教育文体系统目标考核办法

2024-05-17

教育文体系统目标考核办法（精选6篇）

篇1：教育文体系统目标考核办法

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2教育文体系统目标考核办法

一、考核小组：组长：吴林章；副组长：曲别伍叶、李昌贵、周连强、李志刚。成员：股室负责人；由分管副局长牵头、督导室负责实施考核。

二、考核程序

（1）自查打分。

（2）平时督查，督导室牵头对各单位的目标工作进不定期的检查，督促单位及时完善相应的工作。

（3）半年、年终各股室根据平时对各校工作的检查情况进行汇总打分。

（4）考核结论。由平时扣分加年终考核分确定为单位实际得分。

三、考核要求：

（1）各单位必须有完成目标工作小组，对应各项目标工作收集相应的备查资料；

（2）考核条块与综合相结合，突出条块；过程考核与终结考核相结合，突出过程；平凡各项工作检查均纳入年终考核一并计算。

（3）平时的过程考核中，单位必须汇报各项目标的完成的进展情况。

（4）教育文体局要求上报的各类材料，各单位必须要规定时内上报，否则将对单位实行分次项通报扣分。

四、考核办法：半年和年终各目标责任人根据单位目标工作实际写出目标完成情况自查报告并及时交教育督导室。年终教育文体局将对各单位全年目标完成情况进行全面考核。

五、考核结果：单位考核分是单位绩效的重要因素，是单位完成工作的重要依据。教育文体局将向系统各单位通报考核结果。

篇2：教育文体系统目标考核办法

（讨论稿）

为加强水利系统自身建设，规范内部管理，提高工作质量和办事效率，更好地完成工作目标，特制定本考核办法。

一、考核对象分类

一类：马站流域所、矾山流域所、南港流域所、龙港流域所和江南流域所；

二类：桥墩水库管理处、吴家园水库管理处、河道管理所、朱家站水闸管理所、江南海塘所和沿浦海塘所；

三类：农水科、工程科、水政科、防汛办、水政大队；四类：办公室、监察室、财务核算中心、质监站、水保站、小水电办、设计所、水利水电总公司；

五类：行政审批窗口。

二、工作目标分类

工作目标分为三类：A类目标为工作，根据各科室(单位)工作职责和局工作计划确定；B类目标为党风廉政建设、安全生产、计划生育、信息等四项；C类目标为争先创优工作，原则上要能反映科室（单位）整体或单项工作的先进性。

三、工作目标制定程序

（一）一、二类考核对象

1、根据各考核对象的工作职责，结合局工作计划确定工作项目；

2、相关科室根据工作项目确定工作内容和考核标准；

3、办公室初步审核；

4、分管领导审核；

5、局长办公会议审定。

（二）三类考核对象

1、根据各考核对象的工作职责，结合局工作计划制定工作责任目标（初稿）；

2、征求相关科室意见；

3、办公室初步审核；

4、分管领导审核；

5、局长办公会议审定。

（三）四、五类考核对象

不制定工作责任目标。

四、计分办法

（一）A类目标：定量项按照考核标准相应计分，总分70分；定性项按照优秀、良好、合格和不合格四个档次确定各自分值，考评优秀的，系数为1.0，良好为0.8，合格为0.6，不合格为0。

（二）B类目标：按照考核标准相应计分，总分12分。

（三）C类目标：实行加分制，获国家级表彰，每项加10

分；获省部级表彰，每项加5分；获市、省厅表彰，每项加3分；获县、市局表彰，每项加1.5分（获奖分等次的，一等奖系数为1.0；二等奖系数为0.8；三等奖系数为0.6。同一项工作获不同等次奖励的，按最高等次奖励计算。奖励县局的，相关科室或基层单位按半数加分）。

五、考评程序

（一）一、二、三类考核对象

1、年底各考核对象组织自评，于次年初将自评报告送办公室；

2、办公室牵头组织相关科室按照考核标准分别提出相应考核项目的得分；

3、分管领导审核；

4、设服务管理评价分，计入总分，满分9分（一、二类考核对象设内部管理评价分，由各科室负责人民主评分；三类考核对象设基层单位评价分，由基层单位负责人民主评分）；

5、设局领导评价意见分，计入总分。评价优秀加9分，良好加6分，合格加4分，不合格扣减5分。优秀名额各1-2个；

6、办公室汇总，提出考评综合得分的初步方案；

7、考核结果设优秀、良好、合格、不合格四档，由局长办公会议确定。

（二）四类考核对象

1、各基层单位、科室负责人联评，总分50分；

2、设领导评价意见分，总分50分；

3、办公室汇总，提出考评综合得分的初步方案；

4、考核结果设优秀、良好、合格、不合格四档，由局长办公会议确定。

（三）五类考核对象

按照行政审批中心考核情况确定其考评等级。

六、奖惩办法

（一）一、二、三、四类考核对象，原则上分别设优秀一名，良好一名，其余为合格或不合格。考核分低于总分90%的不能评为优秀，低于总分80%的不能评为良好，低于总分70%的不能评为合格，低于总分70%的为不合格。

（二）凡内各考核对象发生违法违纪案件和安全责任事故的，不得评为优秀和良好；发生重大违法违纪案件和重大安全责任事故的，定为不合格。

（三）考核为优秀、良好、合格的，在年终工作会议上进行表彰，并给予一定的物质奖励。

篇3：教育文体系统目标考核办法

1 研究现状和需求概况

1. 1 研究现状

传统的大多数环保部门的目标任务考核通过下发相应的文件,仅对部分重大项目进行指标量化。国内的相关学者研究了相关的政府目标任务考核系统的设计和实现[3],部分已在行业部门实现了应用。钟文龙[4]系统采用了基于WEB的ASP技术和B /S体系架构,设计和实现了一套基于WEB技术的用于政府绩效评估的政府目标考核管理系统; 马波[5]提出了政府环境责任考核指标体系的数字化管理与环境绩效考核要素量化指标两种类型。数字化管理有利于政府环境责任考核逐步走向制度化,而绩效考核要素量化则有助于政府环境保护工作效能的提高; 在行业的应用上案例公开报道的不多,史定宝[6]通过将评估考核和管理监督紧密地结合起来,设计了一套基于Web技术的用于公安绩效考核的信息系统。

1. 2 业务需求

重庆市环保局通过信息化项目建设,已完成了办公OA、网站以及数据中心的非结构化数据结构的档案库的建设,具备了初步的经验和基础。生态目标考核系统是为统筹全市环保“五大行动”,借助信息化手段,实时准确掌握各区县环保目标任务完成进展,实现“考实、实考”的考核目标。而目前的生态目标考核主要依据是政府下发的文档数据,难以统一进行定量化考核、统计分析,亟需研发一套可进行统一考核量化,并进行定期自动考核排名的软件新系统,提高重庆市环保部门的工作效率。

2 系统设计

本系统的设计采用面向对象的开发方法,根据业务需求和软件开发的设计技术路线,确定了系统的总体技术框架( 图1) :

基本结构体系采用三层结构,实现基础层、支撑层和应用层的三层分离。基础层由硬件平台及基础功能层组成,基础功能层由组织架构、授权管理、统计报表等组成,包含了服务器、网络等信息平台硬件基础设施以及各类系统支撑软件等; 支撑层是建立在基础层之上的各项支撑功能,包括进行统一用户管理、统一工作流表单管理,并为不同用户的个性化需求提供了统一的功能支撑; 应用层是基于SOA松耦合原则进一步进行了结构划分,建立在支撑层上的各项应用,实现了区县信息填报、表格汇总、逐级审核、督办管理、预警预报、查询统计、权限管理等功能。这种架构的优势是视图层和业务逻辑层及数据访问层分离,减少了代码的重复性,从而提高了生产效率,降低了系统的维护成本。

3 系统开发与功能实现

3. 1 区县任务填报功能

市环保局每年年初根据市政府下发的年度目标任务,按照环保目标任务的蓝天行动、碧水行动、绿地行动、田园行动、总量减排和环境质量六大类别,对应模块化指标库内容逐个分解任务,建立信息填报框架,下达至各区县环保局。各区县环保局按月填报专项工作进展,提交上报给市环保局审核。市局相应处室审核后自动汇总入库,形成任务进度动态管理库。在审核汇总过程中,如发现项目进度滞后等类似问题时,可以直接发起督办管理。

3. 2 督办管理功能

通过督办管理模块,市局各业务部门能够对各区县局出现异常进展情况的任务下发督办意见,区县局将根据督办意见进行处理,并将办结后的信息反馈给市局。系统公示各区县目标任务进度的完成率信息,对即将到期的工程任务或者时间节点滞后工程,发出预警提示。

3. 3 数据专项统计功能

按照生态目标考核管理分解的模块化定量指标,结合自动分类统计环保五大行动和总量减排各项目的实际进展,按类型汇总进度等内容的查询,例如,可实现统计全市“乡镇污水处理厂建设”专项类型的详细进展,以及未开工、在建、主体完工、投入试运行的具体工程项目名称。重点工程、环境质量的统计结果还可以以图表方式展现等。

3. 4 权限与运行维护功能

按照“单点登录,全网访问”的平台统一门户管理要求,集成了市环境数据中心的门户系统,通过统一的用户权限配置,用户可按照权限查询上报的数据、综合统计展现及预警预报信息。系统还包括了其他的导入导出功能、打印功能和系统日常维护功能。包括日志管理,满足8 小时工作时间上百用户的并发操作; 且要求系统安全性高、稳定。

4 结论

通过查阅近年来相关政府考核管理系统的发展现状文献资料,分析了重庆市生态环保目标考核的业务需求,开发了基于WEB的定量考核业务管理系统,主要结论如下:

( 1) 通过分析业务管理需求,设计了基础层、支撑层和应用层三层框架,开发了区县数据填报、数据专项统计、进展排名、任务预警报警、项目督办回复和动态信息上报等全流程的业务功能系统。

( 2) 针对年度目标考核任务属于非结构化数据,提出按照各重大专项行动构建了考核的定量化指标库,实现了月度和年度自动考核排名。

( 3) 重庆市生态目标考核文件属于非结构化的文档数据,要进行定量化指标考核,可通过大数据的应用积累,在下一步的系统升级研究中引入专业化的文档搜索和管理工具软件,并通过数据中心与结构化的大数据分析,实现目标考核的科学、高效。

参考文献

[1]李萱.抓住历史机遇完善环保考核[J].环境保护,2011(10):12-15.

[2]黄太平.重庆环保新道路[J].三峡环境与生态,2013(03):8-10.

[3]赵巍.利用电子台账实现重点工作任务及重点项目的信息化管理[J].信息系统工程,2011(06):97-98.

[4]钟文龙.基于WEB的政府绩效目标考核管理系统的研究和开发[D].重庆:重庆大学,2004.

[5]马波.政府环境责任考核指标体系探析[J].河北法学,2014(12):104-114.

篇4：教育文体系统目标考核办法

关键词：目标管理；绩效考核系统

目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理方式，它来源于20世纪60年代初国际流行的全面质量管理（Total Quality Control；TQC）。几十年来在国际上众多的企业中使用均获得了良好的效果。目标管理提倡以员工为中心以及员工参与管理，并力图实现员工利益与公司利益一致。实施目标管理可以促进企业的经营管理，激发和调动员工的工作积极性。绩效考核是企业为实现其战略目标采取的对各级部门、员工工作绩效进行评估的制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核也是企业管理者与员工之间的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作，绩效考核的结果可以直接影响到企业薪酬战略的调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础。绩效考核的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。虽然目标管理作为一种先进的科学管理方式已经过几十年的历程，然而由于国内企业管理水平的落后，众多企业在运用目标管理理论实施企业的绩效考核过程中仍然不能得其要领。笔者在管理咨询过程中为企业推广该工具时发现了一些企业管理者的误区，下面就此粗浅地谈谈体会。

一、注重形式，思想不变

目标管理下的绩效考核系统建立在平等沟通的理念基础上。建立绩效考核系统的短期价值是改变企业各级工作目标的制定程序，使得目标更贴近企业实际，避免企业发展计划流于形式。长期价值则是激发员工自我管理、参与企业经营的积极性，真正实现企业的民主决策，根除家长式管理为企业未来发展造成的障碍，确保企业能够做大、做强。实现系统的长期价值，领导思路和工作作风必须转变，即要在工作中建立平等协商的关系，下属要勇于进言，领导要敢于承认错误，同级间要勇于开展批评与自我批评。

系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移，新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与者很容易退回到原来的工作状态。解决这个问题的关键首先是企业领导必须保持稳定的心态、开放的胸襟与旺盛的精力，时刻用企业家的标准衡量自己的行为，鼓舞企业各级管理人员保持健康的工作状态和强烈的事业心；其次是人力资源部必须充当系统运行的组织者与维护者，发挥沟通媒介与桥梁的作用，及时发现系统运行中的隐患并根除；再者是各级参与者必须保持对绩考系统、个人进步及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业中。

二、设置目标，不重实效

绩效考核中的工作目标设置至关重要，也是最不容易统一认识的环节。容易发生以下问题：一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难。为解决以上问题，工作中，目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目标不应少于4条。在设置目标时，还要为目标赋权重，从而进一步让被考评人明确了解工作的主要方面。工作目标的设置应该避免同部门职责、岗位职责混淆。职责是对部门、岗位日常工作的描述，是必须要做的。这些工作做得不好会给企业带来损失，因而企业往往对做得不好的部门和个人采取处罚的做法，而对完成得好的部门和个人也不一定进行奖励；而工作目标应体现企业发展的要求以及企业对部门、员工工作绩效提升的期望，做得好必须进行奖励。

这两项内容混淆会导致工作目标没有挑战性。但这里也有例外，如财务、仓库、人力资源、行政等部门和员工的工作目标可以适当反映职责内容，但即便如此也不能超过两条。同时，把定性的目标量化是必不可少的一步，如将“保证客户满意”转化为“客户满意度达99%”；将“财务工作准确、及时、完整”转化为“财务帐表报送及时、准确、完整，达标率达100%”等。

三、抓小放大，层级混乱

绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负责，每个考评人的考评对象不应太多，否则就做不到对被考评人关注、了解与沟通。工作中，尤其系统运行初期，有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级的考评责任人不能发挥作用。为解决这一问题，要求考评人从关注业务的历史转变为关注业务的发展；从发挥自我的能力转变为发挥所有人的能力；从单纯对事的管理转变为对做事的人的关注与管理；从管理者的角度去容忍、鼓励下属的工作进步，以达到企业整体绩效的提升以及企业的可持续发展。

四、强调速度，忽视沟通

绩效管理系统要求各级严格遵守时限要求，特别是上一轮总结和下一轮目标制定工作，要求考评人集中时间精力，按时完成。然而，一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最容易受到忽视的是沟通工作。实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。

在实际工作中，中层主管如果只重视与高层的沟通而忽视同员工的沟通，则易成为领导的“传声筒”，部门工作目标很难分解落实；反之则容易给高层留下部门“抱团”的印象，对工作目标执行极为不利。员工如果忽视沟通，则容易形成对主管的依赖，不利于部门工作绩效的提升；或者形成单打独斗的情形，不利于个人工作绩效的提升。高层忽视沟通的后果则更为严重，忽视第一轮的沟通则打击了中层主管独立思考，各司其职的积极性；忽视第二轮沟通则容易形成对企业发展目标的主观臆断，造成企业发展目标脱离实际，形成巨大的隐患。

五、二级目标，目的混淆

绩效考核中设置有两类工作目标：一是部门工作目标，二是员工工作目标。部门工作目标的设置有两重意义，一是考核部门工作，按完成比例核发部门所有员工的绩效工资；二是考核部门主管，同领导能力的测评共同核算主管平均月薪的发放比例。员工工作目标的设置目的只有一个，就是同员工素质的测评一起作为员工绩效排队的依据。两类目标设置的目的不同，部门目标的完成比例直接同部门收入挂钩，而员工工作目标的完成则只是同级间绩效排序的依据，同个人收入没有直接关系。

工作中，经常有员工混淆这两者的关系，进而制定个人工作目标时逃避挑战，导致部门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工资。有的部门主管也会犯同样的错误，具体表现是探讨部门工作目标时迁就高层的观点，导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到伤害，绩效考核最终流产。

六、只顾两头，不顾中间

绩效考核的关键时点是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一轮目标设置、上一轮目标完成情况的考评及素质、能力的测评，期中的工作是跟踪、管理、记录。绩效考评中，考评人对被考评人要体现出关注、帮助，这就要求考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关注被考评人，将其工作中的微小的进步都记录下来，将工作中不当的地方也记录下来，对工作中的重大事项更要记录下来，这样在对被考评人的考评沟通中就有事实作为依据。

工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视，而忽视期中的工作。表现为期中的管理工作没有记录，结果在对员工工作绩效及能力素质评价时没有依据。还有的考评人在同被考评人沟通时发生争执，主要原因就是考评人的考评角色没有真正到位。

七、素质考核，标准不一

在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级的，经常犯的错误是评级标准不一。为避免这种情形，考评时应遵循比较原则，即考评人对每一项考评内容，横向比较所有被考评对象，排定次序。这要求考评人必须通过日常的工作观察与记录，掌握有说服力的资料，给出员工被定位在某一档次的理由。

目标管理是企业实施绩效考核的基础。无疑，实施目标管理可以有效地促进企业的经营管理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作积极性。建立一套切实可行的绩效考核体系，企业就可以长期、系统地实施绩效考核工作。在经济全球化的今天，国内大多企业还没有建立起完善的目标管理体系和完整的考核指标体系，笔者非常希望本文能为致力于推行目标管理的企业带来些许借鉴，使人们认为比较烦琐的目标管理和绩效考核体系得以简化，且具有较强的可操作性。

参考文献：

1．余凯成等．人力资源管理．大连理工大学出版社，2001．

2．赵曙明．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995．

3．Walker J W．Human resource strategy．McGraw-Hill，1992．

4．Gordon J R．Organizational behavior．5th ED．Prentice Hall，1992．

作者单位：李伟干、徐庆友，中国矿业大学管理学院；朱瑞宝，江苏天宝科技股份有限公司。

篇5：教育文体系统目标考核办法

为进一步推动全省交通系统工会组织建设,全面提高工会工作整体水平,认真贯彻落实全省交通工作会议和厅党组《**省交通系统建立健全惩治和预防腐败体系的实施意见》(皖交发[2005]27号)所部署的各项任务,实现全省交通系统工会工作规范化、制度化,特制定《**省交通系统工会工作目标管理考核

办法(试行)》。(以下简称《办法》)o

一、指导思想

以党的十六大精神和“三个代表”重要思想为指导,以科学发展观为统领,按照中国工会十四大和**省工会十一大的总体工作目标,促进各级交通工会认真履行工作职能.不断创新工会工作,推进工会工作向新阶段发展。通过开展工会工作目标管理考核,达到总结经验,表彰先进,鞭策后进,认真完成厅党组和省总工会交办的各项目标任务。

二、考核对象

市级交通工会,厅直属单位工会,省高速公路总公司工会,省交通投资集团公司工会,省路桥集团公司工会。

三、考核方法

1、采取自我测评与上级工会考核相结合的方法。由各考核对象对照《办法》自我测评,据实打出分数,并写出自测报告,每次年的2月底前将《考核评分表》和自测报告经本单位党组织批准后报省交通工会。在各地各单位自评的基础上,省交通工会组织人员采取听汇报,查资料,听取有关方面意见等形式进行考核。通过自评、考核确定出各考核单位的所得分数。

2、考核采用千分制。考核时将基础得分和奖励得分分别计算。基础得分是标准分值减去扣除后的分数,达不到考核要求,直至扣完该项“标准分值”为止;奖励分在基础得分外按标准计得。基础得分和奖励得分综合计算为实际得分,反映目标管理的总体水平。

四、考核等次划分

经考核后,分为“三个等级”进行奖惩。实际得分为900分以上获一等奖;实际得分为800-899分为获二等奖;实际得分为700-799分为获三等奖。对荣获一、二、三等奖给予表彰奖励,对考核达不到600分的单位给予通报批评,限期整改。

五、考核时间

**省交通工会委员会于次年的第一季度组织考核,并及时予以通报考核结果。

六、本《办法》自2006年元月1日起施行,解释、修订由**省交通工会委员会负责。

附件：**省交通系统工会工作目标管理考核办法评价表（略）