培训计划制定流程

2022-07-11

无论你是处在何种工作岗位上，书写工作计划都是一项不可或缺的通用工作技能。在新的年度，很多人又在为如何写好计划苦恼了吧！以下是小编整理的关于《培训计划制定流程》的相关内容，希望能给你带来帮助!

第一篇：培训计划制定流程

年会抽奖流程制定v2.0

2011年会抽奖分配方法：

1、幸运奖：占全体与会人员的20%

2、三等奖：6名

3、二等奖：2名

4、特等奖：1名

抽奖流程：

1、先抽取幸运奖

2、再抽取三等奖

3、然后抽取二等奖

4、最后抽取特等奖

抽奖方法及分配人员：

所有与会人员在进入会场前，都会领到一张奖券，此奖券为2联券，入场时，将副券撕下，放入事先由会场入口安排好的抽奖箱内，主券自己留下。

1、幸运奖：将编号0—9的10个兵乓球放在一个抽奖盒里面，首先由公司赵红

宇副总裁上来，从抽奖盒里面抽出个1乒乓球，奖票上所有尾数与抽取乒乓球上的数字相同者即为中奖。下面再由杨绘宇副总裁上台抽取另一个号码(如，抽出的乒乓球号码为：3号，那意味着所有奖券上号码尾数为3的人即为获奖人员)

2、三等奖：由会场指定人员将盛有副券的抽奖箱搬上表演台，袁新升副总裁根

据主持人指示，从该抽奖箱中依次抽出6张副券，与该副券号码相符者，即为获奖人员。所抽出的副券不再放入抽奖箱内，避免重复。

3、二等奖：方法同上(获奖名额为2名)，由公司胡晓龙高级副总裁上台抽奖;

4、特等奖：方法同上(获奖名额为1名)，由公司总裁石浩文上台抽奖。

5、每次抽完奖，当主持人宣读完获奖者名单之后，获奖人员凭主券根据主持人

指示上台领奖、合影。10秒内获奖人还没有出现，则视此人放弃获奖机会。

6、由于幸运奖获奖人员过多，为避免造成拥堵现象，获奖人员晚宴后凭主券，

到晚会指定地点领奖。

第二篇：公司采购流程管理制度制定方法

浙江理想阀门采购流程管理制度

采购流程图

为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特编写此采购流程管理制度。

一、请购及其规定 1.请购的定义

请购是指某人或者某部门根据生产销售需要确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。 2.请购单的要素

完整的请购单应包括以下要素： (1)请购的部门; (2)请购物品所属项目; (3)请购的用途; (4)请购的物品名; (5)请购的物品数量; (6)请购的物品规格; (7)请购物品的样品、图纸或技术资料等; (8)请购的物品的需求时间; (9)请购如有特殊需要请备注; (10)请购单填写人; (11)请购部门主管审核; (12)采购经理审核; (13)财务审核; (14)公司总经理审核。 3.请购单及其提报规定

(1)请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门; (2)固定资产申购按照附表一(固定资产购置申请表)的格式进行填写提报; (3)其他材料设备及工程项目申购按照附表二(物资采购申请表.)的格式填写提报; (4)日常零星采购按照公司印制的按照附表三(物资采购审批单)的格式填写提报; (5)请购部门在提报请购单是应要求采购部签字接收人请购部门备份;

(6)涉及的请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交;

(7)遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。

(8)如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明。 (9)请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。 4.公司物资请购单的提报部门

(1)公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门提报; (2)公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报; (3)公司各部门专用的物资由各部门自行提报。

二、请购单的接收及分发规定

1、请购的接收要点

(1)采购部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过公司领导审批;

(2)接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则;

(3)通知仓库管理人员核查请购物资是否有库存;

(4)对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。

2、请购单的分发规定

(1)对于请购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理; (2)对于紧急请购项目应优先处理;

(3)无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门; (4)重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议。

3、采购周期的规定

(1)单次采购金额预算在1万元以下的零星采购项目或预算在1万元以下可市区采购的物资及产品的采购周期不应超过5天;

(2)单次采购金额预算在1万元以上的项目比价采购，采购周期不应超过15天

(3)单次采购金额预算在20万元以上的项目采购部自行招标采购，采购周期不应超过40天; (4)单次采购金额预算在100万元以上的项目可委托代理招标公司代理招标，采购周期不应超过60天;

(5)请购部门应按照以上(1)-(4)条中规定的时间提前提包请购单采购部如未能按时完成采购任务时应向公司领导说明原因;

(6)遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略;

三、询价及其规定

1.询价请应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其技术要求，遇到问题应及时的与请购部门沟通;

2.属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购; 3.对于紧急请购项目应优先处理;

4.所有采购项目上必须向生产厂家或服务商直接询价，原则能不通过其代理或各种中介机构询价;

5.对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品;

6.遇到重要的物资、项目或预估单次采购金额大于10万的采购情况，询价前应先向公司相关领导汇报拟邀请报价或投标单位的基本情况，按照附表四(拟报价/招标单位名单)的格式提报公司领导批准方可询价或发放标书;

7.询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价;

8.除固定资产外单次采购金额在1万元以下项目可以自行采购;单次采购金额预算金额在1万元以上的所有项目都应要求至少三家上的供应商参与比价或招标采购，比价或招标项目应至少邀请四家以上单位参与;单次采购金额预算价格在20万元以上的项目应由采购部组织招标，公司相关领导参与监督;单次采购金额预算价格在100万元以上的项目由公司领导决定是否委托第三方机构代理招标;

9.比价采购或招标采购所邀请的单位均应具备一定资质和实力，具有提供或完成我公司所需物资和项目的能力;

10.比价采购或招标采购应按照附表五(材料或设备询价表)的格式或拟定完整的招标文件格式进行询价;

11.在询价时遇到特殊情况应书面报请公司领导批示。

三、比价、议价

1.对厂商的供应能力，交货时间及产品或服务质量进行确认;

2.对于合格供应商的价格水平进行市场分析，是否其他厂商的价格最低，所报价格的综合条件更加突出;

3.收到供应单位第一次报价或进行开标后应向公司领导汇报情况，设定议价目标或理想中标价格;

4.重要项目应通过一定的方法对于目标单位的实力，资质进行验证和审查，如通过进行实地考察了解供应商的各方面的实力等;

5.参考目标或理想中标价格与拟合作单位或拟中标单位进行价格及条件的进一步谈判。

四、比价、议价结果汇总

1.比价比价、议价汇总前应汇报公司相关领导，征得同意后方可汇总; 2.比价、议价结果汇总应按照附表六(比价/招标汇总表)的格式完整列出报价、工期、付款方式及其他价格条件、列出拟选用单位及选用理由，按照一定顺序逐一审核; 3.如比价、议价结果未通过公司领导审核应进行修改或重新处理。

五、合同的签订及其规定。 1.合同

合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。广义合同指所有法律部门中确定权利、义务关系的协议。目前我们的采购工作主要涉及工矿产品买卖合同。 (1)合同正文应包含的要素

1) 合同名称、编号、签订时间、签订地点;

2)采购物品/项目的名称/、规格、数量/工程量、单价、总价及合同总额，清单、技术文件与确认图纸是合同不可分割的部分; 3)包装要求;

4)合同总额应含税，含运达公司的总价，特殊情况应注明; 5)付款方式; 6)工期; 7)质量保证期; 8)质量要求及规范;

9)违约责任和解决纠纷的办法; 10)双方的公司信息; 11) 其他约定。 (2)合同签订及其规定

1)如涉及到技术问题及公司机密的，注意保密责任; 2)拟定合同条款时一定要将各种风险降低到最低;

3)为防止合同工程量追加或追加无依据，打包采购时要求供货方提供分项报价清单; 4)遇货物订购数量较多且价值较大或难清点的情况时务必请厂商派代表来场协助清点; 5)质保期一定要明确从什么时候开始并应尽量要求厂商延长产品质保期; 6)详细约定发票的提供时间及要求;

7)针对不同的合同约定不同的付款方式，如设备类的合同一般应分按照预付款、验收款，调试服务款、质量保证金的顺序明确付款额度、付款时间和付款条件等 8)与初次合作的单位合作时，应少付预付款或不付预付款; 9)违约责任一定要详细、具体;

10)比价/招标汇总表巡签完毕后方可进行合同的签订工作;

11)合同签定签应按照附表七(合同审查批准单)的格式对合同初稿进行巡签审查; 12)合同巡签审查通过后应由公司领导签字，加盖公司合同章方可生效; 13)签订的所有合同应及时报送财务部门。

六、付款及合同执行 1.付款规定

(1)所有已签订合同付款时应参照公司财务制度中的相关规定执行; (2)按照进度付款的采购项目必须确保质检合格方可付款;

(3)按照公司规定和合同约定达到付款条件的合同在付款时应填写附表八(资金支出审批单)或附表九(付款审批单)，该审批单巡签完毕后提交财务部付款;

(4)财务部门在接到付款审批单后应在3天内付款，以免影响合同的执行和供货周期，遇特殊情况限延期付款的应及时的通知采购部并汇报公司领导。 2.合同执行

(1) 已签订合同由采购部项目负责人负责跟进，由采购部负责人进行监督，如出现问题，采购部应及时提出建议或补救措施，并及时通知请购部门及公司领导;

(2)已签订的合同在执行期间，应及时掌握合作单位对于合同义务和责任的履行情况，跟踪并督促其保质保量，按时履约;

(3)合同在履行期间应按照上方约定严格执行合同，遇未尽事宜应及时协商并签订补充合同;

七、报验与入库 1.报验

(1)供应单位已经履行完毕的合同，采购部应及时的通知质检部门进行验收; (2)对于不同类型的合同的标的物的验收标准参照公司质检部门的相关规定执行; (3)达到质检和报验条件的合同标的物应在第一时间报请质检部门进行质检、验收; (4)质检部门在接到采购部报验通知后应及时报验，并出具报验结果证明书，对于质检不及时延误生产部门使用或不能入库的情况质检部门应负主要责任; (5)用于公司生活和办公的物资不在公司质检部质检范围之内。 2.入库

(1)公司所有的生产材料、设备及外协加工件入库前均应通过质检部门的检验或验收; (2)合同标的物在运达公司后采购部应及时通知请购部门或请购人并通知质检部门，配合仓库部门及时安排卸货与搬运;

(3)质检部门未及时验收的合同标的物，仓库在收到送货清单后应将其作为暂存物资接受; (4)质检部门已经验收的产品仓库应及时的入库，并及时出具入库清单; (5)外协加工件应按照原材料入库;

(6)质检合格后的固定资产及其他按照公司财务规定不入库。

第三篇：企业应收账款之制定催收流程的重要性

企业应收账款之如何科学定制催收流程

在接触过的企业当中，除了少部分上规模的企业，很少有企业会制定内部催收流程，基本都是通过定期的会议或者其他比较传统的方式操作，了解不定制度的原因无非几种：

1、制度执行不下去，水土不服。2企业小，不需要催收制度。

3、没考虑过，可以尝试。

4、一直想规范，但是没有人来落实……

事实上，催收的流程化并没有企业想象的那样复杂。每个企业的交易模式不同，经营理念不一，市场竞争地位各异、客户层次参差不齐，所以照搬照抄一些看似“完美”的制度并不一定适合自己的企业，甚至会因为水土不服而导致员工消极应对，打击企业的催收动力。

今天，我们通过一组数据及一个案例，来说明制定催收制度的重要性。

一、时间是欠款者的保护伞，时间越长，追收成功率越低。%%%% 图片是根据国际收账组织协会的统计制作而成的，按拖欠时间，1个月内的回款的成功率为93%，三个月内的为73%，一年后的成功率为25%，两年内的仅为13%。虽然以多年的催收经验，数据的比例不一定适用国内，但是这个回款的成功率确实会随着时间的推移，难度直线增加。一般在三个月到半年内的款项催收是最容易的。时间一长，各种不付款的理由如万花筒般涌来，破解这些问题，必然增加了催收的成本。

二、部门之间有效衔接，及时处理逾期账款，增加企业现金流。

我们有一家纺织企业，因需要处理常年累积的账款与我们建立顾问关系，在合作之初，有两百多万的金额(不包括正常流动的未到期款项及在三个月账期内的款项)。熟悉我们团队的都知道，一般我们是以单位的名义对外催收，了解款项不支付的“真正”原因后，再根据实际情况来安排第二轮的催收计划，不贸然以律师的名义，除非已和单位确认催收客户是不会再合作的或者已无必要多走流程。

经整理，要求提供或者补充材料时，发现大部分的款项资料是不齐全甚至是没有资料的，业务人员认为没多大关系，能联系到负责人，对方承认的，双方之间交易一直以来都这样，但是事实上这个负责人只是销售或者采购而且还是离职的!问为什么对方不付款，没钱?!还有一些企业已经倒闭，或者客户反映有“质量问题”，找不到客户负责人等等，常见的理由全部有。最后经过三个月的催收，陆续催回七十余万元款项，其他因为法律及事实上的原因无法回收(见下图)。

这一轮的催收让我们对企业的交易整流程有了全面的了解，根据发现的问题，与企业负责人进行了深度沟通，反映出现坏账及无法回收的根本原因，并不是哪一位业务人员不负责不专业，而是内部的合同签订、管理、对账、退货、催款等没有很好的衔接，部门职责交接不清最终导致。经过多次部门培训，通过案例、往期合同的漏洞、对账注意事项、国外客户如何保障回款等进行分析，现在这家企业基本没有超过半年的账款，增加了企业的现金流，也提升了企业的经营利润。所以，企业根据自身的交易习惯和模式来制定催收管理流程，从粗陋到细致，从一个部门到多个部门的衔接，定制出一套员工认可，可操作可执行的催收流程，是企业减少坏账，提升现金流及增加企业利润的重要手段之一。催收时间安排，参考下图

第四篇：高考如何制定学习计划_制定学习计划的三个方法

临近高考，学习任务比较繁重，此时制定学习计划是必不可少的。特别是在短时间内准备好这么多科目，一份好的学习计划就显得至关重要，无论做什么事有了计划才容易取得好的结果。那么怎样制定学习计划才是最有效的呢?下面是小编为大家收集关于制定学习计划的三个方法，欢迎借鉴参考。

1、进行自我分析

我们每天都在进行紧张的复习任务中，有些同学可能没有想过怎么去学习的这个问题，所以制定学习计划之前得先进行自我分析。

平时可以仔细回顾一下自己得学习情况，分析自己的学习特点。每个人的学习特点都不尽相同，有的人记忆力强，有的人理解能力好，还有的人想象力丰富，所以你必须要根据自己的学习特点进行全面分析。

还可以分析一下自己的学习现状，想知道自己处于什么阶段，可以试着和全班同学比，确定自己的成绩在班级中处于什么位置。也可以跟自己过往的成绩作对比，利用发展趋势来作评价。

2、确定学习目标

学习目标能确立努力的方向，学习目标能催人奋进，从而产生为实现目标去奋斗的力量。一个人没有学习目标，就像一个无头苍蝇到处乱飞，是对学习时间的极大浪费。一个好的学习目标要具有适当、明确、具体的特点。

3、科学安排时间

制定了学习目标后，就要通过科学的安排来实现学习目标。在安排学习时间方面，既要考虑学习，也要考虑休息和娱乐，既要考虑课内学习，还要考虑课外学习。所以科学安排时间，复习的时候可以事倍功半。

要根据事情的重要程度来安排时间，相对来说，把重要的或困难的学习任务放在前面来完成，因为这时候精力充沛，思维活跃，而把比较容易的放稍后去做。另外，较小的任务可以放在零星时间去完成，以充分做到见缝插针。

第五篇：如何制定培训计划

培训计划

一、什么是培训计划

二、培训预算

三、培训分类

四、培训计划的制定

五长期培训计划和短期培训计划

六、培训计划的制定的九大原则

七、影响培训计划制定的因素

如何制定培训计划

一、什么是培训计划

所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。

培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

二、培训预算

1、预算的确定在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。

2、预算的分配虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。

3、解决预算与计划的冲突培训预算往往会与培训计划产生冲突，最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训，当然也会有培训预算费用花不完的情况。

三、培训分类

1、培训类型根据培训的内容不同，我们可以将不同培训项目归纳为不同的培训类型，这样更有利于对培训进行统一安排和管理，节约企业资源。公司内部老师的内部培训、公司外部老师的内部培训、参加外部企业举行的公开培训。

2、培训方式对于不同的培训项目，我们可以采取不同的培训方式。大体而言，我们可以将培训方式分为以下几类：培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。

3、培训级别根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。

四、培训计划的制定

1.根据各职位所应担负的职责(key responsibilities)、主要工作成果(KRA，key results area)、所需工作技能(skill-required)及绩效(performance)，跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求(到职3个月，到职12个月，到职24个月)，设定在公司工

作个人训练需求定义的基础(各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技能)。

职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师。

2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训练课表，包含个人应上课程，研修方式(必修/必选/选修/免修)及课程到期时间(新进、3个月、12个月、24个月等)。

五、制定培训计划的步骤

第一步、确认培训与人力发展预算。

制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。

第二步、分析员工评价数据。

公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。

第三步、制订课程需求单。

根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。

第四步、修订符合预算的清单。

经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。第五步、确定培训的供应方。

当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲

师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。

第六步、制订和分发开课时间表。

人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。

第七步、为那些培训安排后勤保障。

培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。第八步、安排课程对应的参训人员。

即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。

第九步、分析课后评估，并据此采取行动。

我们希望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资, 我们应该评估我们取得的结果。最明了的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。如果有持续劣评的课程, 就要利用这些数据来决定什么需要改变(内容、持续时间或主持人等等), 采取行动改变以令到课程为参训人员进行优化提升。其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后举行一个培训小结会。参训人员在课后反馈他们将如何运用所学到他们的工作中去。这是一个非常有效的方法, 但HR需要说服一线经理来做这件事情。

五长期培训计划和短期培训计划

长期计划

(1)确立培训目标——通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本培训的重点项目。

(2)研究企业发展动态——企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。

(3)根据培训的目标分类——围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。

(4)决定培训课程——课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象;但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。

(5)培训预算规划——培训预算是企业培训部在制订培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。

短期计划

短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：

1.确立训练目的——阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。

2.设计培训计划的大纲及期限——为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。

3.草拟训练课程表——为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。

4.设计学习形式——为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。

5.制订控制措施——采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。

6.决定评估方法——根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。

六、培训计划的制定的九大原则

原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”;原则二：更多的人参与，将获得更多的支持;

原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查;