戴明质量管理精要

戴明质量管理精要（共8篇）

篇1：戴明质量管理精要

戴明的质量管理思想，在企业界有着重大影响，有的学者（如孔茨的合作者韦立克）认为，以戴明为代表的全面质量管理学派，是孔茨以后管理理论丛林中又一新生学派。还有人干脆直接称其为戴明学派。他的思想，值得经理和学者认真琢磨。在一定意义上，戴明的思想贡献超出了技术贡献。然而，对这位杰出的学者，很多人实际上有误解。最常见的误解，就是把戴明倡导的质量管理单纯看做一种实用管理技术和方法，而忽视了其思想意义。

戴明的最大贡献，就是赋予质量管理以全新的内涵。对于什么是质量，在戴明之前，人们已讨论得沸沸扬扬，见仁见智。最常见的做法，是把质量理解为相应的规格和标准，而忘了这些规格和标准是为什么目的制定的。戴明摒弃了传统的解释，从消费者这一全新的角度来追问质量的内涵。在他看来，所谓质量，归根到底是满足用户的需要。如果你的产品完全符合“规格”，但是用户不接受或者不满意，这个规格就毫无意义。戴明说，消费者是生产线上最重要的一部分，如果没有人来购买我们的产品，整个工厂就非关门不可。具体而言，戴明认为产品的质量好坏，能否被顾客所接受，并不是按标准规格制造出来的，也不是实验室数据能检测出来的，更不是质量统计、抽检或试验场上的测试所能保证的，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。正是在这一意义上，从戴明以后，诞生了“瑕疵产品”（即符合标准但用户使用中发现了问题的产品）这一概念，诞生了产品召回制度。

戴明质量管理思想中引人入胜且独具特色的一点，就是他重新界定了质量、成本、生产能力和利润之间的关系。在他之前，美国普遍流行这么一句话：“质量与产量互不相容，你不能两个都要。”人们一般认为，高质量必然导致高成本，“便宜没好货，好货不便宜。”戴明则完全站在这种说法的反面，强调：“人们普遍认为，制造高质量的产品所需的成本一定高于制造粗劣产品，但这是一种错误的想法。”他的基本思路是，高质量管理，可以减少甚至消灭不合格品，而不合格品会消耗各种资源，包括原料、人工等等，对不合格品的返工、对错误的纠正，成本更是大得惊人。所以，高质量反而会降低成本，提高生产能力。

戴明认为，把质量放在第一位，会给企业带来意想不到的收益。一个有5％不合格率的工厂，如果能改善到不合格率为零时，其生产能力就有不小于5％的立即改善。在大部分有5％不合格率的工厂里，总有一套检验程序把不合格品挑拣出来。除了检验程序本身消耗的费用外，这些不合格品具有同合格品一样的资材费、人工费和设备消耗，而且还会增加企业的库存量。为了弥补或纠正这5％，就必须以十分高的费用在生产线外重新加工。检验费用、不合格品本身成本、重新加工成本，三者加在一起，会使成本居高不下。如果不合格品到达消费者手中，成本会继续加速上升，尤其是顾客不满造成的无法计算的成本，没有人知道一个抱怨而停购的顾客对企业造成的成本到底是多少，但是我们都知道这个成本很高。一个不满意的顾客到处诉说他为了买这个产品受了多少罪，给企业造成的负面影响十分巨大，

因此，戴明坚持认为，提高质量会导致更高的生产能力，同时会降低成本并带来更高的利润，但提高利润并不一定导致更高的质量。提高利润的办法很多，有一些和质量无关。凡是质量受到损害的提高利润措施肯定不能长久，获利率总有掉下来的一天。所以，经理必须明白，改善质量会导致更高的获利率。然而，仅仅提高财务数字上的获利率却不可能改善质量。如果在提高获利率时牺牲了质量，事情就会走向反面。所以，质量优先于利润，特别是优先于短期利润。以质量为“龙头”，可以在“质量―成本―生产力―利润”之间形成一个良性的连锁反应链。而以利润为“龙头”，则会形成恶性反应链。例如，福特公司把质量放到第一之后，利润上升到了每年6亿美元。而在这之前，每年损失数亿。

戴明的这一质量诠释，从理论上推导出为什么说“质量是企业的生命线”的根据，使质量的概念产生了新的内涵。从质量入手，他提出了企业管理全面转型的整体设想，要求经理对企业内部上下关系、企业与外部关系等加以重新定位，更新管理观念，采用新型管理方法。正因为戴明理论中的这些创建，他赢得了“企业管理之父”的称誉。

戴明的管理思想中还有一个十分重要的理念，即“不断改善”。他特别强调“基于系统的不断改善”。戴明特别重视由于系统问题产生的质量问题，而且把系统改善作为质量管理的重点。他比喻说，如果歌曲本身写得糟糕（系统有问题），就不要责备歌手（工人），而是重写歌曲（系统改善）。管理者不能指望仅凭对局部的有效管理来促成系统的有效运行。例如，采购部门片面追求本部门的成本最低而购买劣质原料，将会导致后续的生产及装配部门大量返工、调整、回修等，从而导致整个系统的高成本。系统改善是管理者的责任，不能归责于员工。系统改善需要统计学意义上的数据，需要基于事实的信息收集、处理和利用，但绝不是那种违背统计学规律的“数字化管理”。对此，很值得中国的管理者思考。

戴明的质量管理理论，追根溯源，是从统计学起步的，所以，靠数据说话是戴明的特点之一。但是，戴明又对那种十分流行的“数字化管理”，甚至包括定额管理、绩效考评、任务目标等都深恶痛绝，必欲废除而后快。在这一矛盾表象下，戴明实际上有一个很明确的指导思想，就是各种数据必须基于事实，脱离了事实的数据有害无益。作为管理者，运用数据的基本要求，是借助数据区别系统问题和变异问题，进而实现系统改善。如果不是这样，“数字化管理”就会造成干预不当。他的两个经典实验―红珠实验和漏斗实验，对管理者运用数据不当做出了令人信服的解释。关于数据，戴明有一个比喻：数据能够告诉我们发生了什么，就好像墙上的温度计，能够显示实际室温，但它不能改变室温。管理者运用数据是要来改变室温，而不是改变温度计上的刻度。凡是学习戴明的质量管理，都要认真考虑戴明的这一观点，如果稍不注意，就有可能把戴明反对的东西当做宝贝。

归根到底，戴明强调，全面质量管理，是要形成“享受工作的管理哲学”。所以，如果仅仅把工作当做谋生的手段，是学不到戴明的真谛的。如果把工作当做不得不服的苦役，那情况就会更糟糕，即使学了戴明提出的措施，也会和戴明的本意背道而驰。只有具有工作的内在动力，把工作当做享受和追求，学戴明才能收到相应的效果。

篇2：戴明质量管理精要

1.戴明被丰田喜一郎称为质量管理之父，他的国籍是： √ A B C D 美国

日本

英国

德国

正确答案： A

2.戴明的质量管理理念一共包括()条要点。√ A B C D 16 15 14 13 正确答案： C

3.将戴明的管理理念应用得最成功的企业是： √ A B C D 福特

本田

奔驰

丰田

正确答案： D

4.日本在学习系统的质量管理知识后，加入了实战控制工具，将质量管理改善为： √ A B C D TQC TQD TDM TQM 正确答案： D 5.戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是： √ A B C D 戴明自视清高，认为助理的身份不够高

戴明认为福特总裁不重视质量管理

戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争

戴明还没有返回美国发展的想法

正确答案： B

6.下列选项中，不属于一般企业改进生产力的方式的是： √ A B C D 目标

提高员工质量意识

配额

工作标准

正确答案： B

7.下列选项与戴明的管理理念不符的是： √ A B C D 采取新观念

加强奖惩机制

建立领导体系

建立在职培训制度

正确答案： B

8.戴明认为企业对待供应商的态度应该是： √ A B C D 用一个供应商牵制另一个

通过竞停频繁更换

以最低价格压制供应商

与供应商合作达到双赢

正确答案： D 9.“戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是： √ A B C D 制度

员工

技术

工艺流程

正确答案： A

10.下列选项不是戴明主张废除的制度的是： √ A B C D 以最低价竞标的制度

部门间的藩篱

人才自生机制

工作现场的工作量标准

正确答案： C 判断题

11.企业制度是造成产品缺陷的根本原因。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

12.“戴明式”理念认为品质不是高代价的，而是可以降低成本的。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

13.一般企业购买原料时都不是要求最低价，而是从重视品质的供应商处购得。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误 14.戴明认为应当废除通过竞标方式采购原材料的制度。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

15.企业中，恐惧和奖惩才是引发员工动机的正途。此种说法： √

正确

错误

篇3：戴明:质量管理的一代宗师

曾任教于美国加利福尼亚大学管理研究院, 是西方管理科学学派的代表人物之一。

威廉·爱德华兹·戴明于1900年10月14日生于美国爱荷华州, 他的父亲经营农场但收入不多, 少时他家算是贫穷的, 因此他在少年时代可说是一直在打工, 有时候在外面点亮街灯、除雪, 赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床, 每小时工资美金两毛五等以补家计。

戴明颇负正义感, 曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场, 但是后来被发现只有十四岁, 因不符规定才被遣返。幸亏是这样, 否则若在战场牺牲, 世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明不但有正义感且深具爱心, 在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长, 而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。

戴明于1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗拉多大学进修, 并于1925年修得数学与物理硕士, 最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。在学习期间于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W.A.休哈特博士, 并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。

毕业后, 他婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关统计方面的研究。

戴明1950年应聘去日本讲学, 并将其报酬捐出, 而后几乎每年都赴日继续指导, 奠定了日本企业界良好的质量管理基础。

杰出贡献

戴明的贡献可分为几个阶段。

第一个阶段是对美国初期SQC推行的贡献。戴明在美国政府服务期间, 为了国势人口调查而开发新的抽样法, 并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。

到了第二次世界大战期间, 他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法, 并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课共训练了包括政府机构在内有3.1万多人, 可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献。第二阶段是对日本的质量管理贡献。戴明从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年, 且前二三十年几乎每年都去, 可以说日本的质量管理是由他带动起来都不为过。

他在日本虽然也教统计方法, 但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯以前美国企业界所犯的错误, 因此他修正计划而改向企业的经营者灌输品质经营的理念及重要性, 而使日本早期的经营者几乎都见过戴明而受教于他, 并实践他的品质经营理念, 奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言, 日本在五年内其产品必将雄霸世界市场, 而果然不出其所料, 其预言被证明正确, 且提早来到, 难怪日本企业界对他怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。

第三阶段是对美国及全世界推行TQM的贡献。由于戴明对日本指导质量管理的成功, 让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大, 故开始对他另眼看待。而于1980年6月24日全国广播公司 (NBC) 在电视上播放举世闻名的“日本能, 为什么我们不能”, 使戴明一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念, 加上他继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典、为期四天的14个管理原则以及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明的品质14点管理原则就是美国在1980年开始盛行迄今的TQM的基础, 所有全面品质经营所包涵的重点, 几乎都可以在戴明的14点里面找到类似或相同的诠释。

由以上可知他不但具有学问上的成就, 对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献, 也称得上质量管理的一代宗师了。

“出口转内销”的大师

尽管戴明在上世纪40年代就已经是美国首屈一指的统计专家, 但是, 他真正被美国大众熟悉并且在工商管理界被广为推崇则是在他80岁以后。

1980年, 戴明也已整整80高寿, 而美国的竞争力正处于危机之中。可是, 日本这个小小的亚洲国家戏剧般崛起, 成为举世瞩目的经济强国。就在工商界四处寻找良策之际, NBC电视台播放了90分钟的专题片——日本能, 为什么我们不能?戴明在节目中以显著的地位出现, 该节目也介绍了戴明在日本所扮演的角色。此后, 成百上千的美国各类机构, 包括军事部门和政府, 纷纷向戴明讨教, 许多大公司的管理者成为戴明的门徒。近20所大学 (包括波士顿大学和哈佛大学) 相继授予他名誉博士学位, 他的母校耶鲁大学在1993年授予他维尔布尔·卢休斯十字奖章。

在美国人还不知戴明为何方神圣的时候, 日本人早就把戴明奉为神明。1950年起, 戴明就由麦克阿瑟将军推荐并通过日本科学家和工程师联盟, 开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时的日本人急切地想学习美国的管理技术, 而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法, 鼓励他们创造以用户为中心的新体系。他告诫日本实业家, 通过紧盯质量, 生产出耐久可靠的产品, 他们能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内, 日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后, 企业的能耗降低了, 质量提高了, 经济实力更是戏剧般提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献, 他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。

根据多年来的研究, 戴明之所以能帮助日本人还有深刻的缘由。戴明在日本讲授管理之前, 就对日本文化 (尤其是对日本的戏剧) 深感兴趣。正是基于对日本文化的了解, 他才能够有针对性地传授日本人真正需要的东西, 既让日本人能够理解, 又与日本文化的长处相结合。

对管理稍有了解的人都知道, 戴明的方法主要是把统计学原理应用到质量管理。但是, 戴明的后期著作表明, 他的方法背后有着系统的管理哲学。他在1982年出版的《转危为安》一书是他最成熟的管理著作。书中的“14要点”一般在质量管理教科书中讲授, 但“14要点”在书中却是一般的管理原则。戴明强调, “14要点”并不只限于西方工业发展及企业经营, 而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务各个领域。

他的最后一本著作《戴明的新经济观》, 则试图把他的哲学应用于更为广泛的制度层面。该书重申了他所珍视的“渊博知识系统”, 其目的是转变西方主流的管理风格。他认为, 一个系统本身理解不了自身, 转变需要来自系统外部的观点。而“渊博知识系统”就是提供这样的外部观点。这一知识系统由内在相关的四部分构成:对系统的认识、有关变差的知识、知识理论、心理学。他说, “一旦个人理解了这一渊博知识系统, 他就会把其中的原则应用到各类人际关系。他对自己决策的判断和投身所属组织的转变就有了基础。经历了转变的个体将树立榜样, 善于倾听又毫不妥协, 并能持续地教会别人。”

显然, 戴明的管理哲学讲究对人的正面引导。调动一线员工的积极性和责任感, 就可以在生产和服务过程中减少差错和浪费。也正是基于这样的理念, 戴明才反对以恐惧和追究过失为手段的绩效考核。

篇4：戴明质量管理思想评析

戴明的最大贡献，就是赋予质量管理以全新的内涵。对于什么是质量，在戴明之前，人们已讨论得沸沸扬扬，见仁见智。最常见的做法，是把质量理解为相应的规格和标准，而忘了这些规格和标准是为什么目的制定的。戴明摒弃了传统的解释，从消费者这一全新的角度来追问质量的内涵。在他看来，所谓质量，归根到底是满足用户的需要。如果你的产品完全符合“规格”，但是用户不接受或者不满意，这个规格就毫无意义。戴明说，消费者是生产线上最重要的一部分，如果没有人来购买我们的产品，整个工厂就非关门不可。具体而言，戴明认为产品的质量好坏，能否被顾客所接受，并不是按标准规格制造出来的，也不是实验室数据能检测出来的，更不是质量统计、抽检或试验场上的测试所能保证的，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。正是在这一意义上，从戴明以后，诞生了“瑕疵产品”（即符合标准但用户使用中发现了问题的产品）这一概念，诞生了产品召回制度。

戴明质量管理思想中引人入胜且独具特色的一点，就是他重新界定了质量、成本、生产能力和利润之间的关系。在他之前，美国普遍流行这么一句话：“质量与产量互不相容，你不能两个都要。”人们一般认为，高质量必然导致高成本，“便宜没好货，好货不便宜。”戴明则完全站在这种说法的反面，强调：“人们普遍认为，制造高质量的产品所需的成本一定高于制造粗劣产品，但这是一种错误的想法。”他的基本思路是，高质量管理，可以减少甚至消灭不合格品，而不合格品会消耗各种资源，包括原料、人工等等，对不合格品的返工、对错误的纠正，成本更是大得惊人。所以，高质量反而会降低成本，提高生产能力。

戴明认为，把质量放在第一位，会给企业带来意想不到的收益。一个有5％不合格率的工厂，如果能改善到不合格率为零时，其生产能力就有不小于5％的立即改善。在大部分有5％不合格率的工厂里，总有一套检验程序把不合格品挑拣出来。除了检验程序本身消耗的费用外，这些不合格品具有同合格品一样的资材费、人工费和设备消耗，而且还会增加企业的库存量。为了弥补或纠正这5％，就必须以十分高的费用在生产线外重新加工。检验费用、不合格品本身成本、重新加工成本，三者加在一起，会使成本居高不下。如果不合格品到达消费者手中，成本会继续加速上升，尤其是顾客不满造成的无法计算的成本，没有人知道一个抱怨而停购的顾客对企业造成的成本到底是多少，但是我们都知道这个成本很高。一个不满意的顾客到处诉说他为了买这个产品受了多少罪，给企业造成的负面影响十分巨大。

因此，戴明坚持认为，提高质量会导致更高的生产能力，同时会降低成本并带来更高的利润，但提高利润并不一定导致更高的质量。提高利润的办法很多，有一些和质量无关。凡是质量受到损害的提高利润措施肯定不能长久，获利率总有掉下来的一天。所以，经理必须明白，改善质量会导致更高的获利率。然而，仅仅提高财务数字上的获利率却不可能改善质量。如果在提高获利率时牺牲了质量，事情就会走向反面。所以，质量优先于利润，特别是优先于短期利润。以质量为“龙头”，可以在“质量—成本—生产力—利润”之间形成一个良性的连锁反应链。而以利润为“龙头”，则会形成恶性反应链。例如，福特公司把质量放到第一之后，利润上升到了每年6亿美元。而在这之前，每年损失数亿。

戴明的这一质量诠释，从理论上推导出为什么说“质量是企业的生命线”的根据，使质量的概念产生了新的内涵。从质量入手，他提出了企业管理全面转型的整体设想，要求经理对企业内部上下关系、企业与外部关系等加以重新定位，更新管理观念，采用新型管理方法。正因为戴明理论中的这些创建，他赢得了“企业管理之父”的称誉。

戴明的管理思想中还有一个十分重要的理念，即“不断改善”。他特别强调“基于系统的不断改善”。戴明特别重视由于系统问题产生的质量问题，而且把系统改善作为质量管理的重点。他比喻说，如果歌曲本身写得糟糕（系统有问题），就不要责备歌手（工人），而是重写歌曲（系统改善）。管理者不能指望仅凭对局部的有效管理来促成系统的有效运行。例如，采购部门片面追求本部门的成本最低而购买劣质原料，将会导致后续的生产及装配部门大量返工、调整、回修等，从而导致整个系统的高成本。系统改善是管理者的责任，不能归责于员工。系统改善需要统计学意义上的数据，需要基于事实的信息收集、处理和利用，但绝不是那种违背统计学规律的“数字化管理”。对此，很值得中国的管理者思考。

戴明的质量管理理论，追根溯源，是从统计学起步的，所以，靠数据说话是戴明的特点之一。但是，戴明又对那种十分流行的“数字化管理”，甚至包括定额管理、绩效考评、任务目标等都深恶痛绝，必欲废除而后快。在这一矛盾表象下，戴明实际上有一个很明确的指导思想，就是各种数据必须基于事实，脱离了事实的数据有害无益。作为管理者，运用数据的基本要求，是借助数据区别系统问题和变异问题，进而实现系统改善。如果不是这样，“数字化管理”就会造成干预不当。他的两个经典实验—红珠实验和漏斗实验，对管理者运用数据不当做出了令人信服的解释。关于数据，戴明有一个比喻：数据能够告诉我们发生了什么，就好像墙上的温度计，能够显示实际室温，但它不能改变室温。管理者运用数据是要来改变室温，而不是改变温度计上的刻度。凡是学习戴明的质量管理，都要认真考虑戴明的这一观点，如果稍不注意，就有可能把戴明反对的东西当做宝贝。

篇5：戴明管理思想与企业实践

摘 要： 戴明管理思想在日本的管理实践中让企业受益匪浅，对于日本企业的管理提升与核心竞争力的形成是具有里程碑意义的，戴明管理思想在日本得到普遍认可并运用于实践之后开始风靡全球，让包括美国、中国在内的很多企业也开始学习并实践戴明管理思想。本文先阐述戴明管理思想的核心内容，然后分析为什么戴明在日本推行他的管理思想能够成功;美国先是漠视而后又转而向日本学习戴明管理思想的原因以及戴明管理思想给美国企业带来的管理变革进行分析;接着就戴明管理思想在中国的企业实践中会存在较多的困惑、迷惘与挫折进行分析。最后综述管理思想理论与实践的关系。

篇6：戴明管理理念之14点精辟表述

（1）树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作

机会。

（2）接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导改革。

（3）不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。

（4）不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠臣和信任，最终做到一种物品只

同一个供应商打交道。

（5）通过持续不断的改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。

（6）做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。

（7）进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。

（8）驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效的工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白自己的对错时。他们或继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问。”

（9）拆除部门之间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品与服务在生产、使用中可能会遇到的问题。

（10）取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可

能解决所有这些问题。

（11）取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了最求定额或目标，可能不惜任何代价，包括

牺牲组织利益在内。

（12）消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等

会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。

（13）开展强有力的教育和自我提高活动。组织每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。

（14）使组织中的每个人都行动起来去实现转变。

上述14点可以归纳为如下几个方面。

第一，为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行改革。

第二，企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断的改进来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业边界的，要通过供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应，这便是著名的“系统驱动行动”的观点。

第三，重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种气氛来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性。

篇7：黎明管理精要

黎明管理精要

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黎明简介

黎明同志于1927年11月21日出生，天津宁河人，在鞍钢干 了20年，在攀钢干了12年，在宝钢干了15，当过12年的冶金部副部长，他自称干了一辈子钢铁。虽年近古稀，但精神矍铄，看起来比实际年龄要年轻得多。

黎明同志是中国共产党的十二届中央候补委员、中央委员，十三届中央候补委员，十四届中央候补委员；曾担任上海宝钢集团的

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序

刘吉

我国经济体制改革，最关键也是最大的难题是搞活国有大中型企业。然而，经过20多年的改革，搞活国有大中型企业问题还没有根本解决。

党中央的方针十分明确：“产权明晰，政企分开，职责分明，科学管理”。如果这个方针完全得到切实有效的贯彻，恐怕国有大中型企业早已搞活了。事实上，一是停留在口号上，在进一步操作性落实时就变样受味了；二是各种利益集团往往是各取所需，取其一句，不及其余，引入歧途。“产权明晰”，如果是讲所有权，那是十分明晰的，国有就是国家所有、全民所有，怎么不明晰?所谓全民所有即无人所有，这是荒谬的诡辩。这里的产权，实际上讲的是经营法人的地位和责权。把产权明晰解释为必须是所有者直接作为经营法人，如家族型私人企业，那是落伍一个多世纪的观点。自1842年美国

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争中，哪个企业能不自觉地不断加强和改进自己的管理呢？所以，要使国有企业自觉地加强科学管理，政企分开，让国有企业成为充分的市场竞争主体，也是必要的前提。

总之，政企分开是搞活国有大中型企业的关键。我们不应把政企分开理解为一种管理方式问题，它是一种根本性的制度创新。许多年前，我曾在《经济日报》上发表长篇论文《政企分开，政企分开，政企分开》，以求促进政企分开。遗憾的是，我国充分的规范的政企分开至今仍未实现。政企分开之所以未能充分实现，既不是理论问题没有解次，也不是实践中无法操作，而是计划经济的既得利益者自觉或不自觉地对抗。某些做官的政府官员有既得利益，某些做官的企业领导人也有既得利益，他们是绝对不希望政企分开的。对此，理论工作者、实际管理人员都是无能为力的，唯一需要的是政治家的改革勇气和魄力!在政企没有分开的情况下，我国一些优秀的国有企业，孜孜不倦地加强企业管理，锐意改革，不断探索，希冀把现代企业管理的科学原理与中国实际、与企业实际结合起来，走出一条从计划经济向市场经济过渡的中国企业管理道路来，实在难能可贵。宝钢就是其中一个成功的范例。作为宝钢

宝钢管理 的管理思想是我国企业管理理论宝库中的一份珍贵的财富，值得研讨和借鉴。

宝钢是我国的优秀企业。宝钢要走的路还很长。我国不久将加入世界贸易组织，它标志着我国改革开放进入了一个新的阶段。我国企业将完全与国际接轨，参与21世纪经济全球化竞争。竞争是无情的。这对我国企业(包括宝钢)将是一场严峻的考验。当然，还有5年缓冲期，但是5年时问很短，我国的企业必须倒计时地从现在起就采取有效措施，5年后就晚了，或许二三年后就晚了。我国的企业做好了这样的准备没有?无需赘言，最重要的还是我国政府要倒计时地采取措施，加强我国企业的国际竞争力。我认为最根本的措施有两个：一是政企分开，舍此没有他路；二是凡准备5年后将给予外国企业的一切政策，应该尽快先给予本国企业。

这使我猛然想起去年春天我曾访问过韩国浦项钢铁公司。当时韩国经济还处于低各，用韩国经济学家的话来说，就是“已经看到前面的曙光，但还没有走出黑暗的隧道”。我问浦项的一位领导人：“您这个国有企业，是如何渡过韩国经济危机这个难关的?”他告诉我，浦项及时地将65％的资产存量在美国上市，取得了巨额外汇，对企业进行了全新的改造，不仅原有1000万吨钢材生产线改进了技术，而且建造了世界上技术最先进的新的1000万吨铜材生产线。因此，他们没有受到经济危机的影响，而且在经济危机中有了长足的发展。我问他：“那么浦项现在不是韩国的民族企业了?”他回答说，我们上市有两条规定；

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使董事会与会者人数超过半数。所以，浦项的一切经营管理均还是在韩国人手中，而且工人就业增加，上交政府税收增加。他不无自豪地说：“浦项还是韩国的。我们尝到了甜头，我们准备把剩下的35％资产存量再上市卖掉，用外国人的钱来进一步发展韩国的企业。浦项已经成为世界

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前言

我在宝钢工作的8年中，关于黎明的声音不绝于耳。黎明讲，讲黎明，纷纷扬扬，褒褒贬贬，中心是围绕“宝钢的黎明与黎明的宝钢”。如今，黎明董事长已经卸任，宝钢也正如日中天。许多当年创建宝钢的老同志都很怀念黎明同志，而新进宝钢的年轻人正在探寻宝钢发展的轨迹。我作为投身于企业界多年的学者，自然而然地把研究黎明同志的管理思想与研究宝钢作为己任。有关宝钢管理的文献很多。黎明同志的管理思想内容丰富，小至企业，大至行业，涉及国民经济诸多方面，他的观点、理念、思维方式和管理方法不同凡响。黎明同志的管理思想值得我们去探讨、去总结。

黎明同志的管理思想的特质是什么？简言之：“追求”，追求合理、追求完美、追求

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黎明同志从事冶金建设半个多世纪，积累了极其丰富的经验，特别对宝钢倾注了10多年的心血，加之来自国内外的专家学者和10万建设大军的共同努力，对宝钢的创建与发展作出了杰出贡献。研究黎明同志的管理思想，实际上就是对中国工业化道路的微观透视。在黎明同志的事业生涯中，前30年在计划经济的熏陶下成长，后20年缓缓步入社会主义市场经济中学习。两种截然不同的环境相继影响一个人的思想，日益变迁的时代不可能不改变其管理风格和对人对事的价值准则，因而在黎明同志身上留下了新中国工业管理演变的深深烙印；回顾往昔将为我们了解国企改革的脉络，为寻求新的发展方向提供极其宝贵的线索。

黎明同志勤于思考，敢于探索，对后辈教育甚大。数十年来，他以一种超越一般实务的求真心理，以及独正沉静的品格，对国企发展进行科学与理智的探索，当为后继者的楷模。黎明同志的管理思想是集体智慧个性化的结晶，也是我国经济转轨时期经济管理理论演化的一个缩影。本人在解析黎明同志的管理思想的同时，借鉴其他企业的经验，力求在更大的时空背景下发现其中的真知灼见。有比较才有鉴别，有鉴别才分高低。本人编撰此书的目的，就是为了“取宝钢之一勺，辨国企之真味”。与其说在对黎明同志的管理思想作出评论，还不如说是自己学习后的反思，片言只语，零打碎敲，意在与读者交心，为日后进一步研究寻找新的感觉。

岑济鸣

写于2000年春节

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目 录

序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„刘吉[3] 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„[7]

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优良传统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„[59] 3／“众星拱月”是社会化、专业化协作的企业框架„„„„„„[61] 4／作业长是生产

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27／减少库存是提高企业效益的重要途径„„„„„„„„„„ [109] 28／

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1国际竞争与宝钢发展

在市场经济条件下，企业发展的动力是竞争。竞争营造出一种逼迫你前进的环境。因为竞争的法则就是优胜劣汰，它不保护落后，落后就不能生存，所以谁也不能安于落后，都要以最大的努力前进，驱使你提高效率、提高质量、提高技术装备水平、提高服务水准。企业在竞争中表现出来的水平是高是低，要拿国际的尺度来衡量，钢铁企业尤其是这样。过去有一个很流行的说法，说钢铁工业是“夕阳工业”。究竟是不是“夕阳工业”暂且不谈，但可以肯定，钢铁工业中的“夕阳企业”比比皆是，这是激烈的竞争造成的。钢铁工业的发展关系到各方面资源的大规模调动和配嚣，关系到国计民生的各个方面。对世界钢铁工业发展趋势和我们的状况的判断，涉及我们的发展战略问题。因此，对这个问题作一些分析是必要的。

国际竞争的态势与我们的状况

近十年来，国际上钢铁产量的发展基本上是停滞的，总产量在73亿吨钢上下徘徊，但在世界上各个地域发展又是不平衡的。像日本这样的国家差不多每个人1吨钢，我国去年人均只有75公斤。发达国家的钢铁工业在萎缩，发展中国家的钢铁工业在发展。发达国家钢铁工业趋向萎缩比较明显的是美国和前苏联；发展中国家比较突出的是韩国和中国。韩国的经济发展较快，有人说它属“后发达”国家。但是，发展的部分和萎缩的部分

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合起来，其总量基本是平衡的。

钢铁产品在国际上的竞争是非常激烈的，特别是前一段时间，世界经 济的不景气，钢铁工业的竞争就更加激烈。因此，钢铁工业虽然在产量上是 不停滞的，但在技术上的发展是很快的。这里有两个情况：一个是发达国家老的企业为了使它的产品能够卖出去，它必须要采取新的装备、新的工艺，同时它要最大限度地降低成本，提高劳动生产率，调整产品结构，增加高附加值、高难度产品。另一方面，发展中国家要增加一些钢铁工业的设备，新增加的设备大部分都是具有当代水平的设备，像宝钢这样的设备，如韩国的浦项、光阳。从这两者来看，在世界范围内，一个是老的钢铁企业在改造、在提高，一个是新的钢铁企业、新装备具有当代水平。因此，世界钢铁工业虽然在数量上没有大的增长，但在技术上、装备上、工艺上有很大的发展和提高。

近两年国内有些钢铁企业感到市场疲软，产品滞销。当时大家议论的目标集中在钢材进口多了。进口确实多了，1993年进口了3000多万吨钢材，1994年进口了2000多万吨钢材。但是我感到问题不在这儿，而是我们国内的产品在国内销售能不能和“舶来品”竞争？我们的产品质量能不能比国外的好？我们产品的价格能不能比国外的低?假使说我们卖的产品与国外一样的价格而要亏损的话，那么我们的产品在市场上是没有竞争力的。我国迟早是要“复关”的，“复关”以后，国内市场与国际市场联结起来，钢材也必然地从卖方市场转向买方市场，我们的钢铁工业如何适应？

我们国家的钢铁工业面临不少问题，如设备陈旧且规模小、工艺落后、效率低、产品质量低、产品结构不合理，等等。据冶金部的统计，9100万吨钢，只有15％达到当代国际上的实物标准，也就是说还有85％的产品是达不到国际水平的。我们的产品主要是建筑用的材料，如型钢、棒材占62％。像日本，他们的板材占63％，而我们的板材只占20％多。前几年到处都搞

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基本建设的时候，我们的棒材、线材等建筑材料是畅销的，但现在就销不出去了。最终板材还是大量需要的，因为汽车工业总是要发展的，造 造船业总是要发展的。汽车工业的发展是国民经济发展的必然结果。造船业是劳动密集型产业，日本不行了，韩国在接替，那么中国应该更有能力来代替日本。

当然，我们国家经济结构的多层次，导致钢材需求的多层次。有些钢材质量比较差，但也有用处。做汽车的钢板是钢板，农村做炉子的烟囱即炉筒子的钢板也是钢板。因此，有些落后的产品也还有市场。加之，我国地域辽阔，交通不方便。有些地方，当地有一点资源，利用当地的劳动力，生产一些产品在当地销售，这仍然是合理的。这一点，国外的先生们对中国的情况是不太了解的。

我们还有一个很大的优势，即中国的劳动力是非常的便宜，但可惜的是这个便宜的劳动力为低的效率所抵消。人工在成本中所占的比例，我们有一些企业并不比发达国家低。把实际拿到的工资、实物和各种福利费用加在一起，就是这么个情况。

将国际竞争与我们面临的状况综合起来，有一对矛盾值得我们注意。我们的优势在于国内的市场和廉价的劳动力；我们的劣势在于结构(包括企业结构、技术装备结构和产品结构)不合理和劳动生产率低。这正好是一对矛盾，不克服我们的劣势，优势就会被劣势所抵消；只有克服我们的劣势，我们的优势才能真正发挥出来。

300亿元投资决定了宝钢的命运

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宝钢是建国以来全国最大的项目。宝钢建设一开始就得到了党中央、国务院的关怀，得到冶金部、上海市领导和全国人民的支持。宝钢原来定的规模是年产钢671万吨。建设宝钢的决定是在党的十一届三中全会之前，实际建设是在三中全会之后。宝钢建设是在党的十一届三中全会以来总的政策指引下进行的，因此，宝钢的建设和发展一开始就有它的活力。1978年12月23日，宝钢打下

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果自行投入164亿元人民币。宝钢已归还二期工程贷款本息93亿元人民币。宝钢现在1年的实现利税、固定资产折旧和归还建设贷款的本息就超过了一期工程建设国家7年投资的总和。宝钢资产负债率仅22％，有殷实的发 展基础。宝钢瞄准21世纪国内外市场的紧缺品种，自筹资金开始建设

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对于主体生产线，宝钢实行从原料到成品出厂的集中一贯管理，各工序均按公司统一的计划组织生产，不得各行其是，不得人为地打乱工序间的衔接，以保证100％完成合同。在这一体制下，公司下面设的各个生产厂是车间性的，对外没有经营权，生产厂的厂长只管三件事：搞好生产，带 好队伍，掌握同行业信息，并提出赶超世界先进水平的建议。其他的事一概不管，也不准管。这样，各生产厂就不需要按生产、技术、设备、物质、能源和后勤等方面的分工来设备管一项的副厂长(经理)，只设厂长、副厂长各一名。生产厂取消科室机构，从而使规模庞大的各个生产厂形成密不可分的“一条龙”。

要管好主体，就必须服务于主体。主体生产线上的各个生产厂的下属机构撤销以后，宝钢继续深化改革，以实现企业内部“机构不重叠，业务不重复”；总部机关发挥“服务、参谋、调研、西调、监督和办事”六大职能；辅助部门“管理到现场、服务到职工”。如原来领用物资的手续十分繁琐，基层报计划——公司物资部审查——采购——分发库——基层填领料单——申请运输车辆——领料。哪个环节出了毛病，料就领不成。由于领料难，导致从班组到生产厂所报的领料计划层层加码，层层设库，有的甚至把厕所也当作仓库来占用。实行改革以后，各级仓库被一律取消，计划、采购、运输、储存、分发、送料，都由物资部一家管，保证按时、按质、按量地由总库及时送货到使用地点。宝钢通过管理体制改革，在主体厂实行一贯管理，使整个公司的活动都围绕着用户订单来进行，确立了质量和交货期的保证体系。

钢铁企业的辅助系统往往拥有大量的装备和人员。过去，它们是“保驾”性的，在待命时往往闲着。为了改变这种状态，宝钢采取了“放开辅助，搞活辅助”的新举措，把有条件的辅助部门从主体(集团公司)中分离出去，在“服务主体”的前提下，放手让他们去经受市场竞争的优胜劣汰

宝钢管理 的考验，靠自己创造的效益来解决自己的工资和奖金。化工系统投产后一直亏损，1993年初改为化工公司放开经营后，他们瞄准市场，进行化工产品的深度加工，终于扭亏为盈，当年盈利2800万元。

辅助部门分离以后，变成子公司了，连同投资建立的一些子公司，我 们在上面搞了类似控股公司性质的机构。我们有十大公司，这主要是：企业开发总公司、产业发展有限公司、设备制造总公司、联合公司、工程建设总公司、国际贸易总公司、贸易总公司、财务公司、运输总公司等。另外，我们还逐步组建化工、钢管、棒线材等属主体生产的3个分公司。现在宝钢在国外有十多家贸易公司。这些贸易公司一开始主要是销售宝钢的产品。采购宝钢的备件，专门为宝钢服务。现在这些公司也逐步摆脱专为宝钢服务的状态。我们在德国汉堡的宝欧公司，一年有一亿美元的贸易额，有60％的贸易额是做外国人的买卖。这方面我们想要有更大的发展，在世界各主要地区都设立我们的公司。准备将欧洲和非洲作为一个片区，亚洲、澳洲作为一个片区，南、北美洲作为一个片区。依靠现在的力量，在国外这三大区域分别建立比较大的贸易公司。

(二)在努力提高劳动生产率的同时改革企业内部的分配制度。

我们国家的钢铁企业在国际市场竞争中唯一的、也是最大的优势就是廉价的劳动力。如果廉价的劳动力被低的劳动效率所抵消的话，那么我们还有什么优势呢?从钢铁工业来说，我们的消耗比国外的高，我们的质量不如国外的高，我们的信誉不如国外的好，假如我们劳动力便宜这个优势也没有了的话，我们的钢铁工业就没有优势了。我国人均产钢25吨，日本是600吨。相差多少呢？20多倍，也就是说他们吃20碗饭我们才能吃1碗饭。我们有100元钱，他们就有2000元钱。“复关”以后，国内市场与国际市场联结起来，我们的工资再长一些，我们面临的竞争将是很严酷的。我想，宝钢管理

只有创造比资本主义更高的劳动生产率才能战胜资本主义，这是一个非常严肃的问题。

精减定员，提高效率，不仅仅是降低成本的措施，更主要的是维护了企业的秩序，贯彻了责任制，保证了产品的质量。日本人说人多是灾，在宝钢我们深有体会。提高劳动生产率的初级阶段是精减多余人员，宝钢最早提出80％的负荷。进一步的精减就要培训了，要实行一专多能，实行大工种。比如我们的自备电厂，有管发电机的、有管锅炉的，这是两个不同的专业，如果值班的话，一半人管电机，一半人管炉子。后来经过一专多能培训，既管电机，又管炉子，减了一半人。再进一步减人，就要进行设备和技术的改革，用设备来代替部分人员。

与精减人员相适应，进行主资体制改革。我们改革的办法 是取消八级工资制，实行岗薪制。也就是根据岗位的责任大小、技术高低、劳动的强弱和环境的好坏这四方面的测评，把全公司的工资分成25个等级。工资只和岗位有关系，与岗位业绩挂钩，与资格和职称脱钩。宝钢通过工资改革，取消了在物资匮乏时期通行的发放实物的做法。保健、高温津贴、夜班费、清凉饮料费、职工通勤、医疗、疗养以及住房备用金等等，也统统和工资一起发，由职工自己支配。你要喝汽水，自己出钱买。你要买房子，宝钢可以按成本价卖给你。企业不为职工当保姆，相信职工能够自己当家作主。

在实行岗位薪级工资制以后，我们提出实行岗位竞争。你想到工资高的岗位上去，那么你就得竞争上岗。虽然一定岗位的岗级是相对稳定的，但岗位人员却是动态的。谁在实践中干得好，有才干，就相应地调整到岗级更高的岗位上去，反之，则被调整到岗级较低的岗位上去。你今天是技术员，明天当厂长，你明天就拿厂长的工资；后天你业绩不行，厂长不当了，当作业长了，那么你就拿作业长的工资。

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为了妥善安排精简下来的人员，我们专门成立了一个新事业公司。减下来的人到这个公司，经培训和双向选择后，多数到子公司、孙公司去了，真的干起了新事业。干部减下来，到技协公司，推广宝钢引进的技术。由宝钢供给一部分资金和钢材等材料，进行深度加工，或者开拓新的事业，自食其力，同时以其赚来的钱继续发展其企业。现在他们发展的企业都有 盈利。

宝钢当初设计是4万人，到现在是1．35万人，达到了世界一流的劳动生产率水平，即达到日本人的人均600吨钢。也就是说，宝钢以l 35万人年产钢800万吨。

(三)以市场为中心，努力创造企业信誉。

企业的最终目的是效益，但我们不发不义之财，而是坚持信誉

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到用户最挑剔的那些国家，听取用户的意见。即使产品符合标准，用户有意见也得听。用户不满意，宝钢的产品不如其他钢厂的质量，符合标准也得赔钱，也得提高，买个信誉。

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遵照邓小平同志视察宝钢题词：“掌握新技术要善于学习，更要善于刨新”这一教导，搞好宝钢的建设和发展。宝钢一期工程88％是引进的，有人说宝钢买了个现代化，这是确实的。但宝钢一期引进的东西，到二期就自己设计、自己做了。到三期工程，我们安排80％是自己造了。一期工程是引进，二期工程是仿制，三期工程是在引进、仿制的基础上创新，所以我们认为引进应该是捷径。引进不可怕，问题是我们能不能像邓小平同志所教导的“更要善于创新”，在引进的基础上做到不引进。引进是捷径，这就是说，引进是继承我们前人的社会成果，科学技术不是按阶级来划分的，不管是资产阶级还是工人阶级，既然有先进的成果为什么我们不利用呢?当然我们不能仅限于引进，我们是大国，我们要发展，要在引进的基础上能创新，会自己制作。宝钢三期工程的

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产困难的产品，宝钢义不容辞地生产。像汽车用的深冲板，国内其他企业生产起来比较困难，宝钢原来设计是40万吨，远远满足不了需要，现在要扩建，使其达到：100万吨。

宝钢除了进行三期工程建设以外，还将要对现有的设备进行现代化改造。企业改造是走日本、韩国的路呢，还是走前苏联的路?要想赶超世界先进水平，就不能拣破烂，把破烂当宝贝。我这次到韩国去，他们那个钢铁厂搬到牙山去，基本上是重来，上的是当代最新水平的设备。泰国是较落 后的国家，老企业改造，也是上先进的设备。前苏联的马钢，原来和鞍钢的规模差不多的，后来发展到1500万吨钢，但是他们的质量不行，他们的 改造主要是增加产量。在世界钢铁总量供求基本平衡的情况下，质量上不去，产品没有竞争力，你那个产量的增加是自增加的，除非你实行贸易保护。日本的八幡原来也同鞍钢差不多，他们逐步地建新厂，淘汰老装备。我们应该走日本的路。宝钢建设已经17年，投产已经10年，有的设备与国际先进水平相比已经落后了，需要进行改造。宝钢厂区里面还有一些填平补齐的建设，以发挥更大的效益。宝钢还要改造宝钢集团紧密层的企业，同时要发展多元产业，如发展金融、设备制造、贸易、运输等等。这些领域里同样有一个开发和运用新技术的问题，因此，我们搞了一个综 合性的技术中心，以适应宝钢发展的需要。

(五)关键是人才。

企业里面缺这个缺那个，关键是缺人才。为了培养人才，宝钢的干部 每年交流三分之一，并进行严格的培训。宝钢坚持以业绩为标准来选拔干部。我们认为德才的标准应该反映在业绩上。这个人有德有才就是没有业绩，没有业绩的德才企业里用不上，也许其他地方用得上，那么只好请他到别的地方去。同时我们反对老好人，现在老好人是吃香的，但是这种人

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能把企业搞垮台。当干部不一定是完人，专家、好人不一定适合当干部。我感到我们一些政策对人才是苛刻的，对无所事事的人是宽容的。经过多年的努力，宝钢年轻化、适应市场经济特征的各级班子已经形成，保证了新老交替的顺利进行。

邓小平同志讲：“历史将证明，建设宝钢是正确的。”我们认为邓小平同志这个预言现在已经实现了。邓小平同志又说，应该在沿海建设两个像宝钢那样的钢铁企业。邓小平同志高瞻远瞩，他说的话我们应该去做。应该在沿海，而不是在内地。应该建设像宝钢那样的，而不是像其他厂子 那样的。所谓像宝钢那样的，并不是说和宝钢一模一样，而是说用现代化的装备来武装的新企业。用落后的装备建企业，越建越落后，与当代国际水平相比差距越拉越大，这是一种极大的浪费。我们国家底子薄，越是底子薄，越是要集中力量办大事，越是要实行超越发展战略，即越过中低水平的中间发展阶段，直接搞世界上最先进的。宝钢将在宁波和湛江兴建现 代化的钢铁联合企业。到2010年，宝钢将发展成为融实业、金融和贸易于一体的跨国经营的大集团，进入世界500家大公司的行列。

(原载《文汇报》1995年9月9日)

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2中国钢铁工业的状况

我们国家的钢铁工业面临不少问题。

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价钱一样，人家为什么不买好的呢？市场经济就是这样一个情况，而我们在认识上还有很大的差距。

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[解析] 据悉，1999年1月份美国的钢材销量为750万吨，比1998年同期下降18％，开工率仅为77％，出现了产量和销量双下降的局面。这种局面印证了不久前美国钢铁联合组织总裁保尔威尔姆的预言：“这一行业正处于困 境之中。”由于东南亚的金融危机，又使日本、俄罗斯、韩国等出口钢材贬值、大幅度地降价。引起了世界钢铁贸易的新一轮的大战。在这种背景下，我们要研究我国钢铁工业如何发展，如何把潜在的市场和优势转变为现实的贸易，并以此为鉴，调整结构，选择新的发展战略。

我们同意黎明同志对世界钢铁生产形势的判断，钢铁供应总量过剩的局面短期内不可能改变。这样，我们的思路是：

从资源角度看，我国是铁矿资源的进口大国，是否可利用购买量大的优势，向矿石输出国或地区返销一部分钢材。我国在机电设备、五金工具方面有很大的出口潜力，以此带动钢铁产品的间接出口也是可行的。

从市场格局看，由于受资源、环境和劳动力诸方面因素制约，发达国 家钢铁生产的重点必然要向高附加值产品转移。我们可以借机扩大中间产 品或初级产品的出口，利用国际分工格局，趸化，扩大国际市场空间。

从顶替进口角度看，除了“以产顶进”，扩大国内市场占有率外，也可以推动“带料加工”出口。利用国际上合作的加工能力，把国内的钢铁中间产品资源变成国内市场急需、短缺的钢材品种，把国内钢材市场的主动权掌握在自己手里。另外，面对钢材过量进口问题，根据世贸组织的相关规定，我们可以采取两种措施保护自己的市场：一是安全条款(在美国为201条款)，以减少全部或部分目标产品；另一种是贸易补救措施。

从科技角度看，钢铁工艺发展的核心命题是市场竞争力和可持续发展，钢铁工业的发展是建立在过程科学、机电工程与信息技术相结合的基础上。作为对钢铁企业制造流程工艺技术(包括管理)的理论支撑，将主要是制造

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过程系统理论与制造过程信息系统，下一步的发展方向为：

●钢铁制造过程的连续化、紧凑化、高效化——清洁生产流程、洁净钢生产流程；

●钢厂排放过程的有效控制和排放物质的再资源化、再能源化和无害化处理——“动脉”一“静脉”的协同循环；

●新一代的研究开发——琢境良好的“绿色”钢材，有竞争力的材料。

至于在钢铁生产总量控制方面，过去一些企业主要依靠扩大产量来降低单位产品的成本，从表面上看单位成本下降了，但因市场容量有限，在 总量失控的误导下，价格疲软，又造成了有产量无效益的结局，从而形成了生产、流通、分配的低效运作和资源配置的极大浪费，不利于经济质量的提升。因此，限产增效看似牺牲了一点，从长远着眼乃是不能不走的一步。把限产同淘汰落后工艺设备、淘汰亏损产品、淘汰无效低效的资源配置方式结合起来，将是重振钢铁雄风的重大战略措施。

悠悠万事，战略为大。凡是经营决策者都要审时度势，运筹帷幄。

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3中国钢铁工业发展战略问题

一、进一步发展中国钢铁工业需要研究解决的问题还不少

建国以来，特别是改革开放以来，中国钢铁工业的发展取得了巨大的成绩，但进一步发展，需要认真研究解决的问题还很多。(1)是同过去一样靠近原燃料产地在内地发展好，还是根据新的情况靠近市场在沿海发展好？(2)是以老企业改造为好，还是以建新厂为好？(3)是发展高炉铁水长流程好，还是小型化好?(4)产品质量是要求一律达到国际水平好，还是适应国内市场不同层次的要求好？(5)板管比究竟搞多大为好，型线材还要不要发展?老企业改造很紧迫，但资金从哪里来，发行股票是不是唯一的途径？企业提高劳动生产率很重要，但多余的人向何处去?冶金科研院所是以科学研究为主，还是以解决吃饭问题为主？这些问题都需要从中国的国情出发，认真研究，逐步明确和解决。

二、中国应当从钢铁大国走向钢铁强国

中国1994年年产9100万吨钢，2000年要达到1—1.2亿吨，是钢铁大国，但是不是钢铁强国很难说。中国钢产量大，但还没有前苏联多，前苏联最高年产钢1 5—1 6亿吨，是钢铁大国，但不是钢铁强国。中国应当借

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鉴前苏联的经验教训，从钢铁大国走向钢铁强国。

中国成为钢铁强国的标志是什么？

首先要看产品在国际市场上有没有竞争力，不能只看国内市场，国内是长期的卖方市场，有问题用户也不敢讲。产品在国际市场有竞争力还要看卖什么价，用在什么地方。某厂的产品打入了国际市场，但用来铺马路，这不能说明有竞争力。产品有竞争力，不仅要符合国际标准，还要符合用户要求，比国外别的厂家好。产品有竞争力，一定要在国际上有拳头产品，如国外某厂家的硅钢片等。只有产品在国外有竞争力，才说明你的产品是好的，才能说是钢铁强国。

其次要看装备水平、技术水平、管理水平是不是现代化的。国际市场的竞争归根到底是技术水平的竞争。改革开放以后，我国钢铁工业引进了很多技术，这是必要的，问题是引进以后怎么样？引进、消化、吸收只能是掌握了这个技术，这还不够；要引进、跟踪、发展、开拓、创新，不能等着再引进。宝钢引进了一个钢管厂，十年后天津大无缝又引进一个钢管厂，装备水平差十年，这不算重复引进。引进不可怕，问题是引进以后能否发展、创新，过三个十年能否还能保持当代水平。否则，过十年就要再引进一次。只有在引进的基础上，开发、创新出中国自己的先进工艺、装备、技术，才算是钢铁强国。

三、关于长流程和短流程的关系

废钢电炉是有竞争力的，但还要在发展中经受考验；高炉铁水长流程有问题，但也还有竞争力，最大问题是用焦炭，焦煤资源短缺，现在可以发展喷煤，还可继续发展。

电炉应当有大的发展，因为社会上有废钢，如果没有电炉．废钢就会成灾。电炉发展应当同社会废钢的拥有量，即存量相适应。

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我国的废钢资源是不够的，一是钢的占有量不多；二是钢的消费量虽 大，但多数打在混凝土中了；三是汽车等设备“新三年旧三年”。轧机是“大钢淘汰到地方，地方又淘汰到乡镇”，报废不了。我国电力少、天燃气少，海绵铁难发展，电炉原料难解决。即使有了废钢，不用一些海绵铁，钢的质量难保证，而海绵铁一时难解决。当前关键是成本与高炉流程钢的竞争能力。

赞成建新厂采用融熔还原工艺，配电炉或转炉，再配连铸和连轧。我国煤有的是，用融熔还原铁水，加上废钢，冶炼快，还可保质量。但这个流程还要完善、提高。一要完善规模，现在规模还不是经济规模；二是完善质量，现在的薄板坯连铸还达不到传统连铸和轧机的质量；三是完善炉气的利用，如果炉气利用不解决，能耗太高；四要完善粉矿的利用，用球团或烧结矿提高成本是否可行，还要研究。

采用新流程在当前的中国是最有前途的，因为发达国家钢铁工业在紧缩，不可能搞；不发达国家搞新流程比较困难，中国钢铁工业还要发展，是发展新流程的机遇。可以设想在淘汰平炉时往发展新流程上靠。发展新流程，国家应给予新的优惠政策。平炉本来就没有竞争力，人为注入竞争力是不好的。

四、关于产品质量高水平和多层次的关系

中国经济水平的多层次，决定冶金产品质量水平的多层次。中国有空调、火炉子，有汽车、三轮车、马车，经济上的不同层次，必然导致钢铁产品质量水平的不同层次，钢铁工业应当满足多层次的需要。应当有一批生产当代最高水平产品的钢铁企业，也要有一批生产烟囱、炉桶子等产品的企业。北京市一年要4000吨钢板作炉桶子，用冷轧薄板是浪费，用叠轧

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薄板就行了。中国这么大，资源分散，交通不便，星罗棋布地搞一些适合当地需要的钢铁产品，未尝不可。

1993年钢材紧张主要是建材紧，板子管子并不紧，因为到处建楼房。处建楼房。将来经济进一步发展，汽车普及时，冷轧薄板可能变成紧俏商品。

五、从与乡镇企业的竞争看与世界钢铁工业的竞争

宝钢四个冶建公司，共5万人，自己盖房从来是找乡镇企业来干。上海

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险等等加起来占成本的20％以内，才有国际竞争力，超过20％就难了。产品质量，要能同日本、韩国、我国的台湾省比才有竞争力。信誉，我们不能按期交货、合同难兑现是大问题。服务，国外企业提出用户的意见永远是正确的，我们差距太大。

六、中间商在社会主义市场经济中的作用问题

国外的中间商手里有钱，能收能放，能赚能赔。中国的中间商手里无钱，只能赚不能赔，靠倒买倒卖发点财。中国应当在流通领域培养有经济实力的中间商，做到能赚能赔。钢材销售无非两条路：一是钢厂同用户订长期合同；二是有经济实力的中间商。无本钱的中间商对社会主义市场经济没好作用，应当取缔。

七、“复关”对中国钢铁工业是福还是祸

“复关”后，钢铁工业很难受到保护，钢铁产品肯定要受到国际市场的挑战和冲击，这从一定意义上看是“祸”；但这种局面，逼着中国的钢铁企业必须找出路，对中国钢铁工业的进一步发展是个推动，也可以说是“福”。“复关”后，用户对是买国内的，还是买国外的，是买这个钢厂的，还是买那个钢厂的，有最终选择权，这比评金牌、银牌好得多。汽车厂有的人说：“金牌不如银牌，银牌不如没牌。”

八、钢铁企业集团的发展

钢铁企业集团同钢铁企业是什么关系?集团同企业不应当是冶金部、冶金厅同企业那样的关系，而应当是控股的关系。现在集团紧密层企业多数是困难户，成为集团的负担。集团必须向多种经营发展。日本新日铁钢铁和多种经营各占50％，神户多种经营占70％。钢铁企业只靠钢铁一业，产品滞销时间问题很大。应当用多种经营来承受社会上的各种波动。

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[解析] 关于“钢铁大国还是钢铁强国”的讨论已有时日，黎明同志抓住国际竞争力的核心问题阐述了自己的主张。其中，什么是核心竞争力？如何从战略规模上体现互动式博弈时代的竞争优势？对此不得不回顾90年代以来世界钢铁工业结构重组的趋势。

1998年世界十大钢铁公司(以粗钢产量计)占全世界钢产量的21．8％，前25家钢铁公司占世界总产量的38．5％；而在1997年，这两个比例分别是20.6％和37．6％；1996年则相应为20.1％和36.1％。仅仅2年的时间，十大钢铁公司所占比例几乎增长了2个百分点，如果钢产量集中的速度照此发展到21世纪，2030年前后，全球一半以上的钢产量将是由十大钢铁公司生产出来的。

再看世界级的大钢厂浦项，在1998年金融危机的压力下，竟由韩国政府出面，公开宣布私有化改革，政府将出售其21．6％的浦项股份。同时，新日铁又打算持有浦项的1％的股份。通过互相持股的方式，组成战略联盟。再有，倘若1999年阿尔贝德集团完成其对萨尔茨吉特公司的兼并，仅此一举，便可使十大钢铁公司所占比例发生显著变化。

然而，值得关注的是自90年代中期以来，全球钢铁工业如火如茶的结构重组结局是什么？从长远看，全球钢铁领域大概只能有10家或12家充满活力及竞争力的集团生存发展下去，亚洲、美洲、欧洲各有3家，另外2家控股公司，其钢铁业务资产遍布全球(其中一家有可能位于欧洲，另一家在新加坡)。从北美、欧洲、亚洲现有的独立钢铁企业的数目来看，这三大经济区域钢铁产业结构重组的潜力相当大。我们在这样的背景假设下，再来考虑黎明同志所提出的“发展动力”问题，资本主义国家采取市场动力重组企业来获得新的竞争力，使一些有竞争力的铜厂都变成专业化生产厂，宝钢管理

无论是大型联合企业还是中、小钢厂很难例外。一般而言，大型联合企业的优势在于专业化生产扁平材，中、小型钢厂的优势在于专业化生产长材，而管材则更需要专业化工厂来生产。“万能产品”的钢厂(指单个钢厂而言)将陆续淘汰，一部分钢厂向产品深加工的方向发展。例如生产扁平材的大型联合企业向生产汽车用拼焊板方向发展，生产长材的中、小钢厂向生产金属网架、构件等制品方向发展。

21世纪全球钢铁X-业的两大动力很可能是如何争取客户(市场)及获取国际资本。今后取得成功的钢铁企业，大多会是在这两方面均有所建树的公司，即一方面区域覆盖面大、客户众多，男一方面能够最大限度地接近国际资本市场，借此增强自身的金融实力，使得公司能够尽其所能地扩大客户(市场)。从短期看，在金融及市场两方面予以强化，将使一些全球性的钢铁公司成长为能保证自身生存与发展的企业。

世界汽车工业是最大的钢材消费者之一，其中汽车跨国公司的钢材用量又位居前列。汽车业已展开了规模颇大的结构重组。预计在下个世纪初叶，全球汽车工业很可能仅剩下六大公司。这一局面对于世界钢铁工业及其结构而言，将是令人震惊甚至是匪夷所思的。在当前的合并狂潮中留存下来的独丑的汽车公司(胜利者)，将会更倾向于主要的供货商是家跨国公司，能够在世界各地提供高质量、低成本的钢材，品质统一，又极具灵活性。从长期看，汽车公司将会增加与能够满足上述需求的钢铁企业签订单一的供货合同。另外，汽车工业的演变，意味着钢铁工业其他重要客户(如白色家电业)也会发生同样的演要。很显然，目前许多独立的钢铁企业，在下个世纪沿袭旧的模式继续生存下去的时间不会太长。相反，一批国际性钢铁公司在市场的支持下，其发展机会十分可观。

中国的钢铁工业何去何从，已到了迫在眉睫的关键时刻。放眼世界，急起直追，乃是钢铁界同仁的共同心愿。

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1对社会主义市场经济的几点认识

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我们对子公司进行整顿，使之规范化，此后再放开，继续发展。这是它一个正常发展的过程，你一开始就把它管死，它就裹足不前了，如果乱套了，也不进行整顿，那就是放任自流。

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益，不是越多越好，而是合理利润。

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2对社会主义市场经济的再认识

一、我国从计划经济转变为社会主义市场经济，随着经济环境的重大变化，企业也发生了相应的转变

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销。像宝钢1996年统销部分占40％，1998年基本没有了。企业要自销，自销就要找出路。

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品是为汽车服务的，汽车畅销，宝钢的产品就好销；否则，宝钢就得减产。宝钢一年可生产50万吨无缝钢管，其中一半是开采石油用的钢管，前一段时间，由于国际市场油价下跌，国内的一些油井要关掉。新井不打、部分旧井关掉，宝钢就产生了恐慌，因为面临的是一半钢管将没有销路。这部 分钢管从设备到工艺都是满足油田的需要，现在要转产不是一件容易的事，这么大的量到哪里去找用户?后来还好，国家决定石油维持原来生产。如果用户不景气了，在宝钢马上就有反应。宝钢和用户是共存共荣的关系。宝钢必须最大限度地满足用户的要求，也要最大限度地了解直接消耗者对宝钢用户产品的要求。比如汽车，宝钢不仅要了解汽车厂生产的情况和要求，而且还要了解市场上汽车的供求关系。如果用户对汽车的需要降低了，汽车就要减产，那么宝钢的产品就要找新的出路。了解用户产品市场的状态，就可以预知自己市场的变化。

用户产品的发展意味着原材料产品市场的扩大。钢材用户的产品有了发展，有了新的产品，就形成了宝钢新的市场。因此，要最大限度地满足用户，就要对产品进行更新换代，并为此而进行材料的科研和试制。对钢 铁厂来说，为用户试制新产品，一方面是满足用户的要求，另一方面是通过新产品的试制，开拓新的市场。因此，毫无疑问，钢铁企业要支持用户在产品开发方面所做的努力，同时要注意用户对新材料的采用意向、研究提供材料的竞争者，从而提供更能适合用户要求的新材料。

钢铁厂应当制造名牌产品来占领市场、吸引客户。日本新日铁生产的取向硅钢，在世界上处于垄断地位。神户制钢生产的钢帘线用盘圆几乎也是垄断了市场，特别是垄断了亚洲市场。

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知己又不知彼的情况下了解行情和技术情况所采取的办法。在改革开放初期，我们不了解世界行情，只有根据各家报价的情况来选择便宜的购买。但在逐步深入以后，又出现了新问题，比如说谁家的便宜便买谁家的，因为我们不知道实际价钱，生产厂家竞相压价，一直压到没有利润了，结果他们只好用差的零件来压低造价。我们也因此有了吃亏的先例。我们找到制造者，制造者说我也没有办法，用好零件我就赔钱了。再比如我们买软件，国外一家公司根本没有生产能力，但他们报价很低，他们一边学习，一边制作，可我们的工期不能耽误，等他们弄好了，宝钢三期工程就要受影响。宝钢只好自己配人，自己做，结果大部分是宝钢做的，他们却挣钱了。进入市场的初级阶段可以“货比三家”，但等到供需双方有了一定的了解，了解了世界行情以后，我们的做法就要有进步。在竞争和压价时要给人家一定的利润也是必要的。这一点，宝钢在国内做得比较好。一期工程国内制造的设备占总量的50一60％，但这些设备没有多少是按期交货的；三期工程国内设备占80％，基本上都是按期交货，而且质量也有保证。这就是说，通过一期、二期工程了解了制造厂的水平后，没有完全实行“货 比三家”，而是选择制造厂；在谈判压价的同时给对方以一定的利润，这样双方都比较满意。但有一家，在竞标中压价过头了，结果制造上发生了困难，当然最后还是弥补了。知道了行情，了解了对方的质量、制造水平，建立了信任关系，这是市场活动的主流。

(2)70％的产品与主要客户建立长期供应关系是稳定市场的关键。我们要求，把宝钢+70％的产品与一些主要用户订立长远的供需协议。这有很大的好处，用户有了可靠的原料来源，而对宝钢来说也有了可靠的用户，安排计划有了方向。现在的计划要根据市场来制订，宝钢的产品大部分供应制造厂，他们根据长期的供需协议就有了安排生产的方向。用户和生产厂通过长期的供需协议，可以彼此适应。宝钢应当逐步了解每个用户的特殊

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要求，在生产上作出相应的安排，有的企业对钢材要求冲压性能，有的企业要求表面质量，有的企业既要求冲压性能，又要求表面质量，根据不同的对象来安排生产是最有利的。有了长期的供需关系，就有了合作开发新产品的条件，钢铁企业根据70％产品的用户动向来考虑发展，我认为是最有利的。

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对手，就要逐步地改进。所以，企业之间的竞争，是质量、信誉、价格、服务等方面的竞争。价格和质量这两者也有关系，有的产品价格比较低，但质量比较差，它有市场；有的产品质量好，价格也高一点，它也有市场。也就是说，生产高档次的产品有高档次的价格，生产低档次的产品有低档次的价格。但是，你购买的时候或者是你出售的时候都应该考虑到这些因素。另外，在服务方面，有一些企业做得好，比如宝钢两台35万千瓦发电机组，到现在至少使用15年了，每次年修时，三菱电机总是派人参与，而且还带一些小备件，无偿提供，还要给宝钢提一些建议。这样做，为用户服务是很好的。也有些企业产品卖给你了，卖断了，大家不再见面。其实就三菱来说，它不仅仅是单纯的服务，有服务的一方面，但另一方面是要看一看你的设备有什么缺陷，还有什么需要改进。了解到了这些情况，对 制造厂也是有利的。信誉在卖方市场的时候，最容易建立。有些企业在卖方市场的时候却把信誉给丢掉了，也有一些企业在卖方市场的时候把信誉捡到了。因为信誉关系，有时候在价格相同的情况下，甚至价格还高一点，用户也要买信誉好的企业的产品。

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以后，国内大量地上热轧设备，现在已经建成或达产的热轧厂就有宝钢1580、攀钢、梅山、太钢，这些厂投产以后，产品却滞销了。而现在还有三套薄坯连铸连轧板厂又要投产，它们投产以后又要形成300万吨到450万吨的能力，这450万吨，市场如何消化？这就发生困难了，因为市场紧张的状况已经过去了。你发现市场紧张以后，再开始建设，等建设好以后，市场不一定还紧张。因此，有预见性是非常必要的。比如马口铁、不锈钢，国内一直大量进口，一直供不应求，现在的建设项目，包括国内的与国外投产建设的，远远地超过了国内需求水平，超过一倍，或者更多。这些能力形成以后，又要形成滞销了。这就要看哪几家率先投产占领市场了。要有一个长远设想，考虑长远措施，还未到紧张时候，就开始工作，到紧张时候，就能恰到好处。所以，有个长远规划、有个长远打算、有个长远预计，就可以得心应手。另外，眼光也要立足长远，要有预见，要有韧性，不能只看眼前的市场。宝钢有两个合资公司，投产初期严重亏损，三年以 后，盈利都很好。一个与三井物产合资的申井公司，是搞钢板剪切的，开始三年也亏损，宝钢管理

宝钢和国外一家企业在中国的市场上发生了碰撞，宝钢压低价格，压到远远地低于他们在中国市场销售的价格，这样一来，他们的中间商的产品卖不出去了，造成积压，吃了大亏。那个企业马上派公司领导到宝钢来，与宝钢商量如何协作、如何在价格上互通信息、如何在市场上进行分割的问题，也就是说，宝钢的那一块，他们不侵犯。这就是通过竞争得来的结果。所以，竞争是必然的。竞争到激烈程度、到势均力敌的时候，必然要协商，要采取措施稳定市场。市场稳定，对于任何一家企业，对于竞争各方都是有利的。

篇8：戴明质量管理精要

远渡重洋摘取最高荣誉

1900年，戴明在美国爱荷华州苏市(Sioux City)出生，1928年获世界名校耶鲁大学的数学物理博士学位。1939年戴明成为美国联邦统计局首席数学家兼抽样顾问。1946年便开始成立自己的顾问公司。

1940年代，戴明在一些管理级别的培训人员心中备受青睐，然其在美国的企业高层心中还不足为提，能力不被广泛的认可想必也是他远渡日本的一个推力。

1950年代的日本在经济上一阵萎靡，价格低廉、产品质量低劣，日本急需有人来帮助他们改善当时的困境。随后便邀请戴明到日本的四大城市进行卓有成效的授课，戴明当时着重于品质管理的培训，这些培训使得战后经济没有回旋的日本在产品质量上有了突飞猛进的发展。1951年，为纪念戴明帮助日本在产品质量上的巨大付出，也为了鼓励优秀的企业向上腾飞，日本国家管理协会在质量管理领域特别设立了“戴明奖”。在日本，世界三大质量奖项之一的“戴明奖”也被推举为日本品质管理的最高荣誉奖。

质量管理“十四要点”精髓

1980年代的戴明并未公开阐述过“十四要点”，在被美国开始接受并关注之后戴明才开始在不同媒介上畅谈自己的经验和想法。而被称为全面质量管理的“十四要点”之精髓也并非一次性集全的，均是戴明在日积月累的道路中不断摸索逐步深究出来的要点。

对于质量管理，戴明一直强调“质量无须惊人之举”这一观点。而他为世人所留传下来的理念也都一向言简意赅，特以“十四要点”被视为本世纪全面质量管理的重要理论基础，所包含的内容大致如下：

1.创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。

2.采纳新的哲学：绝不容忍粗劣原料、不良操作、瑕疵产品和松散的服务。

3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验是等于准备有次品，正确的做法，是改良生产过程。

4.废除"价低者得"的做法：只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5.永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6.建立现代的岗位培训方法：在可接受的工作标准上必须培训，使用统计方法衡量培训工作是否奏效。

7.建立现代的督导方法：督导人员要让高管知道需要改善的地方。当知道后，管理当局必须采取行动。

8.驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

9.打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。

1 0.取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。这些宣传品只会导致反感，但公司本身却要有着一个目标：永不间歇地改进。

1 1.取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

1 2.消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

1 3.建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

1 4.创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构：其核心是：目标不变、持续改善和知识渊博。

纵观“十四要点”，处处体现着“以人为本”的观念。戴明要求企业要明确理念和方向，并通过实践改善管理。

“戴明环”PDCA的力量

1927年，戴明结识了在日后对他的一生都有着深远影响的人——贝尔研究所有“品质统计控制之父”称誉的休哈特(Shewhat)。休哈特所提出的PDS (Plan Do See)深受戴明支持，又在日后被戴明加以改良，所以著称为“戴明环”。

“戴明环”是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理的整个过程就是质量计划的制订以及组织实现的过程，这个过程是按照PDCA循环不停地进行周而复始的运转，所以也被称为PDCA循环。

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A所代表的是：计划(Plan)，是确定方针和目标以及制定活动计划;执行(DO)，是具体运作，实现计划中的内容;检查(Check)，是要总结执行计划的结果，分清对与错，明确效果，找出问题;行动(Action)，是对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于遵循之后的工作;总结失败教训，以免重现。

“戴明环”之所以备受瞩目，主要还是其在质量管理中使得人们能合乎逻辑的有效进行任何工作。许多大型企业都将“戴明环”应用于各个业务的流程过程之中，即使在复杂繁多的业务流程下也会取得非常好的效果。

战略思想传承深远

在戴明博士的质量管理学辅助下，1980年代的日本无论是在产品质量或是经济总量上都对美国工业产生了巨大威胁。

当时已经80岁高龄的戴明在美国NBC电视台的“日本能，为什么我们不能?”记录节目中陈述了其在日本期间所极力推行的全新质量管理理念及方法，戴明一直强调，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”而此时的美国也才终于恍然悟到30年前便早该关注并予以重任的极具优势的大师的才华。

1993年12月20日，戴明博士在其华盛顿的家中安祥辞世，但他的精髓却没有画上句点。他一生共写过七本教科书，以及171篇论文。著有《质量、生产力与竞争地位》《转危为安》《新经济观》《戴明论质量管理》等名作。