如何开好导购员会议（精选7篇）
篇1：如何开好导购员会议
如何开好导购员会议?
导购员会议对于提升促销热情，保持团队活力非常有用，但大部分的导购员会议都因为技巧的问题而流于形式，反而给大家的工作带来不良影响。好的导购员会议要注意以下几点：要百万分地重视早会
如果有条件（导购员住宿集中），就要尽量开设早会制度。经理一定要每天早到场，并要求所有导购人员到场，以保证上下级“日久生情”，并可树立经理威严。
早会要强调今天的任务，同时强调一些推销技巧和产品特性。尤其对于新导购员和临促，你教他一两次技巧和产品信息，她出门就忘干净了。必须每天训导，才可能熟，才可能活用。早会另一个重要作用是“振奋当日士气”，例如一起喊口号，鼓掌之类的，如果觉得这批队员合适，不妨一用。确实不是每个人都有积极心态，但你指导他每天出门前喊两嗓“我是最好的！”过段时间他也能把自己给提上来。
主持会议要有充分准备
开会前一定要踩点，别挑个没窗帘有大太阳的屋子，那谁也保证不了会议效果。会议时间要控制在45分钟内，这是公认的最佳会议时间。
千万避免把会议室桌椅布置成教室的样子，横排列是最容易呆板的，也会让两边的导购员很容易走神。最好的摆法是围绕主讲人的半弧形，将所有人视线集中。如果人少到4、5个可摆成圆形。
会前要询问导购队伍中是否有什么潜在的大问题，可能会到会议上爆发，要提前沟通；如果是实战问题，可拿到会场讨论。会议内容之前也要通知大家，如若要让导购员上台演讲，必须通知早做准备。
对于以前有会场害羞经验的导购员，会前几分钟可专门跟她沟通几句，放松她的情绪。同时会前就要找准特别积极、敢说话的人，以便会上利用跟他的对话来挑气氛。
为提高队员情绪，管理者可给大家买水果、小吃。
会议中的控制技巧
一定要严格按照之前说好的议程开会，这样一个个项目地谈，保持一种紧张感，可以最大限度地防止走神。
如果气氛沉闷，管理者应该马上改变姿态和声调，例如起立，讲得更响一点，更快一点，振奋与会者。或者选择健谈的导购员在会上发言，寻找一些讨论的契机，例如一线问题、卖场新动向等。如果可能，考虑越过议程上一些非重要事项，给大家一个干净利落的印象。
总之，管理者一定要时时把握住会议的主要目的。如果产生讨论，一定要在适当时候把大家拉回来，例如可以直接讲“让我们回到某某问题”。在会上，务必要对至少三个问题，产生可操作的答案，这样才会让大家感觉到会议的价值。
篇2：如何开好导购员会议
有幸在年初的时候无意中看到了《中外管理》这本书，看到一篇“开好会议的诀窍”的文章，看完后收获很多，也通过这篇文章解决了我一直以来的困惑，对我的帮助很大。
会议大概分为三个阶段：会前准备、会中讨论、会后总结。(学习的内容)
会前的准备：
1、设计好会议议程和议题，需要做到细化，讨论什么议题，达成什么结果、实施方案、完成时间等有明确的设定;在会中如何做好减法，根据会中的实际情况再确定如何减，但必须准备两种以上的方案。
2、提前几天将会议的议题公布给参与会议的相关人员，让与会人员知道会议的内容，以便提前做准备;
3、确定参与会议的人员，做到关键人员参与即可，并非越多越好;
会中的讨论
1、明确会议讨论的方向，需要明确会议的目的;
2、抓住会议的核心人物，随时关注核心人物的表现和言论，及时引导和纠正其讨论方向，以达到事半功倍的目的;
3、控制会议的气氛，不要让气氛淹没了会议的实质，不能让会议的讨论跑题;
会后的总结
1、必须在会议上对本次会议的结果进行简单的汇总总结，告知与会人员，明确会议中确定的事项;
2、做好会议纪要，并将会议的纪要以邮件或其他形式发给与会人员，将会议结果以明确的形式告知参与会议人员，同时，此会议纪要为一个重要的部门资料或考核依据;
3、会议结果需要用明确的字眼，尽量避免模糊的字眼，以确保会议目的的明确;
分享韩国三星集团的会议的三个基本原则(引用的事例)
1、周三不开会，因为周三为员工工作状态最好的时候，一定要利用最好的工作状态服务于工作;
2、会议时长为1小时，最长不得超过1.5个小时，因为一个成年人集中精力的时间不会超过2小时;
3、会议纪要内容整理成一张纸，因为这张纸会清晰的告诉与会人员会议达成的会议结果，包括会议内容，实施方案等，提醒与会人员;
学习后，自己的感受较多，简单的将自己的感想写一下，与大家一起探讨(自身感受)
不单单教会了我如何来主持会议，如何控制会议，如何让会议有明确的结果，也明白了一个道理，其实，做任何事情，都需要一个这样的过程，前的准备，中的随机应变，后的总结，三个过程缺一不可。学习后，懂了不是最关键的，最关键的是在以后的工作中是否能做到，如今我养成了一个习惯，每天下班后会将今天的事情做一下汇总，看哪些事情做完了，也会将明天的事情用一个小纸条进行记录，以提醒自己，同时，会对各种事情做一个大概的轻重缓急的区分，好让第二的工作有条不紊，对于第二天重要的会议会提前做好准备。
篇3：开好班子会议必须关注五个方面
一、 从会议准备上看,要“ 有备而战”,关注“ 备课”工作
“凡事预则立 ,不预则废。”一般在前一次例会上预设好要思考的问题,明确下一次中心发言责任人,做好草案,等待下一次例会进行讨论,这有利于集思广益,融合智慧,形成正确的决策,确保会议有质有量。班子会议做好中心发言的准备后,讨论就有蓝本,能够节省会议时间,提高会议效率。讨论时, 要明确活动的宗旨或意义、推进的几个阶段或程序、具体的要求和注意事项、分工负责的责任人等,校长要组织大家重点挖掘活动的价值和意义、关注细节、提炼理念等等,这种备案、备人又备理念的讨论,能够对活动产生直接而又深远的影响。
二、 从工作思路上看,要“ 登高望远”,关注规划工作
班子例会如果只谈当前要应付的工作和任务,基本不谈长远规划、办学理念,这实际上就是缺乏“顶层设计”, 实践时就只能“摸着石头过河”,容易走入误区。因此,在讨论当前工作时我们要着眼未来,做好长远考虑,围绕核心价值观提炼办学理念。可以参考往年学校实施的方案,根据新的形势要求和校情变化, 适当进行改进调整;可以结合学校愿景, 整体规划,分步实施, 开展系列性教育实践活动;也可以扩展视域,参照区域内先进学校的行动方案,结合自身实际,借“他山之石”超越自我、超越同行。这种“登高望远式”的班子会议,有利于转变观念,促进学校改革创新,实现高品位发展、可持续发展。
三、 从任务分配上看,要“ 通力合作”,关注协调工作
学校工作是一盘棋, 各个部门、各个条线都有自己的不同职责,但是有些工作是不能截然分开的, 需要几个或多个部门联合实施, 因此班子会议要明确主责副责,配好主角配角,群策群力,发挥团队优势,协同完成好综合性强的工作。常言道“: 分工不分家”,就是既要分工明确,各负其责,又要通力合作 , 整合团队 优势 , 实现1+1>2的功效。因此,班子会议上,校长要做好协调工作,让每一颗棋子在整盘棋运作中发挥应有的作用。如果出现人员“缺位”,那就要及时“补位”,使得工作不出现“空位”; 如果某部门能力较弱, 出现“短板”, 那就要调动“兵力”, 及时弥补。优化组合,寻求比较完美的工作搭档,则能提高整体效益。
四、 从会议纪律上看,要“ 密不透风”,关注保密工作
学校班子会议上讨论的重要制度、条例、办法等都要提交教代会审议通过后实施,而且例会上讨论的内容一般还只是初稿,具有不确定性,不便宣传外泄。尤其是讨论到学校人事工作,涉及到教师的切身利益的事更要慎重,决不能提前把有关信息泄露出去,防止造成不必要的麻烦,影响团结。在学校正式公布、公示会议结果之前,任何人不得“走漏风声”。做好保密工作要体现“三不二要”原则:不允许私自摄录会议过程、不允许私自复制会务材料或携带会务材料外出、不允许“通风报信”泄密会议重要信息,要顾全学校大局、要做好正面宣传。学校要明确违规行为的处理规定和办法, 使得保密工作真正落到实处。
五、 从会议结果上看,要“ 有案可稽”,关注文秘工作
一般班子会议都要做好会议记录,重要会议要形成会议纪要,文秘工作必须规范。班子会议上形成的决议、决策等要形成简报、公示、制度以及文件等形式,文件该传达的传达、情况该通报的通报,校务该公示的公示、制度该颁布的颁布、资料该入档的入档。通过文件的传达、详尽的通报,让教师及时获取教改信息,服务教改;通过规范的公示,体现政务公开,让教师及时了解校务、政务,接受民主监督;通过可行的制度颁布,让教师自觉执行教育教学常规;通过完整的资料归档, 让各项工作有案可查。要充分发挥学校校长办公室的职能,发挥上通下达、左右协调的作用, 做好校长的参谋与助手, 使其真正成为校长不可或缺的臂膀。
篇4：如何开好导购员会议？
要百万分地重视早会
如果有条件(导购员住宿集中)，就要尽量开设早会制度。经理一定要每天早到场，并要求所有导购人员到场，以保证上下级“日久生情”，并可树立经理威严。
早会要强调今天的任务，同时强调一些推销技巧和产品特性。尤其对于新导购员和临促，你教他一两次技巧和产品信息，她出门就忘干净了。必须每天训导，才可能熟，才可能活用。早会另一个重要作用是“振奋当日士气”，例如一起喊口号，鼓掌之类的，如果觉得这批队员合适，不妨一用。确实不是每个人都有积极心态，但你指导他每天出门前喊两嗓“我是最好的!”过段时间他也能把自己给提上来。
主持会议要有充分准备
开会前一定要踩点，别挑个没窗帘有大太阳的屋子，那谁也保证不了会议效果。
会议时间要控制在45分钟内，这是公认的最佳会议时间。
千万避免把会议室桌椅布置成教室的样子，横排列是最容易呆板的，也会让两边的导购员很容易走神。最好的摆法是围绕主讲人的半弧形，将所有人视线集中。如果人少到4、5个可摆成圆形。
会前要询问导购队伍中是否有什么潜在的大问题，可能会到会议上爆发，要提前沟通；如果是实战问题，可拿到会场讨论。会议内容之前也要通知大家，如若要让导购员上台演讲，必须通知早做准备。
对于以前有会场害羞经验的导购员，会前几分钟可专门跟她沟通几句，放松她的情绪。同时会前就要找准特别积极、敢说话的人，以便会上利用跟他的对话来挑气氛。
为提高队员情绪，管理者可给大家买水果、小吃。
会议中的控制技巧
一定要严格按照之前说好的议程开会，这样个个项目地谈，保持一种紧张感，可以最大限度地防止走神。
如果气氛沉闷，管理者应该马上改变姿态和声调，例如起立，讲得更响一点，更快一点，振奋与会者。或者选择健谈的导购员在会上发言，寻找一些讨论的契机，例如一线问题、卖场新动向等。如果可能，考虑越过议程上一些非重要事项，给大家一个干净利落的印象。
篇5：秘书如何开好特别会议
特别会议虽然是在应急的情况下而召开的，通常是所遇问题突然、会议准备的时间又很短，但对会议的安排也仍然要尽可能做得完备、充分，不要仓促开会。
当主宇航局经理吩咐秘书人员就特定的问题临时召集一个会议时，如果经理就会议的背景、目标、问题和参加会议的人员做出明确的部署时，秘书人员可按照经理的要求一一进行办理。
但是，如果秘书人员被告知就某一或某些事情召集会议时，而并没有获得对此会议有关要素的授意，在这种情况下，秘书人员可征得上司的同意有分寸地就以下六个方面的问题向主管经理进行探明，并迅速作出准备。这六个需探明的问题是：
(一)为什么开会
这个会议是为什么开的?是为了说明什么情况，还是为解决问题而获得结论呢?是为了交换情报，还是为了出谋划策?明确会议目的是使一些为突发情况而召开的会议获得成功的必要条件。
(二)议题是什么
会议的议题是什么，并获得最简洁，最明确的表述，这是确定会议进行的方式和出席会议人员的基础。
(三)谁参加会议
会议由谁主持?要有哪些人参加?其中关键的、尤其不可缺少的人是哪些?有因故不能到会的是否可找人代理?
(四)什么时间开会
会议什么时间开始?预计什么时间结束?
(五)在什么地方开会
会场安排在哪里?对会场有什么特别的要求?是否需要安装特别的视听设备?
(六)会议怎么开
篇6：如何开好班组会及做好会议主持
如何开好班组会及做好会议主持
⊙企业宗旨：四高员工高素质、服务高品质、管理高效率、经营高效益
⊙经营理念：世界饭店业先进的管理精髓，融合本地特色，以人为本、诚信求实开拓创新的经营理念，打造精品，商务饭店的品牌。
⊙服务目标：
员工满意：我们鼓励员工对饭店的忠诚和对工作的投入，共
同建立好员工之家。
宾客满意：我们要用行动赢得顾客的好感和对服务的认可建
立好宾客之家。
服务质量：认真抓好服务质量，坚持宾客至上服务第一，追
求卓越，讲求效益的宗旨，自觉尊守员工待客基
本行为准则。
一、班组会的特点：
时间：10-15分钟，最长不宜超过20分钟。
目的：统一思想（洗脑），贯彻思想。
要求：快速高效。
班前会 管区会 11、班组会是饭店领导的喉舌。
目的：把上级领导的意图传达给下级，员工接受以
后，按照要求去做。
2、班组会时间短，效率高。
时间约30-45分钟(管区会)，要做好会前准备。语
言简练，让员工听明白。
3、班组会内容丰富：
上级领导意图，具体工作安排，员工培训等。
可以每天多用2-3分钟进行小培训，三天为一轮，加进去一小段培训，这样一年下来，就可以培训5个多小时，而且效果佳。（下班时间搞培训，员工急着下班，会听不进去）
培训要反复抓，抓反复！
二、提高班组会质量的环节：
1、会前准备：
（1）准备一个记录本。（准备、记录自己要讲的）
（2）把要讲的内容列成提纲。
（3）为每个要讲的内容准备一个例子更好。（给员
工培训时，拿实例更吸引人，并以此类推，避免员工出现类似的问题）
（4）把每个要讲的问题打好腹稿，防止紧张时说
错说乱，要做到条理性清楚，胸有成竹。
（5）批评谁最好事先打个招呼，做到有凭有据调
查好。（“你这个问题很有代表性，我可以明
天在会上提一提吗？”采用征求性语言。或
者可以采用不点名的批评方式，但事先要找
当事人谈。）
2、会中实施：（开会过程中要做的事情）
⑴ 上级的要求，规章制度要原封传达。（不许删减，不许添枝加叶。对于布置的工作，如果没有按期完成，就会越积越多，酒店工作都是连续性的）
紧前不紧后，尽量比上级下达期限提前一天完成。
⑵ 怎样执行指示、要求，规章要讲明白，讲透彻，讲具体，并确认员工已听明白。（当上级布置工作时，不会告诉你方法，但你要给员工布置时，你要告诉
他方法，对自己的员工要了解，要教育一个人，就是
要让他把错误犯了再指出来，这样会记忆深刻，但要
在你的控制范围内。
⑶ 讲评工作对事不对人。{不要把“这个人”的概念先入为主，对待事情要公平，讲事不讲人，忌说：“我早就知道你得犯错误----〈早干嘛去了？〉对事发表
评论，而不要对人发表评论}
⑷ 批评时，要先肯定成绩，再指出不足，也可用表扬
别人的方法暗示批评。
⑸ 既要敢说敢讲，又要留有余地，便于讲错改正。（千
万别随便允诺，在权力范围内可以允诺）一个人犯错误了，在座的有“老”员工，怎样让他服从你，关键一点，心正，说话时不能把话说死了，以给自己留有余地，包括做人也是一样。
3、会后落实：
⑴ 检查布置工作的落实情况，做好记录，以便在以后的班组会上再讲，讲过的事情必须落实。（工作布置完后，有检查、落实、前提是你的指令切合实际，抓反复，反复抓，人员问题，人员流动问题）
⑵ 表扬过的员工要注意自满情绪。（人性的弱点是爱听好话，一个人一件事做得好，未必件件事都做得好）⑶ 对批评过的员工，要注意观察它的改进情况，以及时表扬。（表扬是要点名表扬，不要吝啬溢美之词，但批评时，要分时候、分人，看这个人的性格和接受能力，如：分男女 ；分长幼等。，可以点名，也可以不点名，这是技巧问题。）
⑷ 对有些员工会后进行个别批评帮助效果会更好。作业：
1、班组会的特点？
2、提高班组会质量的环节？
3、你认为如何才能开好班组会？
任职条件：基层管理人员应具备的条件，让员工服你！
1、力：权力。你掌握的权位。
2服
3、德：纯个人魅力，靠日常积累，心服靠德。
“德”服靠人格（心服）。“力”“才”服是口服。
篇7：如何开好导购员会议
在我们进行咨询的过程中发现，现在，大多数公司都已经有了定期召开（每月或者每个季度）的经营分析会，这是很好的现象。可是，如果静下心来思考一下你们公司每次经营分析会议都是如何开展的，你很可能会发现，我在文章开头提出的这个场景并不陌生。如果每次公司经营分析会议都是这样的千篇一律，毫无目的性，那么这样的会议注定要失去其真正的意义，因为既浪费时间，又没有收益。
由此，问题也应运而生，我们该如何开好一次经营分析会议呢？AMT Consulting认为，对于企业来说，至少需要两个方面的改变，一个是进行会议管理，另一个则是注重经营分析议题的选择。
会议组织做到何种程度才能称为好的会议管理？在会议管理这个议题上，《AMT前沿论丛》杂志曾经在去年九月份就以专题的形式深入探讨了这个话题，而我也在此专题中发表了我对会议管理的看法。严格来说，一个运行良好的会议组织应该包括会前的有效组织、会中严格的进程和会议决议的跟踪三个方面，具体的描述，我在这里就不做展开。而这次我想着重谈及的是后者，经营分析议题该如何选择？为了更加形象的说明议题的重要性，让我们看这样一个实际案例。如表1是某公司 7月份的经营分析会的议程，让我们看看从这个议程的安排中，能发现一些什么问题。
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从这个会议议程安排之中，我们可以发现其有几个地方存在问题并有待改进：
重过去结果分析，轻未来计划调整
企业在会议安排中，往往更多地是对过往公司运营和管理情况的反馈和总结，却忽视了对未来的行动计划调整等议题的探讨。这也就涉及到了一个更深层次的问题，就是如何确定会议的目的和定位。我们知道，对于一个会议的召开，首先就要考虑的是会议组织的目的，也就是为什么要开这个会。而就经营分析会来说，企业通常有月度经营分析会、季度经营分析会、半年经营分析会、全年经营分析会，每个月都有对应的经营分析会，但是不同时期的经营分析会本身的目的和定位却是不能千篇一律的。比如，很多公司是在每个季度评估KPI结果，那么就应该在季度经营分析会上增加KPI评估的相关议题。
从表1的会议安排上，我们看到此次会议的初始议程把重点放在了回顾过去半年的经营情况上，而对下半年竞争态势的变化、计划和资源的调整等议题并没有着重考虑。对于企业7月份的经营分析会来说，因为正好处于年中，所以在这个时候对公司上半年运营情况进行分析和对下半年工作计划的规划调整具有重要的意义。我们此时可以把会议定位成公司半年战略执行情况分析、下半年外部环境变化分析及计划和资源的调整。
关注内部运营，忽视市场和竞争态势变化 在表1的初始议程上我们可以看到，该公司7月份的经营分析会议几乎不涉及对企业外部经营环境的分析。在这个问题上，从我们咨询的经验来看，国内很多公司的经营分析会议都存在这样的情况，我们常常是看到经营分析汇报，从公司是如何努力达成前阶段目标、利润率达到了什么样的数值，到如何与去年同期相比增长率喜人等等，洋洋洒洒的讲几个小时，可真正说起会议的效果就捉襟见肘了。
一个战略决策的制定不仅需要考虑企业自身运营的情况，还要考虑到影响战略决策的外部环境。做一个战略决策通常要从三个方面通盘考虑，即我们所说的3C——客户、竞争对手和公司，试想一下，假设一个医药公司，上半年某系列产品销量大涨；如果企业根据上半年销售情况就简单地认定下半年销量将持续提升，忽视了竞争对手已经研发出足够可以替代或与此产品竞争市场份额的新药，而没有及时地采取营销措施以打击对手，就会使得企业在下半年的盈利情况严重受损。
认为经营分析仅仅是财务分析
我们还发现，在上面提到的案例中，议题“公司上半年经营计划完成状况分析”是由财务经理负责汇报的，汇报的内容则是财务指标和计划的达成情况。而真正的经营分析并不是我们传统意义上的财务分析，更应该有基于业务运营角度的分析。因为财务分析只是明确了公司在财务指标上的盈利情况，但是哪个产品的利润率最高、哪个产品的销量最高、某产品在哪个地区的销售量最高、库存周转率居高不下的问题原因究竟在哪里？这些信息，从传统的财务分析中是无法获取的，所以经营分析并不只是财务分析，更多地是业务上的分析。
职能和战略重点工作也需回顾
在年中的经营分析会上，除了我们所说的财务之类的工作外，其他基于职能管理层面的工作，如人力资源、信息系统、流程等也是年中经营分析会上可以汇报和讨论的议题。如对企业的组织、流程以及IT运营的有效性进行定期评估和改进，其评估结果可以在半的经营分析会上进行汇报总结。
有很多的公司会在上一末或者本初制定新一的战略重点工作和计划，这些战略重点的定期回顾也是必须的，可以考虑在半的经营分析会上进行汇报。
经营分析不仅仅是数字分析
如果我们认为经营分析仅仅是局限于对报表本身的数字对比分析，那么经营分析的目的还远没有达到。因为经营分析中关注的不仅仅是这数字间的比较分析，还应当透过这些简单的数字符号，看到其背后的原因是什么、如何解决这些问题，这才是各位企业高层能够花费时间坐在一起开经营分析会的价值所在；否则，大家都看看分析报表足矣。很多用数字写出来的东西，如果不去深究，它可能违背了数字分析的原意。
举一个简单的例子，如对于某分销型的企业，我们从本月分析报表中发现其渠道经销商库存持续上升，这就是通过简单的数字比较分析得到的结果。而经营分析就是要做到的是，我们需要透过这个数字进一步深入，是由于新开店面的增加而使得库存增加，还是因为销售业绩不佳引起积压，抑或是由于公司铺货量加大等一系列原因。更进一步，如果我们确定了是某个原因，如销售业绩不佳造成的积压，我们又要如何解决？当经营分析工作关系到数字背后的问题，并且能够提出几种备选的解决方案供与会人员讨论决策的时候，那么经营分析工作就已经做得非常好了。