医院临床一线岗位

医院临床一线岗位（精选10篇）

篇1：医院临床一线岗位

近十年来，笔者所在医院在医疗界竞争日益激烈的形势下，依然获得了老百姓的信赖，取得较好的经济效益和社会效益。医院的发展规模不断壮大，但工作中发现行政与临床的工作人员之间有时协调不够，有直接导致工作效率下降现象，现就他们之间存在的问题谈几点自己的认识。

一、卫生改革的时代大家心情有些浮躁

临床一线工作繁忙、责任性较强、风险也大，随着患者维权意识不断提高，患者及家属对医院的要求也日趋增高，医患双方之间理解、信任不够，导致患方的投诉不断，一线人员的精神是紧张的、神经有时是脆弱的。相比较而言，行政科室工作人员面临的投诉很少。各大医院正在开展人性化服务，医护人员付出的爱更多，而医院对一线人员的人性管理、服务或许不够多，加上极少数患者的无理挑剔，极少数同志内心不平衡是可想而知的，且目前在一线的年轻同志，他们年轻气盛，在这样的情况下，如果碰上需要行政等的协助却不能得到满足时，他们不会“沉默是金”，自然要唇枪舌战，因为大家是同一个医院的职工，有时也就不会注意方式、方法，一线同志认为不是我“养”你，你能这样自在?而对方则认为，没有我的默默付出哪有你的“成名”?相互吵架的过程多少也影响了各自良好的工作情绪。

二、缺乏足够的沟通，互相不理解

从某种意义上说，医院少了谁都不可以，医生、护士不能少，必要的行政、后勤供应也不能少，每个岗位都有自己的特点，行政等科室人员对一线工作的辛苦是有认识的，对他们的工作是认可的，相反个别一线人员对行政科室的工作却不以为然，直接导致临床工作人员对他们的不满意，临床看到行政人员上班时间外出，心里就不平衡，而行政人员也不主动与其沟通，设法让别人更多的了解你工作的特殊性。当然也有个别行政人员因自己的素质不高，平时对自己的要求不严，因此工作状态不是很好，让一线同志感觉到其工作时的清闲与懒散，导致不信任加深，缺乏必要的交流，在工作中不能很好地合作，说话不能和风细雨，也不注意自己的态度，工作中往往为一些小事发火，对医院的工作、自己的健康都是没有一点好处的。

三、行政科室工作人员自身素质有待不断提高

因不能违法违规、不能惹患者投诉，要让患者满意，临床一线人员他们为此一直在辛苦地努力着。而行政人员在工作中存在这样或那样的问题，有时在岗不在位、在位不尽责，自以为反正没有患者会投诉，上班不需要绷紧神经，无关一身轻，不能与时俱进，这也让一线人员看不起，其实人有专长，术有专攻，如果每个人都能竭尽全力不断地充实自己，做好自己的本职工作，而不是消极、被动的话，互相之间会相互佩服，那将更加提升医院的实力和形象，医院的综合实力也将因为大家的团结而增强。

医院里每个同志都是医院骨干，临床一线人员的思想工作是医院思想政治工作的重点，但行政工作人员的思想工作也不容忽视，他们中的一些同志也许文凭不高、悟性不高，也许也正因为他们工作不力，导致一线人员对医院领导们的能力产生怀疑。但是笔者认为，只要领导们以身作则，同心协力，时时处处成为职工的榜样，对临床、非临床的职工在言行上能一视同仁，经常鼓励全院职工凝聚在一起努力工作、不断学习相关知识，在工作中学会与周围的同事、病人有效地交流，不断完善自己，注意保持自己的心理健康，那么医院的各项工作将会更上一层楼。

篇2：医院临床一线岗位

今天，站在这里的我，恰如在站台等候上车的旅客，手中的车票已经攒出了汗渍，但是，我相信沿着在座各位开辟的绿色通道，自己一定能够搭上今天的幸运快车！感谢医院提供了这次公平竞争的机会，给了我们一个展示自己的舞台。同时也感谢各位同事对我的帮助和鼓励，我才有勇气、有信心、有能力站在这里。

我叫**，今年**岁，我今天竞聘的岗位是临床外科岗位，之所以竞聘这一岗位原因如下：

积累、熟悉掌握了外科常见病、多发病的诊治。在工作和进修期间，本人兢兢业业。勤勤恳恳，在各方面严格要求自己，进一步拓宽了专业知识面。受到了领导和同事们的好评，受到病友称赞。

以上是我竞聘临床外科岗位的优势和资格条件。如果这次竞聘上岗能够得到大家的支持和认可，我将用自己的实际行动来回报各位领导和各位同事，严格按照岗位职责的要求，努力工作，扎实奋进，创造性的做好各项工作，力争做出新的更大的成绩。在工作中我将把握好两个方面：

一是的提高自己的能力和水平，采取进修和自学相结合，理论和实际相结合，不断积累经验，让病人得到最佳治疗。力争使自己保持最佳服务状态，树立和维护医院的良好形象做出自己的贡献。

二是贯彻执行关于医疗管理体制改革方面的决策，特别是在临床工作方面，针对外科的实际，采取最适合、有效的措施，认真执行乡镇卫生院各项内部管理制度，积极工作，发挥出自己的最大潜能，最大限度的节约材料消耗，为单位创造更好的经济效益做出贡献。

各位领导、各位评委，古人云：“不可以一时之得意，而自夸其能，亦不可以一时之失意，而自坠其志”，如果我有幸竞聘成功，我将不辱使命，以最短的时间、最大的热情、全身心的精力，积极投入到新的工作中去。我想，只要有高度的责任感和事业心，有开拓进取、勇于创新的精神，有埋头苦干、不屈不挠的干劲，就一定能够把工作做好。当然，个人的能力和水平终究是有限的，但我懂得“笨鸟先飞”和“勤能补拙”的道理，相信在领导和同志们的支持和帮助下，只要我虚心好学、积极进取，就一定能做好工作。

篇3：医院临床一线岗位

1 一般资料

我院属于县区级三级综合性医院, 现有床位750 张, 设有23个临床科室, 护理人员554 人, 根据临床科室实际情况进行岗位设置和护士分层, 并依据护理质量考核结果进行绩效二次分配。

2 方法

2.1 护理岗位分类

2.1.1 护理管理岗位对从事医院护理管理的工作岗位, 包括护理部主任 (护理教研室主任) 、科护士长、护士长 (副护士长) 进行三级管理岗位设置。

2.1.2临床护理岗位指护士为患者提供直接护理服务的岗位, 如:重症医学科、神经内科、骨外科、耳鼻喉科等23个临床科室。

2.1.3其他护理岗位指护士为患者提供非直接护理服务的岗位, 如:护理服务中心、导医台、体检中心、公共卫生科等部门。

2.2 临床护理单元分类

根据护理工作风险程度、技术难度、工作量等因素设定风险系数并进行临床护理单元分类, 为绩效考核打下基础, 具体见表1。

2.3 临床护士分层

2.3.1 层级分类根据医院护理队伍的实际情况, 借鉴香港和台湾护士分级的临床实践和护士能级分类[1,2], 将临床护士岗位设置为N0~N45 层。N0级为工作1 年内的新上岗护士;N1级为工作1~3 年的成长型护士;N2级为工作4~6 年的成熟型护士;N3级为工作7~10 年的主管护师及以上级别护士 (包括护理组长、护理培训师) ;N4级为工作10 年以上的副主任护师及专家型护士。

2.3.2 护士能级评定指标初始学历10 分;职称10 分;工作年限10分;工作能力20分;理论考核25分;技能考核25分;加分项5分 (为取得专科护士证书或获得过特殊奖励的) 。

2.3.3 护士能级确定N1级:65~73 分;N2级74~83 分;N3级84~93 分;N4级≥94 分。

2.4 护士岗位晋级

2.4.1 制订晋级标准护理部每年组织一次考评会, 根据护士层级技能考试、护理专科患者数、岗位培训、出勤率等因素制订晋级标准。采取个人申请→科室考评→护理部组织考核小组进行审核→考核→将考核结果报院务会通过。

2.4.2 晋级、降级评定经评定后若达晋级标准将申请晋级, 若本年度考核不合格, 未达到原任职级别者则不能继续原有任职资格, 按降级处理, 待下一轮评定。

2.5 各护理单元不同护士层级定编情况

护理部综合临床科室床位数、床位使用率、护士总数、护理工作难度、风险程度等设定各层级护士在不同科室所占的比例, 具体见表2。

2.6 各层级护理质量绩效考核标准

2.6.1 护理单元考核内容包括组织管理、业务培训、病区管理、药品物品管理、临床护理质量、患者安全、消毒隔离、护理文书、患者满意度等。

2.6.2 护士长考核内容包括病区护理质量、执行力、工作协调配合、组织纪律、夜查房、科研论文等。

2.6.3 护士工作质量考核内容包括仪容仪表、组织纪律、工作态度、护理质量、沟通协调、急救能力、患者满意度等。

2.7 绩效分配

2.7.1 夜班费分配根据科室和护理人员岗位级别进行夜班费 (80 元、60 元、40 元) 分等级发放。

2.7.2 护理单元绩效分配 (1) 科室绩效指标50%。包括成本核算和科室质量考核 (我院采用平衡计分卡考核) 结果, 与科室效益同步。财务部按核定结果将各护理单元绩效总额的50%发放给每个科室。 (2) 护理绩效指标50%。包括护理质量、患者满意度以及护理效益等, 护理部将全院护理人员绩效的50%根据各护理单元绩效考核结果进行重新分配, 其中护理工作量占40%、护理质量占50%、患者满意度占10%, 以工作量、工作质量作为绩效动态调整的参考因素, 实现多劳多得、优绩优酬。 (3) 计算公式:科室护理绩效=护理单元工作量/全院临床科室工作量 × 全院临床科室护理绩效总额 × 0.4+护理质量考核得分 (月度护理单元考核得分 × 科室风险系数) /全院护理质量考核总分 × 全院临床科室护理绩效总额 × 0.6。

2.7.3 护士长绩效分配 (1) 财务部按核定结果将各护理单元的护士长绩效总额的50%发放至科室护士长。 (2) 设定护士长绩效系数为1.2~1.5, 将剩余绩效总额的50%按科室护士定编人数、护士长月度考核得分及护士长绩效系数进行重新分配。 (3) 计算公式:护士长绩效=科室护士人均绩效 × 护士长月考核得分 × 护士长绩效系数 (1.2~1.5) 。

2.7.4 科室护士绩效分配方法 (1) 护士岗位系数设定:N0级为0.2, N1级为0.6, N2级为1.0, N3级为1.4, N4级为1.6。 (2) 计算公式:护士绩效=个人工作量/科室护理工作量 × 科室护理绩效总额 × 0.4+个人护理质量考核得分/科室护理质量考核总得分× 科室护理绩效总额 × 0.5 × 岗位系数+个人满意度得分/科室护士满意度总得分 × 科室护理绩效总额 × 0.1。

3 讨论

3.1 转变“身份管理”的方式

目前医院对护士实行“平台式”管理[3], 即不论护士学历、能力、职称等一律承担同样的责任和义务, 职称晋升采取论资排辈, 形成同工不同酬的局面, 严重影响着青年优秀护理人才的成长与发展。岗位管理的推进将彻底转变“身份管理”的方式, 按需设岗、按岗定人、按岗定酬, 彻底打破同工不同酬的局面。

3.2 稳定护理队伍

目前医院护理管理受到社会多方面因素干扰, 形成“低风险岗位挤破头, 高风险岗位无人去”的局面, 护理队伍不稳定, 离职率高, 岗位管理的推进制约了社会干扰因素, 并能更好地激发护士的内在潜能, 利于优秀青年护理人才的成长, 可增强各级护理人员的岗位竞争意识, 激发内在潜力, 稳定护理队伍。

3.3 保障护理质量

保障护理质量, 提升服务内涵。临床科室根据实际情况设置岗位, 按护士层级对号入座, 各层级护士以优良的服务态度、精湛娴熟的护理技术、全面的专科知识为患者提供优质高效的服务, 处处体现“以患者为中心”的服务内涵。

3.4 激发护士主动学习的热情

护士培训可按护士层级设置培训目标、制订学习计划, 从而使各级别护士更好地掌握所学内容, 促使青年护理人才更快成长, 并形成“你追我赶”的局面, 从而不断提升自己。

4 结语

实行护理岗位管理是改革公立医院现有护理人员“身份管理”的必然要求, 也是护理人员资源管理的重大举措, 它将成为我国各医院建立优质护理服务长效机制的关键探索和重要研究方向[4], 同时也是调动护士工作积极性、促进青年护理人才成长的助推剂。但护理岗位管理直接关系到护士的切身利益, 变革偏离主题, 将会影响护理队伍的稳定性, 需要管理人员运用科学的方法来积极探索, 及时开专题会, 广泛征求各方面意见, 不断完善方案, 使其成为护理管理的新方法。

关键词：基层医院,临床护理,岗位管理,绩效考核

参考文献

[1]嵇秀明, 夏珊敏.我国台湾地区护理专业能力进阶制度概况及其启示[J].中华护理教育, 2011, 8 (10) :478-480.

[2]迟培芳, 翟凤艳, 白志芳.香港医院护理管理文化及启示[J].中国卫生质量管理, 2012, 19 (6) :109-111.

[3]王贵梅, 秦玉霞, 崔静萍, 等.护士分层次培训需求调查与分析[J].护理实践与研究, 2010, 7 (21) :1-3.

篇4：芦山医院：救治第一线

芦山县医院的院子里已遍是帐篷，与附近救治地震伤员的迷彩色帐篷不同，王华他们所在的十几个白色帐篷里住的均是地震之前医院住院部的病人。幸运的是，所有的住院病人没有在地震中再次受伤。

芦山县人民医院是县城里最好的医院，由澳门特别行政区政府援助3000万元人民币的新门诊大楼去年10月刚投入使用。“4·20芦山强烈地震”发生后，这里成为医疗救援调度指挥中心，也是收治和转运伤员的枢纽。

然而，县医院五层高的住院大楼和旧门诊楼在震后都成了危楼，原有病人和地震中的伤员均集中在医院半个足球场大的院子里。院子夹在两座危楼之间，自然地分成了两部分，解放军某部在前院搭建的野战医院主要收治地震伤员，而王华们所在的后院就显得冷清，医护人员大多先去救治新伤员，作为“老病人”，他们只能先自己照顾自己。但病人们觉得，在与医生们共同经历了一场生死后，他们之间产生了一种奇妙的亲近感，忙里偷闲的医生们偶尔还和病人开几句玩笑。

“地面像有怪物钻了出来”

一个月前，王华的丈夫因淋巴疾病住院，她请了长假一直陪床。王华特意选了一楼的双人间病房，同病房是一个60多岁的老人，话不多。丈夫的腿有些毛病，每次活动都需要搀扶，住在一楼，出入方便。地震发生后，王华对自己当初的选择颇感庆幸。“如果不是在一楼，我们俩可能就出不来了。”

为了照顾好丈夫，王华加了张床，吃住都在医院。她每天早上不到七点起床，到医院门口给丈夫买早点。4月20日这天，因为丈夫有点不舒服，五点刚过她就起床了，给丈夫简单地做按摩后，就出门去买了早点：一碗稀饭，两个鸡蛋。

丈夫只喝了一口粥就不想再喝了，她劝他多吃一些，争取在八点医生查房前把餐桌收拾干净。就在两口子你劝我推时，病房突然摇晃起来，王华叫了一声：地震了。她对地震并不陌生，5年前的汶川地震记忆犹新，但“那次是左右晃，这次是上下动”。

大约只过了两秒钟，天花板上的石膏哗哗地砸下来，更可怕的是，地面突然间拱了起来，地板砖全都开了花，破碎的声响犹如鞭炮，“就像是科幻片里怪物从地里钻出来的画面一样。”王华瞪大双眼特意强调，“我一点都没有夸张”。

这时，医生们正在交接班，25岁的内科医生曾应平刚准备去查房，地震就来了。医生、护士、病人一股脑地儿地往楼梯奔，“当时脑子一片空白，昏天黑地。”曾应平回忆。

100多米外的新门诊大楼里，副院长乐志勇正好出门诊，他刚为一位病人量上血压，就感到整座楼剧烈地晃起来，他冲出门诊室，站在楼道里使劲喊：“快往外跑。”跑到外面的空地上，乐志勇第一反应是拨打院长的电话，可怎么也打不出去。

在住院部的王华准备拖丈夫下床，丈夫示意她先去开门，可门怎么都打不开了，“怎么办啊？”王华大叫着，希望另一床的病人妻子来帮忙，不过转头一看，那两个人都吓得不能动弹了。王华一边用力掰门把手，一边回头叫丈夫先躲到床底下，回头看时，丈夫已被天花板上掉下来的灰尘盖满了，活像个兵马俑，“我当时想，这下真完了。”

她跑回来准备扶他先趴到床下，可丈夫根本就弯不下腰，两个人正在挣扎时，震动一瞬间消失了。

王华又跑过去开门，她透过门上的玻璃看到，走廊里已经乱作一团，全是抱着头往外跑的人，她大喊：“开门哪！”但无人理会。这个身高1米6，体重102斤的幼儿教师跳起来将全身的重量压在门把手上。门，终于打开了。

她再次去搀丈夫时，剧烈的震动又开始了，走廊里已是瓦砾成堆，墙上一道道裂缝，天花板耷拉在半空中，有的房门也倒在了地上。“我们走出来时，楼里的人基本跑光了。”

当时，几名重症患者仍在病房里。地震刚刚停下，曾应平就和同事返回楼里背病人，一位80多岁的癌症患者满身是灰，躺在床上不停地发抖，“背下楼才知道，刚一震时，他的家属就跑了。”

“医生，这里这里”

王华和丈夫走出住院大楼时，这幢大楼的外墙已布满裂痕，她看到，自己住的那间病房连窗框都震没了。此时，院子里哭声连片，病人在哭，护士在哭，有的醫生也流着眼泪。病人们的穿着五花八门，有的披着睡衣，有的裹着床单，还有的只穿了一条内裤，放眼望去，院子里医护人员几乎都在做同一件事——打手机；而大部分病人因为跑得匆忙，连手机都没来得及拿。

里面的电话打不出去，外面的电话也打不进来。芦山医院院长曾建江还在成都出差，地震后调头就往回赶，此时高速上已经开始堵车，同事的手机没有一个能够打通，他心急如焚时，只收到一条短信：速回医院。

几分钟后，医护人员镇定下来，开始安顿病人，病情不重的建议先回家，几名医生冒险跑回住院楼里撤出几个床垫，供病情重的患者就地休息。

但住院病人还没有安顿完，地震中伤者就送了过来，医生们只能露天抢救。王华看到的第一个病人是被三轮车送来的，裤腿被血浸红了，靠近脚踝的小腿部分被砸得露了骨头。

伤者越来越多，有的被人背着过来，有的躺在门板上被抬来，伤者家属冲进院子第一件事就是拦医生。医生也不分科了，谁离得近，谁就先帮着包扎，大夫们从急诊科抢出一些纱布和绷带，但没有酒精，也没有其他药品，遇到受伤严重的，只能多包几层纱布。

从病房里逃出来的病人们自觉地把空地让了出来，院子里除了连天的哭号声，就是“医生，这里这里”的喊叫。微胖的曾应平累得喘不上气，他兜里揣的两卷纱布很快就用完了，一名头部受重伤的妇女被抬来时，已经没了呼吸，曾应平和同事仍然轮换着做人工胸外挤压。“没有设备，只能这样。”现场气氛太紧张，以至于现在曾应平都不知道那个同事是谁。

这名妇女最终还是离世了，被抬到了院子的西南角。王华说，九点左右时，角落里已经摆放了6具遗体。

没有电，也没有水，所有商户都关了门。口渴难耐的曾应平发现了一瓶葡萄糖注射液，捅开后一饮而尽，“感觉就一个字，爽”。

中午时，新老病人已占满了院子，医生再次冒险进入老门诊楼中的仓库，抬出几包药品。输液也只有生理盐水可用，为了以防万一，医生们决定留给病情危重的伤者。一个腿部受伤的姑娘哭着拉住曾应平要止痛片。“现在什么药也没有，再坚持一会儿。”事实上，连曾应平也不清楚这“一会儿”到底是多久。

卫生堪忧

没有人注意到救援人员是何时到达的。

在芦山医院副院长乐志勇的印象中，雅安第二人民医院救援队最早抵达芦山医院抢救转运伤员。据一份《芦山地震雅安卫生应急工作情况报告》，地震一个半小时后，解放军第37医院即赶到芦山灾区开展医疗救治。

随后，大批医疗救护队开进芦山。成都市第三人民医院神经外科的副主任医师王凡便是其中之一。地震这天早上，他正在泸州参加四川省第三届血管病学组会议。地震后不久，会场上的手机铃声此伏彼起，几乎全是赶赴灾区救援的命令。

会议被迫终止。与会的多名各地知名神经外科专家直接从会场奔赴成都，协助会诊从灾区转运来的重症病人。

所有医疗救援队均是先到芦山县人民医院报到、领取任务。当天中午赶到芦山县医院的华西口腔医院副院长王晓毅说，为了防止汶川地震转运病人造成死亡的悲剧重演，多名医疗专家在芦山县医院组成专家组，在病人转运前进行病情评估。卫计委应急办副主任张国新告诉《中国新闻周刊》，地震当日下午6时左右，大部分危重病人已转至雅安、成都。

据上述《报告》，截至4月22日9时30分，全国共有78支医疗队，1786人赶赴芦山、宝兴两个重灾县展开卫生应急工作。

医生不再稀缺，另一个迅速占据卫生官员日程首位的事项却无法解决。

芦山县城，没有水，如厕、冲厕都成为头号难题，垃圾遍地。4月22日下午的一次卫生应急内部汇报会上，一位官员建议，应立即请专家指导民众开挖厕所，同时解决日常用水问题。“我担心水如果再不來，会引起社会的恐慌。”这位官员说。

在这次会议上，四川省副省长陈文华批评芦山卫生状况是垃圾遍地，苍蝇蚊子横飞，“稍微过分地说就是不堪入目”。

随着温度升高，防疫成为重中之重，腹泻等肠胃疾病猛增。在会上，卫计委应急办副主任张国新说，大量消毒杀菌物资经常被交警拦下，无法进入灾区，“即便我们防疫的人到了也无法开展工作”。

不过，张国新稍后向《中国新闻周刊》解释，交警部门并不清楚防疫物资的重要性，把其当成普通物资对待，经与交警部门沟通，这一问题现已解决。

篇5：医院临床外科岗位精彩竞聘演讲稿

大家好!我叫xiexiebang，毕业于医学院，我竞聘的岗位是临床外科岗位，之所以竞聘这一岗位原因如下：

积累、熟悉掌握了外科常见病、多发病的诊治。在工作和进修期间，本人兢兢业业。勤勤恳恳，在各方面严格要求自己，进一步拓宽了专业知识面。受到了领导和同事们的好评，受到病友称赞。

以上是我竞聘临床外科岗位的优势和资格条件。如果这次竞聘上岗能够得到大家的支持和认可，我将用自己的实际行动来回报各位领导和各位同事，严格按照岗位职责的要求，努力工作，扎实奋进，创造性的做好各项工作，力争做出新的更大的成绩。在工作中我将把握好两个方面：

一是贯彻执行关于医疗管理体制改革方面的决策，特别是在临床工作方面，针对外科的实际，采取最适合、有效的措施，认真执行乡镇卫生院各项内部管理制度，积极工作，发挥出自己的最大潜能，最大限度的节约材料消耗，为单位创造更好的经济效益做出贡献。

二是不断的提高自己的能力和水平，采取进修和自学相结合，理论和实际相结合，不断积累经验，让病人得到最佳治疗。力争使自己保持最佳服务状态，树立和维护医院的良好形象做出自己的贡献。

无论今天的结果如何，我都将以这句话自勉，一如既往的勤奋学习，努力工作，争取以更高的素质，更强的工作能力来担负起自己的责任。

篇6：二线岗位重回一线典型事例

王安顺，北京市长，由北京市政协主席转任。

巴音朝鲁，吉林省长，由吉林省政协主席转任。

篇7：生产车间一线岗位职责范本

2、组织并协调生产部内的的生产活动，协调产销关系;

3、管控生产成本、及各项费用提高劳动生产效率，降低单吨制造费用;

4、负责生产过程控制的有效实施，使产品的质量达到工艺技术要求，满足客户的需求;

5、负责各类安全、环境措施的有效实施。树立安全、环境意识，指挥调度生产时须将安全、环保的规范要求放在___位，避免事故的发生;

6、推进各车间完成各项绩效指标的情况，跟踪车间分析及汇总月度报告，确保报表、报告的及时性与准确性;

7、负责生产设备使用，管理确保设备正常运转，统筹规划设备采购等;

篇8：医院临床一线岗位

1科主任、护士长岗位绩效考核存在的不足

1.1缺乏系统的考核指标和明确的考核方法

科主任、护士长考核工作往往以德、能、勤、绩、廉的个人述职为基础,医院做出阶段性评价,考核内容比较宽泛,对于科主任和护士长的绩效考核指标缺乏有针对性、个性化的考核内容,绩效考核结果并不是在客观评价的基础上产生,而更多的是靠主观的印象和感觉。

1.2科主任、护士长的绩效考核缺少个人专业绩效考核和部门绩效权重

科主任、护士长既是专业技术人员,又是科室的管理人员,因此考核应包括个人绩效和部门绩效两个部分,目前个人考核与整个部门绩效考核权重没有标准,大部分是以部门绩效考核结果作为对部门负责人的考核结果使用[1]。

1.3绩效考核结果反馈不及时

考核是确定工作成绩的有效管理方法,同时考核也是发现并及时分析问题,解决问题的途径[2]。但目前考核结果沟通和反馈不及时,导致考核发现的问题不能及时纠正, 不利于考核结果的使用,降低考核工作的成效,达不到以考核促进绩效改进与提高的目的[3]。

基于以上原因,本次课题研究了临床业务管理岗位考核评价的结构,确定科主任、护士长的绩效考核中对团队管理考核结果与个人履行业务职责结果的比例(权重), 提出科主任、护士长考核指标体系的建议[4]。

2研究对象与方法

2.1问卷调查

本次调查在33所三级甲等医院进行,为保证指标的合理性、代表性和适用性,所选取的33所医院包括综合性医院、专科医院、中医医院。 调查对象包括管理专家、临床医疗医技科室负责人和其他管理人员共529人,地区涵盖北京、上海、安徽、广西、山东、陕西、山西、四川、浙江、重庆、广东11个省市。调查对象分布比较均匀,基本包括了人口密集、医疗水平相对发达的地区,因此调查结果具有较高的参考价值。

2.2专家访谈

课题组就研究中的相关问题对长期从事医院管理工作、有丰富经验的专家进行了集体访谈和个人访谈, 包括医院人力资源管理部门负责人和从事绩效考核工作管理人员,受访对象共92人,他们对科主任、护士长和管理部门负责人的考核指标、考核范围、考核周期提出了建议。

2.3统计分析

在对考核 指标的重 要程度进 行分类时,使用聚类分析的方法, 将问卷调查的数据分类到不同的类别。根据专家组的咨询意见,将考核指标分为一类指标、二类指标、 三类指标。一类指标是绩效考核的核心指标,在对团队的考核中应予以重点考核;二类指标是指考核的一般性指标,可以根据医院工作, 选取适合的指标进行考核;三类指标为考核参考性指标。

3研究结果

3.1临床业务管理岗位主要工作权重分析

科主任 、 护士长的 绩效考核 应当包括临床业务管理绩效考核和个人专业技术工作绩效考核两个部分:(1)正副科主任的绩效考核两部分内容所占的权重经调查问卷及专家讨论,建议担任科主任职务的员工应以科室管理的考核结果为重点,团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例应为6∶4;对副职考核的重点放在其主管的业务管理工作业绩上[5]。(2)护士长的绩效考核两部分内容所占的权重经问卷调查及专家讨论,建议团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例也应为6∶4。

3.2科主任、护士长绩效考核指标体系的构建

绩效考核 指标构建 的原则 : (1)针对性原则。绩效考核考虑到科主任、护士长工作特性,所在部门科室特点,以及个人专业技术职务等方面来选择考核的指标。考核指标应力求清晰、明确、具体,让考核者与被考核者能够准确理解。 (2)精炼性原则。绩效考核指标应避免面面俱到,同时注意考核指标相互间的协调和关联,通过抓住关键业绩指标的考核,实现医院整体战略目标。(3)科学性原则。指标体系的科学性是保证绩效评价结果公平合理、准确的基础,因此考核指标要定性衡量和定量衡量相结合, 内部评价和外部评价相结合,避免偏高或偏低,同时应具有时效性。 (4)导向性原则。绩效评价作为医院管理的一个重要手段,有重要的导向作用,通过客观公正的绩效评价, 可以有助于强化管理意识,提高内涵建设,实施科学管理。

3.3科主任考核评价体系的建立方法

为了使考核指标体系更加科学合理,同时进一步明确科主任的考核指标体系,鉴于临床和医技科室的专业特色有所不同,对临床科室、医技科室、药学科室的科室管理绩效评价指标体系分别进行了设计[6]。

3.3.1科主任考核体系要素确立的依据及各项指标。本研究通过问卷调查和专家访谈的方法,确立考核评价指标体系模型。研究使用的调查问卷, 临床科室考核的一级指标共有10项, 二级指标50项,每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计,并依据考核指标均值、方差,使用聚类分析方法,将指标分为三类,分别对应关键指标、一般性指标、参考性指标[7],见表1。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类指标包含了工作数量、工作效率、学科发展和人才培养等一级指标中的10个二级指 标 ; 聚类分析 第2类指标包含了科室文化、人均门诊、平均住院日等一级指标中的19个二级指标;聚类分析第3类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、 工作质量、工作效率、工作效益、 学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的21个二级指标。

3 . 3 . 2医技科室 主任绩效 评价体系 指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系,调查问卷中医技科室考核的一级指标共有9项 , 每项分为 若干二级 指标 , 共涉及38个指标,每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、 不重要分别赋值为5-1,将调查问卷结果进行统计,见表2。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类的指标,包含了医疗服务、工作质量等一级指标中的6个二级指标。聚类分析第2类的指标,包含了科室文化建设、工作数量、工作效率等一级指标中的17个二级指标;聚类分析第3类的指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的15个二级指标。

3.4药剂科主任绩效评价体系要素确立的依据及各项指标

药剂科虽然也是医技科室的范畴,但是其指标有一定的特殊性, 所以将药剂科的绩效评价体系单独进行了设立。药剂科室的调查问卷一级指 标分为9类 , 共3 8个二级指 标,经调查问卷统计,每个二级指标按照很重要、重要、一般重要、 不太重要、不重要分别赋值为5-1, 将调查问卷结果进行统计,见表3。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类指标包含了医疗服务和工作质量两个一级指标中的4个二级指标;聚类分析第2类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标;聚类分析第3类指标包含了工作效率、科研、 教学、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标。

3.5护士长考核体系要素确立的依据及各项指标

通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系,调查问卷中临床科室考核的一级指标共有10项,通过每项分为若干二级指标, 共涉及5 0个指标 , 每项指标 按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计,见表4。

根据上述描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类、二类指标、三类指标: 聚类分析为第1类的指标,包括患者满意率、危重患者护理质量合理率2个二级指标;聚类分析第2类的指标,包含文化建设、护理服务、工作数量、工作质量、工作效率、学科建设和人才培养、执行力等一级指标中的32个二级指标;聚类分析第3类的指标包含科研、教学、执行力等一级指标中的12个二级指标。

4讨论

4.1各医疗机构结合医院实际选定考核指标

科主任、护士长是医院执行战略的主体,起到承上启下的关键作用,医疗机构可参考本课题研究中给出的关键考核指标和分类建议, 结合医院的实际选定考核指标。确定关键指标后,指标权重的确定可以采取经验分析权数法和因子分析权数法等方法[8]。

4.2科学确定考核指标的目标值

因管理工作的特殊性,对科主任、护士长采取目标任务考核的方法是切实可行的[9]。关键考核指标选定后,需与相关管理岗位确定目标值,目标值的确定一般选取近三年工作的平均值。根据目标值的完成率或同期增长率作为考核结果确定的基础[10]。

4.3合理确定考核周期

科主任、护士长的绩效考核的周期以年度考核为主,对部分关键考核指标可以根据实际落实到月度和季度的考核。根据考核的结果发放年度或季度总体绩效或作为调整下一年度或季度绩效的依据。

4.4重视考核结果的应用和反馈

绩效考核的结果除了作为薪酬分配的依据外,还应注重科主任、护士长绩效的提升,医院建立一套完善的绩效考核数据的实时反馈体系尤为重要。科主任、护士长履行专业技术职务的情况,依据各卫生专业技术岗位绩效考核指标进行考核。

摘要：目的:建立临床业务管理岗位科主任、护士长绩效考核指标体系,促进医院战略发展和持续改进。方法:通过问卷调查和专家访谈法统计了考核指标、考核周期等数据,再利用聚类分析确定考核指标类别,确立绩效考核指标体系。结果:初步建立了以工作量为基础的,以医院战略为目标的,涵盖了医疗、科研、教学的临床业务管理岗位绩效考核体系。结论:建立科主任、护士长绩效考核体系,不仅可以作为薪酬的参考,还可以引导相关人员的行为,加大业务管理力度,使医院在临床、护理、管理等工作方面持续改进,推进医院快速发展。

篇9：医院临床一线岗位

为优化企业分配制度，增强企业的竞争力，体现效率、质量第一，兼顾公平、按劳分配的原则，经研究决定实施药业生产一线新的岗位绩效工资制度。为体现药品生产产品的特殊性，新的工资体系构成中，扩大固定部分，合理拉开各岗位差距并突出岗位责任制和岗位绩效的考核。将员工的收入与工作成果挂钩，既反映不同岗位的责任考核，又反映劳动技能和劳动成果的业绩，充分调动员工钻研技术业务的自觉性和严格按照规范进行生产工作的积极性，促使公司管理水平和经济效益的进一步提高。

一、制定的原则和目标：

（一）尽可能的体现公平公正；

（二）体现为企业创造价值越高，薪酬越高的原则；

（三）员工整体薪酬三年内在地区相关行业中处于中等偏上的地位；

（四）药业薪酬体系的方针是，鼓励每个员工承担起职务工作的责任，按职业化的要求努力工作，使所担当的职务价值充分发挥起来；

（五）因事设岗，因岗设人，以岗定薪；充分体现同岗同酬，多劳多得，一岗一薪、易岗易薪的工资分配办法；

（六）药业将通过薪酬体系的杠杆，吸引优秀人才，留住关键人才，激发人力资源，提高市场竞争力，提高响应顾客需求的速度；

（七）每年的工资根据企业情况比上年的工资有-10%～15%的调整。

二、适用范围：

药业生产厂区内生产车间除车间主任外，辅助岗位如设备管理员、统计、技术员、工艺员、空调工参照原方法，其他所有岗位人员。

车间试用期内人员工资按照公司员工招聘录用管理规定核算。

三、岗位绩效工资薪资构成 ：

薪资=无任务日工工资+外包工序考核工资+提取工序考核工资+洁净区考核工资+四天以上放假生活补助+福利津贴

（一）放假生活补助：公司根据市场需求合理安排生产车间休假的，月累计超过四天（含四天）以上，则每天给与员工X元的生活补助。

（二）无任务日工资：指公司组织的活动如培训等。每人每日X元。计算公式为：天数*X

（三）外包、提取工序计件考核工资

外包及洁净区员工在外包装等工序按个人所生产数量折算所得工资。分别按每工八小时X、X元计算（具体数据见定额表）。

1、外包班组长外包工序计件考核工资由岗位工资（X每天X元）与产

量考核工资之和组成。计算公式为：岗位工资*本工序出勤天数+（月瓶入库数/2500+月盒入库万片数/4.4）*本工序出勤天数/外包装工序工作天数*外包班长日考核分数之和/本工序出勤天数=岗位工资*本工序出勤天数+（瓶入库数/2500+盒入库万片数/4.4）*外包班长日考核分数之和/外包装工序工作天数。

外包工序计件考核工资=∑当批产品产量工资+∑当批产量考核工资=∑当批产品数量/定额×X×70%+∑当批产品数量/定额×X×30%×考核分数=∑当批产品数量/定额×X（70%+30%×考核分数）。

（四）洁净区考核工资：主要指洁净区内安排的生产任务、清场、试验、临时零工等。洁净区考核工资组成：（岗位工资+洁净区生产质量月考核工资*车间生产及质量考核指标系数）*出勤天数+∑考核工资*日考核分数

1、岗位工资：压片、内包为日X元，制粒、包衣为X元，领配料为X，中间站X元。

2、考核工资：压片、内包为日X元，制粒、包衣为X元，领配料为X，中间站X元。

3、个人考核分数为对当日工作任务的完成情况的体现（其分数计算见附表一，表格中各考核项分数权重可根据工作关注重点调整），临时工作安排零工由相应主管部门和人员给定。

4、洁净区生产质量月考核工资*“车间生产及质量考核指标系数”是为鼓励洁净区内员工努力生产出符合药品法、GMP、企业内控标准要求的药品而设立的项目，以期达成提高车间管理水平，增强员工质量成本意识的目的。洁净区生产质量月考核工资为每日X元。根据生产情况,每年进行调整.车间任务及质量考核指标系数=0.1×月生产计划完成率+0.3×综合出成率+0.2×消耗定额综合完成率+0.2×综合质量优级品率+0.2×综合一次合格率 4.1生产计划完成率：在物料、人员、动力及时供应的情况下，生产车间完成月生产计划的比率。计算公式为完成批次/应完成批次（参照月生产排产计划）。4.2出成率：批生产产品产出成品达到投料折算理论产量为出成。计算公式为达到出成批次数/入库批数。

以上两项由生产部负责考核，均在0～1之间浮动；

4.3消耗定额完成率：消耗定额主要考核生产原料、大宗辅料消耗定额完成情况。计算公式为原辅料消耗达标宗数/应统计原辅料总数，由财务部门负责考核，在0～1之间浮动； 4.4质量优级品率 暂定成品质量达到内控标准为优级品。计算公式为优级品批次/入库批次，由质量控制部门负责考核，在0～1之间浮动；

4.5综合一次合格率 岗位生产产品一次合格的批次占本岗位当月生产总批次的比例为一次合格率。综合一次合格率的计算公式为各岗位一次合格率之和/岗位数。由车间负责考核，在0～1之间浮动。

(五)福利津贴：根据企业情况每年就以下津贴进行调整。

车间生产员工福利津贴包括：五金+夜班补助+出差补助+工龄补助+ 班组长费+其他。

1、五险一金：公司按照劳动法有关规定为转正员工缴纳五险一金（住房公积金）。

2、班组长费：（单位：元）

制粒：X 压片：X 包衣：X 内包：X 外包：X 提取：X

3、出差补助：参照相应规定进行。

4、夜班补助：中班上班时间超过4小时给与。夜班凡上班就给与补助。夜班费X元/班。

5、工龄补助：参照相应规定进行。

6、文化活动费用：每位员工工作一天公司提取X元作为文化活动费用，不兑现现金，由公司统一组织应用。

7、其他（保险、旅游、培训、住房补助）：根据员工表现和创造的价值另行规定。

8、全勤奖金。相关标准：凡请假一天、旷工1次、迟到两次则取消当季度全勤奖。每月按出勤天数计算，X元/季度。

四、优秀员工岗位工资在次年增加X元。

五、年终奖：根据企业效益和公司内部费用使用情况给予不同的奖励。

六、原有关于工资文件与本办法不符的一律废止。

七、本工资管理制度自X年X月起开始实行。

附表一：洁净区薪酬考核分数计分表 年 月 日 任务 1 班次 2 人员 3 完成情况4 质量 5 物耗 6 卫生 7 记录 8 劳动纪律 9 安全 10 制粒 压片 包衣 内包 外包组长

中间站

说明：

1、表格由车间主任填写前三项，第四项由车间根据第三天的生产统计填写；第五项由中间站根据检验结果填写。其他各项由有关人员（车间管理人员、质控部QA人员、生产部人员、夜班巡查人员、设备管理员等）根据现场巡查发现问题当日及时填写。无问题的空格处置。

2、所有各项以分数计。试行期内暂定，各项分数总和为100，其中产量为30分，质量为20分，其他各项为10分。第4项根据任务完成比例折算；第5项质控部根据检验符合内控标准的项目按比例折算；第6项根据本岗位相关材料消耗定额完成的比例折算；第7、8、9项各项发现一次违规扣一半，两次扣完；第10项发现一次违规扣完。

3、三日内车间主任及统计人员根据表格中体现问题扣减分数后所得的分数比一百为该员工当日考核分数。

4、考核分数表中外包班组长各项为全外包所有人员工作表现内容。附表

二、外包工序考核分数计分表 质量 定额 卫生 劳纪 安全 其它 50 35 5 5 5 ±1—5

附表

篇10：医院临床一线岗位

从乡镇推出“一线”领导岗位的干部是乡镇的一笔宝贵财富。他们在长期的工作中，积累了丰富的基层工作经验，在领导岗位时与上级各部门建立起来的良好工作关系，退下来后在工作中保持着优良的传统和作风，具有十分独特的优势，如何发挥好退出“一线”领导岗位干部的作用和优势，对于加强班子建设和干

部队伍管理，促进当前灾后重建的顺利推进和十七届三中全会精神的贯策落实，都具有十分重要的意义。

一、全镇退出“一线”领导岗位干部现状及发挥作用的情况

全镇现有推出“一线”领导岗位6人，其中从乡镇党委书记、乡镇长退出的3人，从副乡镇长的3人，男同志5人，女同志1人。从“一线”退出领导岗位后，我镇根据这6名同志的实际状况，安排在不同的工作岗位，从目前的工作开展情况来看，他们大多数能按照党委、政府的工作安排，在自己的工作岗位上尽心尽职，积极为各项工作的开展献计献策，身先士卒。广巴高速协调服务工作现场有他们的身影，灾后募捐中有他们的爱心，重建工地上有他们的辛勤汗水。他们的工作大局意识是强的，工作能力和方法是无可挑剔的，其良好的个人素质和过硬的工作作风在全镇干部中起到了很好的模范带头作用。

二、全镇退出“一线”领导岗位作用发挥中存在问题及原因

在我镇退出“一线”领导岗位的同志作用发挥存在着一些不可忽视的现象和问题，主要表现在：工作随情感波动而出现的工作冷热现象；党委、政府对退下去干部管理工作有所放松，对这类群众在工作、生活上关心不够，其不正确的言论和行为容易在干部和群众中造成极为不良的影响，使党委、政府工作难以顺利推进。上述现象不光在我镇存在，应该来说在全县一定范围内还是普遍存在的。

三、对策及建议

针对上述问题，为保证乡镇退出“一线”领导岗位的同志作用得以充分发挥，提出如下建议：

1、全面加强退出“一线”领导岗位干部的管理。根据个人实际、能力和特长，安排给合适的工作岗位，对年龄偏大、身体状况不好的同志，可安排回家退养休息，既能体现“以人为本”的干部管理，又能做到机关管理制度的过硬落实。同时要及时了解他们的思想状态，在政治上多重视，在生活上多关心。另一方面，我们也不能放松对他们的思想政治工作，安排他们积极参加各类思想政治学习，学习先进的政治理论，党的各项方针、政策和法律法规，以理论武装他们的头脑，进一步提高他们的素养。

2、虚心、认真接受退出“一线”领导岗位干部的合理化建议和意见。他们曾经能够在“一线”担任领导，就说明他们有一整套完善的工作思路，丰富的工作经验，完善的工作方法。对于在工作中他们提出的建议和意见，我们要做到认真研究，将其合理化的、能够推动工作顺利开展的予以采纳。这样既是对他们工作的尊重、政治上的重视，也推动了政府工作的开展。