能掌握了相关的知识，但缺乏自学习能力，并且没有钻研精神，显然他不适合这个岗位。

另外，由于许多工作并非一个人能够完成，需要团队合作。所以，团队合作精神已经越来越为公司所看重。如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在招聘时应该慎重。

4，让应聘者更多的了解公司

招聘和求职是双相选择，招聘专员除了要更多的了解应聘者的情况外，还要让应聘者能够更充分的对公司的进行了解。应注意的是，当应聘者与公司进行初步接触时，因为公司的宣传材料或者是专员的宣传，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与公司的“精神契约”。招聘专员让应聘者更多的了解公司的目的之一就是打破这种“精神契约”(而不是加强)。

应聘者对公司不切实际的期望越高，在他进入公司后，他的失望也就会越大。这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。所以，让应聘者在应聘时更多的了解公司是非常重要的。

5，给应聘者更多的表现机会

招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识。招聘人员应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如：“如果让你做这件事，你将怎么办?”“在以前工作中，你最满意的是哪一项工作?”等等。

6，面试安排要周到

为了保证面试工作的顺利进行，面试安排非常重要。首先是时间安排，面试时间既要保证应聘者有时间前来，有要保证公司相关领导能够到场;其次是面试内容的设计，比如面试时需要提哪些问题，需要考察应聘者哪些方面的素质等等，都需要提前做好准备。最后是要做好接待工作，要有应聘者等待面试的场所，最好备一些公司的宣传资料，以备应聘者等待时翻阅。面试的过程是一个双相交流的过程，面试安排的是否周到体现了一个公司的管理素质和企业形象。

7，注意自身面试时的形象

关于应聘者在面试时应该如何注意自己的形象这个话题已经谈了很多。实际上，面试时招聘人员也应该注意自身的形象。前面已经讲过，面试的过程是一个双相交流的过程，它不仅是公司在选择应聘者，也是应聘者在选择公司。特别是那些高级人才更是如此。

篇3：法律制定流程

关键词：医院信息系统,信息系统应急预案,网络安全

随着信息技术的发展,医院信息化的不断加强,特别是互联网医疗的迅猛发展,各类信息系统贯穿于诊前、诊中、诊后各个环节。在各大医院逐步推进无纸化医疗的同时,各医疗活动对于计算机系统的依赖性也在逐渐加强[1,2]。医院信息系统(HIS)、实验室信息系统(LIS)、医学影像传输与存储系统(PACS)等主体系统一旦出现故障,后果往往难预料,轻则导致患者滞留,影响医疗环境,降低患者就医体验,重则导致数据丢失,形成一定的社会舆论,对医院产生负面的影响[3]。

为了最大程度保证医疗数据零丢失,信息系统7×24 h不间断运行,以及发生故障后,各相关业务单元如何继续运作,以防止因信息系统故障而影响全院正常医疗秩序[4],确保患者在特殊情况下能够得到及时、有效地治疗,医院很有必要结合本院实际情况,制定出全院级的信息系统应急预案,下面对我院制定的信息系统应急预案的实施过程进行阐述。

1 确定信息系统应急预案覆盖范围

首先根据医院各部门、科室的信息系统的覆盖范围和重要程度,将其排列出优先级[5],然后结合实际发生故障的影响程度,有针对性的确定范围。我院根据实际情况,制定的优先级对比分析表,见表1。通过优先级的对比分析,确定对HIS、EMR(电子病历系统)、PACS、LIS几大系统制定应急预案。

2 应急预案响应流程

为了让各业务部门更清晰的了解应急预案的启动条件和步骤,需要绘制具体的应急预案响应及处理流程图,见图1。依照此流程图,各业务单元可以很清楚的知晓各个时间节点上自己需要完成什么工作。图中的60 min、2 h时限是参照行业标准,结合故障级别、恢复时间及我院实际情况综合考虑得出的时间,各医院可以结合自身实际情况(故障频度、排除故障能力、日常业务量、影响范围等)进行确定,并且需要经过多次演练并修正。

3 各业务单元具体预案的确定

不同业务单元的应急预案不尽相同,甚至同一类型业务单元之间都可能存在差异,比如CT、放射、B超虽然都使用PACS,但是图像传输、报告出具方式等均不一样。此种情况下,由一个或某几个部门去确定各业务单元的具体流程是极为不妥当的[6],我院采取如下方式进行确定:

(1)由院长办公室牵头,召集各相关业务部门负责人参加会议,并提前将会议议题、要求告知负责人,让科室提前做好准备,以提高会议效率。

(2)由院长级领导主持会议,信息主管部门结合提前准备的模板(以门诊收费处应急处理流程模板为例,见图2)向各业务部门进行讲解,要求各业务部门将本部门的应急处理流程按照模板进行整理。特别强调:1指定材料完成期限,比如2周以内,以免出现拖沓的现象;2要求明确指定责任人,并留下联系方式,以方便沟通;3要求制定的方案具有高度的可操作性;4上交的材料要体现四要素:输入(本部门需要的上一流程的输出文件)、输出(为下一流程提供的输入文件)、流程(内部业务纯手工操作的流程)、表单(手工流程中涉及到的纸质表单文件)。

4 汇总

临近事前约定的期限时,清理各参会部门提供的材料,对于未提交的或不合格的部门,与第一责任人联系,仍然没有进展,可请求院办出面协调。材料全部齐全后按照业务主线将各单元的业务融合进去,形成完整的某一业务的应急预案,其余业务的预案可依此方法完成。

5 发布、演练、修正

将整理好的完整预案提交院办,由院办整理、审核,最后分发给相关业务部门学习,并制定演练计划定期进行应急演练,要求相关部门启动手工方式处理业务,事后进行深入的分析,将不足之处进行补充,不断的修正,形成新的预案版本。

6 总结

医疗行业作为一个特殊行业,对网络系统的要求比较严格,系统本身要求7×24 h不间断运行,数据不能丢失。一旦发生数据丢失或重大网络故障而不能及时恢复,会给医院及患者带来不可估量的损失[7]。为了确保在这种紧急情况下做到反应迅速、处置果断,医院信息系统应急预案的建立非常关键,对预警能力和响应能力的提高具有重要作用[8]。信息系统应急预案牵涉到部门众多,标准也不尽一致,单单由某一个科室去完成不切实际,而且制定出来的预案也不具有实际的可操作性,所以在制定预案的时候,可由院方上层部门牵头,组织各业务部门面对面沟通,再有主管部门汇总制定出切实可行的信息系统应急预案。

参考文献

[1]王栩,刘佳.大型医院HIS系统应急方案全流程[J].计算机光盘软件与应用,2012,(11):143-145.

[2]李海霞,王延召,姚刚,等.基于居民健康卡的医院门诊就医流程优化[J].中国医院管理,2013,(9):24-25.

[3]王娜.医院PACS应急预案[J].中国医疗前沿,2013,(16):115-116.

[4]姚力,冯娟,蒋昆.医院网络与信息系统突发事件应急预案[J].中国数字医学,2013,8(2):58-61.

[5]沈崑.医院应急网络系统的规划与建设[J].中国医疗设备,2012,27(5):38-40.

[6]吴宇彤,王兴芝,姚峥,等.医院应急管理体系建设与统筹管理[J].中华医院管理杂志,2010,26(11):835-837.

[7]张文生,王撷秀,顾清,等.天津市疾控中心应急管理探索与实践[J].中国公共卫生管理,2009,25(6):567-568.

篇4：一个生产流程制定方案

印刷工艺，是实现印刷的各种规范、程序和操作的方法。把代表不同规范、程序和操作方法的工序连接起来，便是工艺流程。众所周知，印刷行业的工艺流程按工序可分为印前、印中和印后三大部分。当然，也可以把工艺流程再分得更细一些，具体到起着不同用途的机器设备上。

生产流程，则是根据不同订单需求而制定的生产管理模式。在印刷企业，生产流程结合印刷工艺流程与管理系统，产生生产操作指令——生产流程单。在生产流程单上，有工艺指导、质量要 求、数量控制、时间进度等。生产部门根据生产流程单上的各种指令完成生产，创造效益。

大家往往对工艺流程非常熟知，却容易忽视生产流程的巨大影响。流程管理，也通常是针对工艺流程来操作。工艺流程的变化要通过提高机器设备的自动化程度与工艺创新来实现。工艺流程是复杂、繁琐、高技术含量的，按工艺流程制定出来的操作指导非常标准化，却不利于管理。印刷工艺是用来做教学用的，那些有上进心的基层员工与管理者可以学习，但不适合生产中要求每位员工都掌握并运用。现实中，不是所有员工都对工艺真正感兴趣，也不是所有员工都能看懂复杂的工艺流程，大多数员工只关心自己多长时间能学会基本操作，能赚多少工资而已。

工艺流程与生产流程的区别在于，工艺流程因技术创新而变，而生产流程是因管理模式而变。因此，工艺流程不适合在管理中运用。我们创建的流程管理体系，应该多数是针对生产流程的。太关注工艺流程而忽视生产流程，做出来的标准化流程体系会中看不中用。

流程的特性

流程随着管理而变。要想做好管理，创建适合公司发展的流程，就必须对流程做出适合时间、适合现状的调整。如果一套流程从始到终不变，那肯定会出问题的。

一、流程随管理人员的变动而变。

管理人员就是流程幕后的操盘手，虽然他们没有直接参与一线生产，但却可以使生产的效率、质量、进度发生根本性的改变。因此，管理人员出现变动时，首先要考虑的后果是对流程的影响。管理人员的调整，对流程影响最大的就是对上、对下的沟通问题。如果沟通不畅，生产流程会自然“断电”，而建立好的生产流程就是化解沟通不畅的最好方式。遇到管理人员离职的情况，需要在原生产流程中制定相对的交接流程进行调整。

二、流程随员工的变动而变。

生产流程，又是通过员工的生产操作来实现的。通常情况下，机长与技术全面的熟手员工会很大程度上影响到流程，手工岗位中20%以上员工发生变化，也会对流程产生较大影响。

机长岗位发生人员变动，管理者可根据情况从签样到进度跟踪来对质量控制流程做出调整。调整时可能不需要大动，如果新换的机长技术能力合格，符合流程的要求也可不动。手工岗位一旦发生大量人员变动，流程调整就要大动了，比如手工粘盒工序可由原先的所有员工都单独计件操作，划分成单独计件、混合计件和新员工培训期保底工资三种方式来应付人员变动时对流程的影响。

此外，流程也会随着公司的发展变动而变。

了解流程“变”的特性，就要针对这一特性制定流程、控制流程，进行生产管理。

怎么制定一套适合现状的生产流程？首先要分析公司业务模式情况，把业务模式转变成客户需求放在第一位；然后把代表公司现状的机器设备等人力、物力情况分析放在第二位。两者再对比分析，找出完成客户需求和现状能力之间的差异，进行顺势兼容的流程制定。

客户需求层面分析

下面，以某家公司为例，详细说说生产流程方案是如何制定的。

这家公司的业务模式以包装印刷为主，占总业务量的70%左右；书刊画册印刷为辅，占总业务量的30%左右。订单较分散，90%以上为自有业务员的订单，但业务员大多不具备跟单能力。

客户一般会提出以下需求：

1. 印刷颜色要求严格，返单订单要跟回首件色样，专色印刷必须跟回客户指定色样。

2. 数量控制严格，限数订单，必须够数，少了要补，多则不收货。

3. 规格、尺寸必须准确，成品要达到客户样板要求。

4. 部分客户要求或指派专人跟色，生产部门要安排好时间提前通知。

5. 交货时间以签订的合同为准，超期交货，大部分情况下会扣货款。

通过分析客户需求，可以得出以下结论：

1. 对于印刷颜色，要跟踪监控。尤其对于返单订单，生产管理中要监控色差。

2. 涉及生产的相关文件资料要完整保存、顺利交接，生产过程 中尤其要核对规格、尺寸。

3. 控制好各工序的损耗数量，将损耗数量明确到具体生产流程中，并制定出过程中补数的确认流程。

4. 提前预约出相对准确的客户签样时间，以节省待机时间。

5. 做好当班生产进度跟踪，如交期因故受影响，必须第一时间解决并通知相关业务员，以便与客户及时沟通。

公司现状层面分析

印刷部机器设备方面，一台对开印刷机，一套晒版、冲版及打孔设备，切纸机两台，半自动过胶机一台。

人员配备方面，印刷主管一名、拼版工两名、晒版工一名、切纸工两名，印刷机及过胶机各两班人员，没有质检人员。

物力、人力状况分析如下：

1. 全套机器设备都是新购置的，没有太大问题。

2. 主管承担签样、生产安排、沟通协调及其相关岗位职能。

3. 印刷机长一位耐心细致，一位不太细心但工作效率高。其他岗位人员基本都能完成工作任务。

4. 没有质检人员，数量及质量控制要靠生产人员完成。

5. 因为包装印刷的业务特点，订单分散不适合计件工资，所有印刷部员工都实行包薪制。

分析公司实力及现状后，可以得出以下结论：

1. 机器设备一旦出现故障，没办法调节订单的情况下，要及时维修。

2. 对于印刷机来说，要注意薄纸、厚纸转换时牙排调节，做好机器维护、保养。

3. 生产管理人员只能监控白班，虽然夜班也可抽时间跟踪，但大部分情况下夜班处于监控真空。

4. 要做好关键印刷岗位的生产安排，根据两名机长的性格及技术水平进行生产安排，尤其要注意专色和四色的排产安排，节约待机时间。

5. 在工序交接中进行质量及数量控制，特别对于过胶工序，要把好印刷最后一关。

6. 利用包薪制做分工协作，调动空闲人员进行打板与点数工作。

7. 若生产处于饱和状态下仍不能及时完成订单，要与经理沟通，及时将部分订单外发。

流程方案的制定

对比客户需求层面和公司现状层面分析后，制定生产流程如下：

一、质量线——质量控制流程。

1. 印刷主管要对工单进行审核，加注工艺指导要求，判断出订单难点，生产时跟踪并分析客户要求，明晰、具体地安排员工操作。

2. 版房针对胶片，结合工单、资料进行复审，特别要注意规格尺寸、咬口方向等问题。

3. 控制好原纸数量及质量。

4. 印刷时核对资料，按工单要求及工艺指导进行生产，控制印刷颜色与损耗。

5. 过胶环节肩负质检职责，在过胶生产中对印刷品质量及数量进行挑拣与检查。

质量控制流程示意图：

二、效率线——进度跟踪流程。

1. 印刷主管审核工单，结合客户交期安排生产进度，并统计当班日报表，协调机台生产安排。

2. 版房及切纸根据当班生产排产表，按顺序生产，确保印刷机用料及用版要求，并与采购、设计部门沟通，负责追料、追胶片。

3. 印刷工序中，一名机长保质量、一名机长提效率，订单不能完成时要及时与主管沟通。

4. 过胶工序考虑到效率问题先做交期最近订单，主管可根据情况协调外发加工。

进度跟踪流程示意图：

三、控制线——资料交接及产品标示卡。

通过《资料交接及产品标示卡》来控制资料交接及生产数量，如表。

篇5：流程制定员求职简历

两年以上工作经验|女|26岁(1990年2月2日)

居住地：武汉

电 话：139*******(手机)

E-mail：heshangyan@51job.com

最近工作[9个月]

公 司：XX有限公司

行 业：交通/运输/物流

职 位：流程制定员

最高学历

学 历：本科

专 业：水利类

学 校：武汉大学东湖学院

自我评价

X年工作经验，主要从事与工程相关工作及X年行政文员、档案管理工作，大专为工程类专业，自考本科在读属工程经济管理专业，有经过专业档案管理培训和实际操作能力。

求职意向

到岗时间：可随时到岗

工作性质：全职

希望行业：交通/运输/物流

目标地点：武汉

期望月薪：面议/月

目标职能：流程制定员

工作经验

/9 – /6：XX有限公司[9个月]

所属行业：交通/运输/物流

研究部 流程制定员

1. 负责各仓库日报表，月报表，财务报表及财务对账工作，对数据信息及时性，准确性负责;

2. 负责月底盘点工作，各仓库做到账、物、卡相符;

3. 掌握仓库库存情况，在保证正常生产的情况下，尽量减少库存，严格遵守先进先出原则。

/5 – 2014/8：XX有限公司[1年3个月]

所属行业：交通/运输/物流

研究部 流程制定员

1. 负责本部门作业流程的制定与完善，并督导执行本部门工作的推进，核查及各种异常问题的处理;

2. 根据销售计划，编制、调整生产计划，满足销售的需要，保证市场供给;

3. 加强与部下的沟通、交流，力所能及地解除部下的后顾之忧，激励部下努力向上;悉心听取员工合理化建议，并应积极采纳。

教育经历

/8— 2013/6 武汉大学东湖学院 水利类 本科

证书

/12 大学英语四级

语言能力

英语(良好)听说(良好)，读写(良好)

简历成功的`要素【2】

一、每份投出去的简历都要贴上自己的照片。无论招聘单位是否有明确要求，都要主动提供自己的照片，这不仅体现了你的诚意，也使招聘单位更有可能对你的应聘资料发生兴趣，进而有耐心浏览你应聘资料上的内容。

二、每份简历的格式要层次分明、清晰易读、突出重点。要确保主要内容和重要内容(如姓名、照片、联系办法、大致的学习经历和工作经历、应聘岗位等)集中在同一页面，避免这些内容在传递过程中“分家”，且使这些内容更加直观。必要时可把其它内容作为附件放在其它页面。

三、每份简历后面都要附上身份证、毕业证等相关证件的复印件，所有这些资料都要统一使用白色A4复印纸，突出你的职场特征。一定要避免把不同纸型、不同纸质、不同颜色的纸张混杂在一起。否则，会让人感觉“档次”不高。

四、每份(贴了照片的)简历及附在后面的资料都要整齐的订在一起，避免这些页面在传递过程中“分家”而造成不必要的遗憾。这项工作要提前做好，避免临时拼凑浪费时间。

五、信封的选择也有讲究。信封要大一些，最好选用牛皮纸7号标准信封，这样显得更醒目，且不易破损。

六、应聘资料投出去之前，要正确填写应聘岗位，避免再让招聘单位为确认你的应聘岗位而浪费时间。

七、千万不要忘记在应聘资料上写明你的联系办法，便于让招聘单位通知到你，否则，你的应聘资料就等于是白投了。

篇6：《战略规划制定管理流程》

目录

1，目的 2，适用范围 3，上游和参考文件 4，定义 5，职责 6，流程图 7，流程说明 7.1 战略规划制定（修订）流程 8，附件 9，附录

1 ．目的 为了确保***开发有限公司（以下简称“公司”）战略规划的顺利实施，明确战 略规划制定过程中关键节点之间的时序关系及各部门的职责,特制定本流程。2 ．适用范围 本流程适用于公司战略规划制定（修订）的相关工作。3 ．上游和参考文件

4 ．定义 本流程所称总公司,指***开发有限公司。

本流程所称项目公司，指总公司出资的全资、控股子公司。

本流程所称分公司，总公司设立的分支机构,统管各地区项目公司。

5.

职责 5.1

公司董事会（或新能源板块公司战略委员会）

（1）审定公司五年规划及中长期发展战略规划； 5.2

总经理部（1）审议战略规划编制（修订）纲要和公司战略规划；（2）审议批准专项规划和中长期职能规划；（3）参与重大战略问题的研究，指导战略规划编制； 5.3

技术经济研究中心（1）战略规划制定（修订）工作的总体组织、协调工作； 5.4

公司相关部门（1）支持和参与公司中长期发展战略与五年发展规划的编制与修订工作；（2）负责本职能领域内公司长期职能子规划的编制、实施、跟踪、评估与修订工作。

5.5

分公司与项目公司

（1）按照分工支持并参与中长期发展规划与五年发展规划的编制与修订。

6.

流程图 见附件。

7.

流程说明 7.1

战略规划制定（修订）流程 7.1.1 确定修编任务 公司技术经济研究中心技经与战略研究分部根据集团、新能源板块公司的 PBA 方案确定战 修编任务，是公司战略规划管理工作的归口管理部门，负责组织公司战略规划的编制与修订，具体承担公司战略研究及相关工作。中长期发展战略与五年发展规划在规划期内原则上不做大 的调整，在规划的假设前提以及内外环境没有发生重大变化的情况下，每年进行例行评估，每 三年对本规划进行一次全面审视与修订，回顾历史、总结经验、研判市场，对未来三年的各项 任务和计划进行适应性修正。在规划假设前提发生重大变化的情况下，应及时开展规划修订工 作。

7.1.2 评估公司规划执行情况 公司技术经济研究中心技经与战略研究分部负责对公司整体规划的执行情况进行分析评 估，负责分析、研究与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息，并评估公司规 划执行情况，评估要点包括以下内容：

（1）上一公司战略规划执行情况；（2）内外部环境变化及对规划的影响；（3）规划修订的建议。

对整体规划的评估作为制定《规划编制（修订）纲要》的输入，评估结论形成当规划 修订的 SWOT 分析主要内容。评估工作于次年 3 月 15 日之前完成。

7.1.3 评估上报上子规划执行情况 项目公司向公司技术经济研究中心技经与战略研究分部上报上执行情况报告。项目公 司对其公司战略规划的执行情况进行分析和评估。主要包括规划执行情况、内外部环境变化的

影响、对本规划的修订建议和对集团规划的修订建议。

7.1.4 制定规划编制（修订）纲要 技术经济研究中心技经与战略研究分部制定战略规划编制（修订）纲要，纲要应包括以下 内容：

（1）战略规划制定（修订）的必要性分析（含外部环境分析、基本假设的适应性分析、公 司产业发展和条件变化、原规划需要调整补充的内容）；（2）战略规划的框架与编制基本分工，需明确各职能规划、专项规划、项目公司规划的负 责单位；（3）规划修订的组织形式（工作小组的组织及基本运作方式）；（4）规划修订需要公司高层关注的重大战略问题和专题研究建议方案；（5）整体工作进度安排；（6）需要公司高层领导关注的事项（如有）。

技术经济研究中心技经与战略研究分部根据总经理部的审议意见进一步完善纲要。

7.1.5 审议纲要 纲要修订完成后，由技术经济研究中心技经与战略研究分部提交总经理部，通过专题会议 形式审议战略规划编制（修订）纲要，专题会议需确定以下内容：

（1）确定规划修订需要公司高层关注的重大战略问题；（2）确定相关专题研究和责任单位；（3）确定重要的组织分工和进度安排。

纲要审议工作于 3 月底完成。

7.1.6 发布规划编制（修订）纲要 规划编制（修订）纲要经公司总经理部批准后，由技术经济研究中心技经与战略研究分部 发公司各部门、各项目公司和各分公司，正式启动公司战略规划编制（修订）工作。

《纲要》于 4 月上旬发布。

7.1.7 开展调研 公司各部门以及各项目公司、分公司应积极开展调研工作和专项研究，提前做好准备，避 免调研过程流于形式。

，计财部负责人应对修订后的财务模型进行审核。

7.1.15 编制公司战略规划初稿 技术经济研究中心技经与战略研究分部在完成上半规划执行情况评估、调研、专项研 究和重大战略问题研究的基础上，编制公司战略规划，形成初稿。

7.1.16 组织征求意见 技术经济研究中心技经与战略研究分部针对战略规划初稿向公司董事会及公司各部门征求 意见，并根据反馈意见进行修订完善。

7.1.17 编制战略规划报审稿 技术经济研究中心技经与战略研究分部在征求意见的基础上形成公司战略规划文本报审 稿，送公司总经理部审议。

报审稿于 9 月份完成编制。

7.1.18 审议 总经理部对战略规划报审稿进行审议，主要关注以下几点：

（1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；（2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；（3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；（4）发展战略是否具有可操作性；（5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；（6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障。

总经理部应于 9 月 30 日之前完成审议。

7.1.19 审批 经公司总经理部审议通过后，由董事会对发展战略报审稿进行审批。

7.1.20 上报集团并发布公司战略规划 审批通过后，技术经济研究中心技经与战略研究分部将战略规划上报集团战略计划部，并 由技术经济研究中心技经与战略研究分部统一发文或以公司董事会审批会议纪要形式发布。

技术经济研究中心战技经与战略研究分部于 9 月底之前完成公司战略规划的发布。

中长期发展战略及五年发展规划原则上在规划当年的 9 月底前报新能源板块公司董事会审

核，年底之前报股东会批准，并与次年经营计划衔接。

8.附件 1)战略规划制定流程图 9.附录 无

附件 1：

篇7：浅谈制定导购培训流程

笔者认为为导购制定一套完善的培训流程非常重要，不言而喻从培训效果来看，经过全面培训的导购和只经过对点培训的导购以及没经过培训的导购明显有巨大的差别。

所谓全面培训故名思意就是全面的、有计划、有体系的培训，包括企业文化、销售技能、产品知识、销售心态、仪态仪表、沟通技巧等等。而对点培训就是针对某项技能做的培训，如销售技巧、产品知识、沟通技巧等，点的培训主要注重技能方面的。从以上的论述可以看出，全面培训和对点培训的区别在于两方面：

一、全面培训除在技能方面外还有文化、心态、仪态仪表等很多方面的培训；

二、全面培训比对点培训在体系上更完善，并非救火式培训，导购员缺这个就培训这个，完全无序，

那为什么要花力气制定全面的培训流程呢？好处是有好处，但是好处在哪呢？据笔者的工作经验来看，总结出以下几点：

首先，从操作层面来看，当一个导购培训流程被制定出来后，负责KA工作的销售主管、销售经理就能够按照此流程进行相关的培训工作，为他们的培训工作起到了很好的指导作用，在一定程度上可以提高他们的工作效率。

篇8：法律制定流程

1资料与方法

1.1电子医嘱各类单据打印流程的制作[2]在实施电子医嘱初期, 固定安排办公班护士, 使其熟练掌握电子医嘱信息系统的使用方法, 在打印电子医嘱各类单据的同时记录操作步骤, 选择每项打印任务的时间范围和选项[3]。根据24小时电子医嘱各类单据打印的先后顺序制作表单, 表单内容包括步骤、打印项目、打印方法、注意事项。步骤之间分栏, 使用者一目了然。表单制作后更换办公护士, 由其他护士检验流程的正确性、合理性、便捷性, 对不合理处进行修改、完善。电子医嘱各类单据打印流程, 见表1。

1.2电子医嘱各类单据打印流程的应用方法将电子医嘱各类单据打印流程用A4纸打印, 夹于活页夹, 放在办公班使用的电脑附近。办公护士根据打印需求按照电子医嘱各类单据打印流程进行操作, 查看打印时间是否正确、打印内容是否与医嘱相符。

1.3评价指标办公护士记录每次打印时间、每班打印时间和单月发生打印差错的次数。

2结果

电子医嘱单据打印流程实施前后效果对比, 见表2。

3讨论

应用电子医嘱各类单据打印流程能确保打印内容正确, 做到正确执行医嘱, 增加安全系数[4]。按照制定的打印流程, 选择时间范围、内容, 可以简单准确地打印出所需医嘱粘贴单, 可以做到正确执行医嘱。否则虽然医生开出的医嘱正确, 而打印的医嘱粘贴单错误, 漏打印或重复打印医嘱内容, 会导致医嘱执行错误。故电子医嘱粘贴单打印流程的执行可以帮助护士正确执行医嘱。

应用电子医嘱单据打印流程能提高护士工作效率[5]。办公护士的任务多而杂, 工作时很容易受到环境的影响。如果护士在打印粘贴单时仅凭大脑记忆执行多种粘贴单不同时段的打印, 很容易出现执行错误。护士在进行医嘱粘贴单打印时直接按照电子医嘱各类单据打印流程操作, 可以节省思考时间, 做到快速打印, 同时可避免打印错误导致再次打印而浪费时间。从统计结果看出, 实施流程后较实施流程前节省打印时间。应用电子医嘱各类单据打印流程能节约粘贴纸、纸张:未执行打印流程前发生打印错误多, 导致重复打印, 浪费粘贴纸、A4纸、输液巡视单等。故电子医嘱各类单据打印流程的实施能节省纸张, 可操作性强。

应用电子医嘱各类单据打印流程便于新手护士快速掌握打印方法, 方便带教。我院近几年快速发展, 每年招收的新护士很多, 带教的重要任务是新护士掌握各班次的工作内容。电子医嘱各类单据打印流程的实施使带教方便, 让新护士能在短时间内掌握此项工作。

应用电子医嘱各类单据打印流程使全院打印流程统一, 以往各科操作方法不同, 流程不统一, 护士轮转进入新科室后要适应该科室的打印方法。目前经过推广, 做到全院统一, 护士轮转科室不受影响, 使其快速掌握工作内容和技巧, 提高工作效率。

参考文献

[1]程云霞, 李新, 施思.医嘱处理记录本的设计及在电子医嘱中的应用[J].护理学报, 2011, 11 (18) :75-76.

[2]胡绣华.产科护士观察记录表的设计与应用[J].护理研究, 2013, 9 (27) .

[3]魏虹, 王延芬, 张平, 刘艳.品管圈在降低电子医嘱缺陷率中的应用[J].当代护士, 2014, (7) :169-170.

[4]龚美芳, 金晓红.表格式护理记录单的临床应用[J].中华现代护理杂志, 2012, 2 (18) :710-711.