王健林解码万达超强执行力

王健林解码万达超强执行力（通用9篇）

篇1：王健林解码万达超强执行力

王健林解码万达超强执行力

2013-12-12点击关注→明源地产研究院

万达集团是全国知名企业，已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。到现在为止，万达开业几百个项目（包括住宅、写字楼），都没有耽误一天。我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

一、创新制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢？我们万达注重两方面：

1、要搞能用的制度

万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，觉得好，什么原因呢？这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢？就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求，规范非常详细。

2、不给员工犯错机会

万达每年新增投资至少超过千亿，加上续建可能更多了，我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右，明年超过6000万，每年开业20个酒店就有60个酒店在建，投资非常大。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢？我们就在若干年前，现在说起来至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。而且我们所有招投标全部网上进行。我们也不提倡招标部门和商家见面，当然也有见面，考察新的商家可以考察，考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

再一个是工程，我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系，不随意招标。我们现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立长期合作关系，除此之外任何企业不合作，从2002年到现在，一直坚持十多年。现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，我们有这个底气，相当部分的店都是一铺难求，特别是开业3年调整商家，很多都想进来，怎么办呢？我们也是一样，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌进来了，而且把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢？也是为了防止腐败。当然，任何制度不可能100%防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？我们主要是抓纲，就是抓计划制度。

1、抓住四大计划 万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。这也是为了防范风险，我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税，要搞评比。因为民营企业风险来自两方面，一是偷税漏税，再是其他经济层面的事情。资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。现金流是企业的生命线，我经常讲这句话，讲了20多年，现金流比资产负债更重要。过去世界500强第七大公司叫安然公司，财务造假几亿美元，导致这个年收入2000多亿美元的公司，两个月后就宣布破产，什么原因？杠杆太高，现金流量不足。所以，现金流保持稳定，公司倒不了，现金流量不好，分析不足，只有20%、30%的负债率也照样破产。开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。因为企业现在规模大，民营企业这种忧患意识更强。特别是像我们做不动产，资金需求量大，是投资型企业，不像零售企业，所以更关心这些。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2、计划模块化软件

万达工程这么多，怎样来管理？我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。模块化管理软件上线后，有关的人都可以看到，你不用管别人，只管按照节点要求干好自己的。这样做的好处，等于把万达二十几年、几万人工作的智慧，通过信息化体现在工作程序上。人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。这就是把智慧变成电脑程序，计划模块化软件的结果。

这样执行后，今年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点，所以万达不可能工程误期。出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。如果你出现三个红灯，按照制度就换人。所以我们不可能出现10月份开业，到9月发现工作量根本完不成，绝不允许有这种事。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。

三、依靠科技管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1、全面信息化管理

就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。比如我们商业管理公司，管理商业广场大概有上万个探头，这么多车辆人员进出，怎么管理？光制度化不行，我们研发出中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在一个房间里，全部在电脑上自动化、信息化，内部叫一键式管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要你看着。所有这些人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。再如施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平

比如成本控制问题是世界性的难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，工期来不及。怎么管理？我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

3、取得各种专利

多年前我们就成立自己的信息中心，到现在我们已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，我们提出需求以后，一年两年也拿不出有用的东西，我们才下决心自己研发。这些自己研发的管理软件，可以支持我们快速发展，提升我们自己的管理水平，还都是知识产权，可以克隆到其他店、其他国家。

四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1、领导以身作则

我们多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐，作为民营企业家，这样做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2、所有考核量化

我要求大家做到所有东西量化，不要凭主观感觉。经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢？每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人。还有你对哪一类人提出需求，几个月就必须到位，完全量化指标，都很严格。像企业文化中心也是一样，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3、严格执行奖罚

规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。再比如招标，一次电缆招标很大额度，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标，他找这个做工作，那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说，副总觉得过线了，想来想去也没报，后来这个事暴露出来，二话没说开除。你带头违反这个制度，副总裁也不行。万达就是敢较真，严格奖罚。

4、内部审计制度

万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。（来源网络）

篇2：王健林解码万达超强执行力

---读者：晓东

近期集团公司推荐学习王健林先生在大连高级经理学院发表的演讲，通过学习王健林先生以“创新的企业管理”为题，谈万达集团管理模式，着重介绍万达超强执行力，他话语中肯，我感触很深。众所周知，万达集团以400多亿元资产蝉联2013年胡润中国内地房地产首富，在国内房地产行业排名第一，一个以房地产为主的企业如此成功，也体现了超强执行力的关键。

所谓“执行力”，就是按质按量地完成工作岗位任务和上级交办任务的能力。执行力的强弱取决于能力和态度，工作能力强、态度积极，则执行力就高；工作能力差、态度不积极，则执行力就低。如今我们集团公司已有十多个投资项目，跨地区经营管理显得尤为突出，完全靠人管理肯定不全面，靠制度管人也不一定落到实处，这就需要依靠科技管理，依靠信息化管理来完善。以能力为基础，积极向上的态度为出发点，我总结执行力依靠科技、信息化管理的几个表现：

1、项目现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。项目现场信息化管理，这里引用一下万达管理公司模式。万达商业广场的特点是面积大，人流量大，商场大概都有上万个探头，那么多车辆人员进出，他是怎么管理呢？他光制度化不行，那就需要中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在监控室，全部在电脑上自动化、信息化，这就叫全自动监控管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要人看着。所有人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部电脑，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。这就给工程施工现场管理带来了思路，利用科技工具，在施工区域出入口设置摄像头，能随时观察工人数量，在施工区域设置摄像头，随时能监控工人在哪一部位施工，施工到哪一部位，能不能满足我们公司节点计划要求。施工人数有多少，有没有消极怠工工作的工人一目了然，我们及时通知相关单位管控跟进，管理敷衍的消极执行。

2、项目现场的全自动管控，依靠科技提升管理水平，做好工程项目合作单位的监控管理。引用万达成本控制管理模式，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，其实成本控制最重要就是在设计阶段的控制、还有后期招投标的控制。成本控制管理办法模块化，建立企业供方材料信息中心，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段成本就不超支。如何管控成本控制问题是难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，那工期也来不及。这就给我在工程现场管理方面带来了思路，工程现场管理主要是涉及我们的施工合作单位，在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，与其建立长期合作关系，在一个项目发包时，不管是土建工程、机电安装工程全部给施工单位总承包。在项目实施过程中，不断建立供方评估制度，在过程中对其评估打分，对执行力度不强的合作单位，一律予以清退。

3、项目现场的全自动管控，取得专利运用到管理中。不断建立工程项目的信息中心，依靠信息化管理研发的管理软件，支持公司快速发展的需要，提升我们的管理水平，从而提高执行力，把思路变成决策，把决策变成措施，把措施变成成果。

总之，提高执行力是一个持之以恒的主题，执行力依靠科技、信息化管理正随着社会的发展逐渐成熟。今后我将继续学习分析王健林在制度管理、计划管理、信息化管理和奖惩管理四个方面的深度演讲，这会让我的思想认识逐渐提高。今后在实际管理工作中灵活运用，让我们的企业发展的又快又好。

**集团**置地有限公司

晓东

篇3：王健林与“万达模式”

2001年, 万达集团在累计了近600万的住宅开发量后将战略重点转向了商业地产的开发。十年来, 通过与沃尔玛等国内外知名企业的战略结盟, 万达集团凭借“商业+地产”的开发模式稳坐商业地产的头把交椅。而今, 万达已在全国50余个城市投资开发商业地产项目, 资产达1000亿元, 年销售额600亿元, 已在全国开业27个万达广场, 8家五星级酒店, 400块电影银幕和11家连锁百货店, 物业面积合计超过1000万平方米。

作为“商业地产”这一地产业新名词创始人的王健林说, 万达在房地产企业中是一个很独特的企业, 特别是在国内跨区域做集商业地产、购物中心、高星级酒店于一体的企业, 万达可以说是房地产业内惟一一个。

“这最早的动力来源于我们想做百年企业的梦想。”王健林说。

2003年, 万达正式提出“百年企业”的发展目标。王健林认为, “百年企业”的标志有三个方面:强大的物质基础;良好的制度建设;优秀的企业文化。他坦率地表示, 在没有以上这些目标做支撑前, 万达做商业地产头三年就是失败的三年。开始万达还是以发展商的思想做简单克隆, 把大楼里的首层商铺全卖了, 这仍没有跳出传统房地产企业开发模式。

2001-2004年期间, 万达在全国和业主打了240多场官司, 企业疲于奔命。这令王健林发现, 卖商铺肯定不是商业地产的做法。“卖写字楼、住宅, 把它卖了平衡现金流, 万达自持商业物业, 这才真正找到了发展模式。”他认为, 这种模式规避了很多法律纠纷, 能产业化复制, 提高扩张速度, 且万达还可以把精力转向招商和服务方面, 这样核心竞争力就被打造出来了。这种整合了房地产前期的规划设计、商业零售业的招商、综合性商业管理等方面的商业地产开发显然可以提供长期稳定的现金流回报, 并能享受到资产价格升值等好处。

万达集团经过20多年的发展, 已形成以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业集团, 商业地产已成为万达的第一支柱产业。万达所到之处, 都以打造城市综合体为主, 包括写字楼、商场、酒店、影院等。

篇4：王健林：让万达电商走出万达

在腾讯、百度两大互联网前辈面前，万达依然表现出大哥风范。正如北京锡恩企业管理顾问公司董事长姜汝祥所担心的，万达是传统产业，属于第一代，百度是PC时代的产物，是第二代，腾讯是手机时代的领导者，是第三代，三代同堂大家庭如何和平共处？深圳世联行地产顾问股份有限公司董事长陈劲松却道出其中真谛：从股份比例上看，都得听第一代的。

面对“全球最大O2O电商公司”这一目标，万达不能再一个人孤军奋战，他需要的是更多强有力的合作伙伴，未来的合作不仅仅停留在资金上，更是线下与线上的深度融合。

万达的O2O理想与现实的距离

万达，中国商业地产行业的龙头企业。王健林，万达创始人、2013年中国首富。“我们做电商，既是需要也是责任。全世界消费市场几十万亿美元，中国的消费市场2020年肯定会超过10万亿美元，今年已经超过30万亿元人民币，这么大的消费市场里至今没有O2O的平台出来。”发布会当天王健林说。所以，王健林想要建的就是这样一个全球最大的O2O电商公司。

万达做电商源于2012年王健林与马云的1个亿的豪赌，就在当年万达初建电商，王健林在当时称万达电商不会做第二个淘宝、京东，要将万达的线上线下资源相结合，形成独特的模式。

当别人觊觎着万达的商业人才的时候，王健林已经将目标瞄准了互联网人才。为了挖到人才，万达实施了万人招聘计划，开出200万年薪的价格招聘万达电商CEO。2012年12月，曾任Goolge总部电子商务技水部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛出任万达电商总经理。

然而高薪人才并没有给万达电商带来明显的起色。2013年年底上线的万达的电商项目万汇网以及手机App“万汇”显然并不成熟，仅实现了大连、武汉、福州、郑州四个城市的六家万达广场业务覆盖，提供广场活动、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购等服务。2014年1月万达2013年工作总结会议上，王健林一句“万达电商只许成功，不能失败”导致了万达电商人事剧烈动荡，原万达电商COO马海平、刘思军以及CEO龚义涛都先后离职。如今，万达电商已任命新管理层，原奢侈品电商佳品网COO董策将确定出任CEO，原高朋网副总裁高峡出任COO。

今年年初，王健林提出了2014年电商项目发展目标，要求2014年电商覆盖所有广场，重点抓会员和数据，电商会员要达到3000万，其中把万达院线1100万会员全部转成万达电商会员，力争3年内电商会员过亿。近期，王健林在内部讲话中又提出，力争今年在全国开业的107个万达广场开通电商服务，2015年开通万达所有广场、酒店、度假地的电商服务，实现对万达消费终喘的全面覆盖，今年试运行期间，万达电商会员将超过4000万，明年将超过1亿。

然而在签约前的内部讲话时，王健林不再将重点放在增加会员上，而是放在产品研发和基础设施建设上，所以他最终选择了与拥有搜索强项的百度和社交强项的腾讯合作。前期三方第一笔投资50亿，未来五年之内将总投资额设定为200亿元，同时继续引进新的战略投资者。

目标的改变便是王健林终于知道万达的弱点在哪里，万达电商若想成功只能彻底改变。万达与百度、腾讯发布会现场宣布，将在打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引人等方面进行深度合作，这正是万达电商所急需的。

万达O2O的合作伙伴们

商场如战场，商场上的敌人可以变成朋友，然而朋友也可以变成敌人。对于万达牵手百度、腾讯，更多的声音在说这是对阿里巴巴的一种挑战。事实上，万达起初并没有把阿里作为敌人，反而今年早期一直与阿里高管协商合作事宜，前万达电商高层表示，“当时我们与多家互联网公司进行了淘通，与阿里也有过商议，不过最终并未能达成合作。而马云本身与银泰董事沈国军关系较为密切，所以最终他们选择了与银泰合作。”今年早期，万达电商也与京东合作项目，“0元玩转万达开启极致体验”活动成为万达与京东首次推出的大型联合营销活动。

万达电商最终还是希望通过与百度、腾讯的合作实现O2O发展模式转变。万达电商首席执行官董策表示，线上线下融合是未来商业终端和电商公司发展的必然趋势，万达拥有全球最大的线下商业平台，通过与百度、腾讯两大巨头合作，万达电商将成为全球最大的O2O电商平台，真正实现O2O落地，为行业探索O2O发展的模式。

细看三方优势，百度拥有百度搜索、百度地图、直达号、百多糯米，并可通过百度钱包支付，腾讯拥有微信、QQ、搜狗、腾讯地图以及大众点评、滴滴等支持，可以微信支付，这些线上资源对于拥有丰富线下客户的万达可谓是最欣喜的。

万达与百度、腾讯合作之后，万达可以将旗下商业地产、酒店、电影院线、连锁百货、旅游度假五大主营业务打包上线，整体装入电商平台，实现公司内部资源的协同发展并弥补当前万达线上业务表现一般的现象，同时更是在房地产上下游产业链上获取更为广阔的增值收益或附加值收益。

对此，清华大学中国金融研究中心商业模式研究工作室执行主任张华光表示，万达、百度、腾讯都曾试水电商，但都以失败而告终。虽然三家都要O2O，但是却各有思路。王健林讲“万达电商要卖服务”，李彦宏想通过图片搜索来“连接人和服务”，马化腾想做“合作伙伴和商业机构”的“连接器”，三方会有协作也会有争论，不只贡献流量，还能贡献互联网思维，万达电商尚有坎坷。

易凯资本有限公司CEO王冉也提到三者合作要注意两个关键：需要优秀的产品经理做出最好的产品体验，在万达内部形成强力支持融合和价值转移的思维和机制，同时让万达电商走出万达。“因为整个互联网世界还没有哪个基于企业级封闭物理环境的应用可以一飞冲天。”王冉在微博中写道。

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王健林与马化腾、李彦宏之间，马化腾与李彦宏之间，有直接或间接的竞争关系，但是仍具有互补优势。知名财经作家冀勇庆认为，在实体商品领域，大部分的线下市场份额终将会被线上所蚕食，但是，这个结论对于生活化体验为主的服务却不成立，这是拥有庞大的线下资源的万达得以在合资公司中占据主导地位的原因所在。

万达O2O需抱开放融合的心态

万达集团官网上显示，大连万达商业地产目前已在全国开业95个万达广场，正在运营60家五星级或超五星级酒店。2014年上半年，大连万达商业地产收入668.5亿元，2013年大连万达商业地产的收入为14562亿元，其中地产业务（公寓、商铺、写字楼）收入1262.5亿元，租金收入仅85.6亿元，占总收入的5.87%。

从资金准备上来说，万达信心十足。“仅今年上半年万达收入就已经达到900多亿元。以百分之十的利润计，半年利润就有百亿之多。不用说与百度腾讯的联合投资50亿元，就算万达自己投资50亿元于电商首期，也不是什么负担。”王健林在2014年上半年工作汇报中提到。

当钱都不是问题，万达真正需要考虑的就是如何拥抱互联网。业界所认为的O2O的关键是将商业行为彻底数据化，让用户数据能够在线上和线下自由流动，从而为用户创造出一种端到端的、无缝的良好用户体验。从早先的公众打赌到最后积极实践电商、铺路电商，然而这一切要看线下和线上的融合，万达有这样的线下资源，就看如何利用好。

如果万达与互联网大佬合作的目的不简简单单为了万达商业地产再度冲刺IPO的一个策略，那么在王健林的心中，成为全球最大的O2O公司才是最大的目标。冀勇庆认为，王健林如今应更多地向互联网企业学习，努力做到“两个融合、一个体验”，即数据和系统的融合、团队和文化的融合以及用户体验，而在此看来拥有强大的支持团队将决定未来万达O2O梦想实现的时间长短。

如今，房地产行业积极探索互联网之路。在万达之前，万科也已经迈出了互联网转型的步伐，于今年6月与百度达成战略合作，为万科商业地产提供智能化升级解决方案。同月，花样年旗下的彩生活在香港上市，主打社区消费O2O平台的商业模式。同时，互联网企业也积极布局，今年3月，阿里认购在香港上市的银泰商业并实现商品体系对接，构建一套打通线上线下商业的基础体系。京东也在社区电商布局，与万家便利店合作打通库存和供应链。

面对如此交叉且复杂的竞争关系，万达电商也在积极应对，万达电商计划上线将与万达金融板块合作，推出一系列互联网创新金融服务。如此，王健林的万达并不能单单依靠自己的力量来实现远大的梦想，这需要万达电商真正走出万达，重新开启一个新模式。（搜房）

篇5：王健林解码万达超强执行力

4月12日，在中欧国际工商学院20周年庆举办的“大师课堂”系列演讲第三讲中，大连万达董事长王健林做了“解密万达执行力”的主题演讲，以下是演讲实录。

完全靠军事化管理，人早就跑没了

究竟万达的执行力是怎么练出来的呢？也有很多外面的误读。有人说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。而我今天也讲就讲讲这个问题，现在人才竞争这么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？让所有人甘心情愿的为企业奋斗，这是很难的事情，所以你完全靠军事化管理，人早就跑没了。留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻烦了。

讲万达的执行力。我想讲四个方面的特点。第一个是万达执行力强，第二是形成执行文化，第三是执行管理模式，第四是科技保障执行。

一、万达执行力强表现在两个方面：

万达执行力强突出表现在两个方面，第一个是说到做到。我们会在开工的时候，就确定开业时间。无论是所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等。开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。然后我们会在每年9月份召开万达商业年会，在会上我们就会公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。大家就会觉得很奇怪，为什么我们要提前一年多就向社会公布呢？不是给自己套绳索吗？这是源于一种换位思考，如果说我告诉别人五一或者是十一，或者是春节开业，这个商家准备的物料、人数是完全不同的。商业的利润也不是那么高的。比如说我说五一开业，他的人员物料配备都齐了，但是我跟他说对不起，我要十一了。尽管产品上没有太大的损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是方方面面原因之一。这其中提前公布开业时间，而且绝不延误，而且是百分之百全部开业。从事不动产16年来，我们所有项目无一延期。

第二点就是算到拿到。房地产行业，特别是像不动产领域是一个长周期的过程，不是生产茶杯，可能一分钟就多少个。不动产的生产周期像我们可以做到两年一个，很多企业是三四年。两年的话，从谈判到拿地周期更长，这么长的生产周期，它的成本控制是非常困难的，而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。很简单，因为在北方卖得好，在南方不一定卖得动。南方人喜欢吃的一种产品，到北方可能就没有人吃。他不是标准化生产的，在这样的情况下，成本控制是非常困难的。而且差不多的企业从开工到竣工决算，很难做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。而万达这么多年来，可以这么说，所有不动产项目，差不多有100多个项目，包括广场、酒店所有的，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的。或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。比如说你说算一个项目是挣10亿，结果到最后只有5个亿，你原来测算的现金流什么的都要崩溃了。怎么样算到拿到呢？这是有很多功夫的，时间关系我无法讲得太长。核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。

二、打造执行文化

也就是说在企业内部形成执行文化，首先第一条就是以身作则。这个不要说民营企业当中，按哪怕是在我党也很难做到，很少有人敢这么喊，也许这和我在部队成长，我的性格形成时间是在部队度过的，所以深深地在我身上烙上这种烙印。到现在为止，在公司要求员工做到的，我一定要做到。多少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。我为什么这样做呢？我希望我的人才来了之后，不要让他感觉是家族式的，或者是决策不透明，或者是非理性的，老板一拍脑袋就做了决定了。现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是多自己的花销。虽然这个公司我是绝对的大股东，也是一家私人公司，但是我自己带头，我作为大股东不占小股东的便宜。

第二，没有不可能。在万达里形成了一种文化，只要大家经过博弈确立过的目标，没有人说完不成或者说做不到。当然这个母报要先说清楚，是可以做到的。绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。一旦确立一个目标之后，团队在执行力方面大家形成一种文化，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总是会找到借口。在我们的团队里，大家共同感觉到完不成任务是一种可耻，形成一种氛围。在现代社会钱很重要，但是钱不是万能。比如说每一年我们会把我们项目的成绩、品质，特别是品质我们会有一个排名，做了多少个广场、酒店，从第一名排到最后一名，这个排名在年终大会的时候，会用很大的板子公布在外面。最后一名的人，很多时候，特别是一把手都会辞职。

万达执行文化的一个特点就是很少听说不可能。而且我在公司我也特别反对，如果说我们在探讨目标的时候，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。你可以说非常困难，但是你不能说肯定不行，干不了。那我们讨论什么呢？如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这个事不行，这不是万达的风格。所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。

第三是奖惩严格。奖惩严格这句话说起来容易，谁都会讲，但是真正敢讲敢罚的真不容易。比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，超额这么多。奖金敢不敢发？在万达，只要定了目标就完全兑现，奖金拿得多，而且作为最优秀的企业上台发言。这就是我们的文化。第二个就是敢罚，我也举一个例子，怎么罚，当年我们的创业元老之一，某一个副总裁，而且他是管招投标的副总裁，我也很欣赏这个人。当时我们要举行一个电缆指标，一招就是一年的电缆招标，当时我们已经有了品牌库了，都是行业前三名的，都是千亿级的企业。但是他极力推荐一个几亿级的企业。当时那些副总都不同意，不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们公司马上进行调查，这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。

三、万达执行管理模式

真正要把执行做好，还是要看管理。执行的模式是什么样的？第一个，我们叫总部集权。中国的整体氛围是很难管理的。在这样的情况下，我们定的模式是高度总部集权，权力向总部集中，弱化总经理个人作为。在万达的总经理和副总经理经常是轮换的。我们不存在不服从，不服从就解雇，这就是我们的执行文化，不然的话，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢？当然也有一些老员工，家里有困难的，当然那是个别讨论的。第二是垂直扁平管理模式。我们的成本部门，我们的财务系统，我们的人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。而且垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因为你干的都是同一件事。地区的一把手，各个地区之间形成既支持又有制约的关系。

第三是强化监督。在强化监督方面，我们主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团什么都不管，这些年来连法人代表我都退出了。人、财、物我都不管了，我只管一个部门就是审计部。为什么呢？审计的人懂业务，建立很大的权威，这也是保证我们不冲高压线很重要的点。

四、最后一点是科技保障执行

执行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了严格的奖惩，除了自己的监督，非常重要的一个办法就是依靠科技化，信息化来保证执行力。一个就是高度信息化。我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化。我们在手机上就可以批文件了。除了移动办公还有很多管理方面的，都是信息化的，我们所有的工程进度都是由探头来管理的，探头进不去的我们要求录像。还有所有的招投标都是高度信息化的。这种高度信息化的东西，也可以提高我们的执行力。

第二是计划模块化。为什么我们的执行力厉害呢？非常重要的一点就是万达特别强调计划。我们有专门的计划部，而且每一年每一月每一周每一天都有计划，我们的财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等等等每年都有，每年11月底，我们所有老总都知道，我第二年应该招多少人，花多少钱，收多少钱，我们要细化到每一周。为什么万达总可以按期开业，核心来说，就是计划模块化管理。在万达，哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可能是计划到天。所以绝对不允许你晚了三个月我们还让你呆在那里，可能晚了两个月就换人了。

第三是慧云集成化。在大型商业中心，现在我们都是体验式消费，在这么大的购物中心当中，进入多少人的信息，在过去都是各管各的，有若干个。中国过去都是这样的。我们觉得这个东西一方面浪费人力资源，第二，确实出过若干的风险。比如说晚上着火了，他就不知道。那么怎么用一种办法来规避人的犯错。当然计算机也会犯错，但是那个比例小多了。我们经过多年研发，在2013年完成研发，在四个万达广场进行了试点，今年会全部推开，叫“慧云”，就是把所有管理当中，包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等等所有东西都集成在一个超大屏幕上，一间机房，完全是计算机化的，智能化。这些东西保证了我们的执行，保证万达不犯错误。

万达的执行力是靠我们的制度，我们的文化，严格的奖惩以及我们的科技手段才锻炼出来的，不敢说在世界，至少在中国是第一的执行力。执行力的重要性就如汉书贾谊传书说的一样，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制从一样。

篇6：王健林：万达广场的背后

内容简介

他原本仅仅是一个名不见经传的小士兵，却在部队经历了从“娃娃兵”到坚强战士的蜕变;他原本在部队发展的顺风顺水，却在改革大潮中毅然下海。原本岌岌可危的住宅开发企业，在他的带领下扭亏为盈，甚至逐步发展至足迹遍布地产、足球、文化、娱乐等行业，真正成为了涉猎广阔的跨国企业。他就是王健林，他的企业，就是万达。

2015年10月的《胡润百富榜》显示，王健林的资产达到2200亿元，再次荣登中国首富的宝座。对于王健林此次重回巅峰，胡润表示：“王健林是一位转型成功的企业家。”近三十年时光，王健林带领万达问鼎富豪榜首，这本就是一段传奇。

作者简介

周璇，山东潍坊人，大连工业大学环境工程硕士。自幼热爱文学创作，具有多年的文字撰写及图书编辑经验，写作风格多变，语言生动，思维缜密，能够将文学内容与活泼生动的创作形式融为一体。从事过医学类、建筑类、文史类以及社科类作品的创作，尤其擅长养生保健图书以及人物传记的创作。

精彩文摘

战略布局

王健林执掌万达之后，便一心想将万达打造成一个世界级的企业。在朝着这一目标努力奋斗的过程中，却有一个因素始终让他倍感纠结，那就是中国目前的现状。

作为一个发展中的国家，中国经济在近年来得到了高速发展，维持在百分之七八的增长速度。而作为一名企业家，王健林更是看到，中国与美国之间之所以会存在如此大的经济落差，其中一个重要因素就在于中国的许多企业尽管都在谋求自身的发展，但是和美国比较，中国企业家的发展眼光还是受到了很大的局限――大多是基于企业自身的利益。

在这种情况下，美国的经济虽然难以在短时间内实现真正复苏，但王健林在思考，为什么美国的经济一直不景气，却依然还是经济强国呢?道理其实很简单，在世界500强企业中，美国的企业就占去了半壁江山，其中有近两百家美国企业都是某个行业里领先的跨国企业。这也就意味着，在这些行业里，那些美国企业仍然拥有着其他国家或企业所无法撼动的地位。

在这种经济环境与背景下，王健林将万达打造成世界级超强企业的“中国梦”就变得更加坚决，因为他明白，中国要想实现真正的强大，就必须在国民经济发展的同时涌现出一批在各个行业里处于领先地位的企业。只有这样，中国经济才能坚挺。

除此之外，王健林还发现，华尔街之所以被世人誉为创造财富神话的摇篮，并不是华尔街的那些金融大鳄们多么有钱，而是他们更懂得如何投资，如何经营。

以生产运动鞋而闻名全球的耐克公司，就是一个很好的例子。虽然很多人都知道这个品牌、知道耐克运动鞋的优点，却极少有人去研究耐克公司的经营之道。王健林对此情有独钟。他发现，企业做强做大，树立品牌很重要，还有一点不容忽视，即企业家的发展战略，或者战略眼光。

在这方面，王健林一直比较佩服联想的柳传志。柳传志一边在树立联想的品牌，一边又在利用联想控股实现资本投资。王健林觉得，任何一个企业家，当他把企业做到一定的规模后，就必须让自己的思想从实体经营中抽身，这种抽身并不是企业不去做实体经营了，而是企业家的经营理念要发生改变。

企业要想走出国门，走向全球市场，就必须了解国外的资本运营模式，否则企业家的观念跟不上，即使企业几经努力收购了某些国外的企业，成为一家跨国企业，也很难实现真正的发展。

在与AMC的大股东凯雷的接触中，王健林对凯雷投资公司有了更多的了解。凯雷投资集团管理的资本超过了千亿美元，是全球**的私人股权投资基金之一，有“总统俱乐部”之称，其投资遍布美洲、欧洲和亚洲等地。相对于凯雷投资集团的众多投资项目而言，它对AMC的投资可以说是九牛一毛。

而AMC的股东有很多，由此足见美国投资家和企业家对资本运营的重视。相对于AMC或凯雷投资集团，包括万达集团在内的很多国内公司则远没有那些跨国企业运营得灵活。尽管国内企业都实行了股份制改革，但与国外的企业相比的确相差甚远。

万达1988年创办以来，旗下已经形成了商业地产、连锁百货、文化产业、五星酒店、旅游度假等5大支柱产业，而众多集团子公司的快速发展，也为万达走向国际化奠定了一个良好的基础。

此次万达并购AMC，收购的是AMC公司100%的股权，即一旦完成这种并购，AMC将成为万达旗下的一个集团子公司，或许还会与万达原有的文化集团并为一体，双方实现更为长远的共同发展。

因此，万达对AMC的并购并不仅仅是一种简单意义上的纳入旗下，而是借助AMC所拥有的实力，向全世界力推万达。从另一个角度看，王健林收购AMC公司，等于买了一支可以射向全球任何一个地方的箭。这支箭，为万达集团向全球推广和树立自己的国际化品牌提供了便利的条件。这正是王健林收购AMC的最初构想。

事实上，在与AMC方面的人员进行洽谈和磋商的过程中，之所以一切能进行得相对顺利，不容忽视的便是AMC的**股东凯雷投资集团设在中国的办事机构。

在万达与凯雷投资集团的频繁接洽中，王健林发现，这种并购也是凯雷投资集团所力推的。从中，王健林还得到了很大的启发：作为一家全球性投资公司，凯雷投资集团之所以能较为主动地促成此次并购，或许并不仅仅是从AMC的亏损现状出发的，因为企业如果出现连续亏损，完全可以借助更换CEO来加以改变。

作为全球**的投资公司之一，凯雷投资集团的每一次投资，都必然是站在利益战略的角度，包括此番将股权转让给万达，他们不可能不明白王健林并购AMC的想法。那么，作为投资金融大鳄的凯雷，又怎么会如此轻易将AMC转手给王健林呢?

王健林也一直在思考这个问题，但是不管对方出于一种什么战略，万达都成功收购了AMC，也有了进军国际市场的后续推动力。至于凯雷是否想借“力”还魂，不是王健林要担心的，毕竟，后来万达影院的上市，已经说明了一切。

篇7：王健林解码万达超强执行力

“我不同意创新只源于一些新兴行业叫创新，把商业模式再造也是创新。”“未来七年时间万达将加速在文化方面的投入和转型，希望七八年以后大家说到万达不仅是世界最大的不动产公司，而且也是世界一流的文化产业公司”。大连万达集团股份有限公司董事长王健林在2013夏季达沃斯论坛（新领军者年会）上如此表示。

以下为部分问答实录：

提问：请问王健林先生，因为我们知道万达收购了美国第二大的院线AMC，它是IMAX和3D的主要运营商，我们想知道一下在大连的时候您是从地产起家的，现在更多的开始涉足文化产业的领域，因为今年达沃斯的主题也是创新势在必行，这是不是意味着万达就是像一个更加国际化的，更有世界视野的这样的一个跨国企业去进步，在文化产业方面万达下一步还有没有新的一些打算？谢谢。

王健林：我不同意创新只源于一些新兴行业叫创新，不是说只是在通讯，在新能源等等这些行业叫创新，创新是在所有行业都可以进行，传统行业同样有创新，就是我经常讲的你是传统卖东西的，你把商业模式再造也是创新，所以，创新是无所不在的，如果大家理解创新仅仅是去进新的领域，新的科技，那就完蛋了，我觉得创新应该所有的行业都可以搞，而且都可以做的有声有色，这是一个。

第二个关于文化产业的问题，我们进入文化产业在中国相对时间比较长，六七年，在世界上时间比较短，恰恰赶上了中国把文化作为支柱产业这么一个好的时候，所以，恰逢其时，去年万达已经成为中国最大的文化企业了，我们文化集团超过200亿人民币，超过三十多亿美金的收入，未来的七年时间我们要把它做到收入800亿人民币，大概140亿美金以上。所以，我们在文化方面会加速向文化方面的投入和转型，希望七八年以后说到万达不仅是世界最大的不动产公司，而且是世界最大的文化之一。王健林：要说影响利润的，我觉得未来两方面，一还是规模扩张，中国的企业规模跟世界相比不要觉得自己大，还小的很，所以，我们还是要在规模上做大，世界上最多的可以好几千亿美金的，至少我觉得我们规模应该超过一千亿美金以上再说别的。

第二努力在商业模式创新，争取更大利润增长。

篇8：王健林:万达商业模式的竞争优势

第一, 定单模式。这是借鉴了工厂定单的概念。我们在正式进入商业地产之前, 也发生了很多问题:建了房子招不到商, 好不容易找到商家了, 他还把租金给你压得非常低。还有一个问题就是经常打官司, 最多的时候我们有8个人专门来负责打官司。后来, 我们成立了万达商业地产公司, 首先, 跟商家签定单, 照单去做。其次, 先租后建。定单签定后, 照单设计与建造, 再发生改变, 成本一律对方负责。第三, 完全开工。我们的城市商业中心普遍都在20万平米上下, 一般都会有8-10个大店, 有百货、电影院、卡拉OK, 或者健身馆, 或者餐厅, 或者电器的卖场等, 还会有两三百个中小店铺, 像麦当劳、必胜客等等。让设计圆满展示出来, 并要求大家同时开业, 做到这一点要费很大的力气。

第二, 完整产业。开始我们做商业中心的时候, 自己不做管理者, 后来发现问题一大堆, 逼着我们重新成立自己的管理公司。我们先成立了规划部, 后来发现自己做设计时, 把平面做完了, 请规划院做图纸的时候, 不同城市的不同设计院都有一个培训过程, 翻来覆去要解释为什么这么设计, 图纸改动量让我们承受不了。所以我们想真正打通上下游, 就成立了自己的商业规划院。我们的商业规划院总部有20多人, 各地还有一二百人。设计与施工中有了什么问题可以马上沟通。

这种商业模式的市场竞争优势主要有五个方面:

第一, 产品优势。人无我有, 人有我优, 你自己有这个产品, 别人做不了, 这就是最大的优势。中国只有一家不动产商, 就是万达集团, 其他的都是开发商。我们能做很多项目, 可以在区域慢慢复制, 形成联合竞争优势。

第二, 资源优势。我们做了10年商业地产, 与很多银行达成紧密合作协议, 我们在哪里他就跟进。2009年11月10号, 我们举办了一个招商大会, 超过1500家商家与会, 大部分是董事长总裁。我们具有巨大的商业资源, 具有选择权, 有巨大的资源优势。我们可以先设计再开工, 如果建好再找商家, 商家就处于强势地位, 而先设计再开工主动权在我们。

第三, 成本优势, 企业经营核心的指标是赚钱。企业做的好不是看你的销售额。做10亿有1亿利润的企业, 绝对比做100亿才1亿利润的企业优秀。

第四, 管理优势。不动产开业仅仅是开始, 开业以后保证越开越旺, 这才能留得住商户。所以一定要有优秀的专业管理公司。由于有专业的管理公司, 我们连续五年租金收缴率达99.5%以上。

篇9：王健林：铁血万达

与中国绝大多数房地产大佬不同，王健林的人生之路异常平坦：生于红色家庭，年少参军，28岁即官至副团级，转业后成为政府办公室主任，再之后下海经商，他的万达从未经历过真正生死存亡的危急时刻。

或许正因如此，他才心无旁骛。不像任志强、潘石屹或王石身上多少流露出的理想主义，他是个坚定的行动派。现在，他拥有70多座万达广场，两年之内，万达将成为全球最大的商业地产集团。

他穿法国浪凡西装，办公室墙上挂着价值3000万元的《长征万里图》。他很早就买了私人飞机，还有游艇—因为喜欢，干脆花30亿元把圣汐游艇公司整个买下。他的爱好不多，但态度一如做生意，只要玩就要玩到最好。

在万达即将成为商业地产领域全球第一的时候，他又开始寻找新的目标，这次是文化。他用26亿美元收购美国第二大院线AMC，在各地打造中国版的“迪士尼乐园”，在全球寻找顶级艺术大师，雇他们为万达打造世界级的“现场秀”。他会成为中国的沃尔特·迪士尼吗？

军事化的万达

4月月底，王健林现身央视《开讲啦》节目，披露了关于自己、关于万达罕为人知的成长经历，还解释了万达公司铁血工作作风的由来。

这个只有十分钟的简短的演讲名为《再坚持一会儿》。王讲到他刚当兵时的经历：部队沿着当年杨子荣剿灭座山雕的路线，在林海雪原中拉练40公里。一千多人的队伍，只有四百多人没掉队，15岁的王健林就是这40%中的一员。这段军旅生活，在王健林身上留下最深的“印记”，就是雷厉风行的作风。

去年，曾担任北京奥运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术总监的马克·费舍尔，同王健林签下一纸长达15年的“卖身契”。很快，他就领教了万达的办事风格。

在武汉一年当中最炎热的时节，他在四天时间里参加了35场会议，讨论武汉万达楚河汉街项目中“汉秀”和电影乐园的各项提议。一场会议结束，马上就要赶往下一个会场，这是万达的常态。

“万达只跟政治上有追求的官员打交道。哼哼哈哈的这种地方政府，我就坚决不去，反正请我的有的是，何必跟你扯这个。”

王健林每天早晨7点准时到公司，参加任何活动从不迟到一分钟。他要求所有男员工穿西装打领带，女员工穿职业装画淡妆。他的私生活不像很多商界大佬那样充斥着各种花边新闻，每天准时上班，更难得的是，还会准时在5点左右下班。

为他工作，必须要有一颗坚强的心脏。“他到达问题核心的距离很短，反应非常快。”一位万达公司的员工说。没有人敢在他面前心存侥幸，他记忆力惊人，对数据几乎过目不忘，只要他愿意，能抓住报告中的任何漏洞。据说经常有下属在向他汇报工作时声音发抖。

在公共场合，他的身后总是跟着几个助理和保镖，这些人几乎要一路小跑才能跟得上他的脚步。在项目竣工仪式这样的场合，没有谁能站在他身前10米范围之内。但另一面，他会在出差的路上和员工一起拎东西。在北京万达广场，他经常用手挡住快要关闭的电梯门，与员工一起上下楼—为了照顾老板的习惯，这些员工大多主动提前一小时在七点整到公司。

“如身之使臂，臂之使指，莫不制从，”王健林用西汉贾谊《治安策》中的一句话来形容万达的执行力，“就像士兵的天职是服从命令，对于万达的管理层和员工来说，使命就是按照要求完成任务，没有什么理由可以讲。”

做决策时他也像军事家一样，万达在沈阳的一个项目一直经营不好，他就让下属挨个赔偿业主，然后把项目炸掉重建。

亲近政府，远离政治

在演讲中，他还回忆起下海后感触最深的一次委屈。某家银行答应给万达贷款，但王健林前前后后跑了五十几次，办手续的人就是躲起来不见他。当时，他就暗下决心，一定要把企业做大。

今天，已经没人敢瞧不起王健林，甚至包括官员们。在接受《南方周末》采访时，他说：“万达只跟政治上有追求的官员打交道。哼哼哈哈的这种地方政府，我就坚决不去，反正请我的有的是，何必跟你扯这个。”

与官员打交道时，他有一种与生俱来的气度，甚至常常占据主动。这或许源自家庭背景。1954年，他出生在四川省一个典型的红色家庭里，父亲是老红军，曾官至西藏自治区副主席、四川省委组织部副部长。

王的人生道路，也是那个年代众多大院长大的红色子弟的翻版。初中一毕业，他就奔赴军营；1978年，被部队推荐到大连陆军学院读书；毕业后留校任教，并提升至团级；1986年，“百万大裁军”的大背景下，王转业任大连市西岗区人民政府办公室主任。

如果沿着这条路走下去，今天的王健林会坐在哪个办公室里？“这样下去在机关里就算混上了一个区长、副市长，也没什么意思，”他骄傲地说。

虽然早已离开官场，但他从未断绝过和官场的联系。大连本地的房地产开发商在接受《南方周末》采访时都说，“后来砸钱玩足球，为王健林争得了一个很高的印象分”。

对此，王健林并不避讳。他的名言是：可以“亲近政府”，但要“远离政治”。

万达总部的电梯间里，经常会挂起“欢迎某某领导莅临指导”的横幅。几乎每天都有外地官员来拜会，希望能带回一两个万达广场的项目。但是，万达只能从里面筛选二三十个项目来做。让其他房地产开发商连想都不敢想的是，万达居然拥有对土地的议价权。王曾得意地说：“现在稍微贵一点儿的地方我就放一放，放一放他着急了，可能第二年把价钱降下来了又请我去。”万达集团经常能以一半的价格拿到繁华地段的土地。

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其中的商业逻辑说起来非常简单：只有万达的执行能力，才可以在一年半的时间里完成从拿地到开发的所有流程。对于五年一届的地方政府来说，万达模式意味着眼前的政绩，而其他大型商业项目往往只是为继任者铺路。

第四代房地产

今天，万达带给地方政府的，已经是“第四代”的房地产。1988年，34岁的王健林靠跟国企借来的100万元高利贷，接手了西岗区房管处下属一个濒临破产的房地产公司。公司当时的项目是很难营利的旧城改造。王做了几点创新—把暗厅改成明厅，安装铝合金窗和防盗门，每户配洗手间—当时，只有局级干部的住房才能配洗手间。他回忆说：“因为这个，我还差点被纪委调查。”

这个项目的1000多套房子两个月内全部卖光，他因此赚到了第一桶金。

1992年，大连四分之一的房地产份额已经无法让他满足，万达开始走向全国。这是第二阶段，也是万达靠足球在全国扬名的时代。

2000年，王在声望到达顶点时，突然宣布退出足球圈，更让人不可思议的是，他还宣布将淡出住宅地产，转向商业地产开发。

《钱经》杂志曾披露王健林转行的内幕。当时，与他一起创业的两名员工分别得了很严重的疾病，万达为此一共花了200多万元。这件事对王触动非常大：“再过二三十年，创业期的这些员工都老了，需要看病的员工会更多，而房地产企业一个最大的问题是现金流不稳定，资金都押在项目上，一旦遇到国家政策的调整会更麻烦。”

城市化发展到一定阶段，住宅需求一定会下降。于是，王决定转做第三代产品—商业地产。

万达的第四代产品—融合了商业、办公、娱乐和文化的综合商业体，前身最早可以追溯到2007年，万达开始建立自己的院线。2012年10月，万达拿到了做文化产业的注册批文，王健林的中国式综合文化产业之梦终于名正言顺。

今年夏天，两座庞大的“万达城”分别在哈尔滨和南昌破土动工，它们是融合了梅西百货和迪士尼乐园的新一代万达广场。

爱足球，爱收藏，爱唱歌

无论企业发展还是个人风格，“谨慎”、“安稳”这样的词语从来无法描述王健林，他一直是铁血而高调的。

王是狂热的足球爱好者，他会拎着装满现金的密码箱来到球场，万达上半场落后，他就拍着密码箱说：“下半场扳回来，奖金翻倍。”只要玩，就要玩到最好，这就是王健林的风格。

他还是中国收藏界深藏不露的大玩家。万达集团2010年曾在中国美术馆举办画家石齐的画展，占用了一层全部三个展厅。《财富堂》杂志有位记者在展览前问石齐：“届时将有哪些作品展出？”石齐坦白地说：“我也不知道。”到现场一看，这位画家才发现自己从上世纪60年代开始六个不同时期不同风格的作品120余幅，全被万达收入囊中。

梦工厂动画公司首席执行官杰弗里·卡森贝格说：“他（王健林）身上有一种支配一切的威严感，似乎拥有无限的野心。”

王健林对文化和艺术的爱好并非附庸风雅。上世纪70年代，他就成为中国楹联协会的会员，整日研究对仗、押韵，现在，他已成为会长—符合他一贯的风格。

他还有一个爱好，那就是唱歌。与高尔夫、滑雪和登山比起来，这个爱好相当节省时间。“每年万达晚会的压轴节目，就是董事长的引吭高歌”。王在公司内部被称作“伍思凯原声重现”，对张宇、刀郎等擅长飙高音的沧桑型歌手情有独钟。当然，他还喜欢唱励志歌曲，某年“万达春晚”上，他高歌一曲“真的好想再活500年”。

就连这个爱好，他都一丝不苟。每次演出前，即便工作再繁忙，他也会在自己家的地下室里认真练习，据说那里有全亚洲最好的KTV设备。

对好莱坞，从恨到爱

王健林不喜欢看电影，甚至一度站在好莱坞的对立面：因为他觉得好莱坞大片不能体现出“中国传统道德”，2007年，他还在云南投资了一个影视基地，“专门拍摄爱国主义教育影片”。

不过几乎在同时，他又做了另一个决定：在全国各地的万达广场里建设电影院。三年后，万达电影院开始营利，云南的项目也悄悄转变了方向，变成了西双版纳主题公园和傣族秀剧场。

尽管依然一年只看一部电影，但因为影院的成功，王对好莱坞的态度发生了180度的转变。2012年，万达以26亿美元的价格收购美国第二大的AMC院线。为完成公司交割，王健林赶赴美国，还特意与美国六大制片公司的掌门人以及奥斯卡组委会、美国电影家协会的负责人都见了面。在与王健林共进晚餐后，梦工厂动画公司首席执行官杰弗里·卡森贝格在给《福布斯》亚洲版的一封电子邮件中写道：“他（王健林）身上有一种支配一切的威严感，似乎拥有无限的野心。”

王健林似乎想成为东方的沃尔特·迪士尼。他宣称到2020年，文化产业要占到万达集团总收入的一半。这个目标并不荒谬。万达旗下的大歌星卡拉OK连锁店，也在几年内悄悄做到了全国最大，2012年总收入7.25亿元。电影和卡拉OK这两种最大众化的娱乐，都已经被万达牢牢把持在手里。

在武汉、在哈尔滨、在南昌、在西双版纳，一个个可以和迪士尼乐园规模相媲美的综合文化娱乐项目正在建设，万达秀场的开业日期也近在眼前，未来，还会有万达海洋世界和万达主题娱乐公园……

虽然对万达的膨胀速度以及看不清楚的资金链，外界从未停止过质疑，但文化产业巨头的标签，已经牢牢地贴在万达和王健林的身上了。