银行精细化管理心得

银行精细化管理心得（精选8篇）

篇1：银行精细化管理心得

商业银行精细化管理是在企业精细化管理的基础上加以引申和运用，该管理模式能很好地克服商业银行粗放经营现象、运用数据技术进行成本和风险控制，进而实现效益最大化。我国商业银行的精细化管理涉及自上而下的决策组织、职能部门和执行机构，包括银行战略管理、资源管理、营销策略管理等等。实施精细化管理需要有效的组织保障、技术支持、目标明确和制度监控，并通过信息化、智能化的程序控制，确保规范管理的经营运作，以取得经营效益最大化。

一、银行精细化管理的发展与现状

“精细化”管理是现代商业银行行为管理科学发展形成的一种管理理念，是系统管理理论进化的必然结果。由于我国全面提速的商业银行改革进程以及全面开放的国内金融市场，使我国金融体系将发生重大变化，商业银行经营管理方式也将随之发生质的转变。由于金融企业存在明显的同质性，商业银行经营管理的质量和效益取决于管理行为的精细程度，因此，商业银行的精细化管理是未来改革发展的重要目标。

(一)精细化管理起源

精细化管理最早是由日本工业企业在上世纪50年代提出的，企业工程技术人员在总结和吸取美国企业生产管理方法的基础上，从避免浪费出发，设法消除生产过程中无用动作、减除无用努力，去除无用材料，提出精益管理理念。中国许多企业已尝试精细化管理，并与国内一些科学管理理论相接，如企业资源管理(ERP)、客户关系管理(CRM)、全面质量管理(TQM)等。精细化管理引进标准化和数据化技术，充分体现现代企业精准管理特征，使科学管理理念变得更加具体化。国内大量企业在精细化管理过程中受益非浅，并成为这些在日益激烈的国际竞争的杀手锏。

(二)精细化管理发展

目前世界上较先进的银行精细化管理已有一定发展，并根据银行性质的不同有着不同的分类：第一类是定量管理。以美国为代表，用数据说话，通过计算机实施管理。特点是：利用数据挖掘技术对大量历史数据进行分析;分析客户需求特点;制定并实施精细化管理策略;实现信息化和智能化运作。第二类是半定量管理。欧洲许多银行属于此类模式。第三类是定型化精细管理。以亚洲银行为典型代表，他们用传统的方法，在实践中不断摸索，从定性的角度分析，与美国还存在较大差距。

(三)我国精细化管理现状

我国银行在近年来的发展中，一方面引进国外资本，另一方面也引进了发达国家精细化管理方法理念，这便使国内商业银行一切业务活动和管理过程渗透了国际先进的定量及定性管理的技术和方法，并延伸到银行CI设计、产品品牌推广、产品开发、业务营销、客户服务、风险管理、机构设置、员工管理及培训、绩效激励等一切经营管理工作中，并根据不同项目的管理要求，制作相应的系统化的管理模型，打造科学的业务管理流程，进行标准化管理与控制，最终形成统一、标准、规范、高效、节能的管理体系。

二、银行精细化管理的意义

一个银行能否最终强大最根本的因素就在于其管理上的优劣。只有对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，并通过精细管理和提升执行能力来支撑，才能保持业务领先和竞争优势。如今市场的激烈竞争形式及市场内涵已证明，经验管理已不能适应市场要求，银行必须创新管理方式。否则问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。

国内商业银行经营管理现状和发展目标，决定了商业银行精细化管理是商业银行内部经营与控制的必然趋势。近年来，越来越多的商业银行已发现粗放型经营方式以不再适应他们的需求，并纷纷争相走出粗放经营的阴影。然而，各级经营管理者的管理意识和管理水平尚未达到应有层次，仍然是以制度约束和定性分析的管理方式为主，还没有有效地运用到数据模型和挖掘技术。精细化管理只是一个表面形式和口号而已，同国际先进商业银行的管理相比还存在较大差距。

为将精细化管理方式彻底地运用在银行内部，将管理方式创新，管理层次和科技含量得到有效地提高，与国际商业银行接轨，必须改进管理手段，改善内环境，细致规划和设计每一个管理内容和细节，做到管理科学和严格，否则将急剧消耗和严重侵蚀资本，重陷资本不足和经营亏损的困境。

同时，实施精细化管理也是商业银行降低经营成本，提高经营效益的需要。在现行会计核算体制下，许多银行对业务经营成本等财务费用只有一般意义上的控制，缺乏严密管理，哪些费用需要严格控制，哪些费用应由个人支付，哪些费用必须和不必要的开支，并不非常明朗，导致经营浪费。而精细化管理使成本核算严格，分项目核定标准，以收益匡算支出，按人员包干费用，将各类指标量化，这样便有效地加强了成本控制，明显提高收益。

商业银行特殊的产品性能和企业性质，也决定了实施精细化管理的必要性。商业银行是经营货币商品的特殊企业，是具有高风险的经营管理。货币商品是特殊商品，其增值的过程就是执行货币流通、支付和价值转移功能的过程，货币商品只有投放到流通领域，参与产业资本循环，才能完成经营过程，实现价值增值。而货币资本一旦投放市场今日流通环节之后，需要经受市场、信用、操作等各种风险，才能取得回报。只有精心设计、周密考虑、精细管理商业银行的一切业务活动和经营环节，减少管理环节中的失误纰漏，才能避免不必要的消耗，有效地将风险控制，确保安全的资产经营和良好的经营效益。此外，近年来频繁发生的银行经济案件表明，管理粗放和制度缺陷滋生了部分不法分子实施犯罪。一些犯罪分子甚至专门寻找银行管理漏洞，伺机作案，导致经营风险。精细化管理要求银行利用数据挖掘技术和严密的流程控制程序，细密管理银行经营管理行为业务经营活动，对每一个银行业务流程和经营细节都要严密控制，让犯罪分子无机可乘，从而控制风险，减少甚至消灭案件。

该系统的开发，有利于商业银行理顺并解决传统经营管理中存在的工作效率低、风险隐患多、信息传导慢、机构链条长，业务流程繁冗等粗放性管理问题;有助于提升管理层次，改造和完善管理体制和运行机制，提升资本回报水平和投资价值;有助于提高内控水平，有效防范各类风险，遏制差错和事故的发生;有助于避免盲目追求规模和即期效益及缺乏长期积累的多种结构性矛盾和低效率的增长方式，确保发展质量和经营效益的同步提高，强化银行经营管理并实现全行的可持续发展。

篇2：银行精细化管理心得

精细管理工程创始人刘先明

2012年10月17日

2012年10月17日，曾为山东农行、江西农发行、北京建行、无锡中行、德州工行、吉林邮政、天津邮政储蓄银行、赣州农信社等金融机构讲过企业文化、管理创新、精细化管理、客户关系管理的精细管理工程创始人刘先明，为湖南大学2012年中国农业银行湖南省分行县域网点负责人素能提升培训班讲授《银行营业网点精细化管理》，关于银行营业网点精细化管理，刘先明讲道：

一、银行精细化管理是银行管理和发展的必由之路：

1、推行精细化管理是银行生存、银行转型、可持续发展的需要。

2、推行精细化管理金融市场健康发展和银行监管的需要。

3、推行精细化管理是服务客户、与客户同发展、为经济社会提供更满意的服务的需要。

4、推行精细化管理是银行提高经营效益的需要。

5、推行精细化管理是防范风险、做精品银行的需要。

二、银行营业网点的使命：

营业网点是银行的前沿，是办理各项业务的阵地，是银行发展的依托和根本，是银行直接创利增效的“窗口”。

营业网点的精细化管理，是银行精细化管理的支撑和落脚点。

营业网点的精细化管理，决定和反映了银行的精细化管理、可持续性发展。

三、银行营业网点精细化管理的目的：

银行营业网点精细化管理，目的是要根据网点的地域、功能、特点等因素，实施差异化的分类管理，实现银行业务资源的优化配置，最佳效果地发挥网点的功能、特点，提高网点盈利能力和贡献能力。

四、营业网点精细化管理的主要内容：

1、营业网点的布局和建设；

2、营业网点的现场和设施；

3、营业网点的市场营销；

4、营业网点的客户关系管理；

5、营业网点的风险管控；

6、营业网点的人力资源管理；

7、营业网点的制度和流程；

8、营业网点的成本核算、绩效考核；

9、营业网点的企业文化建设。

五、营业网点精细化管理的案例：

1、中国农业银行贵阳中北支行营业室锐意进取、追求卓越。

2、招商银行长沙分行营业部发展服务优势、铸就“百佳”网点；

3、交通银行长沙科大支行用心服务、实现共赢；

4、工商银行山西忻州分行全面提高营业网点精细化管理水平；

5、中国银行成都锦江支行营业部锐意创新、用心服务；

6、中国建设银行福州城东支行理财中心不断创新、追求卓越；

7、农行网点大转型：从细处着手释放潜力。

8、推行“大厅制胜”策略，中国农业银行网点转型提速。

9、中国银行营业网点服务规范。

10、中国邮政储蓄银行营业网点服务环境规范。

11、中国邮政储蓄银行营业网点员工服务礼仪规范。

12、中国工商银行标杆网点金牌服务管理手册。

链接：

一、多家网站报道刘先明讲授《商业银行客户关系管理》

1、中国农村金融网：山东农行举办《商业银行客户关系管理》讲座

2、齐鲁金融网：山东农行《商业银行客户关系管理》讲座达到预期效果

3、大众网：山东农行举办《商业银行客户关系管理》讲座

2009年5月22日——24日，中国农业银行山东省分行2009营销工作会议在山东农行隆重召开。5月23日下午，精细管理工程创始人、武汉工程大学客座教授刘先明应邀在此次会议上做了《商业银行客户关系管理》的专题讲座。

刘先明教授结合山东农行“区域—主流银行、客户—首选银行、经营—良好银行”的企业愿景及其客户关系管理的良好基础，从商业银行实施客户关系管理的必要性、商业银行客户关系管理的内涵、影响和制约商业银行实施客户关系管理的要素、商业银行客户关系管理的基本内容、客户关系管理的支撑——客户经理制、商业银行实施客户关系管理的措施、部分企业实施客户关系管理的案例等七个方面，进行了深入浅出的讲解。

此次讲座，紧扣山东农行的发展需要，贴近山东农行的营销工作及其客户关系管理，融理念、理论、方法于一体，启发性强、实战性强，参加会议的代表们认真聆听、积极互动，达到了预期的良好效果。

二、十余家网媒报道刘先明讲授《管理创新与精细化管理》课

1、人民网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

2、中国网络电视台：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

3、中国广播网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

4、中国网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

5、光明网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

6、金融山东：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

7、和讯网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

8、凤凰网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

9、搜狐：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

10、华龙网：德州工行高度重视管理人员创新能力的培训

中国工商银行德州分行管理人员管理素质提升培训班，于2011年7月16—21日在中国工商银行蓬莱培训中心举办，来自中国工商银行德州分行及下属支行的50多位中、高层管理人员参加了培训。

2011年7月21日，精细管理工程创始人、红色咨询师、浙江大学山东继续教育中心讲师刘先明应邀为该培训班讲授了《管理创新与精细化管理》。

篇3：谈商业银行财务精细化管理

一、商业银行精细化财务管理的必要性

(一)推行精细化财务管理是满足日益激烈的竞争态势的需要。为更好地服务客户,就要细分客户,了解客户的需求、满足客户的需求。站在财务的视角,应对客户群体的生产规模、经营性质、管理水平、信用程度、产品市场前景等结合信贷部门和风险部门做出细分,确定对不同层次的目标客户群,采取不同的风险管理策略,为营销部门提供不同的量身订做的营销方案,为市场开发部门提供信息,以便于商业银行设计不同的金融产品,实施差异化和个性化营销,从而满足激烈市场条件下的市场竞争,防止呆坏账现象,提升银行经济效益。

(二)推行精细化财务管理是银行提高内部管理的需要。商业银行的强大最终要靠内部管理的优劣,只有在银行内部强化管理,堵塞漏洞,对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实,并通过精细管理和提升执行能力来支撑,才能保持业务领先和竞争优势。在经济下滑和激烈竞争形势下,银行原有的经验管理已不能适应市场要求,银行必须创新管理方式,以应对日益激烈的竞争及内部管理需求。国内商业银行经营管理现状和发展目标,决定了商业银行精细化财务管理是大势所趋。近年来,越来越多的商业银行发现粗放型经营管理方式已不再适应他们的需求,个别营业网点经营管理者的管理意识和管理水平尚未达到应有层次。因而财务管理的精细化就成为银行保持竞争态势,在银行内部从细小方面着手,实现降本增效,减少不增值作业,提高经营管理水平的重要手段。

(三)推行精细化财务管理是做好普惠精品银行、防范金融风险的需要。商业银行应根据当前的业务经营特点和资源配置状况,完善内控体系,严格防范经营风险。对柜台业务、守押工作、计算机安全等要全面梳理业务和管理流程,找出关键控制点,针对每一控制点,制定控制办法、管理人员和操作人员职责、责任追究办法等措施。树立全员、全程内控理念,建立前、中、后台分工制约机制,明确各部门内控职责,将责任分解到人,建立起清晰的追踪路径。针对每一户贷款的不同特点,制定不同的信贷管理办法。建立科学的信用评级制度,针对不同的客户信用等级、不同行业以及不同区域,实行区别对待的信贷政策,在逐步化解存量不良资产的基础上,严格控制新增信贷风险的产生。

二、商业银行精细化财务管理存在的问题

(一)对财务管理精细化的认识不足。受到传统观念与粗放式管理模式的制约,商业银行在对精细化财务管理的认识还不够深入,造成了部分员工的不认同。其中,在领导层面,虽然已经认识到财务管理精细化属于未来的发展趋势,并根据自身实际情况进行实施,但是在具体的实施中,依然认为财务管理就是简单的事后核算、事前预算等。在银行内部管理工作上,仍然无法做到细致的估计成本费用,财务管理的事前预算仍然在银行无法发挥作用。

(二)精细化财务管理执行中缺乏监管力度。只有确保了监督的有效进行,才能实现管理的有效性,监管是实现银行资金投放,严谨细致使用的前提。但从商业银行财务精细化管理的现状来看,部分商业银行在对外放款、同业拆借等工作中,仍然存在着随意性,相互牵制等制度尽管存在,但实际执行中内部审查核对工作不到位,缺少负责管理的部门,这就造成了监管缺失,不能真正满足有效管理现象的存在。

(三)在财务管理制度层面存在部分缺漏。商业银行精细化财务管理的具体操作工作上,仍然存在着不足,表现为:一是真正精细化财务管理不到位,目前商业银行在精细化财务管理上,只是简单的针对银行预算管理等工作展开,如果相关预算在编制环节存在错误,那么真正精细化预算管理也就失去效用。还有一些管理者认为精细化预算管理属于财务部门自身的业务工作,从而缺乏全局化的考虑,致使精细化预算管理整体性较弱;二是在会计核算工作上,如果相关部门之间合作力度不足,那么相关财务数据与信息将失去大数据的分析时效,从而导致精细化财务管理工作难于落实与执行。

三、商业银行精细化财务管理实现路径

(一)充分发挥财务管理人员的积极性,实现团队最优化。应与营销人员联手,及时关注客户的经营,全面了解客户的需求,贴近市场、走进企业,才能切实了解客户的真实经营状况,防范信贷风险。财务管理人员要及时进行数据分析和经营判断,做好资金管理,及时进行银行资金压力测试,力争为银行良好运营提供数据支持。银行竞争的核心在于人才竞争。人力资源管理精细化的目标是通过建立科学、合理的管理机制,最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。在财务部内部,每个员工都有其优势,应取长补短,发挥员工的特长。不断从员工的个性、知识结构和特长方面研究,使其处于合理位置,优化组合,从而最大限度地发挥员工个人才干,使其为精细化财务管理提供团队和个体互补的最优化。

(二)实现财务管理建设的精和细。每一项工作、每一项业务、每一个环节、每一个员工从自我做起维护和建设财务管理。在预算编制前期,通过制定各个营业网点的管理部门费用定额、成本开支管理办法等强化财务管理的精与细;在客户价值体验上,通过数据分析,为营业网点提供客户数据支持,通过分流低价值业务,满足客户快速处理自身业务,将柜面有限资源分配给能够为财务管理带来利润的优质业务,提升终端服务功能与质量。银行财务管理精细化特别要注重建立和分析具体的业务流程,针对业务流程中的关键风险点设计专门的管理控制制度。按照规范化、授权分责、监督制约、账务核对、安全谨慎原则建立严密的内部控制制度,加强会计检查,确保财务会计信息的完整性、准确性、客观性和有效性。同时,商业银行应建立可疑情况报告及检查等欺诈控制制度,并通过教育、示范、监督与技术控制,防止内外部欺诈行为的发生。在对各项业务进行控制时,还应当注意借助计算机建立“计算机风险控制系统”,将各项业务的风险控制指标及规程等内容进行计算机程序化处理,形成一个完整的系统,并将其应用于对各项业务的控制活动中。

(三)建立健全银行预算执行绩效评价。商业银行在预算的效率上想要得到提高,就必须建立预算执行绩效评价体系,不断强化预算评价结果在商业银行预算编制过程中的引导应用。要把资金重点投入到预算能力强、实施有保障、有明确规划的项目中来;对评价较差的项目,资金安排就需要做到调整,甚至停止所有的资金拨款支出方面的打算,对已经完成的项目的评价结果,在安排新增项目之前就需要优先考虑是否合理。在此期间,还要抓紧时间进行审核规章制度的建立,用最科学的办法建立最科学的项目处理方案,这样可以显著增强资金的利用效率,也达到了对资金的监管和合理利用。

(四)完善财务管理制度。针对商业银行的资产进行良好的管控,第一步要遵循“细”的原则,从成本的确定开始,都要严格按照预算进行支出,根据商业银行的真实情况来科学建立评估、支出的程序,在真正落实的时候,商业银行必须根据提前周密的计划,严格执行各项支出。同时,应建立起完整的内部检查监督的系统,衡量业务发生的合理性和执行情况。通过健全财务管理制度,带动和提高商业银行的整体管理水平。

(五)建立和健全严密的内部控制制度和内部稽核制度。商业银行应在银行经营的各个工作环节上堵住金融风险的漏洞,形成防范商业银行会计风险的有效屏障。其中,落实会计稽查评价是加强股份制商业银行内控的重要机制。首先,应强化稽查评价工作。稽查评价是向商业银行会计内部控制中枢提供反馈的通道和使内部控制中枢得到真实信息的重要来源。会计内部控制系统运行的状况如何,运行质量怎样,需要进行稽核和不断修正。商业银行应加强业务的过程稽核。稽核部门是内控制度的检查和评价部门。由于商业银行经营风险具有多发性、连带性与易扩散性等特点,决定了股份制商业银行的内部控制工作必须努力做到事前防范、事中控制和事后稽核检查三个阶段共同进行。特别是稽核时机要设定在业务活动中进行,才有现实意义,使会计稽核工作能真正渗透到业务活动的全过程;其次,强调结果评价。对于会计稽核工作结果的评价,除了采用商业银行会计部门稽核工作报告完成评价工作,还可以利用商业银行自身力量发挥员工监督作用,定期或不定期征求工作意见。同时,为了确保会计稽核工作的独立性、客观性,还应采用聘请一些社会中介组织如会计师事务所、审计师事务所对商业银行会计内控制度的建设和执行情况进行评价。除此之外,还应对商业银行会计内控制度建设的成本与收益进行综合评价,以确定商业银行会计内控执行的效益性。

精细化财务管理源于丰田管理思想,并迅速传遍世界。银行精细化财务管理是对企业精细化管理的引申和运用,以精细化理念、技术统揽于银行经营的各细节、贯穿于管理行为的全过程。银行财务管理精细化管理,目的是实现银行业务资源的优化配置,带动银行经济效益的增长。

摘要：商业银行财务管理的精细化是银行精细化管理的重要组成部分,是银行长远发展的支撑和落脚点。本文从商业银行财务管理存在的问题出发,提出完善商业银行财务精细化管理对策建议。

关键词：精细化,商业银行,财务管理

参考文献

[1]张燕萍.对高校财务精细化管理的几点探讨.经营管理者,2015.11.

[2]林杏花.财务管理问题探讨.财会学习,2015.12.

篇4：新规对推动银行精细化管理更重要

国际金融危机之后，全球进入资本监管时代。“巴塞尔协议Ⅲ”应运而生，确立了一系列加强商业银行监管的指标体系，并提出了逆周期宏观审慎金融监管理念，由此启动银行业新一轮监管改革。中国银监会积极推动“巴塞尔协议Ⅲ”在中国的实施，并制定了包括动态资本、动态拨备、杠杆率和流动性在内的四大新监管工具，设计并构建符合中国国情和银行业发展水平的金融监管体系框架。今年8月底，中国银监会已公布了《商业银行资本管理办法(征求意见稿)》，为中国银行业新监管标准的实施奠定了基础。

新的《办法》征求意见稿将宏观审慎视角引入流动性风险管理和监管中，要求监管机构和商业银行密切跟踪研究宏观经济金融政策调整和金融市场变化对银行体系流动性的影响，监测分析市场的整体流动性状况，尽早发现市场流动性紧张、融资成本提高等迹象，并及时采取应对措施。

事实上，近年来，我国银行业监管已经形成了包括资本充足率、贷款损失准备金、风险集中度、市场风险、流动性风险、案件风险等在内的一整套审慎监管制度。但是，随着金融创新和金融市场的快速发展，商业银行流动性风险管理面临着更大的挑战，监管当局有效监管商业银行流动性风险的难度也不断加大。2010年12月，第三版巴塞尔协议正式出台后，银监会借鉴国际金融监管改革成果，在广泛调研、充分论证的基础上，对现行的《商业银行流动性风险管理指引》进行了充实和完善，起草了新的《办法》征求意见稿，明确了对于银行流动性监管的四个主要指标，即流动性覆盖率、净稳定资金比例、贷存比和流动性比例。

新的《办法》征求意见稿中，银监会要求商业银行最迟应于2013年底前达到流动性覆盖率监管标准，2016年底前达到净稳定资金比例监管标准。其中，流动性覆盖率主要反映未来30天内特定压力情景下银行持有的高流动性资产应对资金流失的能力。而净稳定资金比率，是根据银行在1个年度内资产和业务的流动性特征，设定可接受的最低稳定资金量，目的在于防止银行在市场繁荣时期过度依赖批发性融资，增加长期稳定资金来源。

业内认为，流动性覆盖率和净稳定资金比例的引入，是新的《办法》征求意见稿的亮点。这两个指标在“巴塞尔协议Ⅲ”中首次提出，是国际监管层面针对危机中银行流动性问题反思的最新成果，此次也被银监会引入到中国的流动性监管指标体系之中。由于国内银行仍坚持传统的业务模式，存款和贷款占总负债和总资产的比例较高，在引入新的流动性监管标准的同时，新的《办法》征求意见稿仍保留并优化存贷比、流动性比例、流动性缺口率、融资集中度等流动性监管指标，推动银行业金融机构构建多情景、多方法、多币种和多时间跨度的流动性风险监控和监测指标体系。

值得注意的是，为了缓冲上述两个指标对银行的冲击，监管当局设定了宽限期，银监会要求商业银行最迟应于2013年底前达到流动性覆盖率的监管标准，2016年底前达到净稳定资金比例的监管标准。银行业分析师据此表示，大多数银行都能够满足流动性覆盖率100%的要求。同时，净稳定资金比例达标时间较为宽松，对银行影响较小。

篇5：基层银行实施精细化管理初探

一、精细化管理的特点

（一）精细化管理是一种科学的管理方式。市场竞争的加剧和经济的发展，银行业的业务创新能力日渐增强，经营规模日益增大，更需要科学管理。精细化管理是银行为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式，是把管理的对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一项工作都有专人负责，从而在所从事的业务领域建立比较优势和核心竞争力。

（二）精细化管理与粗放管理的区别。一是管理形式不同。精细化管理通过细分工作目标、工作标准、工作任务、工作流程，对决策、控制、考核过程进行精确量化的管理模式，体现的是任务到人、责任到人、按绩效取酬的分配原则，大多表现为定量管理。而粗放管理只能提出整体工作目标，对实现这个目标并无法进行科学计划、有效激励，其分配形式体现的是经营管理的“大锅饭”，常常表现为定性管理。二是管理效果不同。精细化管理过程的紧密性和科学合理的管理手段，能有效能提高员工的工作责任心，激发其工作的主动性和内动力。而粗放式管理，由于管理过程的松散性和分配的不合理性，对员工的工作绩效则很难做到精确计算和精确考核，员工的主观能动性无法得到充分的挖掘，其工作效果就大打折扣。

二、推行精细化管理的必要性

（一）推行精细化管理是市场竞争和严格的外部监管的需要。经济全球一体化，促进了我国国有商业银行股份制改革步伐的加快，市场竞争已呈多元化并上升到更高层次。粗放型的管理模式已不能适应当前的市场竞争，这在客观上要求国有商业银行必须实行精细化管理，进行管理模式的彻底变革。此外，严格、规范的外部监管，是促进国有商业银行提高自控能力，实现安全、有效经营的外部条件。国有商业银行必须改变粗放管理的模式，通过不断摸索和实践，实现向精细管理的过渡。

（二）推行精细化管理是提高经营效益的需要。银行的最终经营目标是实现效益最大化，而经营管理过程中的哪一个环节出了问题，都会影响银行最终效益的获得。银行为了获取最大收益，需要准确的数字来衡量经营状况，如资产回报率、业务收入、经营成本和利润都需要依靠精细化管理来实现，粗放型管理则无法达到这些要求。

（三）推行精细化管理是实现做强银行的需要。一个银行能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣。银行要保持业务领先和竞争优势，不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。市场竞争的层次和内涵决定了单凭经验管理已不能适应市场要求，严峻的市场形势要求银行必须创新管理方式。如果银行延续粗放型的管理方式，问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。

三、基层银行应如何实施精细化管理

精细化管理是一项系统工程，基本涵盖了业务经营的方方面面，不可能一蹴而就，必须重点突破、循序渐进、持之以恒。对于基层经营行而言，可以考虑在市场营销、流程优化、强化内控、细化成本、资源配置、员工管理六个方面重点推进。

（一）细分客户市场，加强客户营销。由于各地客户群体的生产规模、经营性质、管理水平、信用程度、产品市场前景等各不相同。对于这些不同水平的客户，必须加以细分，确定不同层次的目标客户群，采取不同的策略，量身定做不同的营销方案，设计不同的金融产品，实施差异化和个性化营销。客户营销人员要走进市场、走进企业，仔细观察客户的经营，全面了解客户的需求。

（二）优化操作流程，提高工作效率。竞争是市场经济的基本特征，效率是银行在市场竞争中的生命。因此，能不能在防控风险的前提下，及时提供金融服务，帮助客户抓住商机，成为银行在竞争中脱颖而出的关键。这就要求基层银行要站在客户角度看待问题，想客户所想，急客户所急，争取竞争主动权。一方面要针对不同种类的贷款及客户，简化不必要的操作流程，运用合理的技术手段，增强调查、审查、审批的科学性，提高运作的科技含量。对存款和结算客户要根据业务性质、业务量的大小、业务发生的频率分别设计服务手段和流程。

（三）完善内控体系，严格防范风险。根据当前的业务经营特点和资源配置状况，完善富有针对性的内部控制制度。对柜台业务、守押工作、计算机安全等要全面梳理业务和管理流程，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责、责任追究办法等措施。树立全员、全程内控理念，建立前、中、后台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径。针对每一户贷款的不同特点，制定不同的信贷管理办法。建立科学的信用评级制度，针对不同的客户信用等级、不同行业以及不同区域，实行区别对待的信贷政策，在逐步化解存量不良资产的基础上，严格控制新增信贷风险的产生。

（四）细化成本约束，提高经营效益。按照建立节约型银行的要求，严格控制各项费用支出。对每一费用项目，要从合理性和必要性思考，把费用分解到每一项工作、每一项业务、每一个环节、每一个员工，将费用支出和经营收入结合起来，尽可能压缩一切非必要开支。同时要建立成本分析报告制度，加强成本控制考核，提高经营效益。

（五）优化资源配置，提高集约水平。以集约经营为思维方向，根据不同经营行所处地区的经济和社会发展状况，仔细分析所在地的金融、工商业、居民等经营要素，把物理网点和自助设备合理分布在最合适的区位，并突出其经营特色和个性，实现客户群体稳定成长。

（六）推行分配改革，实现有效激励。在工作任务、工作标准、工作责任细分的基础上，探索制定每项业务合理的计价分配办法；对从事事务性质和机关工作的岗位，也要制定出台具体可行的工作标准，以推动每个岗位的员工提高工作效率和工作质量。

篇6：银行加强精细化管理的工作思路

加强精细化管理的工作思路(一)风险合规队伍建设1.加强学习，提高风险合规队伍素质。只有高素质的风险合规队伍才有高质量的风险合规工作成果，进而才有高水平的案防工作。下一步工作要加大对部门人员的培训力度，认真培训各项制度、金融法规和各方面综合业务知识，根据人员的业务面的不足有针对性地学习业务，丰富自己的业务知识，要做到每个部门每个环节的风险点做到认真掌握，培养专业化风险合规人才；实行部门人员定期学习、定期测评制度，实行风险合规人员末位淘汰和能进能出制度。随着新业务的不断增加，案防水平必须“水涨船高”才能适应新形势，案防队伍必须具备较高的专业知识才能保证不落伍，才能取得新进步，以队伍素质提高带动案防水平提升。2.提高认识，增强风险合规人员责任心。银行是经营风险的特种企业，因此风险合规工作是银行经营的核心也是基础，风险合规人员要具有高度的责任心和使命感，下一步工作加强的重点就是工作执行力和主动性。风险合规人员要充分调动主观积极性和能动性，勤于思考、经常学习同业的先进风险管理经验，不断完善风险管理模式和措施；工作效率和执行力是工作的保障和关键，在工作中认真执行岗位职责，培养扎实细致的作风，对于稽核检查和内控检查做到每一工作步骤和每个检查点都要认真细化，每个检查方案都要按时保质保量完成，每个人都要充分担负起全行风险防控的责任。

篇7：提高银行信贷精细化管理水平

贷款新规意义重大

银监会在深入调研和借鉴国际先进经验的基础上，紧密结合中国经济金融发展实际，特别是银行信贷经营管理现状，颁布实施了“三个办法一个指引”（《固定资产贷款管理暂行办法》、《流动资金贷款管理暂行办法》、《个人贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》）。一年多来，贷款新规对于更好地落实国家宏观经济政策，优化社会信贷资源配置，提升银行精细化管理水平，防范金融系统性风险，逐渐发挥出积极作用。从建设银行的经营管理实践来看，新的监管办法有以下几个方面意义:

首先，有利于确保信贷资金进入实体经济。到今年6月末，我国广义货币供应量余额67.4万亿元，是国内生产总值的3.9倍。但信贷总量宽松并不能必然解决结构性不足问题。由于多种原因，我国的银行过去普遍倾向于多给大公司大项目贷款，超额授信造成部分信贷资源得不到充分利用，重新回流银行体系，甚至流入股市、期市，或转向低水平重复建设、地产投资、原材料囤积。与此形成反差的是，实体经济中还存在大量的“融资难”现象，小企业、“三农”、民生等领域的贷款满足度相对还比较低。贷款新规采用“实贷实付”原则，以真实交易为依据，银行将贷款直接支付给企业交易对手，有效保证了信贷资金真正流入实体经济，从源头上避免了资金挪用。这在当前也特别有助于抑制通货膨胀和资产泡沫。第二，有利于促进银行经营向精细化转变。近年来中国银行业取得了跨越式的进步，股票市值和净利润都达到了世界先进银行水平，中国几家大银行的生产率按现行汇率折算，已经达到欧美大银行65%左右的水平。然而，必须看到我国银行业整体上还处在初中级发展阶段，特别是经营的专业化、管理的精细化程度还不高。“三个办法一个指引”强化了信贷全流程管理，将贷款流程细分为贷款受理、调查、风险评价、贷款审批、签约、发放、支付、贷后管理和资产处置九大环节，按照制衡原则将各环节职责落实到具体的部门和岗位，并建立了相应的问责机制。这对于规范银行信贷管理，提升中国银行业精细化管理水平很有帮助。第三，有利于增强银行风险管理能力。风险管理是商业银行永恒的主题。过去信贷管理也有贷前调查、贷中审查和贷后检查的“三查”制度，但总体来说规定较粗，各家银行执行起来不是很严格，尤其贷后管理一直是银行的薄弱环节。与过去相比，贷款新规对风险控制的规定和要求更详细更有针对性。比如，设立具体责任部门和岗位负责贷款全面风险评价，同时坚持审贷分离，独立审批；设立独立的责任部门和岗位,负责贷款发放和支付审核，完善支付审核，严格贷款用途管理，防止资金挪用等。这些规定都有利于促进银行加强基础管理，提高信贷风险管理的有效性。

第四，有利于构建良好的诚信文化和金融生态环境。近年来社会诚信状况有较大改善，地方行政干预显著减少，但挪用贷款问题仍然屡见不鲜，虚假骗贷也时有发生，隐性的行政干预还在一定范围内存在。“三个办法一个指引”很多条款体现了诚信要求，如借款人提供的材料应真实，要配合支付管理，对外投资、实质性增加债务融资等重大事项要征得贷款人同

意等。同时引入协议承诺原则，以合同或协议的方式规定了借款人应当承诺和保证的事项。在我国经济市场化转型过程中，这对于进一步提高社会诚信意识、规范市场秩序、银行依法合规经营尤其重要。

以新规为指导，客户服务水平和风险管理能力迅速提高

从2005年开始，建设银行逐步建立健全公司治理，确立“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，努力构建强健的风险内控体系，提升专业化精细化管理水平。新的监管办法出台后，建设银行认真对照检查，以更高的标准和要求全面提升客户服务水平和风险管理能力，在许多方面取得了新的进步。

一是继续完善公司治理，提升科学发展水平。股改后，建行在学习借鉴国际先进经验的基础上，建立起制衡与效率相统一的现代公司治理机制,党委会发挥政治核心作用，董事会负责战略决策，高管层全权经营，监事会依法监督。与过去相比，建行战略规划和决策水平显著提升，经营更加稳健。去年年初以来，建行提出并认真执行“控制总量，把握节奏，调整结构，确保质量”的总体要求，而且一改往年做法，不再考核分行存贷款的市场份额，避免了盲目攀比放贷和冲时点现象。建行贷款投放总量适度，各季月平稳，没有大起大落，较好地克服了“亲周期”倾向，降低了系统性风险。

二是积极调整信贷结构，多方面支持实体经济发展。实施新的贷款监管办法的重要目的之一，就是鼓励银行将更多的信贷资源配置到经济发展薄弱环节，促进国民经济均衡协调发展。到6月末，建设银行政府融资平台贷款比年初减少近700亿元，严重产能过剩行业贷款比年初减少150多亿元，主动压缩退出贷款500多亿元。而涉农贷款余额达到7049亿元，比年初增加1100多亿元，增幅20%；中小企业贷款在公司类贷款中占比达到41%，增幅14%；个人贷款比年初增加1593亿元，增幅14.6%。特别是大力发展个人消费贷款业务，今年上半年全国每千辆家用车销售中就有6辆得到建设银行信用卡分期付款支持。

三是采取多项措施，改进信用风险管理。几年前建设银行开始建设“了解客户、理解市场、全员参与、抓住关键”的风险文化，实施了风险垂直管理和信贷平行作业，收到良好效果。贷款新规出台后，建设银行开展了“贷后管理年”活动，认真执行各项新要求，进一步完善了自身风险管理体制，设置专岗负责贷款发放与支付审核，配备了专业人员审核贷款用途，成立了专门的贷后管理团队。同时，进一步细化各分行信贷政策，实行“一行一策”，加大压力测试力度，严格行业限额管理，重点调控行业实施名单制管理，风险较高行业制定准入底线等。今年6月末，建行不良贷款率1.22%，拨备覆盖率204%，资产质量在大银行中继续保持领先。

四是持续推进专业化改革，增强精细化管理能力。经过几年的努力，目前建行大中型客户基本上移至二级分行以上经营，1/3的中心城市分行取消了综合型支行设置，2/3以上中心城市行实现零售网点统一管理。到今年6月底，建行建立5000多个专业化经营中心。其中，小企业经营中心300多家，个贷中心500多家。中心内设专门的市场营销、评价审批、贷后管理等岗位，实行“工厂化”流水线式作业，既提高了劳动生产率，也避免了客户经理过去“一手清”带来的“关系户”和“假个贷”风险。

五是不断优化流程系统，通过科技手段提升管理水平。提升专业化精细化管理水平，必须不断地完善政策制度、优化流程、改进信息技术系统。贷款新政出台后，建设银行完善了全行统一的标准化信贷流程，贷前调查、授信审批、放款、贷后监控、抵质押管理以及资产保全等相关规定逐步固化到信贷业务流程系统中，努力将贷款新政的要求都通过流程系统来实现。每一笔信贷业务的各个环节都通过流程清晰地展现出来，既规范了管理，也便于发现违规问题。稽核系统、柜面业务监测系统以及授信业务监测系统实时运行，持续跟踪全行信贷资金流向。建行还加大了内部审计和案件防控工作力度，及时发现并纠正违规操作行为。这些工具和手段目前正收到积极的效果。

篇8：中小银行实施精细化管理的探索

精细化管理是一种管理理念和管理技术, 是通过规则的系统化和明确化, 目标的细分化和定量化, 运用程序化、标准化、专业化、数据化和信息化的手段, 使组织各单元精确、高效、协同和持续运行。

银行精细化管理是企业精细化管理的延伸和发展, 是健全各项管理制度, 细分目标, 落实责任, 充分运用数据定量分析技术进行精准业务营销、客户关系管理、成本核算及风险控制, 实现银行效益最大化的现代管理模式。目前世界上较先进的银行精细化管理有三类:第一类是定量管理。主要是利用数据挖掘及数据定量分析技术对大量历史数据进行分析, 分析客户需求特点, 制定并实施精细化管理策略, 实现信息化和智能化运作。第二类是半定量管理。主要是运用数据定量分析技术与定性判断相结合实施银行管理。第三类为定性精细化管理。主要是运用传统的管理方法, 凭借以往经验进行分析判断, 从定性的角度对目标细分管理及考核。

二、中小银行实施精细化管理的必要性分析

1. 实施精细化管理是现代银行业发展的必经之路。

美国及西方的银行业先进经验证明, 将金融管理理论和实践、统计分析、数据管理、信息技术等结合起来的数据定量分析和精细化管理具有强大的生命力;充分利用数据资源支持管理决策, 实现定量基础上的精细化管理, 是未来金融机构发展的趋势, 也是提高银行业核心竞争力的关键。如今各金融机构围绕金融创新, 正开展形式多样化的市场竞争, 金融市场竞争已达到白热化。与大型商业银行相比, 中小银行在资本、客户资源以及网络渠道都处在劣势, 中小银行要在如此激烈的市场竞争中立足, 并实现持续发展, 就必须紧跟现代银行经营管理发展趋势, 积极实施精细化管理模式。

2. 实施精细化管理是提升经营效益的重要途径。

精细化管理理念源自于提高效率、节约资源、避免浪费, 要求对目标进行合理细分、对过程进行科学控制、对成本进行精准算, 实现既定投入下的产出最大化目标。银行作为金融企业, 最终的经营目标是实现效益最大化。效益与银行业务经营过程中的每个目标及实现目标的成本与风险控制息息相关, 如何把业务经营控制与经营目标有机结合起来是银行能否获得最大效益的关键。近年来, 随着国内经济金融的快速发展, 中小银行逐渐突破了区域经营范围, 实施跨区域经营。在中小银行业务规模不断扩张的大背景下, 以往的粗放式小银行管理模式的弊端不断凸显, 如决策经验性、管理主观性及业务拓展无针对性, 已不能适应中小银行效益最大化的要求。精细化管理成为中小银行弥补粗放式管理缺陷, 增强管理科学性, 提升经营效益的管理新模式。

3. 实施精细化管理是加强风险管理的必然选择。

银行业就是经营风险的特殊行业, 有效的风险管理是实现银行稳健经营的保障, 未来银行业的竞争将集中在风险管理能力上, 风险管理能力将构成银行核心竞争力的核心元素。目前由于经济金融环境不确定性增多, 金融创新层出不穷, 银行业务日益拓展, 银行面临的风险也越来越复杂。尤其对于中小银行, 受经营规模、经济实力、管理水平等因素的限制, 抗风险能力低, 受经济波动影响较大, 风险管理更是不容轻视。从细化信贷业务操作流程、强化贷后管理、分析风险数据等方面对风险进行识别、预警和防范, 是中小银行增强全面风险管理能力的有效途径。银行面临的风险包括信用风险、市场风险、操作风险等内外部风险, 对以上三类风险的定量化管理是对银行监管基本要求。

三、中小银行精细化管理流程

银行的精细化管理涉及自上而下的决策机构、职能部室和执行机构, 主要包涵银行决策层、管理层及业务层三个层面操作的精细化。

1. 决策机构的精细化管理。

决策机构的精细化管理包括战略目标制定精细化以及在此基础上对职能部室与执行机构完成战略目标情况进行考核的精细化。

战略目标制定的精细化要求决策机构结合国际国内银行业发展趋势及最新经济金融形势, 立足本行实际, 充分利用职能部室所提供的数据, 对本行内部管理、业务发展及风险管理三方面目标进行正确规划, 并制定完整的战略目标体系, 为本行各项工作的开展树立明确的目标。目标考核精细化是保证战略目标实现的激励机制, 是对前一阶段精细化战略目标实现程度的检验, 也是为制定下一阶段的战略目标提供决策参考。实现目标考核的精细化要求建立完善的考核指标体系、岗位与部门职责体系及考核办法体系, 将考核指标落实到个人和部门, 实现对战略目标体系考核的公平、公正和全面。

2. 职能部室的精细化管理。

职能部室管理精细化包括对决策机构战略目标细分的精细化, 根据细分目标进行资源配置的精细化, 以及对实现细分目标的过程控制精细化。

目标细分精细化是职能部室根据执行机构的实际经营数据, 对执行机构的战略目标进行细分, 并针对每个战略目标形成可量化的细分目标体系。资源配置精细化要求职能部室建立完善的资源配置体系, 根据细分目标对经济资本、数据信息、人力资源以及可供支配的财务资源等进行科学测算及合理分配。过程控制精细化包括对实现细分目标的成本及实现情况控制的精细化。通过定量化的方法, 将各类收入和成本分摊到账户或交易层面, 并在此基础上以非常灵活方式计算总行、总行管理部门、支行、分理处、客户经理、产品、渠道、促销活动、客户等不同维度的营业收入、成本和利润信息, 从而有效评估各考核单位的盈利能力, 把有限的人财物等资源分配到产生最佳效益的地方, 将一系列成本目标具体化、数值化, 并按此标准加强控制。实现情况控制精细化要求职能部室充分利用数据定量分析工具, 加强对执行机构实现细分目标的方向及程度进行控制与指导, 促使执行机构往既定的目标方向保质保量开展各项工作。

3. 执行机构的精细化管理。

执行机构的精细化管理包括营销策略制定精细化以及在此基础上的客户服务的精细化。

营销策略制定的精细化要求对客户目前所选的银行产品、日常生活习性及所从事的行业等细节方面进行深入分析, 全面把握客户特征, 推测、判断客户消费习惯和对银行产品或投资品种的选择偏好, 在营销过程中注重产品组合和营销方案的选择, 以期对合适的客户, 在合适的时间, 以合适的渠道来营销合适产品, 做到精准营销。客户服务的精细化, 首先要细心研究客户群体, 对客户进行精确分类;其次是研究选定服务对象的金融需求特征及所使用金融产品的种类及方式;最后是优化金融服务方案, 分别为不同类型客户分别提供个性化的金融服务。客户服务的精细化还包括对不同层次客户服务方式的差异化管理, 对于不同网点人财物资源的差异化配置, 对于高价值客户的流失预警和流失原因的深入调查分析, 做到客户关系管理定量化、精细化。

四、中小银行精细化管理措施

1. 统一员工思想, 转变经营理念。

管理制度的变革牵涉到员工利益的调整以及工作习惯的改变。精细化管理更是一项复杂的系统性工程, 需要精心设计, 周密部署, 才能稳步推进。因此, 实施精细化管理要求全行从上到下每位员工统一思想, 转变经营管理观念, 进而改变工作习惯、统一工作行为。首先, 银行精细化管理是“一把手”工程, 银行“一把手”对精细化管理的认识深度及重视程度直接决定了精细化管理的实施进度及深度。“一把手”要充分认识实施精细化管理的战略性重要意义, 高度重视精细化管理工程, 为全面实施精细化管理配备资源, 并进行充分授权;要加强员工思政教育工作, 树立大局意识, 把全行员工的思想和行动统一到精细化管理的目标要求上来, 自上而下推动全行精细化管理工作持续、高效和深化发展。其次, 高层领导班子要形成共识, 在实现精细化管理目标的总体要求下, 协调指导各自分管领域内的精细化管理建设, 合力促进精细化管理有序开展。第三, 各职能部室及各支行要根据精细化管理要求, 切切实实落实各项工作, 并在辖内营造浓厚的精细化管理氛围, 激励员工把领导者的精细化管理意识变成员工自觉的工作行动, 自下而上、由点到面促进全行精细管理全面发展。

2. 根据扁平化管理原则, 健全组织机构。

中小银行最主要的优势在于决策链短、市场反应快。中小银行实施精细化管理要以进一步强化其小法人优势为出发点, 根据前台市场化、中台专业化和后台集中化的要求实施机构扁平化管理, 将业务拓展工作往执行机构前台推移, 同时下放业务权限、配备资源, 提高执行机构的业务拓展能力和主动性;将管理服务功能往中台职能部室收集, 进行职能部室专业化、流程化及标准化设计, 提升职能部室服务前台的专业化水平;将科技支撑和后勤保障工作往后台集中, 增强后勤保障功能, 提升后勤保障能力。

3. 建立权、责、利对等的岗位职责体系。

在构建全行组织机构之后, 要根据全行战略目标, 坚持因事设岗、以岗定标的原则, 对全行各机构、各岗位的职责体系进行梳理, 并在此基础上进行流程设计, 建立权、责、利对等的岗位职责体系, 确保岗位职责体系对全行每个子目标、每项工作职责的全覆盖, 实现每个岗位职责之间流程的准确衔接。

4. 健全制度体系, 明确工作标准。

健全的制度体系是推进精细化管理的重要基础, 是实现各项工作操作标准化的保障。首先必须健全全行各项管理制度, 使每项工作都有制度可依, 确保制度的全面性;其次, 要讲究各项制度的实际指导意义, 依靠制度实行业务流程和管理流程格式化, 确保制度的可操作性;第三, 适时检查制度执行情况, 根据事实要求, 定期对各项制度进行修订完善, 确保制度的有效性。

5. 加快信息系统开发应用, 完善全行科技支撑系统。

数据定量分析贯穿于银行精细化管理流程的各环节, 为各项工作数据化提供技术支撑。可以说精细化管理的实施程度关键在于信息技术开发和运用的程度, 尤其是数据定量分析技术的开发与运用程度。实施精细化要求对风险、营销、客服、成本、财务等业务流程的各个环节进行量化, 从而进行分析、控制、改进、反馈, 形成闭环的量化改进机制, 确保实际管理水平螺旋式上升, 不断提高核心竞争力。实施精细化管理, 要求银行要加强科技建设规划, 为每项工作开发系统模块, 同时要实现各模块之间的融合衔接, 提升办公的协同性, 将管理活动的每个系列、每个环节都置于自动程序控制之中, 以提高管理质量, 减轻管理强度。

6. 树立人本理念, 加强人才培养。

精细化管理是一项全局性、系统性和长期性的工作。科技在精细化管理过程中虽然起到了关键性的支撑作用, 但科技的开发以及科技成果价值的发挥关键在于人的能动性操作与运用。因此, 实施精细化管理要讲究人本管理, 注意培养人才。首先, 要开展全行素质教育, 使全行每位员工都具备精细化管理所应有的知识和能力, 包括文化基础、专业水平、科技运用能力、道德素质等。其次, 要根据岗位职责体系, 在因事设岗、以岗定标的基础上, 坚持以标择人、按劳取酬的原则, 选择专业的人才到合适的岗位, 并按岗位价值计发劳动报酬, 充分发挥员工的工作积极性, 挖掘员工的潜能, 最大限度地发挥人的能动性和创造性作用, 使之更有效地为推进全行的精细化管理服务。第三, 要建立后备人才库, 加强后备人才培养, 尤其要加强具备数据定量分析与经济金融知识复合型人才的培养, 保持人才供应的持续性, 为定量基础上的精细化管理的长效化提供源源不断的人才支持。

摘要：阐述了精细化管理在银行管理中的运用, 分析了中小银行实施精细化管理的必要性, 提出了中小银行实施精细化管理的主要措施。

关键词：中小银行,数据定量分析,精细化管理

参考文献

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