姜博士歪评苏宁张近东演讲

姜博士歪评苏宁张近东演讲（精选5篇）

篇1：姜博士歪评苏宁张近东演讲

最后，是+服务，我们不仅重新构建了线上的运营服务，还打造了企业核心的金融云、数据云和物流云。在运营方面我们通过众筹、预售、闪拍、大聚惠、闪购等产品，覆盖了商品的全生命周期。金融云方面增加了线上支付工具苏宁易付宝、理财产品零钱宝，以及消费金融的任性付，其中任性付上线仅15天的时间即获得了400多万的用户。在数据云方面，通过大数据技术的应用，我们为开放平台商户提供了如聚宝盆、烽火台、指南针等精准营销服务工具。物流云则是依托我们多年打造的物流网络和技术支持，向第三方甚至第四方开放，提升效率。

【+服务，是属于基础结构，就象阿里做大数据，做物流，做金融，属于占地盘行为，这是兵家必争之地，苏宁其实是做晚了，早做，谁能够PK苏宁?】

其实，苏宁+互联网的这第一步，我们在底就已经基本完成了。从开始，我们就进入“两步走”的第二步，也就是苏宁的互联网+零售阶段。互联网+零售就是以互联网技术，嫁接、叠加、改造、优化线下的业务流程和零售资源，而其核心同样是+渠道、+商品和+服务。

首先，我们通过互联网+线下渠道，丰富实体店的商业形态和品类业态。我们也重新对互联网时代的渠道进行了定义：那就是与用户的触点。让互联网平台在线下以不同的形式与用户接触，比如云店、易购服务站、体验区等。而云店就是我们苏宁最重要的互联网产品，我要求团队要将云店打造成零售业的苹果。

今年五一前开业的上海浦东云店，开业仅3小时，销售即突破1000万，当天客流量高达5万多人次，销售突破了3500万元。云店就是要通过吃喝玩乐的多业态组合，满足用户多场景的需求，并通过融合线上线下，开设母婴、超市、百货、金融和海外购等体验馆，吸引不同的人群体验，从而提升流量、增强用户粘性。7月底，我们在北京的首家云店将会在联想桥落地，而今年在全国我们一共规划了50家的云店。

【我觉得，老张讲互联网+，是很到位的，比如”重新对互联网时代的渠道进行了定义：那就是与用户的触点”，比如“融合线上线下，开设母婴、超市、百货、金融和海外购等体验馆，吸引不同的人群体验，从而提升流量、增强用户粘性”。这些理解都很深刻，也很有预见性，事实上，这才是真正的O2O的起点，大家可以看到，老张的在这里讲的O2O与前面的O2O，不是同一个意思。】

其次，是通过互联网+商品，让我们突破了门店品类展示数量、陈列方式的局限。互联网的虚拟展示、模拟穿戴和情景搭配，能够更好地实现人和机器、人和商品的互动，以及商品和应用场景的交互。通过虚实交融的产品出样，门店的商品实现了理论上的无限扩展。我们还将日本Laox、美国和香港公司的海外商品引入海外购频道，并在实体店虚拟展示，也就说，未来我们可以把世界各地的产品都汇聚起来。

【+商品，把门店做成商品展示与发布中心，在门店实现无限产品扩展，这些都讲得很到位。可以补充的一点，是要把门店做成社交聚会场所，这意味着会出现不同细分客户的O2O综合体】

第三点是互联网+服务，我们认为“移动支付、场景互联、社交服务”将成为线下O2O的三大方向。

移动端通过嫁接线下的促销资讯、导购流程、支付环节，可以在线开放售前、售中和售后服务。苏宁易购的移动端就全面实现了与线下人员、商品、促销和服务的无缝对接。让用户不仅可以实时看到货物送到哪里了，还能查询身边的门店正在进行的各类促销、特色活动和售后服务等，并可以进行预约、交易以及互动，真正做到随时随地虚实融合。

【三大方向很正确，但例子举的很倒退，就不要谈易购了，基于PC逻辑的易购在移动互联网时代，做的还是交易，还是促销，苏宁易购本质上还是个PC互联网阶段的产品，在移动互联网阶段，真正的O2O是什么生态?这个战争才刚刚开始，并没有多少经验可讲】

无论是前期的+互联网，还是后期的互联网+，苏宁在这六年的互联网实践过程中深刻的感受到，向O2O零售迭代不只是做个网站，做个APP那么简单。O2O一定是要围绕用户、商品和场景，通过数据服务实现线上线下的融会贯通，实现由内而外的互联网化，从而满足消费者随时随地的购物需求。而随着我们“一体、两翼、三云、四端”O2O零售模式的成功，苏宁的发展也开始进入了直道加速的时代。

各位嘉宾，今年是苏宁的25周年，相较我们要做百年企业的理想，我们正处在最执着、最富朝气和拼劲的年龄。今年我们8.18周年庆的主题是“全民发烧节”，就是要为全体用户打造发烧级的产品和服务。我想年轻人应该有这样一种为自己理想信念而“发烧”的精神。而苏宁可以说就是O2O的“发烧友”，同时我们也想借助云店，让更多的用户成为苏宁O2O模式的“发烧友”。

最后我想说的是“互联网时代，企业都需要有发烧的精神。”

【最后这句话讲的好，所谓发烧，讲的就是偏执与热爱，在传统零售做了二十多年的张近东，几年前就勇于做互联网转型，值得尊敬，据说国美黄老板在狱中也苦学互联网，这一代企业家虽然在互联网时代思维有其局限，但他们勇于超越自我的精神，令人敬佩!】

篇2：姜博士歪评苏宁张近东演讲

原文评论：“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”投资苏宁就是选择和张近东一起“用我们的脚步丈量美好的未来”。

新浪科技讯北京时间11月21日下午消息，苏宁董事长张近东今日在美国斯坦福大学发表了主题为“从苏宁发展看企业如何转型与创新”的演讲。张近东认为，未来的零售企业不独在线下或者线上，一定是线上线下完美融合的O2O模式，纯电商模式只能是过渡。

他还回顾了苏宁创办二十多年来的数次重大转型决策，认为苏宁必须以壮士断腕的勇气推进互联网转型，实施O2O与开放平台战略，开始新的创业之路。张近东在演讲的最后呼吁更多硅谷科技人才加入苏宁，共同推进互联网转型。

苏宁周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)设立了硅谷研究院，主要从事搜索、大数据以及高性能计算等方面的研究。这是苏宁首个海外研发中心，未来还计划在美国西雅图和纽约设立研发部门。

以下为张近东演讲实录：

从苏宁发展看中国零售业的转型与创新

老师们、同学们：

大家好。非常高兴，应邀来到世界知名的斯坦福大学，与各位老师和未来的商业才俊交流的主题——企业的转型与创新。

为什么要谈这样一个话题呢？那是因为我们处在一个变革时代，很多新东西如潮水般扑面而来，比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。所以这两年我老往美国跑，就是为了把握最前沿的技术和商业潮流，去年5月份，我去西雅图参加微软(37.08, 0.34, 0.93%)的全球CEO峰会时，就同比尔·盖茨先生深入探讨过新技术对行业的改变，晚上在比尔家宴会时，巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力，一见我就说早就开始关注我们企业了，并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我，意思是要投资转型的苏宁。

今天来到斯坦福大学，看到朝气蓬勃的你们，让我一下子仿佛回到了23年前我刚刚创业的时候。那时候，我也只20多岁，和你们差不多年龄，丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗，办了一家200平米的空调专营店。从小到大、从区域到全国，再到香港、日本，今天又来到美国，苏宁的经历并非一帆风顺，有过竞争对手的围追堵截，转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越，但我们都执着坚定、自信从容，每跨越一个困难都会脱胎换骨，获得飞跃成长的机会。

从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150多年时间，但在中国却被压缩为短短的20多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。今天，我想借苏宁成长变化的几个阶段，与各位老师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。

首先我想与大家分享苏宁前20年的两次大转型对现在的启示。

苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，我和同时代许多民营企业家差不多，都是白手起家，开始只有十几个员工，我一个人身兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时，空调在中国属于奢侈品，一台空调相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年我们的销售额有4000多万人民币，利润就有1000多万。有次我到深圳出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久，能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。

我们第一次转型发生在创业十年后，因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90年代中期以后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下，经过认真的分析和思考，我决定放弃一年5个多亿美金的批发业务，全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。

转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的十年，苏宁第二次创业，加速商业连锁扩张，确立了行业领先地位。当时我们喊出：“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这是天方夜谭。

但我们不会动摇，在具体实施路径上，面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展，就像沃尔玛(78.9,-0.35,-0.44%)，走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径，集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。

到了2005年，中国零售业全面进入连锁时代，开店数量和销售规模成了比拼的重要指标，而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模，我们两家企业走的是完全不一样的道路：它是通过大量并购，快速放大规模，从2005年到2007年三年时间先后并购了27家企业；而我们苏宁则坚持自主发展，同时把大量的资金和精力投入到后台建设，进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。这有点类似中国功夫，它练的是招式，苏宁练的是内功，虽然前者打起来好看，但是后劲不足。

2003年苏宁实施大规模校园招聘，一次性引进1200名大学生，以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生，被称为1200人才工程。同时，2005年苏宁和IBM、SAP两家公司合作，9个月时间完成了SAP/ERP系统升级，成为全球范围内实施周期最短、规模最大的ERP案例。2006年他们在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后，他们老板还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁，我跟他讲苏宁做事虽然低调，但不是无能，叫他不要想，即使想买他也买不起，最后我告诉他如果苏宁做不过他，就送给他。我之所以这么跟他讲，一方面是由于我的性格，苏宁人也是强势的，但是我们的强是强在骨子里的；更重要的是我十分清楚我们的实力，当年，我们开店最快时全年新开了460家店面；同时我们还建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台，所以我很清楚超过他们只是时间问题。果然，两年后，我们的门店数和销售规模就都超越了他们。

这20多年来两次重大的战略调整，让我们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。

下面我想与大家分享一下，作为中国最大的传统零售企业，在互联网大潮涌来时，我们又是如何思考并转型的。如果说前二十年的转型创新都还只是在实体经济范围内，那么现在这十年的转型创新却是在互联网技术的推动下，完全掀开了新的篇章，一场由实体到虚拟，再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中，新的技术也再一次激发了我的创业激情。

首先我想谈谈苏宁是如何快速切入电商的。事实上，我们早在1999年就关注电商了，但当时，中国互联网的运用和物流业等基础设施都还不健全，宽带都没入户，只有少部分人可以用电话线拨号上网，消费者几乎都没有网购的意识，那时国内的电商都无一例外的失败了。但到2009年时，随着电脑的普及，智能手机、移动终端的出现，我们敏锐地的意识到电商时代即将全面到来，于是果断的上线了苏宁易购。

去年8月份，当我们线上正在紧锣密鼓地准备“8.18周年庆”促销时，发生了一个突发事件。当时国内排名第二的B2C电商网站在微博上公开向我们下战书，说要做到“传统家电三年内零毛利”，比我们“便宜至少10%以上”，一场价格大战一触即发。同学们，我们从1990年创业开始，一路走来遇到过形形色色各种对手，在我们规模还很小时就遭遇南京的八大国有商场的联合挤压，但我们以小搏大，出奇制胜，在南京轰动一时，被誉为是“小舢板大战八大航母”。到后来两强争霸，甚至全球500强的跨国零售企业进军中国时，我们从来都是主动迎战，但都笑到了最后。2005年一家美国最大的家电零售企业进入中国，很多媒体认为我们日子要难过了。当时有记者就问我打算怎么办。我说它是一家非常值得我们尊重和学习的企业，但五年内不会考虑它。这位记者朋友没听懂我的意思，接着问“那五年之后呢？”我笑了笑说“五年我都不考虑，五年之后可能他们就要退出中国了。”结果它在11年时就悄悄退出中国市场，算一算刚好五年。这不是说我是预言家，而是因为我很清楚它虽然看到了中国市场的机会，但是投入不足，速度不够，5年时间只开了9家店，而同期我们开了1300家店，它错过了在家电连锁爆发式增长时期大幅扩张的机遇，没有通过快速壮大规模来降低成本，自然无法抓住普遍对价格十分敏感的中国消费者，而这就注定了它在中国发展的失败。商场如战场，如今面对一个初出茅庐，规模只有我们十分之一的对手挑战，我们更多的是觉得他们“初生牛犊不怕虎”。当时他们知名度很小，但是苏宁已深入人心，所以对手很可能是想借此来炒作。当时我在国外，我们易购的副总直接在微博上公开迎战了，承诺价格永远比对手低。一石激起千层浪，其他电商也纷纷加入进来，原本是我们的周年庆瞬间演变成整个电商行业的大战。一番较量下来，在15号当天苏宁易购就产生了5000多万美金的销售，是日常销量的8到10倍，流量也暴涨了近10倍。14日全球网站排名还在600位左右的易购，一天时间便最高冲到了62位。回国后，我来到他们的办公区，鼓舞这群平均年龄只有25岁的年轻人说：“你们年轻、有激情，我愿意与你们一起站在苏宁易购这辆飞驰的战车上并肩作战。” 经此一役，奠定了易购在中国B2C行业前三的位置。我们把这个阶段称之为纯电商时代。

在去年底还发生了一个有趣的赌约，中国一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个1个亿人民币，大约相当于1640万美金的赌约：说10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，那位房地产企业家就给互联网的那位1640万美金，否则就反过来。这两个人都是我的好朋友，但是他俩一个是做房地产起家的，一个是做互联网起家的，他们两个拿中国零售业的未来打赌，这似乎有点干涉我们零售业的内政了吧？在我们有20多年零售业经验的从业者来看，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。从你们美国这边的趋势来看也是如此，前十大电商中，有九个来自于传统零售企业。

而且传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买个服装质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%的也是亏损的。面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。那苏宁应该如何发展呢？答案就在各位同学的手中，对，就是以手机和Pad为代表的移动互联网。我这里有组数据，截至今年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，推动零售业的第三次浪潮已经到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。结合多年的探索，我们今年正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售，重点是O2O和开放平台，未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。

下面我想带大家进入未来时段，与大家分享一下我们正在做的和将要布局的互联网零售蓝图，看我们将如何一步步把O2O和开放平台这两翼打造成强健的翅膀。

首先，O2O比我们预想的来得更快。在我来之前，中国刚刚经历了一轮电商大战，但今年大战的主题却有别于纯网购，排名前列电商纷纷强调自己在O2O上的布局。就在前几天，我们也刚刚举办了“中国首届O2O购物节”，在中国率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。

虽然O2O的概念已经提出很多年了，但至今依然很少有企业能完整的实施。这是因为想要完整的实施O2O必须满足两个条件：一是必须有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。而我们在线下排名第一，线上排名前三，综合优势明显，剩下的就是如何打通被形象称为左右手互博的壁垒了。为此从今年年初开始，我们做了三件大事：首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。上个月我们又以4.2亿美金收购了中国领先的网络视频媒体PPTV，进一步强化对移动互联网和家庭互联网的探索。PPTV是中国首家全面覆盖网页端、PC客户端、手机端、Pad端，并率先进军互联网电视领域的视频新媒体，活跃用户超过3.4亿。同时苏宁也借此加快进军OTT领域，积极探索包括互动视频购物、剧情植入式消费、精准客户推广等视频与电商的全新结合模式。在刚刚落幕的O2O购物节上，我们率先推出的视频团购就吸引了上百万客户同时在线抢购。

在苏宁的推动下，原本的网购潮最终成为了O2O模式之争，用互联网改造后的实体店重新焕发了青春活力，成为O2O发展的重要一端。O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较去年同期的客流量增长了近四倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区的配送量就达到了两万件/天，创下了今年到目前为止的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量高达5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍。三星的一款手机销售就达656.8万美元，甚至还卖出了售价高达36万美元的豪车，苏宁O2O模式一鸣惊人。

布局决定格局、格局决定结局。O2O消费潮的兴起说明，相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处，这是不可阻挡的消费趋势，是我们需要把握的时代机遇。一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。其次，是我们要建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限，互联网的世界则是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力，是很难满足消费者需要的，线下资源优势也不能最大化的发挥效用。

互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

在此次O2O购物节期间，我们就带动了“苏宁云台”6000余家第三方商户，涵盖了服装鞋帽、皮具箱包、日用洗护、钟表配饰、运动户外、汽车电子等20多个品类、100多万SKU，其中包括万宝龙、耐克、阿迪达斯、飞亚达等知名品牌旗舰店，一天诞生了80多个订单过万的品牌。

“一体两翼”的布局成型后，未来互联网零售业的商业模式，将从单纯的进销差价的阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。

经过20多年的发展，苏宁已经成为中国最大的民营企业，在别人看来我已是功成名就，大可去享受生活，更没必要去冒险转型。但对我来说，创业是一种终身的职业，每一次转型都是一次新的创业，是研究新技术、开创新模式、追逐新目标、实现新价值的过程。

未来总是变幻莫测、充满未知，面对不确定性，我总结了一些转型与创新上的心得，相信会对大家以后的创业和职业有所帮助。

首先是要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头；而完全拒绝技术，最终将被淘汰。技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。在转型过程中，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务，而在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。

二是转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大。我们不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。我们早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；我们现在推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；我们推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。

三是在压力面前，需要坚持创业精神。当我们选定一个目标的时候，一定要坚定不移地向着这个目标努力，既要有抵制诱惑的毅力，也要有经受挫折的勇气。我们企业文化中有“执著拼搏，永不言败”的信条。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃！跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。

很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。

四是要注意节奏，谋定而后动。无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是要翻车的。

苏宁就像一列火车，创新不能盲目冲动，一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备，一旦需要发力时，就已是水到渠成的事了。

五是所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。为此，我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。其中贯穿其中的主线就是更加强调和倡导员工的自主创新能力和小团队协同能力，以及自主管理目标的能力，重视以人为本，强化员工的自我管理、自我驱动意识，发挥每个人的创造力，提升工作效率。

老师们，同学们，大变革的时代赋予了我们大创新的机遇，让我们中美企业、中美的市场与技术跨过太平洋走到了一起。虽然苏宁位列中国民营企业榜首，但还只有23岁，面对庞大而快速增长的市场需求，我们依然是一家年轻而充满活力的互联网零售企业。面对全球互联网浪潮，我们怀着再次创业的激情，沿着 “科技苏宁智慧服务”的互联网零售转型方向，来到了美国。因为线上线下融合的O2O模式既超越了传统实体零售的管理水平，也超越了传统纯电商平台的技术局限，是一种全新的、面向未来的、真正顺应了消费者需求的颠覆性模式，不仅在中国国内找不到可以参考的样本，即使放眼全球也难以找到成熟的榜样，为此我们决定在全球科技之巅的美国硅谷设立研发中心。今天我们来到这里，就是希望与大家一道创新，与硅谷众多顶级的高科技企业和最具创新精神的团队携手研究智能搜索、大数据、云计算和互联网金融等前沿技术，推动商业合作、企业并购、投资等领域在内的交流与合作，培育出更多像他们一样的未来之星。

老师们，同学们，智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。

篇3：苏宁集团董事长张近东

企业经历“苏宁电器发展

1990年张近东和哥哥张桂平投资10万元在南京宁海路创建了专营空调的苏宁电器, 在创业发展过程中, 他始终以服务为企业核心竞争力, 坚持“服务是苏宁的唯一产品”, 首创自营服务, 并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。

1992年, “火炉”南京的空调市场开始启动, 由于苏宁已经形成了产品和服务强势, 当年就成为春兰空调全国销售第一大户。这一年“苏宁”的名字在南京空调市场一炮打响。3年内, 苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模。

1993年, “八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难, 宣称将统一采购统一降价, 如果哪家空调厂商供货给苏宁, 他们将全面封杀该品牌。这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”, 不过苏宁反而一战成名, 凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元, 一跃成为国内最大空调经销商, 最终成为这场大战的赢家。

1995年以后, 中国家电市场出现供大于求状况, 许多制造商直接渗透零售市场。为此, 张近东逐渐缩减批发业务, 开始自建零售终端, 卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。

1996年, 苏宁进入扬州市场, 标志其开始走出南京探索家电连锁之路。

1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域, 提出“3年1500店”的发展目标, 带领苏宁走向全国, 率先开创了家电连锁发展模式, 引起了深远的行业性变革, 直接推动了中国现代零售业的发展进程。

2000年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店, 全面转型大型综合电器卖场, 并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。

接下来, 张近东为业界上演了一出“裂变戏法”:2001年平均40天开一个店;2002年平均20天开一个店;2003年平均每周开一个店;2004年平均5天开一个店, 连锁企业遍及全国30个省市地区。这还不算完, 张近东说:“规模压倒一切, 速度决定命运。苏宁上市募集的近4亿资金, 将全部投到连锁发展中来。”

经营管理创新模式

在全国连锁过程中, 本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略, 张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“后台战略”等系列经营管理创新模式, 领导开发了全球领先的SAP/ERP系统, 打造了自主培养为主的专业化人才梯队, 构筑了国际化的管理平台。

2004年7月21日, 苏宁成功上市。苏宁的财务报表显示, 2001年苏宁电器净利润2525万元, 2002年为585万元, 2003年则增长为9890万元, 稳步上升。上市后, 苏宁成功融得了接近4亿的发展资金。

2006年中国资本市场的财富统计中, 前50位个人财富榜单中, 苏宁电器占据5席, 除张近东本人外, 还有4名中高层管理人员入选。尽管如此, 张近东还在规划一个更加大手笔的造富计划, 进一步稀释手中的股权, 实施员工股权激励。根据相关规定, 股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%, 业内人士分析, 此计划如果得以实施, 苏宁将打造出1000个千万富翁。

截至2008年5月1日, 苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区, 190多个城市拥有超过700家连锁店, 员工人数10万多名, 2007年销售规模近900亿元, 在商务部统计的全国前100家连锁企业中, 位居前三甲, 也是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一, 企业品牌价值高达425亿元, 成为中国商业领域第一品牌。

缔造神话

自从2004年7月21日, 苏宁电器的股票正式挂牌上市以来, 仅时隔短短的9个多月时间, 苏宁电器的股价已经从当时的32.70元一路飙升至70.25元, 而在经过三轮送转股和股权分置除权后, 股价又迈上了26元多台阶。这也就意味着持有10698万股苏宁电器的张近东的个人财富市值已高达28亿人民币。

持股承诺

苏宁电器发布公告称, 苏宁电器董事长、控股股东张近东所持约4.88亿股股份于2010年8月11日解禁并上市流通, 但张近东承诺称, 为表现对公司长远发展的信心, 24个月内不会减持套现。公告显示, 本次上市流通的19.25亿股股份尽归张近东所有, 占限售股份总数的84.37%、无限售条件股份总数的40.85%和公司股份总数的27.52%。据悉, 张近东作为公司董事长, 其持有的14.38亿股股票将由中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司以“高管股份”的形式予以锁定, 因此本次张近东持有的限售股份实际可上市流通数量为4.88亿股。

根据公告, 截至2008年6月30日, 张近东持有公司42.8亿股股份, 占公司股份总数的28.61%。当时, 张近东出具《承诺书》, 表示其在原股权分置改革承诺的基础上, 将追加股份限售承诺, 即于2010年8月10日前, 其持有的所有苏宁电器股份不通过证券交易系统 (含大宗交易系统) 挂牌交易的方式减持。

脚踏实地做实事

“创业, 其实就是想做事, 想做实事, 但不一定是什么惊天动地的事, 而是把自己的事做好, 一点一滴累积, 到一定程度就是大事了。”

张近东说, “对于年轻人创业, 我是鼓励的。我欣赏他们身上那种精神, 但是, 我更欣赏一个团队合作的精神。成功这个东西, 个人的因素, 往往不是决定性的。”张近东表示:“很多人也许会用我的事例来证明他们一定可以成功, 但是, 就以我来说, 有些情况是不可复制的, 我们白手起家的时候, 商品还是供不应求的, 我抓住了这个机会, 但是社会发展到今天, 市场商品大部分都处于过剩状态, 现在走我过去的路, 就不一定会成功。”

创业征途更需要胆略

张近东认为, 目前江苏创业的氛围还是不错, 但是与浙江相比, 江苏的创业意识还略差一点。这固然与历史有关, 江苏的国有经济实力比较好, 民营经济发展比例比较小。不过, 江苏的文化底蕴深厚, 民营企业家的发展空间巨大。对于参赛选手, 他提醒, 在创业的征途中, 一个人的知识、经验、能力、资本并不重要, 敢想敢做是创业的前提, 拥有超人的胆略才能在创业路上乘风破浪。创业者要与时俱进张近东认为创业者还要有一定的境界和高度, 也许每一个创业者的动机是:个人获得财富, 但是企业到了一定规模, 创业者的境界自然就要提高, 要考虑到团队、行业、社会的关系, 如果没有这样的高度, 就不能与时俱进。

眼光必须有前瞻性

富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代。张近东下海第一年就做到了6000万元, 纯挣1000万, 此时的张近东年仅28岁。

1984年, 张近东走出南京师范大学的校门, 进入一家南京鼓楼区属企业。20世纪80年代末90年代初, 中国出现一股“下海”潮流。年轻的张近东也在此时跃跃欲试。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器, 彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑这个热闹, 在冷静思考了几天后, 他做出了令周围许多人惊讶的选择:专营那时还属于“奢侈品”的空调。1990年12月, 27岁的张近东, 凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作, 在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面, 成立了一家专营空调批发的小公司, 开始了个人和苏宁电器的创业历程。

“中国的沃尔玛”

“成为中国的沃尔玛”, 在这一使命下, 张近东坚持企业本土化特性, 不断壮大企业规模和国际化管理能力, 多次在政协会议上提出关于“壮大中国现代零售业”的提案。他始终坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业”, 并正在朝这一目标不断前进。

在带动企业发展的同时, 张近东也非常注重承担企业社会责任, 将企业定位于社会化的苏宁, 将企业家本身定位为社会工作者。苏宁已经成为中国解决就业最多的民营企业, 年纳税额位列中国民企第二, 同时张近东还创立了中国首个大型企业社工制度——1+1阳光行社工志愿者行动, 号召苏宁10万多名员工每人每年拿出一天的工资进行社会公益援助, 拿出一天的时间参与社区公益活动。而企业自身十多年来也已累计捐赠公益事业数亿元, 其中张近东在四川汶川大地震中个人捐赠5000万元, 创国内个人捐赠之最。

苏宁电器昨日在南京发布2011—2020十年发展战略。苏宁电器董事长张近东表示, 苏宁的目标是成为“世界级企业”。到2020年, 苏宁门店将从现在的1500家扩张到3500家, 销售规模6800亿元。

个人荣誉

由于企业经营出色、承担社会责任, 张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”、“2007年度中国25大企业领袖”等国家级荣誉, 并担任全国政协委员、中华全国工商联副主席等职务, 成为中国民营经济和商业领域的企业领袖。

张近东在2013年胡润百富榜排名第九。

《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜, 张近东榜首有名, 排名第六。被评为20世纪影响中国的25位企业家之一。

张近东被评为2012年度中国企业十大新闻之民企新闻人物。

福布斯中文版将2012中国年度商业人物的唯一殊荣授予苏宁集团董事长张近东。

两会提议

2013年两会期间, 张近东提出电商提案:1、C2C中存在假冒、侵权、非税销售、B2C烧钱;2、指责电商企业的VIE模式, 境外资本遥控, 给国内零售及经济安全带来隐患。张近东还呼吁对电商征税。

张近东表示, 淘宝一万亿规模平摊到700万卖家, 一家年收入仅十几万。“如果这一万亿有10%的纯利润, 很多人工资还不如农民工一年收入, 这是社会进步么?相反, 建立一个平台, 交易不需要到工商注册, 不需要交税, 不需要监管, 互联网平台就被这样扭曲。”

人品理论

“人品优先, 这可不是句空话, 起码要有一种事业心、责任心。”

在回忆多年前, 自己宴请八大国有商场负责人却遭遇对方“黑脸”的情景时, 张近东仍然不能平复内心的不满, 自然而然地又提到了“人品”:“我们好心好意请他们来吃饭, 结果他们却集体甩手离席, 这么做起码不太地道吧。”在张近东看来, 对当时的苏宁而言, “起码没有输在礼面上”。“人品是一个人在社会上的立足点, 将其放到企业中来, 就体现在一个企业的社会责任感上。”张近东说, 一个人的人品好坏与这个人是否有钱没有关系, 而在于有没有爱心。他坦承, 自己曾经看过一个下岗工人每月拿出50元钱资助他人的故事, “这个故事感动了我好多天, 相比起有钱人的资助行为, 这种境界更高, 也启发我:尽社会责任, 民企应该首当其冲。”而业内人士评价张近东, 除了钦佩他的胆识和魄力, 更多的便是赞赏他的人品:“坚韧执着, 低调实在, 非常有亲和力。”

国际梦想

2005年5月12日, 张近东率苏宁高层赴美国商务考察, 访问了美国最大的家电连锁百思买集团, A·O·史密斯的整体厨卫, 还有摩托罗拉的研发基地。每到一处, 心情都难以言说, “与国际巨头相比, 我们还很弱小, 有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长, 而是他们的理念超前。站在国际市场上看, 我们能看到自己理念上的巨大落差。现在我们前进的步伐已经够快, 但是如果添上国际先进理念这双翅膀, 我们一定会更加飞速发展”。

当被问到怎么看待即将进入中国的全球家电巨鳄百思买时?张近东说, 就像一个通常需要仰视对方的人, 某一天突然发现, 他们能平等交流和沟通, 这种心情的产生不仅仅是因为发现了自己在实力上的提升, 更重要的是从这一刻开始有了足够的信心。张近东感慨地说:“观念是制约中国人赚大钱的最大阻力。要想拥有一种创造财富、赚取财富的动力, 并快速地付诸行动, 不要怕失败, 跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输, 那就很难成功了”。

在美国百思买集团考察了几天之后, 张近东说, 百思买也是专门做电器流通的连锁企业。它现处的阶段就是苏宁马上要经历的阶段。尽管我们不可能跟他们完全一样, 但是, 他们的管理技术不能不说对苏宁的成长有着重要的参考价值。“百思买的今天, 就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子, 我从中看到了苏宁电器的未来”。张近东对这一点深信不疑。对百思买的钟情, 暗示出苏宁的下一步蓝图。

张近东确实是没时间。在谈及如今的工作时间分配, 他表示每年至少要开200个内部会议, “平均1-2个小时, 长的会议要开7-8个小时。”

除此之外, 苏宁在南京的一栋办公楼内, 一楼大厅的显示屏上每天都闪烁着一波波来访的客人。毫无疑问, 这其中总有相当部分是张近东必须亲自接待的。而一线市场最真实的信息, 张近东认为, “只听汇报是不够的”, 他习惯了亲临现场。

篇4：张近东：苏宁的秘密

“从三足鼎立到两强相争，一天开店22家，他用速度迎接挑战。2006年荣登沪深股市个人财富冠军，但他不言止步，追赶沃尔玛，打造百年老店。”这是苏宁电器董事长张近东当选2006CCTV年度经济人物时，评委会给他的当选词。

去年以来，中国家电连锁业可谓乱象纷呈：2006年7月，“财雄势大”的国美率先发飙，并购“老三”永乐，打破行业三足鼎立的格局；11月，国美电器发布公告，“公司主席黄光裕正协助政府机关调查”，舆论一片哗然；12月，跨国家电零售巨头美国百思买继合资五星电器之后，在上海开设了其进入中国后的第一家门店。与此同时，由于部分连锁商与家电厂商之间的利益矛盾升温，厂商纷纷“揭竿而起”，自建渠道。

然而，在这种乱象之中，行业“老二”苏宁却“气定神闲”，不仅成了2006年的最大赢家，而且也让其掌门人张近东进入更多人的视线之中。

大事件

1990年，张近东27岁，距其走出校园整整6年。

此前，凭借工作之余揽下的空调维修工程，张近东硬是攒下了10万元资本。人们很难想象，这位南京师范大学中文系汉语言文学专业的文科生，是以怎样的心态挖下他人生当中的第一桶金的。若干年后，已成连锁行业“大佬”的张近东云淡风清地对媒体说到，“童年的经历对我影响最大，因为我小时候很苦，这让我在成年以后，希望能改变这种生活，能够解脱或者改变贫穷命运。”

也许正是基于这种原始心态所孕育的闯劲，27岁的张近东毅然辞去了固定工作，成立了一家专营空调批发的小公司——苏宁交家电。当时的空调还被人们称为“奢侈品”，正处于其销售的暴利时代，于是，这富有前瞻性的第一步，一举奠定了张近东事业的基础。与此同时，张近东敏锐地意识到建立完整的配送、安装、维修一体化等服务体系的重要性，为此，他专门组织了300人的专业安装队伍，为顾客免费安装。

从1991年起，苏宁率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一逆向运作方式，与当时春兰、华宝、飞鹿三大空调供应商建立了新的厂商购销模式，确保旺季获得稳定的货源和优惠的进价。这种开市场先河的厂商合作新模式，在当时的市场运作中称得上“石破天惊”。

于是，当年底，张近东就做到了6000万元的销售额，净挣1000万元。而这种新的服务体系以及厂商模式，也使得当时的行业老大——各大国营商场不得安生。

1993年春夏之交，中国家电行业中的“大事件”终于爆发：家电业第一次在卖方市场下出现“价格战”。事件的双方正是张近东领军的苏宁和南京城八大国有商场。

许多年后，张近东仍对此事件感慨不已：“八大商场突然集体发难，是在双门楼宾馆举行的三洋空调代理商大会上。苏宁作为主办方，邀请了包括八大商场在内的多位经销商，这些老总跟我个人的关系都不错。当时轮到我上台讲话，就在这时，这八个商场的老总一起站起来，集体退场。面对这种突如其来的局面，幸亏我还算沉稳，发言时一个字都没有停顿！”

退场后，八大商场继续向苏宁发难，宣称将统一采购，统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。不过，苏宁反而一战成名，凭借平价优势，当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，成为这场大战的赢家。

张近东自此一发不可收拾，屡屡成为行业“大事件”的始作俑者。

2000年，苏宁开始全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。此口号一度在行业中传为笑柄，但却使得此时的行业老大——国美不得安生。本着“宁杀错，不放过”的原则，国美更是加快了上市圈钱步伐。2004年6月，国美在香港上市；然而，不到一个月，苏宁就在国内中小企业板上市，让国美连“喘口气的功夫都没有”。

2007年1月22日，苏宁电器当日市值突破500亿元，已大略相当于老大国美的两倍。张近东个人身家更由此达到165亿元，超越了国美电器董事长黄光裕同期的160亿港元。虽然有专家指出苏宁的国内发行价格在当前的股市行情下有些虚高，不过，活生生的数字再配上媒体的大肆渲染，也着实够让老大国美郁闷一阵子。

杀手锏

在许多人眼里，家电连锁行业没什么技术含量，而对此稍有研究的人往往以“管理模式复制”等似是而非的名词来带过。事实上，能多次让所在行业的老大不得安生，张近东确实是有其独门杀手锏的。

在2006CCTV年度经济人物颁奖晚会上，主持人对缓步走向领奖台的张近东说到：“刚才我一直觉得，您这样一位以速度来打败对手的人，一定会跑着上我们舞台，结果发现您走得比平时还慢。”张近东答：“我是为了镜头多留一点。”的确，自2000年苏宁喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号后，苏宁的跑马圈地速度一年比一年“生猛”。2001年，苏宁平均40天开一家店，到了2004年，平均3.5天开一家新店；而2005年“五·一”当天，苏宁更是在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开了22家连锁店，打破了老大国美保持的一天开店11家的纪录。“我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看自己到底能跑多快。” 张近东当年曾经如是说。

而在苏宁跑马圈地、“财大气粗”的表象下，更隐藏着精细化的技术储备和运作。“零售不是没有技术门槛”，张近东曾说。门店规范、信息采集、物流配送、售后服务、人才储备等后台建设迅速跟进，苏宁的连锁店更像是一个庞大的精细的系统工程。

2006年4月1日，张近东花费了8000万元的SAP/ERP系统在全国成功上线，这一系统建立了国际一流的信息平台，基于多媒体技术的控制体系，将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，实现了跨区域、跨行业的紧密协作。同时，这一系统也为苏宁的最新经营模式提供了强大助力。

从第一代的电器专营店到第二代的综合电器店，再到第三代的3C模式，在过往以产品线调整为主的产业升级中，苏宁电器始终站在了行业探索的最前列。

2003年3月15日，苏宁在南京山西路开设了18000平方米的全国首家3C旗舰店，全面引入3C产品线，开始了电器、通讯、IT产品的综合经营，这种3C经营模式也迅速在全国得到了推广并为业内同行所广泛借鉴。

此后，经过完备的外部考察和内部调研，全新的3C+经营模式于2006年上半年在苏宁新街口总店逐渐打造成型。这是一种将国际化的家电消费潮流和符合国情的消费习惯相结合的一种经营模式，脱离了以往连锁店注重产品线调整为主的升级模式，是一次完全围绕消费者的需求展开的经营理念创新。

而苏宁的第一批10家3C+旗舰店也在2006年“十·一”期间成功开业，随后，第二批10家3C+旗舰店在11月、12月期间启动。这两批旗舰店的开业均取得了巨大的成功，销售提升至少在40%以上。

不争位

让行业老大不得安生的张近东，被许多人想当然地认为其始终觊觎着这个位置，时刻争着想“上位”。

纵观苏宁的发展历程，人们往往都会被“苏宁现象”、“苏宁速度”等行业关键词吸引，以致于常人眼中的张近东只是一个理性、果敢的纯粹商人。不得不说，大多数人忽略了这位出自汉语言文学专业的董事长骨子里隐藏着的“文人济世”情怀。这种情怀驱使他十几年来以做学问的精神始终如一地经营家电行业，而不去涉及某些人提议的利润相对较高的房地产。

在名利和责任之间，张近东似乎更注重于社会责任感。2006年12月，在由中央电视台、北京大学民营经济研究院等单位联合发起并主办的“2006年中国企业社会责任调查”，苏宁电器入选20家最具有社会责任感企业。

显然，这样的张近东必定先着重于“打江山”，而不是一味地纠缠于“分座次”。

2006年，针对国美收购永乐后形成的老大地位，张近东曾经表示，这是“没有终点的马拉松赛跑，在竞争过程中，有人走在前面，我觉得只能说他在这个阶段是领先。我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二”。在张近东看来，吃不到的葡萄还是“甜”的，是一种诱惑，更是一种鞭策。

张近东也曾当面对黄光裕说过，“苏宁哪一天做不过你，我一定送给你！”言语间颇有点豪气冲天的感觉。

此外，与黄光裕大权在握的风格相反，张近东更愿意与部将分享成功，这也从侧面说明了张近东“不争位”的“另类”习惯。

2001年，张近东开始对公司进行股份制改造，个人股权稀释到不足一半，公司的许多高管和元老成为股份的持有者；2004年苏宁电器在中小板上市，张近东的股权再一次被稀释，随着全流通改革和定向增发，张近东的股权已经稀释到公司的三分之一左右；而在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器占据5席，除张近东本人外，还有4名中高层管理人员入选。

2007年1月末，张近东更是实施了一个大手笔的造富计划：苏宁电器拿出了2200万股（占总股本3.05%），用来奖励苏宁高管团队中首批34人，总市值达14.65亿元。业内人士分析，在未来5年内，苏宁有望打造出1000个千万富翁。

篇5：张近东的“第二个”苏宁

2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒体通报会，宣布其未来发展战略。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟。苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20％的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。

看不见的苏宁：江苏最大的软件公司

苏宁做对了什么?苏宁总裁金明的回答是：“第一，在正确的时间做了正确的事情，公司的整个管理层在方向上面、在什么时间做什么工作上面非常清晰；第二，整个公司既看到了前台的发展，同时也一直在后台建设上面努力打基础。”

如果按照金明的回答来解释苏宁何以在2009年成为中国零售业的最大公司，第一点似乎显得对难以丈量的领导力和团队决策能力过于依赖，因而难以确切地说明。正好像在对张近东和苏宁高管的访问中，我们几次询问为何苏宁的气质和其它对手的气质如此不同，包括张近东、孙为民和金明在内的苏宁高管都难以给出确切的回答一样：是不同公司创始人的性格迥异造成的吗?或者因为张近东是那一代创业者中较为少见的大学毕业生，而其管理团队，甚至整个公司的工作人员中受过良好教育的人员比例都较同行业其他公司为高吗?还是不同地域的创业者的文化与性格差异?张近东所在的江南，商人大都低调务实?

张近东承认，关于苏宁的最重要的决定，都是十年前作出的。这其中最重要的两点包括：放弃批发，转向零售，而且是从单一的空调产品转向全家电产品；做全国连锁的概念，从南京和江苏地区向全国扩张。“就是说我们有了一个目标，但是实现它有很多路径，就好像我们要去北京，但是怎么去、用什么交通工具、哪种方式是最优路径我们并不清楚。这十年我们是在发展路径中不断地完善、提高自己。”张近东说。

近十年可以说是执行的十年。而从2009年起张近东开始不断强调创新，苏宁电器副董事长孙为民解释了这种变化：“刚刚过去的十年，可以说是不允许谈创新。公司经过摸索，模式已经出来了，你撤欢儿跑就是了，能跑多快就跑多快。所以张总当时有一句话是，即使丢盔弃甲你也得把山头拿下来。你别管自己打下来之后是不是很难看，把山头拿下来就行了，我们后面有大部队能过来守得住。”

至于金明所说的第二点，也是张近东和苏宁的高管们不断跟人宣扬的“地基说”的关键所在。这个“看不见的苏宁”让张近东颇为自豪，甚至自傲。花费了张近东和苏宁高管颇多心血的苏宁后台，同时也是苏宁与同行业的零售商最为不同的地方。在线下零售商争锋阶段，张近东就说：“对外行，数目可能很唬人：但对内行来说，店面数量越多，给自己的压力也越大，甚至会超过对手的压力”；“虽然门店数量、规模很重要，但是企业的核心技术在后台。有了坚实的后台才能获得持久的发展”。现在这套逻辑被张近东和他的新总裁金明延续到电子商务时代新崛起的电子商务公司的竞争上。张近东同样认为，新兴电子商务公司快速增长的销售数字正像家电连锁竞争时代国美快速扩张的前台门店一样，并不能说明这家公司真的具备了行业领导者的潜质，关键之处正在于一个公司那些让消费者甚至商业记者看不见的部分。

对于苏宁而言，消费者所能看到的连锁店面，只是苏宁的四大终端之一。2002年苏宁提出了“四大终端”的概念，分别为：连锁店面、物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心。孙为民从苏宁的历史来解释为什么苏宁会如此重视后台，因为苏宁是靠销售空调起家，空调并不像大部分家用电器那样，销售完之后顾客基本可以自己安装，而是对销售之后的服务要求比较高的家电。这样，苏宁从创业开始就有配送、安装和售后的概念。

成志明用了一整本书来描述苏宁在后台所做的工作。他称之为“信息化天梯”。“信息化的管理后台就是苏宁背后主要的力量之一，也是苏宁发展的核心驱动力。凭借这个管理后台，苏宁才得以实现全国300多个城市、数千个前后台店面、物流、售后和客服终端的协同运作，十多万人的一体化运营管理：凭借这个管理后台，苏宁才能够与上游供应商实现对接，通过分工合作，提高整个供应链的效率；凭借这个管理后台，苏宁才能够将传统、简单、粗放、体力活的商业运作，全面提升转型为现代化、信息化、智慧型的商业运作。”

苏宁现在运作的系统是从全球最大的管理软件提供商SAP购买的SAP，ERP系统。成志明在自己的书中称，“据粗略估计，包括软硬件以及实施费用在内，苏宁在SAP／ERP项目上的耗费就超过1亿元。这对于那个时候正处于快速扩张期的苏宁而言并不是一个小数目。”SAP／ERP项目启动于2005年7月20日，正是国美的一众高管在南京和苏宁旗舰店大打价格战的时候，随后国美和苏宁之间的竞争进入白热化，无论是在前台门店的价格竞争上，还是在争夺收购公司上。除了从SAP处购买软件之外，苏宁还聘请了IBM来为整个公司做出一整套前台和后台的管理方案。

这套系统上线之后，让苏宁在财务中心、人力资源中心、呼叫中心和仓储物流上都实现了集中共享。它能够让整个公司的现有资源得到有效利用，从而无需盲目扩建呼叫中心、物流中心的后台设施，也打通了整个供应链，库存、销售、服务、财务甚至一直到供应商——苏宁不断进行的工作就是说服客户和自己的管理系统进行对接，如果客户是拥有自己管理系统的大公司，那么就和苏宁的SAP／ERP系统对接，如果客户没有自己的管理系统，那么苏宁就为其提供管理系统。后台支撑前台扩张的一个例子是，“2008年苏宁实现财务共享服务中心的时候，财务人员有4000人，到了2010年，苏宁的店面几乎增加了一倍，但财务人员却没有增加”：“当苏宁的业务规模呈倍数增长的时候，如果继续沿用原有的业务模式来进行运作，简直无法想象。而信息化平台却可以比较容易地支撑起服务的规模化发展”。

张近东对信息化系统的支持也是显而易见的。他曾在一次会议上说，“谁再敢讲SAP这个问题那个问题，就‘杀’掉谁。”这种坚定的回报是，今天张近东可以夸耀说，苏宁是一个科技企业，“苏宁是一个有科技含量的公司……我们在全省经济工作会议上开玩笑说，江苏最大的软件企业是苏宁。”

虚拟苏宁能否成功?

“我们绝对不是现在才开始考虑这个问题，十几年来，真的是在头脑里同时思考。所以，苏宁要在未来打造一个和实体苏宁等量齐观的虚拟苏宁。社会已经在变化，不是我们是否跟随的问题。”张近东在解释苏宁的电子商务战略时

说。除了由年轻的金明出任上市公司苏宁电器的总裁和孙为民改任副董事长的人事变动之外，苏宁如何应对电子商务是公司高管在2010年下半年最经常被人问到的问题——如你所推测的那般，所有对人事变动的回答都会是“这只是公司正常的人事变动”，或者“我们还是讲团队的贡献，而不是强调个人的变动”。

“如果你等着别人来探索和带领，模式和规则变了，你就会被取代掉。”张近东显然并不像他所表现的那样始终稳重淡定，也有自己不为人知的焦虑感和紧迫感。

他开始向人讲述其实苏宁在1998年时就面临着做虚拟店面还是实体店面的选择。“1998年的时候，我们到中关村考察，探讨电子商务……实际上那时候我们就在讨论到底是采用B2C还是实体店了”：尽管聆听了和君创业李肃充满激情的演讲，但是“我们……没有概念，消费者在电脑上买东西是否安全。当时我们卖空调，需要服务意识，所以还是确定了以实体店为基础，确定了物流、配送、服务等问题。”张近东回忆说。

“我们还是考虑到了现实的问题。我们当时觉得互联网有三个欠缺，网络、电脑和网络交易规则。毕竟我们不是一个白手起家的公司，那时候我们就已经有七八十亿的销售额。”孙为民说。因此，虽然苏宁曾经在1998年就注册了中国电器网，也在早期的门店中打出了中国电器网的标识；并且在1999年新浪网推出网上商城时，和新浪合作推出了苏宁的电子商场，但是直到2010年苏宁易购正式上线之前，苏宁和张近东其实并未在电子商务上着力太多。

“苏宁要在未来十年到二十年的时间内打造一个和实体苏宁等量齐观的虚拟苏宁，我们现在建立的数据库和苏宁进行的营销变革，可以给消费者提供更全面的服务。为什么我要跟你谈沃尔玛的问题，是因为我真的看到了苏宁可以在实体和虚拟两个方面结合起来。”虽然目前来看苏宁易购在2010年的销售额仅有十个亿左右，远远落后于目前家电类电子商务网站的领先者京东商城，但是张近东仍然对苏宁颇有信心。

这是他们摇旗呐喊的时刻。他们争辩说，苏宁也许不是更懂互联网，但是苏宁一定更懂供应商，更幢消费者，更懂零售，更懂供应链管理。

苏宁电器的新任总裁金明总结了苏宁做电子商务的优势。首先是品牌优势，一个千亿级的公司作为背书，至少能够让在苏宁易购上购买产品的消费者感觉到信任和安全。第二是采购共享的优势，苏宁拥有庞大的采购置。接着是“我们毕竟做了二十年零售，有大量的消费者的数据库，因此对消费者的理解，包括对商品的认识，我们也有优势。”第四是张近东一直强调的“看不见的苏宁”带来的优势。他和他的同事相信，这种优势能够让苏宁在一场长跑中领先所有其它对手，也定然会让他和他的公司进入新的领域时继续领先。“我们有强大的IT系统作为支撑。我认为中国B2C行业其他公司在供应链管理和整合上，还处于原始阶段，不懂得真正的供应链。”金明说。

在回答关于苏宁做电子商务有何优势的问题上，孙为民给出的答案类似，他甚至更强调苏宁的后台优势。

但是并不是所有人都像张近东、孙为民和金明这样对苏宁的电子商务信心满满。纪源资本的管理合伙人、曾经投资过百度的符绩勋就对苏宁自做电子商务提出了善意的告诫，“如果真想做，这个东西至少要交给一个副总裁来做，直接汇报于张近东，这个事情就可能会成功，至少会是苏宁增长的亮点。”苏宁易购目前是由管理层中一位总监级别的高管来负责，金明作为苏宁电器的总裁则是电子商务业务上的最高主管者。

符绩勋认同张近东和金明对后台的重视，“电子商务一个是线上的问题，一个是线下的问题。供应链的管理和物流等的管理，都非常复杂，这些东西需要一定的累积”，苏宁在这方面具有几乎无可匹敌的优势：但是尽管“线上的东西相对容易做，但思路很不一样，做法也不一样，不可以用线下的做法去做线上。所以这班人马要不一样，团队要不一样。如何把团队搭建起来，给他适当的激励，这是个问题。”

“所以，如果苏宁能够把电子商务这个业务剥离出来，赋予它一定的独立性，一定可以做得更好。”符绩勋说。他曾经数度入选《福布斯》杂志颁布的“中国最佳刨业投资人榜单”，是中国TMT领域的杰出的风险投资人之一，而在这两年他更是将自己关注的重点放在了电子商务和垂直搜索领域之上。苏宁也尝试给苏宁易购以更大的自主权，在采购和物流上苏宁易购已经享有了苏宁内部最大限度的自主，但是它显然并未达到符绩勋所建议的那种理想的独立。