设备管理部)降本增效管理目标和方案

设备管理部)降本增效管理目标和方案（共14篇）

篇1：设备管理部)降本增效管理目标和方案

设备管理部降本增效管理目标和方案

为贯彻落实公司《关于深入开展“质量效益年”活动的通知》相关要求，切实增强设备管理部干部员工“质量第一、降本增效、勤俭办企”的责任感和紧迫感，充分调动各方力量参与节能减排、降本增效工作，发挥广大员工在节能降耗工作中的聪明才智，确保完成全年降本增效及节能工作目标，特制订本方案。

维修费（管理费）管理目标：节约60万元（10.42%）管理方案：

1.综合管理部维修费节约目标4.5万元，其中车辆维修费节约3万元，餐厅原计划外墙刷漆600㎡，暂不实施，可节约1.5万元。

2.设备管理部原计划更换公司地沟盖板1000米，材质为镀锌钢格板，现节约方案将部分车辆不经过的位置改用玻璃钢材质，可节约12万元。

3.设备管理部停车场(造纸厂北）空地硬化施工费，原预算269.6万元，经招标采办以及综合考虑设计变更等因素，可节约费用约25.5万元。

4.设备管理部防爆设备技术检测二期服务费预算18万元，将对公司电气专业人员进行培训取证，自行组织检查，不再外委，节省该项费用。

设备管理部

篇2：设备管理部)降本增效管理目标和方案

1、通过大力治理设备跑冒滴漏，引导职工开展小改小革、合理化建议等活动，营造节约的良好氛围，从而达到降本增效目的。

2、设备再制造管理。以先进技术和产业化生产为手段，修复和改造废旧机电设备，使之恢复性能甚至获取新的性能，延长设备使用寿命，达到修旧超新的目的。

3、是进口备件国产化管理。针对进口备件采购周期长、价格高和交货难的现状，借助内部和外部技术力量，努力实施国产化替换工作，在保证质量的前提下，最大限度地降低采购成本。

4、是专利（独有）备件测绘管理。为了打破专利或独有技术生产的设备备件，邀请有实力的供方对其进行测绘制造，降低采购费用。

5、要求点检员和备件员具有一定的专业技能和丰富的工作经验,绝对严把验收质量关,杜绝物资流失和一切不合格产品,严格制定了设备及其备品配件的物资管理制度。

6、以严、细、实、精、准为标尺，大力推进计划检修，针对设备缺陷进行检修，将设备隐患消灭在萌芽状态，不断提高设备预知、预控管理能力，杜绝非计划停机事故发生，提高设备作业率，降低生产成本。

7、加强设备点检、润滑管理工作，建立点检快速反应机制，通过设备润滑“五定”标准，进一步提高运行设备的运行质量，确保生产稳定、有序。

8、做好修旧利废工作，备件的更换要经专业技术人员鉴定，对有利用价值和能修复的备件修复再利用。

9、从备品配件计划编制、质量管理、入库领用、运行考核等方面进行严格规范，明确责任人，对备品配件管理从入厂到使用修复等工作，纳入设备考核细则中。

10、加强定额消耗管理，管理部门和车间对备件定额要每半年一定一次，共同根据生产变化及备件寿命变化及时科学调整定额、保证适用性和准确性。计划员要根据备品配件使用需求，结合库存量，上报下月计划。

11、完善设备维护质量管理制度，确保运行质量，提高维护力度，加强维护可靠性运行。改善设备工作条件，减低设备损耗，有力地推动降本增效的进行。

篇3：设备管理部)降本增效管理目标和方案

(一) 背景介绍

随着人工成本在邮政企业总成本中的占比逐年增长, 其对企业经营效益的影响越来越大。因此, 对人工成本的管控必须给予高度的重视。自2009 年以来, 邮政企业开始学习借鉴国外邮政企业的先进经验, 进一步加强邮政企业的工时管理。强调精细化工时管理, 是企业降本增效的重要措施之一, 是人工成本控制中非常重要的一环, 也是推动用人制度改革的重要组成部分。中国邮政集团公司组织专家制定的对应邮政营业岗、内部处理岗、投递岗的定额定员标准 (简称“双定标准”) 也为工时的精细化管理奠定了理论基础。

(二) 工时管理前提

并不是每个企业, 任何一个阶段都能进行有效的工时管理。科学的工时管理需要符合3 个前提条件, 即工作任务项目化、项目工时定额化、业务量采集自动化。

工作任务项目化:工作项目任务化是实现工时管理的基础。不管是营业网点、生产车间还是投递部门, 不管是手工还是通过机械设备操作都要求将具体的工作岗位分成若干个工作项目, 再根据项目属性细分到每个工序, 每个动作。只有这样所分析的工时才会更加的精细、科学。

项目工时定额化:在员工日常工作项目比较固定成型的基础上, 企业人力资源部门、生产部门等多个部门配合, 对员工日常工作项目所使用的工时, 经过综合评价和科学测算后进行定额, 制定详细的工时定额标准。

业务量采集自动化:业务量的精准统计和分析是工时有效计算的前提。业务量的统计和分析也往往是整个工时管理的难点, 依靠邮政已有信息系统, 通过计算机程序自动采集营业、内部处理和投递等环节的业务量, 在此基础上进行忙闲规律分析, 才能让工时管理变得真正可行。

二、工时管理原理

(一) 生产线平衡原理

在实际生产活动中若一个人进行很多的工作, 就要把需要的所有零件、材料、工具等生产资料集中在一起, 按操作顺序在作业现场移动工作。而且要使一个人做各种不同的工作就需花费大量的时间培训或实践才能成为一名优秀的操作者。随着管理水平的进步, 由一个人担当许多不同工作的做法显然不合适了。因此, 把一项工作划分成若干份, 让数名不同的人员分担, 这样操作者只需在短时间、确定的场所反复进行同一作业。所谓生产线平衡就是指规定每一位操作者的工作量的分配方法。例如, 20 位操作者进行一个大中心局的火车转运工作, 需要进行一系列的作业工序, 如站台装卸、库房装卸、总包处理、发验单、装卸盘驳车、总包交运、信息处理等, 如果只是简单分配每个人的作业量, 这条生产线肯定不会畅通, 因为工作量没有依据标准工时进行分配, 就会出现有做得快而待工的也有拼命做也追不上的状况。在平衡生产线时, 应当以一定的定额标准科学合理的给每一个人分配工作, 作业者就会更有效率地工作。同时由于工作量相对平等作业者也不会有不满。生产线平衡的原理就是在研究各个作业工序和操作分析之前, 综合地研究全作业流程的效率。如图一所示:最高柱形的作业工序需要时间决定了整个生产线的速度, 而低柱形的作业工序就会产生很多等待时间。

通过设计更合理的工序, 每个工序配置更合理的人员, 使得作业总工时的波形图更加平滑, 使生产效率得到提升。

由于邮政企业岗位众多的特点, 各种岗位应用生产线平衡原理也有所变化。下面分别从营业岗、内部处理岗、投递岗的角度, 阐述生产线平衡原理在这些岗位中的应用。

(二) 营业岗工时管理原理

营业岗主要是针对邮政营业网点的相关岗位。实际生产中往往遇到这样的问题:网点从开门营业到关门, 在有些时段业务量很大, 而在有些时段业务量很小, 在业务量集中的时段, 作业人员显得不够, 而业务量小的时段, 又有人等待作业。这就引起了工时的浪费, 如图2 所示:

由图可知, 在上午的10 点到11 点以及下午的2 点到3 点这两个时段的业务量相对集中, 所以应该配备更多的作业人员;而在上午8 点到10 点以及下午3 点到5 点业务量相对平稳并较小, 所以应该配备相对少的人员。生产管理人员通过这种根据业务量波动进行“梯形排班”的方式, 可以大大提高工时利用效率, 优化人员配置。

(三) 内部处理岗工时管理原理

内部处理岗位的工时管理原理可以参照本章第一节中生产线平衡中的说明, 邮政企业可以利用交叉作业法或通过优化作业流程, 使全作业流程所需的总工时降低, 从而提高工时利用效率。

(四) 投递岗工时管理原理

投递岗主要是针对邮政投递部门的相关岗位, 实际生产中投递岗是以段道为单位组织作业人员的, 如图3 所示:

一般投递部都是一个段道安排一个作业人员负责, 如果未进行合理的业务量统计, 那么很容易出现有的段道业务量很大, 一个人员超工时作业也无法完成, 而有的段道业务量小而浪费了作业人员的有效工时。通过统计业务量的分布, 如果某个段道的业务量少可以通过合并段道的方式, 减少有效工时的浪费, 但如果某段道业务量很大, 则可以通过拆分成两个或更多个段道的方式降低员工的作业强度, 从而实现员工的合理配备。

三、工时管理系统介绍

工时管理系统的开发是为了充分利用信息化的手段, 利用邮政企业已有的信息网络资源, 真正实践工时管理的探索与尝试。在多次组织业务骨干讨论业务需求的基础上, 投入充分人力保证系统按时开发上线。

系统软件体系结构如下图所示:

应用软件从层次结构上划分为以下四层:

表现层:负责与用户的交互, 具体表现为系统提供的多种类型的客户端。当前主要提供两种类型的客户端:基于浏览器的客户端、基于字符终端的生产作业设备。浏览器客户端的交互控制逻辑由Web Server来完成, 字符端的交互控制逻辑由客户端程序完成。

应用层:负责完成特定的业务逻辑, 来实现业务功能, 包括系统管理、排班管理、考勤管理、业务量忙闲分布、工时统计等功能。

数据访问层:负责为数据的接收、存储、与分析。通过封装的数据库组件屏蔽底层业务数据, 实现数据存取和业务处理分离, 以便适应以后可能的数据模式和数据访问机制的改变。

数据层:包括工时管理系统数据库以及与本系统相关联的其他数据库系统。

四层的架构使得系统的软件系统构成更灵活、应用的可维护性更高、系统的安全管理更严密, 有利于变更和维护应用系统, 为模块化提供基础。

四、预期应用效果

(一) 工时管理对于员工的影响

一是调动员工工作的主动性。通过工时管理可以清楚地看出每名员工每日工作负荷的饱满程度, 并可作为职工岗位设定的参考, 这就使员工产生了每日做满工时的内在动力, 使员工主动寻找本职岗位中应当完成的工作, 从而形成了由部门负责人安排任务变为职工主动要任务、找任务的局面, 极大地调动了职工工作的积极性和主动性。

二是提高员工的工作效率。从粗放式的管理到精细的工时管理之后可以明显地提高工作效率。此外, 在标准工时的范围内, 员工可以通过提高工作效率来多完成工作项目, 从而多得工时, 并按相应的管理办法获得奖励, 这就增强了员工提高工作效率的积极性, 使员工的聪明才智在提高工作效率上得到充分发挥。

三是有利于员工掌握工作规律。日常工作表面上看起来繁琐而杂乱, 然而其却有着自身内在的规律。员工通过每日在工时管理系统中记录排班考勤情况, 通过系统的汇总分析之后, 就很容易发现和抓住日常工作的头绪, 从而找到工作的规律和特点, 从而全面地统筹布置工作岗位。

四是激励员工提高个人能力。工时制是一个衡量标尺, 职工的工作能力在工时制的评定下, 很容易进行量化评比而分出高下, 它既给了优秀人才通过工时计算脱颖而出的机会, 也给了能力相对较差的职工看到差距、找到榜样、抓紧学习的机会, 这对每一名员工都是一种激励。

(二) 工时管理对于企业的影响

一是为部门、岗位设置提供参考。工时制管理办法可以为管理人员设置部门、岗位提供一定的参考。一个部门、岗位设置得合理与否, 很容易从工时上反映出来。在标准工时定额下, 一个部门或岗位每天工时都安排得满满的, 超工时的情况经常出现, 从一定程度上就可说明这个部门或岗位设置不太合理;而一个部门额定工作工时经常安排不满, 则也在一定程度上说明这个部门或岗位需要进行调整。

二是为企业完善用工制度提供参考。对超工时的员工需要安排补休或支付加班工资;长期达不到制度工时的如果是技能或业务能力差的, 应要求相关人员提高技能或者作人员调整;针对工时不足的, 需安排人员工作补足工时, 或者提高相关人员的工时利用效率。

五、结论

篇4：设备管理部)降本增效管理目标和方案

关键词：降本增效 精细化管理 经济效益 盈利能力

▲▲一、引言

作为一种现代化的企业经营发展理念，降本增效的提出并不是偶然的，而是具有深刻的历史文化根源，最早见该理论的雏形，在《荀子·富国》篇中这样一段话：“百姓时和、事业得叙者，货之源也；等赋府库者，货之流也。故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有馀而上不忧不足。”所谓“开源节流”，跟今天的“降本增效”有异曲同工之妙。勤俭节约历来是我们中华民族的优良传统，进入二十一世纪以后，结合我国发展实际，党和国家领导人提出建设“节约型社会”的重大举措，要求以最少的资源消耗，尽可能循环利用资源，保证全社会较高的福利水平。2012年底由中共中央政治局会议审议通过的“八项规定”，内涵更加具体丰富，发展层次更高。党的十八大三中全会中多次强调，厉行节约，应该成为一切党政机关的不懈追求。企业是国家经济发展和社会建设的主体，将这些先进理念应用于企业，降本增效是关键。实践表明，通过降本增效，有助于提升企业盈利能力，是实现企业精细化管理的有效途径。

▲▲二、“降”为重点：以人为本，深度优化、全面规范、厉行节约

现代企业管理采取降本增效，首先就应“降本”，即“节流”。在节约资源、控制成本的基础上，提升企业的盈利能力，实现精细化管理。就目前我国企业整体发展形势来看，多为粗放式经营，资源浪费现象严重，影响了企业的经济效益。实践表明，只有严格控制各项成本支出，综合治理每个疏漏环节，牢固树立和实施节约每一滴水、每一项的成本管理为第一要务理念，切实把员工的思想和行动统一到降本增效中来，切实贯彻“以人为本”的管理理念，做到全程深度优化、全面规范、全员节约，把降本增效理念渗透于企业生产经营的全过程，融入到管理的每一环节、每一角落，才能使企业健康有序的向前迈进，持续稳定的长远发展。

经典案例1：茂名石化。受全球金融危机影响，我国石化市场需求低迷、效益持续下滑，在这一严峻形势下，茂名石化以“管理过程必须科学规范，管理行为必须优化到位，管理结果必须事争第一”为要求，全面深化精细管理，仅在2012年，就实现了优化挖潜、降本减费11亿元的战略目标，整体效益居中国石化企业前列，各大媒体争相报道，成为石化行业降本增效发展的典范。学习茂名经验，需要把握以下几点：

（一）深度优化

降本增效以降本为重点，与通常意义上理解的成本控制不同，全程优化要求将降本理念渗透于包括产品研发、设计、生产、销售、推广、服务等环节在内的全过程。在企业内部建立形成以公司、各二级单位和车间各级主要负责人为主导的领导机构，组织确定400余个优化项目，规定项目完成期限，并将责任细分至组、组员，采取定期召开例会的形式不断调整、优化整改中的项目，使管理不断规范化、精细化。全面规范原料油采购、生产运行、炼油产品自销等环节，通过套期保值，降低原油租船点数，争取短距离互供石脑油，调整投料结构等方法，节约采购成本；以市场需求为导向，采取差异化战略，不断细分产品、细分客户，开展形式多样的促销活动，形成显著的行业优势。

（二）全面规范

为了规范企业内部全体人员行为，以打造世界一流的石化企业为战略目标，对各部门管理职责、工作流程、奖惩制度等展开系统梳理，完善、修改、调整、新增条例共计150余项，拟定发布了《茂名石化优化改造管理办法》，将降本增效制度化，通过该办法的宣传、学习，将降本增效内化为每一个企业员工的发展要求，成为全体员工的自觉行为和追求。根据《管理办法》之规定，实现了制度管人、流程办事、高效工作的全面规范，到2012年10月，在制度规范下，仅采购资金一项，节约费用高达4.5亿。

（三）厉行节约

在实施精细化管理的过程中，该企业将节约变成硬指标，并将指标层层分解至各部门、车间乃至班组，采取奖惩分明的考核机制，激励企业全体员工倒排减费，在企业全范围内开展声势浩大的节约活动，在这一氛围的耳濡目染下，员工逐渐形成了以浪费为耻、以节约为荣的思想观念。对提出“金点子”、对改善经营管理提出可行性建议的员工予以奖励，集思广益、群策群力，不仅调动了公司员工的积极性、创造性，而且有力地提高了工作效率，降低了生产成本。

▲▲三、“增”为关键：加强科研攻关，设计新材料、新工艺、新技术

降本增效，除了需要加强成本控制，积极推动降本之外，还应充分发挥科学技术的作用，以先进的生产工艺、生产技术、新材料、新设备为依托，提升工作效率。加强科研攻关，重点对产品结构进行改进，提高产品的标准化程度；对生产工艺进行优化改进；努力提高原材料利用率；改制积压产品再利用；提升“国货”品质，以国产代替进口；压缩材料定额，减少定额余量；探索新材料更换、替代的可能等。

经典案例2：包钢集团。由包钢集团与北京科技大学共同研发的“生产作业系统优化”项目的应用，为公司精细排产提供了强大的智能支持。其中含铁泥100%利用项目，充分体现了科技创新与管理创新。通过新建多条造球系统，生产部门悉心组织相关单位做好含铁尘泥的运输、贮存、造球及利用等工作，实现含铁尘泥零浪费，由此，含铁尘泥利用率提高多个百分点，仅2011年一年，节约成本1200多万元。风电用钢、汽车用钢的技术含量较高，属于典型的高附加值产品，也是体现一个企业科技创新水平的重要标志。然而，包钢现有宽厚板11大类80余个品种，为了在市场中赢得商机，公司大胆引入SBU创新营销模式，生产部协调薄板厂、技术中心等单位，成功研制多项宽厚板新产品，并广泛应用于电、煤机制造、模具生产、桥梁建设等诸多领域。大批包鋼宽厚板产品开始应用到国内知名项目，收获了良好的社会效益和经济效益。

▲▲四、突破点：创新精细化管理

降本增效的突破点在于创新精细化管理。开展精细管理，是提升企业管理水平、推动企业发展模式转型升级的客观要求。以精细化管理作为创新发展企业降本增效的主要抓手，创新管理载体，强化手段支撑，持续提升生产现场、业务流程、运行方式、质量服务等领域的精细化管理水平。将从严管理与科学管理相结合、自主创新与引进吸收相结合，构建利于员工成长与发展的长效机制。从基础要素、基本环节着手，结合生产实际不断调整更新制度，完善业务流程，关注管理领域的基础性、机制性问题，实现管理工作的制度化、格式化、程序化，突出执行力，实现管理“短板”和“瓶颈”问题的重点突破。

▲▲五、结束语

“降”字上下功夫，“增”字上想办法，通过“降本增效”理念的深入贯彻，在企业全范围内自上而下树立为企业精打细算的责任意识，打造“我为企业、企业为我”的双赢思想，在学习借鉴优秀经典案例经验的同时，充分结合企业自身发展实际，具体情况具体分析，讲究精细化管理的策略和艺术，力争走出一条充满特色的可持续性发展之路。

参考文献：

[1]. 太原第二热电厂精细管理降本增效显实效[A]. .《电站信息》2013年第2期[C].：，2013：1.

[2]王书良，彭圣武. 精细管理实现20000方污水系统降本增效[J]. 中国高新技术企业，2011，10：125-127.

[3]武莉. 论当前经济形势下制造企业降本增效的途径[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2013，03：37-38.

[4]车地. 构建成本管理责任体系 深化企业降本增效工作——关于加强企业成本管理工作的几点体会[J]. 金山企业管理，2003，03：4-8.

篇5：设备管理部)降本增效管理目标和方案

目标：在保证综合管理服务中心生产正常进行的前提下，通过细化管理、精打细算，从一张纸、一滴油、一度电做起，进一步形成全员参与精细管理，人人关注降本增效的浓厚氛围，全力提升应对石油产业“严冬期”的能力，抱团取暖，最终增强企业核心竞争力。

一、客货运输业务：

我中心客货运输业务主要是为公司机关和其他中心外出办公提供运输服务以及港区货物转运服务。运输任务的多与少、远与近受服务对象影响，存在着很大被动性。责任人： 措施：

1、我中心本着“先急后缓、现生产后行政”的原则，及时与用车方沟通，科学合理的调配车辆，提高车辆利用率，为各部门各中心提供最佳服务。

2、严格要求驾驶员在行车过程中养成良好的驾驶习惯，避免因不良驾驶习惯导致的油耗增加或是配件损耗，争取全年油耗较去年降低5%。

3、车辆定期进行保养工作，避免小问题延误成大问题，造成保养和维修费用增加。

4、组织驾驶员进行车辆驾驶和维修方面的技术交流，加大自检自修工作，争取全年车辆维修费用较去年降低10%。

二、后勤服务：

我单位后勤服务主要包括食堂、绿化和楼宇服务。责任人： 措施:

1、食堂费用来自于员工的福利费，无法增减。我们需要做的就是在费用标准一定的前提下，加强采购管理，货比三家，以合理的价格购进更优质的材料，膳食合理搭配，厨师与配菜苦练基本功，真正做到降本且提高伙食质量。

2、楼宇服务采取的是外包形式，争取外包费用较去年降低10%。

三、其他

四、责任人: 其他水电、办公耗材等方面首先要做好员工开源节流的宣传教育工作，利用网络尽量做到无纸化办公，在室内光线充足的情况下禁止开灯或是及时关闭电灯，夏季空调调至不低于26度，并在办公室实行轮流负责及监督，及时发现问题及时纠正。

篇6：管理提升降本增效

生物氧化提金厂

按照公司的总体部署和要求，氧化厂已经全面完成管理提升活动第一阶段的任务，切实解决了自我诊断查找出的突出问题和薄弱环节。为了巩固和拓展第一阶段的工作成果，顺利推进第二阶段工作，贯彻落实公司的安排和要求，结合自身实际情况，制定了管理提升第二阶段的工作方案。

一、第二阶段活动部署

第二阶段的主要任务是：专项提升、协同推进，优化方案、细化措施，提升、全面整改。

1、现场管理。

加强现场管理，坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，建立责任体系：上到值班厂长、中到各班组长、下到岗位工，层层落实，奖惩分明。

2、工艺技术管理。

加强工艺管理，充分发挥氧化厂人力、财力、物力的作用，结合生产实践加强岗位技术培训，努力培养一支高素质高水品的职工队伍。加强技术管理，尤其是生物氧化的工艺技术管理，优化指标。完善工艺流程，同时还要大搞技术革新，积极采纳各方面合理化建议。

3、设备管理。继续建立健全设备台账，根据设备类别制定大小修、日常维护制度，在月初制定氧化厂、班组工作计划，月末对计划完成情况进行总结。

4、班组管理。

建立长期有效的班组管理机制，提高班组员工工作效率，加强员工内部培训，提升全员素质，充分调动全体员工积极性和创造性，在保证完成计划任务的前提下，努力实现超额完成任务。

二、保障措施

为了确保上述部署的活动方案顺利执行，应采取以下保障措施：

1、做到宣传到位。氧化厂将召开管理提升活动第二阶段动员大会，对本次活动进行全面部署。在活动过程中充分利用公司网站，公司内网等载体，加强对本次活动以及活动中好经验、好做法进行宣传报道，营造管理提升活动开展的良好氛围。

2、全体员需工高度重视。首先思想上要重视，认识到管理提升活动的重要性，其次行动上要与思想保持一致，使两者紧密的结合在一起，为本次管理提升活动更好开展打下坚实基础。

3、全体员工需服从各级领导安排。各级领导主要负责本次活动的日常组织、协调、监督、检查、考核、执行、贯彻、落实等管理工作，要求氧化厂全体员工积极参加同时服从领导安排。

4、全体员工需及时总结积极整改，做到防微杜渐。结合氧化厂实际，各班组长与操作工应做到发现问题要及时，解决问题要迅速，小问题及时整改，做到不出现大问题。

三、项目提升情况及取得的效果

1、提升了员工素质。

通过开展内部培训，加强了员工学习的意识和自觉性，提升了整体队伍的本领能力，员工充分认识到了有技术才能更有力量，有创新才能更有价值，养成了良好的工作行为习惯，切实提高了实际操作技能和技术水平。

2、制度执行力和现场管理能力。

通过完善规章制度，形成了特色的“严格管理，严格要求，严格考核”的制度管理机制。增强了管理制度的约束力，确保制度落实到生产、经营和管理的每个环节。

3、提高了设备运转率、完好率。

继续建立健全了设备台账，制定了技术员定期巡查机制，严格做好润滑、紧固、清理和故障处理工作，确保了设备高效、安全的运转。

4、实现了降本增效。由于所有定额材料价格均有上涨，其中白灰、液体氰化钠、钢球、衬板、培养基、滤纸涨幅较大，为此氧化厂重新分析、完善了年初成本方案，进一步提升了成本管理。在保证生产降低成本的基础上，不影响公司全年生产计划。

篇7：降本增效管理办法

一、严格生产过程中的物料管理，杜绝物料多下、错下情况出现；加强运转过程监督，减少物料运输过程中的丢失损耗。

二、开展生产现场监督检查，制止水、电、气方面的各种跑冒滴漏行为出现。

三、规定照明时间，及时关闭车间电灯；合理控制通风设施开关时间，减少电量浪费。

四、对砂轮片、钢丝刷、割嘴、导电嘴、绝缘套等常用配件原材料，实行“以旧换新”制度，对节约显著的班组或个人给予适当奖励，以逐步减少配件材料的消耗。

五、对常用配件原材料集中存放，专人管理，凭票领取。尤其是设备配件及工具的“以旧换新”上，必须持分厂设备主管、分厂主管领导签字的报废单方可领取。

六、车间内设置专门回收区，收集旧拉筋、背板、砂轮片、钢丝刷等，集中回收处理。

七、严格焊丝管理，逐步减少半盘焊丝，提高焊丝利用率。同时加强质量管理，避免出现焊缝超宽超高浪费。

八、结合设备点检工作，提高设备日常养护水平，及时查出设备违章，减少不必要的设备损耗，降低设备运行维修成本。

篇8：精细管理降本增效

一、我国连锁超市的特点

近几十年来, 我国的连锁企业蓬勃发展, 竞争也日以激烈, 现在甚至处于一个泡沫化的自我膨胀期, 如果不增强自身能力, 很容易出现亏损而被市场淘汰。这就对连锁超市的管理提出了更高的要求, 尤其是物资管理方面需要做到精细化, 才能降本增效。连锁超市的物流系统以采购部门和配送中心为中心, 负责商品的购进、储存、加工、配送活动, 并进行相关信息的收集、整理、传递和利用。因此要管理好物资, 就必须把握好采购、储存、流通加工、配送和信息处理等环节, 进行集中采购、储备和统一配送。

二、连锁超市物资管理中存在的问题

(一) 物资计划不完善

在采购商品时, 供应商提供给超市的批价叫做进价, 在实际运作中, 成本一般是指进价的加权平均价格。对于超市来说, 引进商品时要尽量降低成本。有的连锁超市没有建立科学的物资计划, 不能有效的控制物资的采购, 导致存货量大, 增加了成本。采购人员在引进一种新商品时, 没有对市场状况进行深入的了解, 不熟悉商品在该市场或周边市场的销售情况、市场价格和竞争对手对该商品的经营情况, 因此也就不能及时准确地进行存货调整。有的连锁超市的仓库管理缺乏科学的管理制度, 工作人员不了解本超市库存物资的品种及规格, 造成大量的商品得不到有效利用, 长期堆放造成巨大的资金浪费。有的工作人员态度懒散, 缺乏责任心和进取心。另外, 某些超市的存货管理组织构架过于简单, 由仓库主管设置收货员、订货员以及仓库核算人员, 笼统地进行整个超市的存货验收、清点、订货、核算、管理, 分工不够明确。通常收货员的验货和收货没有进行品种分类, 超市不同规格和型号的货物没有细分收货权, 直接由收货员统一验收, 容易顾此失彼, 导致错收、漏收和商品被盗的事情发生, 而且由于工作人员的职责不明, 互相推诿的情况时有发生。

(二) 物资采购不规范

超市物资采购最敏感的问题就是采购价格, 在物资采购的招投标过程中, 供应商和超市为了各自的利益, 容易出现一些不规范的行为。最常见的是供应商为了提高采购价格而进行串标、假招标等行为, 这无疑给超市带来了经济损失。而超市为了降低成本, 可能会降低产品的标准或质量, 通过以次充好、降低设备配置、更改商品材质的方法来获取利润。验收人员缺乏责任心, 漠视质量标准和检验规则, 质量验收环节形同虚设。另外, 物资价格受市场经济调节之后, 同一种商品具有不同的价格, 甚至同一个厂家的同一种商品在不同超市的售价都会千差万别。许多超市采取多头采购的方式, 存在诸多漏洞, 对于进价的把握存在一定的困难, 通常导致货物的进价偏高。这种滥采购和滥定价的采购方式存在很大的弊病, 给超市增加了采购成本, 造成了资金浪费。

(三) 物资存储不合理

许多连锁超市缺乏顾全大局的观念, 不能对各门店统一管理, 灵活调控。比如各门店的库存差异大, 有的门店越权重复采购造成大量的货物积压, 有的门店却货物匮乏补货不及时;比如各门店的货物流通不及时, 有的门店层层设库, 不利于库存货物的周转, 延长了在库时间, 导致超市资金使用效率的降低和资金负担以及保管费用的增加。另外, 有的门店对物资存储分区不合理, 缺乏定期盘存的制度, 无法保证商品的质量。

三、连锁超市物资精细管理的措施

(一) 加强物资计划管理

连锁超市要对物资的总需求以及各个门店的需求有准确的掌握本, 制定合理的物资采购计划, 按照规则合理地组织采购。同时提高资金使用的效率, 尽量采用最低的进价获取更大的采购数量, 这样才能提高超市的经济效益。具体来说, 超市的物资供应部门制定采购计划时, 要充分考虑物资的需求量、仓储量、货源和价格等因素的变化, 及时改变采购计划。另外, 物资管理部门应该充分发挥超市采购的规模优势, 规范物资采购行为, 根据超市的具体情况, 及时补货, 均衡供应, 缩短供应环节, 尽量节省成本, 争取用最少的开支实现超市的商品供应。针对存货管理组织构架简单的问题, 应该要明确各个岗位工作人员的职权, 加强其工作责任心, 对于不同类型的商品要分派给不同的人员负责验货, 这样才可以避免越俎代庖和玩忽职守的现象发生。

(二) 加强物资采购管理

为了尽大限度地降低超市成本, 做好采购管理是其中重要一环。连锁超市可以根据自身具体情况, 采取分权式采购、本部采购、采购委员会和联合采购等方式, 安排专人负责供应商的供货事宜, 主要对商品的质量、交货期、服务和成本等指标把好关。管理采购的人员要明确分工, 协力合作, 如质量评估人员要对采购的物资定期进行系统地评估, 市场分析人员要了解不同的供货渠道, 选取质量可靠且价格适宜的货源进行采购。为了规范采购行为, 推行“公平、公开、公正”的集中招标机制是值得推荐的。在超市招标采购时, 要进行逐级审批、集体审核、分散把关, 严格监督招标过程, 避免营私舞弊、暗箱操作等不规范行为发生。同时实行招投标制度可以增加供应商的参与力度, 便于选出优质的供应商, 达到节约成本又控制质量的目的, 实现超市物资采购的规范化和程序化管理。

(三) 加强物资仓储管理

超市必须制定明确的物资仓储管理办法, 保证商品入库、出库和贮存等日常业务规范进行。对于还未验收的商品应放在待验区, 对于不合格的商品应独立放在隔离区, 并及时进行退换货处理, 避免未经检验和不合格商品混入存储区。存储区的商品也要按种类、特性进行摆放, 尤其是生鲜冷冻商品要注意储存区的温度和湿度。按照“三清” (材质清、数量清、规格清) 和“两齐” (堆码整齐、库容整齐) 的原则将商品摆放整齐, 保证库内的通道畅通。另外还要实行定期盘点制度, 检查货物的数量和质量, 对于容易过期的商品尤其需要注意盘点, 及时发现问题并进行解决。

摘要：物资管理作为企业管理的重点内容, 在降低企业生产成本, 提升市场竞争能力方面起着重要作用。现代企业必须树立“精细管理、降本增效”的观念, 建立一套完整的物资管理方案, 形成符合企业自身情况的物资管理流程, 运用现代先进的信息技术, 科学规范地进行物资管理。本文分析了管理重心集中在物资计划、采购和存储等环节, 针对不同环节提出了精细化管理的措施, 以达到加速资金周转、降低企业成本、增加超市盈利、促进公司发展的目的。

关键词：物资管理,精细化,降低成本,盈利

参考文献

[1]康伟.推进降本增效, 提高企业盈利能力和精细管理水平经验谈[J].中国外资, 2014, (4) .

[2]陈荣勇.浅谈企业的物资管理[J].科技风, 2011, (1) .

[3]成康康.加强我国中小连锁超市存货管理探讨[J].现代商贸工业, 2010, (13) .

[4]姚建明, 周国华.大规模定制模式下供应链计划调度优化分析[J].管理科学学报, 2003, (5) .

篇9：降本增效、加强企业财务管理

摘 要 随着我国经济体制改革的不断深入，市场经济的逐步发展，钢铁行业已完全推向市场，钢铁市场已走入国际化竞争，钢铁企业要想在竞争中取胜，必需加强企业成本管理。目前我国钢铁企业 “寒冬”可能是一个“长冬”，这就决定了战胜这个“寒冬”将是一场持久战。但是，物竞天择，适者生存，“对标挖潜、降本增效”，严格成本控制和资金管理，求真务实，开拓创新，为钢铁行业整体经营管理水平的提升发挥了积极的促进作用，企业取得了良好的经营效果。

关键词 对标挖潜 降本增效 资金 财务执行力

从当前的市场形势看，钢材价格仍低位运行，钢铁企业亏损的局面预计将持续一段时间，我们必须要主动出击，发扬只争朝夕、时不我待的精神，立即着手，迅速行动，全力扭转被动局面，企业面对这种持续严峻的市场形势，形成战胜挑战、降本增效、扭亏为盈的强大合力。

“对标挖潜，降本增效”就是对着行业先进指标，降低企业的生产成本。使我们对成本有了新的认识，从投入产出的价值化角度进行决策，这样的理念使我们认识到降成本不是简单的加减法，把产品成本控制转为经营成本控制，控制行为提升为企业行为，形成了上下互动、纵横交织的系统控制。决策者能够掌握成本的动态水平，通过分析找到差距，推动生产、设备、技术、能源等全方位联动，并采取优化生产组织、技术创新和管理创新等措施，实现成本的过程控制。促进了指标层层分解，做到了指标分解到哪里，数据统计就到哪里，进而使考核更加具体化、可操作化，使基层认识到行为效果，促进了全员成本控制。

降本增效是一个系统工程，降本增效，人人有责。“厂盈我富，厂亏我贫”，“共建共享”，万众一心、众志成城，同心同德、共克时艰就一定能战胜挑战、浴火重生。克服指标到顶、盲目乐观的思想，把对标挖潜、降本增效工作向纵深发展；要有一种“把干毛巾拧出水来”的精神，拧出一滴水看似微不足道，但汇积一起，就是小溪，就成江河；克服降本增效、扭亏为盈是高层领导的事，与己无关的等靠要思想，从我做起，从现在做起，降本增效、扭亏为盈、共建共享；我们要把这场降本增效、扭亏为盈的攻坚战当作践行企业文化的最佳机遇，用文化力促进生产力，用文化力推动降本增效，尽快实现扭亏为盈。

资金是企业的血液，实践证明，资金风险是企业最大的风险。企业只要管住了资金，就能持续生存，管好了资金，就能寻机发展。资金管理要取得新进展，一要在危机之年，资金保持了周转顺畅，积累了一定存量，为规避支付风险提供了保障；二是抓住了机遇，充分利用宽松的货币政策，实现了资金管理与运作的有机结合。三是资金管理意识和管理手段明显加强，从采购到生产，从生产到销售，从出库到付款，切实加快了周转速度。突出的特点是各资金归口单位做到了自主管理，主动出击，主动到位，由“要我管”向“我要管”转变积极筹资，科学理财，为企业的快速发展提供资金支持。坚持资金的集中管理和统一调度，依据市场走向和购销节奏，利用资金杠杆，开展资本运作，动态安排生产经营资金所需，在不平衡中求效益。

要向生产经营的全过程延伸。财务工作要服务生产经营，深入调查，贴近生产实际，提出提高生产经营质量和效益的举措，将核算会计变成管理会计。财务部要对现有报表体系进行调查研究，要解决内部管理对财务会计信息的需求问题，面向管理，服务经营。近期要完善制定新产品成本核算制度、人工成本核算制度，努力探索环境成本核算和人力资源成本核算。要引导和鼓励财务人员深入基层，深入实际，研究分析生产经营中存在的问题，为挖潜增效多出主意、出好主意、出大主意。财务管理工作除了要继续做好传统财务要求的预算管理、资金管理、成本管理、会计核算等工作外，还必须在围绕公司的发展战略，在提升公司的成长性、提高公司的竞争能力和盈利能力方面发挥更大的作用。

提高认识，形成长效机制。在观念上，各核算主体都要实现生产主体向经营主体的转变，产品成本向经营成本转变，树立“大成本”的理念。细化完善，持续控制。随着成本控制的高起点，单靠指标分解、简单的指令下达及具体操作者的节约等，不能将成本控制引向深入，只有不断丰富和完善，成本控制才更有活力，才能实现高质量的成本控制。务求实效以整体效益为中心，统筹协调生产经营各方面的因素，促进成本的降低和效益的提高。生产组织要掌握原燃料的采购价格变动，根据物料性价比和生产操作要求，优化配料结构；生产单位要制定好配比模型，提高价格变动时的反应速度，要解决好“花钱与省钱的关系”，敢于投入，进一步推进技术进步，抓好先进、成熟、适用技术的推广应用，围绕重点项目改造、资源开发、节能降耗和增产高附加值产品，加强技术攻关，消除生产瓶颈，提高产品质量和档次，促进产业升级。

面对新形势、新挑战，钢铁企业必须始终把转变发展方式贯穿企业改革发展全过程，牢牢抓住降本增效这一关键，对标挖潜，抓住机遇，创新管理，坚决把各项措施做得更扎实、更到位，快速提升企业的运行效率和竞争力。

参考文獻：

[1]石本军.钢铁企业降本增效.现代商业.2012（2）.

[2]姚大伟.资金，企业运转的血液.山东化工.2003（6）.

[3]胡作佳.企业执行力的提高与员工的素质行为.湘潮（下月刊）.2011（9）.

篇10：管理经验分享降本增效

做好成本控制、降本增效的大事

今年以来，世界经济疲弱，油价不稳，全国物探行业也进入了低谷。东方公司的发展也受到了相对影响，陷入了大萧条的行列。对于当前新常态下，综合物化探处今年也面临复杂的形势和严峻的挑战。机动设备服务中心做为担负着全处野外车辆的调配、维修保养等各项服务，在这段非常时期也做了大量的工作。我们也清醒地认识到公司形势的严峻性，扑下身子做实事，做好过紧日子的准备，积极落实各项应对措施，就一定能够同公司一起共度难关，来迎接新的明天。

降本增效，首先就应“降本”，即“节流”。在节约资源、控制成本的基础上，提升单位的盈利能力。设备中心专门就进一步做好降本增效工作做了动员，并结合各岗位的实际情况，要求全体员工牢固树立过紧日子的思想。切实注重细节，把降本增效工作变成全员的自觉行为和良好风尚。养成从点滴节约，从小处入手，精打细算，节约一度电、一滴水、一张纸。营造有利于“降本”的良好氛围。

经典案例1：

设备中心为了减少车辆的修理成本，又要保障野外生产用车的出勤率、完好率，是设备中心重要工作，也想了好多办法。以往修理工为了不让车辆在野外出故障，经常在维修保养时对可换不可换的部件都换新件，从而降低故障率的发生。可是这种做法需要大量资金的支持。现在设备中心精打细算，狠抓成本控制，制定修理计划，提高零件的使用率。能维修的坚决不允扔掉，按照技术要求在修理。能更换

局部的绝不允许更换总成。修旧利废，最大限度的提高设备零部件的使用效率。杜绝可换不可换的部件都更换的现象。在油品方面：因为野外没有很好的保养条件，以前驾驶员为了省事，只要出工车辆就要求更换全车油。现在成本控制，依照行车记录情况，根据车辆运行周期和地区的使用环境，合理的更换油品，避免资产浪费。通过合理的节约，办公费用及维修费用比往年同比明显减少。

其次，就是“增效”最为关键。降本增效，除了需要加强成本控制，积极推动降本之外，还应充分发挥科学技术的作用，以科研攻关、技术革新、专业服务、不断提高修理水平为依托，提升工作效率。在现场针对技术难题及工作中遇到的困难，机修站专门成立QC攻关小组，以改进质量、降低消耗、技术创新，提高经济效益。力争成本最低化、效益最大化。

经典案例2：

我设备中心现有庆铃车辆近百台，凭借着良好的越野性能，不仅可满足内地的使用，而且在新疆浮土地区、半沙漠及戈壁滩也可使用，成为我处野外生产的主力车辆。但生产中经常出现发动机动力不足，轻微的烧机油且曲轴箱窜气呈白色现象。公里数最少34860公里，最多113760公里。经拆检仔细观察得知：进气道有很多油泥，活塞环间隙变大，个别汽缸第一道气环已折断烧结。而且多台车都是第三缸（离进气道最近）损坏最严重。导致发动机使用周期明显较短，维修成本较高。根据这一情况，机修站专门成立技术攻关QC小组，对所有庆铃车辆进行生产跟踪调查，并做好各项记录，查原因，找问题，想办法。

经过小组分析，最终确定是进气系统出了问题，空气滤芯上盖与空气滤芯间的密封不严，为干式滤芯自身的缺陷所导致。主要原因是：由于所处工区地型复杂，环境恶劣，尘土较多，涡流式空气滤清器设计问题；导致末过滤的空气经滤芯顶部密封圈处直接进入进气道；使涡轮增压器叶片轴严重磨损，致使气体进入进气道，由于三缸离进气道最近，它所进的尘土较多，磨损相对严重。尘土进入汽缸后，有一部分沉积沉淀活塞槽中，导致第一道气环卡死，散热不良，最终烧结断裂。

针对这个课题，经过小组的集思广益，不断研讨，并经发动机制造商的认可，我们在发动机舱的右后部位空闲地方加装了一个油滤器，再经由内置钢丝的橡胶管与原空滤的进气口相连。这样既不影响发动机的动力性，也可以达到进气清洁度。并对原车干式滤芯密封不严的问题，进行了改进，通过一条串心螺丝将滤芯上盖与干式滤芯固定一起，做到完全密封的效果。油滤的工作原理：它具有金属质的滤清芯子，其过滤方式是将进入的空气经由中心管向下导通至油杯內，以高速冲向油面并改变方向,此时空气中的尘埃在惯性下即猛击油面，大部分的杂质被机油所捕集而沉积于油杯底部。油面由于汽流的作用涌起和飞溅,附着在金属网格上，形成一道油膜。当空气经过金属网格时,尘埃即被沾在机油表面而空气进入发动机。空气经过油滤后，百分之九十多的杂质沉淀到了油杯内。湿式滤清器的用油和发动机润滑油相同，定期更换清洗。

经过增加一套湿式滤芯和对原车干式空滤的改进，进气系统的噪音和进气参数对发动机性能的影响都需要试验来确定，小组为做到万无一失，确保改进后的合格率。先在库尔勒对六辆庆铃汽车进行初步改进实验，经过半年的实践和多次的修改最终确立了该方案。

经过大半年的攻关，对我处所有庆铃车辆统一改装完后，继续对车辆进行了野业施工作业跟踪式观察，并定期进行检测。在几个月的施工过程中，进气效率、进气质量等各方面满足发动机的标准要求。通过改进4JB1发动机的进气系统，庆铃汽车的行驶公里数明显提高，大大增强了工作效率。同时节约了修理成本又提高了在野外施工用车的出勤率。

经过这次活动，大大降低了庆铃发动机大修的修理费用。以前修复好一台发动机要约为1万元人民币，通过改进后所需配件：内钢丝橡胶管一根（约200元人民币）；油式空气滤清器总成（约300元人民币）；固定架子即附件（约70元人民币）；改进干式空气滤清器（40元人民币）；共计610元人民币。我们综合物化探处庆铃车辆近百台，经攻关后，直接就可以节约80多万元人民币。

篇11：企业降本增效的管理研究

【摘 要】与传统降本增效不同，论文从降本增效的主体及工具角度来阐述，同时在对降本增效的认识上从一般管理方法上升到与企业生存、发展相关的高度。从激发员工潜力、分工与授权管理、利用好信息化工具三个方面来阐述企业管理降本增效，对企业管理降本增效具有一定的借鉴意义。

【Abstract】Different from the traditional reducing cost and increasing efficiency，the paper expounds the subject and tools of reducing cost and increasing efficiency.Meanwhile，the understanding of reducing cost and increasing efficiency has rose from general management method to the height related to the survival and development of the enterprise.From three aspects of stimulating the potential of employees，division of labor and authorized management，and making good use of information tools，this paper expounds the cost reduction and efficiency increase of enterprise management，which has certain reference significance for reducing cost and increasing efficiency of enterprise management.【关键词】降本增效； 成本； 竞争

【Keywords】 reducing cost and increasing efficiency； cost ； compete

【中图分类号】F273.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）05-0031-02

成本对企业的重要性

经济效益是企业赖以生存的根本，也是企业的发展和成长过程中最重要的核心。降本增效是企业求生存、谋发展推进精细化管理的助推器[1]。企业作为以营利为目的的社会团体，为了在竞争中占据有利的地位，使企业实现长期可持续发展，实行成本控制就成为实现这一目标的重要手段之一。成本控制不仅仅只是生产成本，而是产品寿命周期全过程、全部内容（人、机、料、法、环）的控制。企业管理上降本增效的具体措施

降本增效，顾名思义就是降低成本，增加效益，其核心是建立长期可持续的成本优势和长久性竞争优势，降本是获取行业价格竞争优势的手段，但不局限于各种节约、节流，更需要改革、创新，通过改革、创新来降低企业成本，使企业获得在行业中的相对管理、技术等方面的成本优势，让企业获得充分的发展空间，确立企业的行业领先地位，最终达到增效的目的。

2.1 激发企业员工的内在潜力

人是我们一切工作的基础单元，任何决策、计划都依赖人来执行，我们将对人的改变作为降本增效的首要点、关键点。

我们对人员的考核主要是针对业务工作进行，忽视了人员自身素质对其工作的影响，特别是学历、职称、技能等，员工通过对自身知识的更新更好地适应工作，并对工作的改善有积极的作用。为了争夺人才，许多单位开出了诸多优惠条件，有的甚至不求所有、但求所用，对于部门人才借用上述观点对员工知识的更新不以岗位作为约束，鼓励员工进行知识的更新与储?洌?员工通过自身自觉的学习，开阔了视野，提高了自身的综合能力，反过来必将有助于其现有工作的改进与提高。

对于单位来说可以建立员工知识更新和储备的目录，鼓励员工按照目录内的知识进行学习，对完成学习的员工给予一定比例的学费报销或全额报销，对目录外的以及学历提高等均可参照按照适当比例或金额报销学费，同时将员工的学历、职称或技能等与日常考核挂钩，通过鼓励学习打造学习型组织，增强组织的人才储备，增加人才的数量，提高人才的质量。

打造人才队伍是我们人员降本的基础，如何利用好人才是人员降本的关键。识别人才有多种方法，其中最著名的有伯乐相马与田忌赛马，然而由于标准的不同，最终结果也有区别，在这里我们从另外的视角来思考人才的问题，选才的目的是为了企业的发展，在此我们直接抛弃选才环节，直接面对选才的最终目的：用好人才。在此我们重拾合理化建议这个老办法。一般企业会定期组织企业员工提合理化建议，员工合理化建议汇总以后再从中筛选出一等奖、二等奖等，这种做法对合理化建议的利用不够彻底。合理化建议一般是对工作现状的合理改进，是员工关心企业发展的表现，一般需要员工深入到工作中，深入思考才能够提出问题，在这里我们把合理化建议上升到企业日常管理和员工日常考核中，将员工的合理化建议与考核挂钩，迫使其反过来思考自己的工作，将合理化建议活动由被动参与转移到主动关心。

企业的实质是由一群人组织起来做特定的事，关键在人，通过合理的制度把人调动起来，把人的日常行为牢牢吸引到企业改进的事业中来，让企业在不断改进中走向成熟、辉煌。

2.2 合理做好分工与授权管理

人的精力是有限的，作为一名管理者不可能把所有人的工作全部一个人做掉，这就需要充分的授权和分级管理，这样做的目的是集中主要精力解决主要问题。

充分的授权就是对工作的分工，授权不等于放弃责任，管理者在授权的同时要进行有效的控制，由于精力的有限性，这种控制指的是关键节点控制，一般以合同交货期为最终关键节点，以此倒推可设置每周的关键节点，并对此进行考核。

授权完成以后，在操作层次进行分级管理，分级管理的目的是将沟通下沉、问题上浮，沟通下沉就是鼓励操作人员遇到问题按照流程先进行沟通与协调，问题上浮是把需要做决定承担责任的事情传递到上层，避免基层管理人员只做问题的二传手，甚至绕着问题报喜不报忧。

通过精力管理强调企业人员的合理分工，强调员工主动解决问题，不同的人放在不同的岗位上解决岗位应该承担的责任。

2.3 利用信息工具助推降本增效

2.3.1 怎样利用好信息

信息化是企业发展的助力器，是企业变革的重要工具，是企业现代化的标志。首先要明确的是电脑化不是信息化或者说仅仅是信息化的入门阶段，而我们目前绝大多数企业仍处在电脑化阶段，电脑化阶段的特征是使用电脑代替了部门手工工作，每一台电脑是一个孤立的点，虽然每个点都用网络连接起来，但是，每台电脑在网络中是独立的，每台电脑之间缺乏协作，起不到1+1 >2的作用。

信息化的第一步是信息流。以产品标识号为唯一身份识别号，以产品整个生产周期的工序为主线，将各道工序的相关信息录入系统中，形成产品的信息流，上下道工序与该产品相关的信息均在此录入与查找。

信息化的第二步是大数据。当每一条信息流融汇起来就形成了信息的海洋，在这里我们可以尽量发挥我们的想象力来利用这些数据。同一个产品上下道之间可以互相了解彼此的动态，可以知道以前曾经遇到过哪些问题，需要注意和避免，不同产品之间可以进行分析比较，最大限度的找出相互联系的数据之间的差异，分析差异的影响因素，降低产品的制造成本和缩短生产周期。

企业的各种生产信息是我们宝贵的财富和无形的资产，记录好、利用好它们是企业自我革新的重要立足点。

2.3.2 选择合适的管理软件

管理软件要有企业特色，打上企业的烙印。管理软件的目的是为企业服务的，正是由于其服务的特点决定了其要围绕着企业而适应、改变，要融入所在?挝惶厣?的东西。

检验软件好坏的最根本的指标就是其采用软件所要达到的目的，紧紧围绕着目的这个核心要求对软件进行审视。

好的软件是贴近日常工作，减轻人的日常重复性体力劳动，解放人的手脚，使其将更多的精力和时间用于创造性脑力劳动中；好的软件是不断进化的，企业在不同发展阶段对采用软件所要达到的目的有不同的要求和解读，只有适应企业变革发展的软件才能够成为企业发展的助力剂，知有不足才能不断进步与适应。结论

随着企业对成本的重视，降本增效必将成为企业日常经营管理的一项重要内容，降本增效的主体人员素质、降本增效的方法人员分工与授权、降本增效的工具信息化管理软件也必将在企业管理者的视野中占据重要位置。降本增效的实施必将给企业生产经营和持续发展注入新的活力和动力，使企业发展迈向崭新的轨道。

【参考文献】

篇12：强化合同管理实现降本增效

2008-12-18 9:36:

51作者：浙江泰阳建设有限公司经营科

在建筑市场日趋规范,行业法律法规逐步健全的今天,要使工程项目更好地适应激烈的市场竞争,加大对工程合同的管理力度,改善原有粗放式的工程管理模式,才能切实有效地规避经营风险,提高项目管理水平，使企业不断提升经济效益与社会效益。

一、强化合同交底工作的重要意义

合同是工程施工全过程唯一的依托。工程项目的顺利施工、交付使用则是履行合同的过程和实践成果的体现。而认真仔细地研究合同内容,分析利弊,针对其中的问题、难题及时制定对策措施,则是有效控制成本、减少经济损失、变不利因素为有利、实现利润最大化的重要前提条件。以往的交底只局限于合同文本中的内容,这仅仅完成了施工准备工作的一部分,而如何严格、准确地依据合同进行施工,在成本控制、责权明确、变更索赔、杜绝违约等诸多方面制定严格的对策措施才是关键所在。此外,如果对合同谈判过程中双方的口头约定或承诺、各自绵联的境况、施工过程中可能会出现的变更等重要内容没有详细的说明,也将会导致一些不必要的损失、丧失获取更多利益的机会。因此项目一开始就要采取措施,加强对合同交底工作的管理力度。

二、合同交底的具体实施

(一)认真分析合同内容,做到心中有底。合同交底的内容不仅仅局限于合同概况、工程概况、价格组成、工期、质量目标、工程款的支付、变更索赔、工程资料、职责范围、现场管理等内容,同时对合同履约过程中可能存在的风险与应注意的问题等也应进行全方位的交底。有条件的还得邀请法律顾问一同参与,从法律的角度分析合同文本内容、在施工工程中如何正确履约,确保自身的权益,避免今后的经济纠纷等发生。

(二)召开专题分析会议,及时制定对策措施.细致、全面的交底之后,根据我们的实践,要求项目部和部分按各自的管理职责系统仔细研究合同,反复推敲每一则条款、条文、细则,包括若干次询标过程的往来函件等,找出合同中存在的有利和不利因素,发现施工过程中存在的问题、难题,针对这些问题召开专题会议进行分析,结合多年的施工管理经验和教训,研究对策,制定措施。

(三)职责明确落实到人,充分发挥个人积极性。施工管理是否到位、成本控制是否有效、经济效益是否良好,关键在于过程的控制,而过程的控制,关键在于全员的参与。除了一同参与合同交底、专题分析之外,根据每个成员岗位职责的要求,将具体的工作落实到每个人,每个管理人员的工作业绩直接与业务考核、项目效益的评估紧密挂钩。这样不仅提高了施工人员的管理意识,充分发挥他们的主观能动性、工作积极性,而且还将带动整个项目甚至公司逐步实现粗放式的管理模式向系统管理模式的改变。

篇13：班组降本增效与精益管理探析

1.1 余料改造再利用

积极盘活库存资源, 利用库存余料和料头, 加工成吊运托盘, 方便工序的周转, 间接的提高了工作效率。冷轧板余料经过简单的加工, 变成N型支架使用, 节约了成品原材料。对搬运中变形的角钢, 分拣、切割成小块, 加工成I型支脚高度<300mm以下使用, 对无缝钢管料头, 加工成宽度<250mm以下, 做为电缆贯穿件电缆框用途, 粗略统计每年可节约成品材料约12000kg。

1.2 下脚料利用

电缆I型支架扁钢骨架, 按照制作标准长度<650mm以下做为下脚料处理, 现改进措施, 折弯成扁钢支架利用, 板厚与标准要求相悖, 扁钢标准要求t=40mm而实际扁钢骨架t=60mm, 如提供给商货船使用, 势必造成焊接高度不统一, 影响美观, 违背制作标准, 经过分析, 制订把扁钢骨架t=60mm扁钢改成统一制作型号, 专供修船分厂渔船零修或整条成品渔船用料, 按整年生产量计算, 大约年可节约原成品材料21000kg左右。

1.3 库存清理改造

1.3.1 随着造船模式、标准的统一化, 渔船与商货船电舾装件制

作的统一标准, 原专供渔船使用的L型紧钩支架、低标准制作的U、N型支架, 消耗成难题, 现实施清理库存, 按规格、型号登记编册, 联系修船分厂做为零修用料。原用于油田守护8000匹船制作的特殊I型支架库存, 因规格、型号特殊, 多年积压, 现研究最小面积的切割, 改成现通用型规格, 便于现制造的船型使用。一个成品I型支架看起来很简单, 殊不知制作中需要9道工序才能完成。现在改利用降低了成本, 腾出了场地空间。

1.3.2 分拣退库电缆短头, 登记造册, 可供零修船舶或土建利用。

1.4 缩减人工成本

年复一年, 做着相同的事情, 伴随着技术水平、熟练程度的提升, 原计划8小时完成的实物量, 逐步会缩短成6-7小时可以完成。如果没有一个完善的管理体制, 可能会导致一系列问题的产生, 比如上下班的作息时间可能有一个模糊的概念, 工作效率下滑, 养成懒散的工作习惯, 等等。根据总厂的工资发放要求, 结合劳动效率每年再上新台阶的宗旨, 切合工作中的实际情况, 适当调整工时, 有增有减, 总体衡量每年大约递减5%~10%, 在这个前提下, 要想得到工资恒数或提升, 员工必须采取两项措施: (1) 提高工作期间的有效实际工作时间。 (2) 采取革新 (工作方式、方法) 工艺, 提高单位时间内的效率。计划工时的调整能充分挖潜员工的潜能, 进一步激励士气高涨, 工作中你拼我赶, 实现了单位时间内效率的大幅度提升, 提高综合效率不是用简单语言所能表达的。是靠点滴的积累和工作中做好每一件小事情而促成的经济效益。

2011年内场完成生产总量8900吨, 按此吨位计算, 2012年可节约人工工时56440小时, 按现工时值4.2元/小时计算, 提高效率价值237048元。

1.5 设备工艺创新

综合生产量的实际情况, 2012年原计划增加一台100T压力机, 一直采取加班加点的方式和人员轮班制度完成生产任务, 长此以往, 不是最好解决问题的有效途径, 针对现状, 改造冲模、冲头, 实施100T压力机实行循环一次同时冲压三个孔眼, 较改造前提高生产效率43%, 全年节约人工费用3000小时, 降低一台设备成本约30多万元。

1.6 维修、设备降耗

1.6.1 设备出现异况, 我们实行自判故障, 检查故障点, 一般情况

采取利用旧设备拆卸零部件换用, 确实需要设备处采购物件或大修的情况下, 我们立即联系该部门, 同时采取其它应急措施, 以免延误生产。自修期间, 我们节约了找其它部门修理的等待时间, 同时也培养了员工一技多能的本领, 提高了保护、爱护设备的思想意识, 养成了良好操作设备的工作习惯。

1.6.2 减少电费额外支出费用, 人离开工作岗位, 作业结束时要

关闭灯具、风机、焊机、风动扳手、大型设备等, 以免空转, 磨损设备, 无价值耗损电费, 下班前切断电源, 工具入箱、螺丝入库, 杜绝安全事故的发生。前两项措施无形胜有形降低了消耗成本。

1.7 调整施工场地

按照以固定的设备为中心, 以工序之间就近施工为目的, 尽量缩短来回转序搬运的距离和周转时间, 既减少了吊车的使用频率, 降低了维修费用, 又节约了无用功的消耗, 减轻了劳动强度, 间接的提高了劳动效率, 预算可降低全年成本费用13%左右。

2 远期目标

2.1 改变思维, 推进工作的全面实施

坚持“以人为本”的指导方针, 只有逻辑思维改变了, 才能塑造一个崭新的人才。针对不同类型的职工, 分门别类, 透析其心里, 因人而定岗, 安排其工作、工序, 扬其长, 避其短, 因人而异, 进行思想的沟通和语言的交流, 只有每个职工思想上能认识和领悟到生产会议“降本增效, 精益管理”的精神, 才能带动班组的高效化生产, 实现计划目标落实、实施。一切的工作都是建立在思想主动意识的基础上。重点通过在生产环节降低成本, 提高生产效率, 从而提高企业经济效益的工作思路。

2.2 推进目标管理, 逐步完善目标指标管理体系。

2.3 加强过程控制, 建立长效机制

健全对“降本增效, 精益管理”的运行机制, 考核激励机制, 全面全过程对影响班组效益的各项指标进行动态的科学合理的优化, 并建立长期的有效机制。

2.4 加强搜集信息, 形成定期评比制度, 寻找差距与不足。

2.5 加大宣传力度, 营造降本增效的氛围

目前, 大部分员工对降本增效的意义理解还不够深刻, 尤其80、90后员工, 思想需要进一步的加强沉淀, 利用班组会和每月一次的班组讨论会, 宣传资料等手段, 对降本增效工作的意义, 典型案例, 进行宣传、表扬, 营造浓厚的活动氛围, 引导每位职工都积极投身到这项活动中。

2.6 积极推行合理化建议, 小改小革的班组活动, 从点滴小事做

起, 有针对性开展挖潜工作, 解决自身存在的实际问题。树立几个多面手职工做典范 (包括从荣誉、薪酬方面) 感染、带动一批新工人爱岗敬业。

2.7 健全和完善奖罚机制

建立有效的奖罚制度是开展“降本增效, 精益管理”的工作保障, 细化在工作中做出成绩的个人奖励细则, 有效推行此项工作的顺利和健康进行。

3 精益管理

3.1 精益管理是21世纪的主流管理模式, 是理念、文化再造工

程, 从思想意识的重塑达到行为模式的转变, 实现由内到外的驱动, 而非一呼而出, 一过而弃的“运动”。

3.2 其精髓是人的规范化及地、物的明朗化, 通过改变人的思维方式和行为品质, 强化规范和流程作业, 进而提高公司的管理水准。

3.3 本质是通过各种形式的浪费, 不断提高价值流效率。

3.4 精益管理的成功必须以全员参与, 全员创新为基础。高中层

管理者, 需搭建平台以激活员工的潜能, 只有发挥基层员工的作用, 精益管理才能产生实效。积滴水成溪流, 汇百川成汪洋。

4 总结

篇14：实施精细化管理，促进降本增效

一、开展实施精细化管理，促进降本增效的背景

（一）实施精细化管理，促进降本增效，是企业应对当前困难形势的迫切需要

从宏观经济层面来看，国内通货膨胀压力持续增强，原燃材料价格连续上涨，企业的成本压力不断加大；从钢铁和冶金矿山行业来看，国内钢铁产能过剩，钢价持续低位运行，钢铁企业已处于微利乃至亏损边缘；从宾馆内部接待经营来看，宾馆营业额受到较大冲击，我们外拓市场，占领市场，经营难度大。加之，员工除管理者是全民所有制职工外，其他岗位人员基本都是外雇或临时职工，管理幅度大、工作点多、面广、业务杂，给管理增加了难度。

（二）实施精细化管理，促进降本增效，是实现企业可持续发展的必由之路

降本增效是两级公司提出的“三大任务”之一，更是提升企业核心竞争力的关键所在，是钢铁企业生存发展的必由之路，而降本增效工作要通过专业管理来扎实推动。如何使降成本措施既具有针对性、可操作性和创新性，又能够切实解决实际问题？就要从推进精细化管理入手，优化接待经营，推进技术创新，深化对标挖潜，大力降本增效，确保实现全年接待经营目标实现。

（三）实施精细化管理，促进降本增效，是调动职工创新创效积极性的必然要求

当前一部分职工节约意识有所淡化，认为家大业大浪费点没啥的思想，以及工作中随意浪费能源，花钱大手大脚，不注意节省、不讲效益的现象不同程度存在。本来能省的地方不省了，能回收利用的物资、材料、备件不愿用了。这些问题可以看出，企业有降低消耗的潜力，节约开支，勤俭持家的光荣传统，到什么时候都不能丢掉，必须发扬光大。

二、开展实施精细化管理，促进降本增效的主要做法

（一）全员讨论搞发动，为降本增效奠定坚实的思想基础

矿山宾馆紧密结合自身实际，把开展好以“提升管理、提升素质、降低消耗、降低成本，确保全年接待经营任务完成”为主题的大讨论活动，作为推动接待经营上水平的重要载体。

1.精心布置，大搞发动。在领导干部层面，以召开领导班子专题研讨会的形式，研究落实工作思路和工作重点，确定经营管理和降本增效保证措施。在两级干部层面，转变干部作风，组织干部学习，开展讨论，研究制定降本增效具体措施。在党员层面，围绕安全管理的重点、降本增效的难点、设备大修的关键点和管理升级的薄弱点开展活动，实现有效“融入进入”。在职工层面，加强职工成本意识教育，引导职工树立节约理念，发动职工开展提合理化建议、双增双节纵深行等活动，调动职工为实现降本增效目标献计出力的积极性。

2.注重方法，形成共识。在大讨论中，矿山宾馆建立健全了党委主要领导亲自抓、分管领导具体抓、党政工团各级组织积极配合的工作机制，采取算细帐挖潜力、搞对标找差距、定课题搞攻关、抓管理堵漏洞、树典型促转变的方法，分层次、分重点、分阶段地组织开展好大讨论，注重在人人参与、人人讨论发言、加强和改进具体工作、切实解决实际问题等方面下功夫，引导广大职工进一步认清形势，明确任务，应对挑战，克难攻坚，为提高公司整体效益做贡献。

（二）全面培训挖潜力，为精细化管理提供人才保障

随着服务行业之间竞争加剧，人才的竞争也越来越激烈，因此，矿山宾馆从加强人才队伍抓起，形成了一整套的員工培训机制，成为企业精细化管理的一个重要方面。

1.管理人员培训机制。管理人员（包括总经理、副总经理、部门经理）是宾馆的主导，矿山宾馆对管理人员的培训采用以下几种形式：

（1）专业脱产学习。定期、不定期地去干校、党校进行脱产学习，专业培训率占所有管理人员的3/4。

（2）聘请专家培训。宾馆是服务经营单位，为了使更多的管理人员能不断得到充电，宾馆经常聘请专家来馆进行培训。

（3）业务讨论学习。宾馆经常开展专项业务讨论、营销工作讨论、服务质量自检讨论等形式的学习，针对性强，起到了很好的学习作用。

2.员工培训机制。矿山宾馆在《员工手册》中确立了员工培训的重要地位，并对员工学习制定了奖励制度。

（1）业务培训。矿山宾馆制定“专家培训、部门培训和案例分析培训”三级培训机制，通过培训，宾馆员工具有了极强的业务技能、服务意识和职业素养，我们的普通员工到了同行业，往往被聘为领班、经理。

（2）专业培训。矿山宾馆经常会有针对性的组织专业技能培训，员工都具备一专多能的特点。

（3）鼓励自学成才。有些培训可能满足不了一些员工的需求，因此，宾馆积极鼓励员工进行自学，视情况为自学者建立报销学费奖励制度。

（4）新员工培训。新员工进入宾馆，宾馆组织专业经理，选用专业对口教材，对员工进行系统而全面的培训，并通过老员工对新员工进行传、帮、带。

（5）签订培训合同。宾馆有责任为员工提供培训机会，并为员工今后的发展提供保障，宾馆通过法律的手段签订培训合同保障双方利益。

（三）全程控制降消耗，不断丰富降本增效具体内容

为实现降本增效目标，矿山宾馆把工作重点放在加强对接待经营全过程的控制上，努力实现从机关到客户、从管理到服务、从经营全过程到管理各环节的精细化管理、全过程控制。

1.着眼于保证设备设施良好状态，在提高设备设施维修维护力上下功夫。推行了精细化制度管理。重新制定了配电室、太阳能控制室等4个管理制度，重新制定了岗位职责，夯实了设备基础工作。其次，做好日常的保养维修。定期进行设备设施大检查，坚持小修随报随修，一时难以解决的及时组织力量抢修。再次，对设备设施使用周期和年限、专项维修项目、跟踪客房维修状况等方面做好记录，做到年度有计划，每月有安排，每日有检查，提高了检修计划的准确性和执行率。

2.着眼于资源能源的节约环保，在实现节能效益最大化上下功夫。一是强化用电管理。根据季节特点封停设备，随时掌握室内气温开动设备；将宾馆公用部分照明灯调整照明时间；积极上节能项目和措施，淘汰高能耗设备节能；增加关键设备的检查次数，加强躲峰填谷用电制度，合理组织开停设备台数，降低经营过程中的能源消耗。二是强化用水、用气管理。宾馆绿化灌溉用水、工程用水和保洁用水，全部使用自备井水。对煤气管道以及灶房炉具进行了改造，使用煤气取代使用液化气罐，从而大大降低了成本。三是强化能源教育、监管和考核管理。从源头抓起，加大节能知识宣传，杜绝长明灯、长流水和空调、设备设施无人空转等浪费现象。四是强化物资管理。严格把好材料采购关、设施质量关，严格设备预算管理，跟踪控制所有水、电、煤气、油、料等消耗和维修费用，最大限度地节能降耗。