美容美发的团队的激励口号

美容美发的团队的激励口号（共14篇）

篇1：美容美发的团队的激励口号

一

生活若剥去理想、梦想、幻想，那生命便只是一堆空架子。

发光并非太阳的专利，你也可以发光。

愚者用肉体监视心灵，智者用心灵监视肉体。

获致幸福的不二法门是珍视你所拥有的、遗忘你所没有的。

贪婪是最真实的贫穷，满足是最真实的财富。

你可以用爱得到全世界，你也可以用恨失去全世界。

人的价值，在遭受诱惑的一瞬间被决定。

年轻是我们唯一拥有权利去编织梦想的时光。

青春一经典当即永不再赎。

没有了爱的言，所有的文字都是乏味的。

真正的爱，应该超越生命的长度、心灵的宽度、灵魂的深度。

爱的力量大到可以使人忘记一切，却又小到连一粒嫉妒的沙石也不能容纳在创业的道路上，我们没有退路，最大的失败就是放弃.有勇气并不表示恐惧不存在，而是敢面对恐惧、克服恐惧。

肯承认错误则错已改了一半。

明天是世上增值最快的一块土地，因它充满了希望。

理想的路总是为有信心的人预备著。

所有欺骗中，自欺是最为严重的。

人生最大的错误是不断担心会犯错。

把你的脸迎向阳光，那就不会有阴影。

经验是由痛苦中粹取出来的。

用最少的悔恨面对过去。

用最少的浪费面对现在。

用最多的梦面对未来。

快乐不是因为拥有的多而是计较的少。

你的选择是做或不做，但不做就永远不会有机会。

如你想要拥有完美无暇的友谊，可能一辈子找不到朋友。

不如意的时候不要尽往悲伤里钻，想想有笑声的日子吧。

把自己当傻瓜，不懂就问，你会学的更多。

要纠正别人之前，先反省自己有没有犯错。

因害怕失败而不敢放手一搏，永远不会成功。

要克服生活的焦虑和沮丧，得先学会做自己的主人。

你不能左右天气，但你能转变你的心情。

孤单寂寞与被遗弃感是最可怕的贫穷。

想像力比知识更重要。

漫无目的的生活就像出海航行而没有指南针。

好好扮演自己的角色，做自己该做的事。

一切伟大的行动和思想，都有一个微不足道的开始。

得意时应善待他人，因为你失意时会需要他们。

学做任何事得按部就班，急不得。

每天告诉自己一次，『我真的很不错』。

生气是拿别人做错的事来惩罚自己。

生活中若没有朋友，就像生活中没有阳光一样。

明天的希望，让我们忘了今天的痛苦。

二

1.不要漫不经心的打发时间或口无遮拦的说话，失去的时间或说出去的话都是无法挽回的。

2.生活不是一场赛跑，而是其每跑一步都值得细细品尝的温馨旅程。

3.昨天属于历史，明天是未揭开的谜，而今天是赐予我们的礼物——所以，我们把今天称之为present。

4.切莫只是沉湎于过去或者只是幻想未来而让生命从手指间悄悄的溜走。

努力让每一天的生活过得好，过得有意义，你就会乐观而充实的度过你的整个人生。

5.如果你还可以努力，可以付出，就不要轻言停止和放弃。

在你停止努力的那一刻之前，一切都还没有什么真正的结果。

6.不要害怕遭遇风险。

只有通过冒险，我们才能学会如何变的勇敢。

7.别说真爱难求，而将爱拒之于生活之外。

获得爱的最快途径是接受爱，失去爱的最快途径是饿;扼制你曾经付出的爱，而保持爱的最好途径是给爱插上人格的翅膀。

8.不要使一生庸庸碌碌、匆匆奔忙，以至于忘记了自己曾去过何处，今后又要去往何方。

9.不要忘记——一个人最大的感情需要是取得别人的赏识和尊重。

10.不要害怕学习，知识没有重量，它是你随时可以获取的又随时可以携带的宝库。

11.不要总拿自己与别人相比，从而造成你失去自信，并贬低了你自身的价值。正因为人与人之间存在着各种差异，我们每一个人才会各有所长，各有所为，也就是人们通常所说的各有千秋.12.别人认为重要的事情，你不能把它作为实现自己目标的依据。

只有通过你自己的实践经历与认真思考之后，才知道什么东西对你最好、什么事情对你最重要。

13.与你内心最贴近的东西，切莫等闲视之。

要像监守生命一样监守它们，因为一旦你丢失了它们，生活就会变的毫无意义。

篇2：美容美发的团队的激励口号

正因为人与人之间存在着各种差异，我们每一个人才会各有所长，各有所为，也就是人们通常所说的各有千秋.2.别人认为重要的事情，你不能把它作为实现自己目标的依据。

只有通过你自己的实践经历与认真思考之后，才知道什么东西对你最好、什么事情对你最重要。

3.与你内心最贴近的东西，切莫等闲视之。

要像监守生命一样监守它们，因为一旦你丢失了它们，生活就会变的毫无意义。

4.切莫只是沉湎于过去或者只是幻想未来而让生命从手指间悄悄的溜走。

努力让每一天的生活过得好，过得有意义，你就会乐观而充实的度过你的整个人生。

5.如果你还可以努力，可以付出，就不要轻言停止和放弃。

在你停止努力的那一刻之前，一切都还没有什么真正的结果。

6.不要害怕遭遇风险。

只有通过冒险，我们才能学会如何变的勇敢。

7.别说真爱难求，而将爱拒之于生活之外。

获得爱的最快途径是接受爱，失去爱的最快途径是饿； 扼制你曾经付出的爱，而保持爱的最好途径是给爱插上人格的翅膀。

8.不要使一生庸庸碌碌、匆匆奔忙，以至于忘记了自己曾去过何处，今后又要去往何方。

9.不要忘记——一个人最大的感情需要是取得别人的赏识和尊重。

10.不要害怕学习，知识没有重量，它是你随时可以获取的又随时可以携带的宝库。

11.不要漫不经心的打发时间或口无遮拦的说话，失去的时间或说出去的话都是无法挽回的。

12.生活不是一场赛跑，而是其每跑一步都值得细细品尝的温馨旅程。

13.昨天属于历史，明天是未揭开的谜，而今天是赐予我们的礼物——所以，我们把今天称之为present。

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有勇气并不表示恐惧不存在，而是敢面对恐惧、克服恐惧。

肯承认错误则错已改了一半。

明天是世上增值最快的一块土地，因它充满了希望。

理想的路总是为有信心的人预备著。

所有欺骗中，自欺是最为严重的。

人生最大的错误是不断担心会犯错。

把你的脸迎向阳光，那就不会有阴影。

经验是由痛苦中粹取出来的。

用最少的悔恨面对过去。

用最少的浪费面对现在。

用最多的梦面对未来。

快乐不是因为拥有的多而是计较的少。

你的选择是做或不做，但不做就永远不会有机会。

如你想要拥有完美无暇的友谊，可能一辈子找不到朋友。

不如意的时候不要尽往悲伤里钻，想想有笑声的日子吧。

把自己当傻瓜，不懂就问，你会学的更多。

要纠正别人之前，先反省自己有没有犯错。

因害怕失败而不敢放手一搏，永远不会成功。

要克服生活的焦虑和沮丧，得先学会做自己的主人。

你不能左右天气，但你能转变你的心情。

孤单寂寞与被遗弃感是最可怕的贫穷。

想像力比知识更重要。

漫无目的的生活就像出海航行而没有指南针。

好好扮演自己的角色，做自己该做的事。

一切伟大的行动和思想，都有一个微不足道的开始。

得意时应善待他人，因为你失意时会需要他们。

学做任何事得按部就班，急不得。

每天告诉自己一次，『我真的很不错』。

生气是拿别人做错的事来惩罚自己。

生活中若没有朋友，就像生活中没有阳光一样。

明天的希望，让我们忘了今天的痛苦。

篇3：美容美发的团队的激励口号

在项目团队中，互补性知识共享并不是“角色内”的活动，而项目团队本质是成员的合作和相互依赖[8]，项目团队临时性、一次性特点使得成员除了工作努力外还需要付出一定的知识共享努力，在这种情况下成员面临着角色间的冲突(1)，即团队成员在短期工作绩效与长期知识积累、项目工作努力与知识共享努力之间的冲突。这种冲突的来源主要包括项目团队自身属性对成员知识共享的障碍[9]，如项目的工期约束、成本约束等各方面[10,11]。因此，人们往往集中在项目活动中而不是知识共享活动上，导致项目团队成员并不总是愿意共享其知识。多主体项目团队成员知识具有互补性，成员之间在没有任何外界刺激情况下是不会主动共享知识的。作为项目团队的整体把握者，委托人有效的激励措施对于项目团队的特殊性具有良好的效果[12]。

Eriksson和Westerberg[13]认为激励报酬有利于项目短期成本效率的提高和企业长期创新的发展。为了促进项目团队知识共享，必须有针对性地设计有效的激励机制。目前以团队方式存在的激励主要包括个体激励和团队激励。个体激励是针对成员自身行为的激励。个体激励有利于成员充分发挥其专业优势。但Kwok等[14]指出个体激励并不能有效促进成员知识共享，甚至会产生消极的影响[15]。主要原因是个体激励可能导致团队成员间产生不良竞争，降低团队绩效[16]。Taylor[17]研究发现，比起锦标赛或者计件工资率（piece rate），团队的货币激励更能激发个体进行知识共享。但团队合作的知识共享激励机制结合了个体目标与组织目标，可能发生社会惰性现象[18]。单独研究个体激励或团队激励并不能很好地发现问题，反而使研究问题出现新的问题。多主体项目团队的知识共享作为一种活动，不能仅仅将其解释为个体活动的总和，个体知识共享既影响着团队目标，反过来团队目标也影响着个体的知识共享[19]。因此，两种激励手段的整合对成员知识共享努力水平、净收益、冲突等因素有何影响以及影响程度如何，是本文需要解决的关键问题。其二，目前对项目团队知识共享激励的研究大多采用实证方法，缺少严谨的理论模型推导研究[20]，因此有必要构建理论模型，通过模型推导和模型模拟分析得出适用于项目团队成员知识共享激励的模式。

基于上述分析，笔者在Itoh[21]、Siemsen等[22]、Alchian和Demsetz[23]研究基础上，通过构建数理模型，从理论视角分析项目团队知识共享个体激励和团队激励整合下的激励问题，分析项目团队成员知识共享的个体激励和团队激励的优劣势，对以往关于知识共享激励相关研究的理论假设和推论进行改进，提出相对较为具体和明确的理论推论，并通过对模型的求解与分析，得出项目团队成员个体激励、团队激励、知识共享努力水平等相关变量之间的理论关系。本文在现有研究的基础上拓展了项目团队知识共享激励的理论分析，提出了模型的管理学意义。

1 模型构建与模型求解

1.1 模型符号定义与假设条件

基于上述文献分析与总结，本文提出如下假设：

假设1：项目团队由1个委托人和2个同质代理人组成，委托人为风险中性，代理人均为风险规避，且具有不变绝对风险规避特征。根据Hsu[24]，成员风险成本为ρvar(s）/2。

假设2：不同成员实现同一个项目的意义是充分利用个体间的优势互补。成员之间共享是互补性知识而不是相似性知识，因此，委托人支付的知识共享报酬来自于互补性知识转化为项目团队产出收益而不是来自于相似性知识。

假设3:Itoh[21]的内生团队概念和团队协作模型认为团队协作是最佳的选择结果而不是事先外生给定的，团队中每个代理人的产出受工作努力（xi）和知识共享努力（yi）共同影响，且i=1,2，下同。

假设4：代理人i的努力成本c(xi,yi）包括工作努力的成本和知识共享努力的成本，且努力水平越高，付出的成本越高，即c′>0且c″>0，借鉴文献[22]，代理人的努力成本函数可表示为ci=xi2/2+yi2/2+Λxiyi，其中0≤Λ≤1，表示成员工作努力和知识共享努力的冲突程度。由得到，当Λ=0时，xi与yi相互独立（此时成本函数为Ci=xi2/2+yi2/2），表明知识共享努力与工作努力之间不存在冲突，即两种努力相互独立，成员共享知识的努力并不会增加自身的边际成本；当Λ=1时，xi与yi完全冲突（此时成本函数为Ci=(xi2+yi2）/2），说明成员工作努力和知识共享努力相互替代。

假设5：项目团队成员产出包括工作努力产出和知识共享产出，且项目团队的总体产出是上述二者产出的综合。将个体产出部分的激励定义为个体激励（β），基于团队整体产出的激励定义为团队激励（t）。个体激励表示基于个体自身努力带来产出的直接激励方式；团队激励表示基于其他个体收益部分与团队整体绩效相联系的一种间接激励方式。并且需要指出的是，本文的激励主要是指外生激励。

假设6：两代理人的知识互补性均相等，用符号μ表示，成员之间积极的知识互补性表明成员i的知识产出对成员j的产出具有正向影响，且0≤μ≤1。

假设7：εi为外生随机观测变量，表示外界环境对i产出的影响，并服从均值为零、方差为σ2的正态分布，即εi～N(0，σ2），且代理人之间的外生随机观测变量相互独立，即Cov（εi，εj)=0。

1.2 基本模型构建

项目目标由成员共同完成，成员共享的知识存在相互影响的关系。因此，成员i的产出函数为

项目团队成员报酬主要来自两部分，一部分是固定工资α，一部分是来自项目产出的激励分配，包括个体激励（β）和团队激励（t）；所以成员i的工资水平可表示为

成员i的确定性等价收益为

委托人的收益为

将ρvar(si）/2、πi、πj和Ci代入方程（2）中得到成员的期望效用为

委托人的期望效用为：

最大化项目的效用函数时，x、y、β和t由以下共同决定：

2 模型求解与分析

2.1 模型求解

基于成员努力激励的一阶条件为即

当Λ≠1时，得到

将（6）中约束条件及式（7）、式（8）代入目标函数整理得到

优化后的项目团队成员努力激励一阶导数为

记φ=ρσ2，得到最优产出分享激励水平分别为

令则项目团队成员知识共享激励的二阶条件为：B2-AC<0,AC<0或B2-AC<0,C<0，得到

根据二元函数极值性质，存在（β*，t*）使得Up取得最大值。

2.2 模型结论与分析

结论1当委托人采取的个体激励和团队激励的相对激励强度满足β/t>μ时，成员精力将主要集中在工作努力而不是知识共享努力；反之，若委托人采取的个体激励和团队激励的相对激励强度满足β/t<μ时，成员有可能将其角色定位于知识共享。

证明由式（7）、式（8）得到，当β/t>μ时，xi*-yi*>0，当β/t<μ时，xi*-yi*<0。

推论1在冲突影响下，委托人对个体激励的强化有利于成员增加自身工作努力水平，即通过成员自身知识的应用转化为个体产出；委托人对团队激励的强化则减弱了成员的工作努力水平，并且个体激励对成员工作努力的影响程度大于团队激励对工作努力的影响程度。相反，委托人增加个体激励不利于成员肢识共享努力水平，但增加团队激励有利于增强成员的知识共享努力水平，即通过成员向其他成员共享知识从而转化为共同产出。

推论2在知识互补影响下，当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度大于知识互补性和冲突之间的交互作用程度时，成员工作努力与知识共享努力之间的冲突有利于成员增加工作努力水平；反之，当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度小于知识互补性和冲突之间的交互作用程度时，则工作努力和知识共享努力之间的冲突会阻碍成员增加自身工作努力水平。当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度大于知识互补性和冲突之煎的交互作用程度时，成员工作努力与知识共享努力之间的冲突会抑制成员向其他成员共享知识；当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度小于知识互补性和冲突之间的交互作用程度时，成员工作努力与知识共享努力之间的冲突可促进成员知识共享。

证明

结论3风险成本和知识互补之间关系共同影响工作努力与知识共享努力之间的冲突与团队激励的关系。当风险成本时，团队激励随工作努力与知识共享努力之间冲突的增加而呈现先减后增趋势。冲突较小情形下，随着冲突增大，委托人降低团队激励可使成员明确其角色任务，集中在工作努力中；当冲突较大时，随着冲突增大，增加团队激励有利于成员在保持工作努力基础上向其他成员共享知识，既增加成员工作努力带来的产出，也增加知识共享带来的产出，同时也提高个体以及团队的知识位势。当风险成本时，则团队激励是工作努力与知识共享努力之间冲突的减函数。

证明

若存在两种情况：

结论4个体激励和团队激励与知识互补之间表现为U型关系。知识互补性低于风险成本与冲突的交互影响水平时，表明成员之间知识产出相互影响不能弥补风险成本与冲突之间交互作用带来的影响，此时个体激励和团队激励均为知识互补水平的减函数；反之，当成员之间的知识互补性高于风险成本与冲突的交互影响水平时，表明成员之间知识产出相互影响可以弥补风险成本与冲突之间交互作用带来的影响，此时个体激励和团队激励均为知识互补水平的增函数。

证明式（11）对知识互补系数求一阶导数得到

式（12）对知识互补系数求一阶导数得到

结论5从委托人利益角度出发，当委托人支付的团队激励超过时，其获得的收益将小于不采用整合激励模式下的个体激励模式。委托人采用个体激励和团队激励整合的激励模式不仅仅是为了提高自身的收益，更主要的是为了促进团队成员的知识共享合作努力，从而产生出高于利益收益的隐形收益，如团队知识位势的提高。

证明令t=0代入式（11）中，并构造函数G（β，t)=Up（β，t)-Up|t=0，得到

当时，G（β，t)>0。此时整合团队激励和个体激励的激励模式下委托人的净收益大于单独采用个体激励模式下的净收益。当时，G（β，t)<0。表明当委托人付出的团队激励超过时，委托人采取整合激励模式下获得的净收益小于单独采用个体激励模式。但由于单独采用个体激励容易造成知识共享的“囚徒困境”。因此，个体激励和团队激励整合的激励模式下委托人适当的团队激励水平更有利于知识共享活动的顺利进行同时也有利于提高委托人的净收益。

3 模型模拟与算例分析

本文针对主要结论分别设定不同参量获得相应表达式，然后运用matlab8.0进行数据模拟，并与结论进行比照，对模型结论进行检验。

3.1 工作努力和知识共享努力之间冲突与个体激励的关系

将φ=2代入式（11），得到不同知识互补水平下个体激励系数与工作努力和知识共享努力之间冲突的函数关系，并应用Matlab 8.0进行数据模拟得到以下图像（其中0≤Λ≤1):

图2验证了结论2的推断：当φ>μ2/2(1-μ2）时，个体激励与冲突水平间呈现U型关系，起初单位冲突变化对个体激励的影响具有负效应，并且伴随互补效应增加，这种负效应越大；随着冲突越大，单位冲突变化对个体激励的影响具有正效应，并且伴随互补效应增加，这种正效应越小。当φ<μ2/2(1-μ2）时，β是Λ的减函数，即冲突对项目团队个体激励有负向作用。

从委托人角度看，适度的冲突可提高团队决策质量，实现互补性知识的共享，从而提高团队整体绩效；而过度的冲突将知识共享活动演化为“角色内”的行为，不利于项目团队目标。

3.2 工作努力和知识共享努力之间冲突与团队激励的关系

将φ=2代入式（12），得到不同知识互补水平下团队激励系数与工作努力和知识共享努力之间冲突的函数关系，并应用Matlab 8.0进行数据模拟得到以下图像（其中0≤Λ≤1):

图3验证了结论3。在风险成本φ<μ2/2(1-μ2）时，在0≤Λ≤1定义内，团队激励随冲突呈现先减后增趋势，但增加幅度较低。在风险成本φ>μ2/2(1-μ2）时，团队激励随冲突增加而减少。团队激励目的是提高个体之间的知识共享努力水平，冲突给成员带来的影响使得成员通常会选择完成角色任务而不是知识共享活动，这种情况下成员努力的重心是工作而不是共享知识，此时委托人适当降低团队激励一方面可避免成员角色定位错误，一方面可减少委托人的激励成本。

3.3 个体激励、团队激励与知识互补的关系

将φ=0.125，Λ=0.7代入式（11）、式（12），得到不同情形下个体激励系数、团队激励系数与知识互补的函数关系，并应用Matlab 8.0进行数据模拟得到以下图像（其中0≤μ≤1):

图4则验证了结论4。知识互补表明成员之间互补性知识带来的协同效应。项目团队个体激励可保证成员通过自身知识利用完成其产出，创造团队利益。个体激励关注成员个体绩效，间接反映个体知识利用能力。团队激励除了保证成员完成自身产出外，还促使成员共享知识，增加团队总产出。在这种情形下，知识互补性越大，越需要更多的团队激励水平。在知识互补效应下，为避免个体之间竞争，委托人通常要提高团队激励水平而降低个体激励。主要原因有两个：一是知识互补性强的成员相互增加互补性知识共享努力水平，可以提高成员自身知识位势，进而提高团队收益；二是知识互补性强的成员彼此产出影响更大，从产出角度上成员也更愿意共享知识。

3.4 个体激励和团队激励整合对团队净收益的影响

将μ=0.8，Λ=0.7，φ=0.125代入式（13）得到整合激励模式下和仅考虑个体激励模式下的团队净收益相对性，如图5所示（0≤β≤1,0≤t≤1）。

图5验证了结论5。个体激励和团队激励整合的激励模式并不总是给委托人带来最大收益，但存在某一（β*，t*）使得委托人的净收益最大。

传统的单一个体激励模式导致知识共享的“囚徒困境”使得成员的努力产出主要来自工作努力，因而难以实现知识共享价值。整合团队激励协调成员的工作努力与知识共享努力，委托人需保持一定水平的团队激励既有利于维持成员的工作努力和知识共享努力的均衡，也使委托人的利益最大化。

3.5 算例分析

取μ=0.2；φ=2，φ=1，φ=0.5、φ=0.01得到个体激励、团队激励、工作努力、知识共享努力水平等的计算结果。

表1计算结果验证了上述模型的结论。在知识互补性下，项目团队成员在工作努力与知识共享努力之间冲突的影响下，随着冲突增加必须投入更多与工作相关的努力而不是与其他成员共享更多的知识，这与文献[10]、文献[11]对实际案例的调研结果一致。相对于工作努力付出，成员的知识共享努力并不总是为正的，说明在多主体项目团队协作中容易出现知识隐藏的行为，甚至是搭便车行为，为了实现成员有效的知识共享行为，项目管理者应该适当降低阻碍成员知识共享的因素，减少成员风险规避。

4 小结与讨论

本文在前人研究基础上，建立了项目团队成员知识共享激励模型，分析了在知识互补情形下，工作努力、知识共享努力水平、个体激励、团队激励等维度之间的内在联系与相互作用机制，为组织制定团队激励政策提供决策依据。

个体最优激励是正的而团队激励在不同情形下可正可负。与以往单独对个体激励或团队激励研究相比较，在增加了知识互补以及工作努力和知识共享努力之间冲突影响的情形下，个体激励和团队激励具有相互补充的特征，个体激励可降低由于社会惰性带来的问题，而团队激励可促进成员之间相互共享，但也可能会产生知识隐藏行为。工作努力与知识共享努力之间的冲突对成员知识共享努力具有显著的负效应，项目团队提高自身效益的前提则是尽可能降低工作努力与知识共享努力之间的冲突，在此基础上提供成员个体激励和适度的团队激励。

摘要：多主体项目团队成员之间知识共享是“角色外”的活动,然而,共享知识带来的互补效应有利于个人乃至项目团队最终目标。在“角色内”任务—工作努力与“角色外”任务—知识共享努力之间冲突的影响下,构建了个体激励和团队激励整合的知识共享激励模型,剖析知识互补性、冲突、个体激励和团队激励等相关变量之间的关系,并通过数据模拟,研究结果表明,个体激励与团队激励具有互补关系,个体激励和团队激励随知识互补水平增加呈现U型关系;风险规避较小的成员,个体激励与冲突之间具有正相关关系,然而在风险规避较大情形下,个体激励与冲突呈现U型关系;团队激励则与冲突呈现负相关关系。

篇4：团队激励是最好的激励

激励的作用，体现在它对于特定行为的强化上，而行为的强化则能够提高实现更好结果的概率。例如，公司对最好的销售员进行奖励，一方面会让这名销售员更加努力地工作(强化销售行为)，另一方面也可能会让其他的销售员希望获得同样的奖励，因而更加努力地工作(强化销售行为)，最终使公司取得更好的销售业绩(提高实现更好结果的概率)。

在现代企业中，由于分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。因此，有很多公司宣称提倡“团队合作”，但是看一下公司的激励制度，多数却是奖励个人努力，而不是团队合作的。似乎很多人已经习惯了基于个人业绩而不是基于团队业绩的激励方式。比如看一下以下两个问题，您会如何回答：

1公司里没有哪一个人对营业额和利润负责，行不行?

2公司不考核员工个人的绩效，行不行?

十之八九，您的回答会是：这怎么行?如果这样的话公司岂不是乱成一团糟了?别说赚钱，干活的人恐怕都没有了!

海底捞团队式激励

有一家公司的管理层对以上这两个问题的回答都是：行!而且他们就是这样做的。效果如何呢?在他们所开的每家连锁火锅店里，每天都有很多顾客排队，而几乎所有的顾客对他们的评价都是：服务好!大多数的客户会成为回头客，并带来更多的顾客。员工们每天在店里穿梭忙碌，面对一拨又一拨的顾客，虽然劳累，但是却没有抱怨，也没有对顾客显得不耐烦，而是一直很快乐，并且把快乐也带给顾客。

这家公司就是海底捞。公司的营业额和利润不是由哪一个人负责，而是由整个的管理制度和流程负责，因为在餐饮行业，成本是可控的，更重要的是选好店址，提高上座率和翻台率。选店址是管理层的工作，而通过提高客户满意度提高上座率和翻台率是所有员工的工作。

海底捞没有费尽心思对员工进行考核，但是员工却尽心尽力的去工作，这与公司的管理层所倡导的“客户满意”和“员工满意”的理念是分不开的。海底捞的管理层认为，餐饮行业的成功秘诀在于客户满意，客户满意的秘诀在于新鲜可口的食品和良好的服务。对于火锅店来说，食品的新鲜可口可以通过完善的流程来保证，而良好的服务在于确保员工的满意。

餐饮行业由于工资低，劳动强度大，缺乏保障，因此员工流动率很高。然而一支流动率很高的员工队伍，又如何去保持高水准的服务呢?为了确保员工的满意，在海底捞，员工享有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；员工的子女可以免费到公司在四川简阳(公司发源地，以及多数员工的老家)办的私人学校就读。

海底捞的激励制度的成功之处在于：他们了解到，客户的满意不是某一个人能够决定的，而是由整个服务团队来决定；因此，虽然公司不对每个人进行考核，却让每个员工非常清楚自己的目标让客户满意。对此，在工作方法上，公司提供了培训，并给予员工相应的授权，让员工有能力提供优质的服务；同时，在生活上，对员工提供关怀，解决后顾之忧，让员工有意愿提供优质的服务。因此，不论分工是什么，每个人都在自己的工作范围内尽职尽责。这种“润物细无声”的激励方式，岂不是比“胡萝卜加大棒”式的“激励”更好?

如何进行团队激励

团队式的激励方式并不仅仅适用于价值链较短的服务行业，而且适用于所有强调合作而非个人单打独斗的行业和组织。团队激励的要点是：

(1)制定简单易懂并易于衡量的团队目标；

(2)让团队成员了解团队的目标；

(3)让团队成员了解自己的工作如何影响目标的达成；

(4)定期公布团队目标的达成情况；

(5)定期根据团队目标的达成情况对整个团队进行奖励。

在一家传统制造业公司，业务的关键成功因素是安全、质量和产量。公司尝试过很多基于个人的考核与激励方式(包括奖励和惩罚)，却没有带来明显的成果。后来，公司又尝试了基于部门和车间的考核与激励方式，却出现了部分部门和车间达到目标而整个公司不能达到目标的现象。例如，B车间由于机器故障停产半天，而上道工序A车间为了完成产量目标，生产了半天的库存无处堆放，同时承担第三道工序的C车间员工非常不满，他们认为B车间影响了他们的目标达成，应当对他们损失的奖金进行补偿。这样导致的结果是公司的管理层忙于协调各部门之间的关系。

最终，公司制定了整个公司层面的月度安全、质量和产量目标，向员工公布，并承诺如果达到目标，将向全体员工发放一定额度的月度奖金。公司将月度目标细化到每一天，并在每天的早上公布前一天的实际结果，以及与目标的比较。从此之后，员工非常在意整个公司的目标，而不只是部门／车间的目标。如果某个车间出现问题影响了整个公司的产量，其他车间的第一反应不是去指责他们，而是探讨如何帮助他们解决问题。部门／车间之间的沟通更加频繁，合作更加顺畅，员工的士气更加高涨，而公司的经营业绩也得到了大幅度的提高。

很多公司之所以更倾向于使用基于个人激励方式，是因为担心基于团队的激励方式会导致“搭便车”现象，不能起到“奖勤罚懒”的作用，不够公平。然而与基于团队的激励方式相比，基于个人的激励方式虽然可能带来个人工作方式的改进和绩效的提高，或者说局部的优化，但是多个局部的优化未必能够带来整体的优化。而团队式的激励方式如果应用得当，带来的却是整体的绩效提高和整体的优化。两种激励方式各有利弊，然而提高公司整体绩效与解决“搭便车”问题相比，孰轻孰重呢?

责编谢海峰

对激发动力的六种误解

(1)工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是，所有的人都是可以被激励而产生动力的。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力，但在不同的环境下，这种情况可能又会改变。

(2)奖励解决一切。传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的，远不止拥有金钱那么简单。

(5)对一些人来说，威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候，许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内，威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。虽然威胁在某个时候很可能有效，但使用威胁手段过于广泛，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理，而不是高水平的绩效表现。

(4)快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。

(5)激励是人事部门与主管的职责。太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。激励不能被看作是一个“人事”或“监管”问题。组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。

篇5：美容院团队激励口号

销售团队激励口号大全

话不言多，销售团队激励口号大全倾情献出如下：  永不言退，我们是最好的团队!

篇6：美容美发的团队的激励口号

2、开拓市场是灵魂，加强管理是基础，技术创新是动力，谋求发展是目标。

3、胸怀仁德有关爱心，恪守诚信有责任心，保持谦虚有求知心，追求卓越有事业心。

4、我靠企业生存，企业靠我发展。

5、企业在我心中，职责在我脑中，创造在我手中。

6、治企以人为本，立身以德为本，服务以成为本。

7、观念转变，思路转变，习惯转变，行为转变。

8、流程繁琐是执行力不佳的要因之一

9、在学习中成长，在创新中发展。

10、快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风

11、一步领先，步步领先。

12、全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

13、改进领导风格，运用因人而异的管理方法提高执行力

14、用你的`细心和责任满足客户对品质的追求。

15、管理者要不断修炼自己，以身作则，提高自己的执行力

16、素质提升，交流

17、安全是员工的生命线，员工是安全的责任人。

18、组织优化和扁平化是提高组织执行力的根本

19、品质从源头抓起，质量向管理索取。

20、通过提高部属时间管理能力，提高部属执行力

21、今天工作不努力，明天努力找工作。

22、基层管理者要紧盯任务，监督部署及时纠偏

23、创一流管理，造一流产品，供一流服务，树一流形象。

篇7：激励人心的团队口号

白加黑：白天出一单，不瞌睡；晚上出一单，睡得香

百事：出单无极限

不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票！

成功决不容易，还要加倍努力！

大家好,才是真的好。

大踏步，大发展；人有多大劲，地有多大产。

队名：超能勇士；口号：超越自我，超越梦想！还有一个团结拼搏，勇争第一,我能!横刀立马,勇创新高,我行!待到山花烂漫时，h5部丛中笑！

队名：出单队口号：我出单！我喜欢！

队名：光速口号：单量铺路，金额致富

队名：精英队口号：精领天下，英才神话

多见一个客户就多一个机会！

付出一定会有回报。

钙中钙：现在的出单啊，它含金量高，出一单顶过去五单，方便！你瞧我，一口气出上五单，不费劲！自从出了单，腰不疼，腿不软，跳楼也有劲了！

好迪：大家出，才是真的出

汇仁肾宝：他出我也出

李宁：出单,一切皆有可能

联想：学生不出单，学校会怎么样

每天多卖一百块！

篇8：工程项目团队的激励分析

工程项目管理是一项非常复杂的工作,激励作为项目管理中的一项重要内容,对保证项目顺利进行,达到预定目标是非常关键的。在项目管理过程中,在适当的情况下合理有效的运用激励,能起到有效的激励作用,从而保证工程项目的成功。陈万明和张晔林在《项目管理中的人力资源管理》中论述了人力资源管理对项目管理的重要性,在完成项目目标所需的各种资源中,最重要的是人力资源,能否调动项目参加人员的积极性,在很大程度上影响着项目的最终实施效果。因此本文对工程项目团队激励问题进行探讨与分析。

1 工程项目团队激励的必要性分析

1.1 工程项目团队激励的重要作用

工程项目团队是团队的一种特殊形式,它是由不同需要、不同性格、不同背景的人,为完成某个共同的任务而临时组建的一个有机生命体。工程项目团队通常是短期的,任务完成便解散。作为项目管理的主体,工程项目团队工作积极性的高低将在很大程度上影响项目的最终实施效果。同时,随着知识经济的兴起和全球化的深入,工程项目团队以其在形式、功能和运作上的弹性赢得大多数企业的青睐。在工程项目管理中,工程项目团队发挥着重要的作用。因此,对工程项目团队设计合理完善的激励体系、进行有效的激励,从而形成一支高效的工程项目团队的意义就尤为重大,对工程项目目标效益的实现起到了良好的保障作用。Tom Peters曾说过,普通团队与积极高效团队之间的差异不仅仅是10%,20%或30%而是100%,200%甚至500%。如何把一个原本普通的团队建设成为富于活力且高效的团队,是每一个项目管理者所关心的问题,也是每个工程项目获得成功的基础性因素。通过对工程项目团队的有效激励就是要创造一个良好的氛围与环境,使整个工程项目团队都能够为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过对工程项目团队的有效激励能够:(1)促使工程项目团队成员确立起明确的共同目标,增强吸引力、感召力和战斗力;(2)帮助工程项目团队在内部做到合理分工与协作,使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责,以及与其他成员之间的相互关系;(3)大大提高整个团队的凝聚力,使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力;(4)加强团队成员之间的相互信任,促使成员间相互关心,彼此认同;(5)促进团队成员进行积极有效的沟通,形成开放、无拘束、坦诚的沟通气氛,使每个团队成员在一个轻松自如的工作环境中工作,从而提高工作效率,实现工程项目的目标效益。

1.2 团队的成长过程

正如同儿童的成长一样,团队的成长也是可以预测的。一个有效团队成长可以分为五个步骤:(如图1)

1.2.1 形成阶段

此时是初创阶段,成员开始相互熟悉并且了解项目范围,他们开始建立基本活动规则,既考虑到项目(他们的职位、工作职责)又要考虑到相互关系(谁真正管理什么)当成员意识到自己已是团队一员时,这一阶段完成。

1.2.2 整合阶段

正如整合的含义,表示这阶段将有一定程度的内部冲突。成员认可他们是项目一分子,但拒绝项目或团队给他们个人主义限制。冲突包括谁掌控团队以至于如何做出决定等等。当冲突解决后,项目团队领导产生并被认可,团队将进入另一阶段。

1.2.3 完善阶段

第三步是相互关系进一步深入发展,团队呈现出协调气氛,忠诚和友爱及共担责任的情感加强了。此阶段完成的标志是:团队结构巩固了并且建立了一个关于如何合作工作的共同期望。

1.2.4 实施阶段

团队管理结构在此阶段是功能型的,并且广为接受。团队的主要精力已从相互熟知和如何共同工作转向为实现项目目标。

1.2.5 转型阶段

对于传统工作团队,实施阶段是团队发展最后一步。然而,对于工程项目团队而言,还有一步。在此阶段,工程项目团队准备解散。业绩已不是最高要求,反之主要注意力已转向项目的收尾。各成员的反应也各不相同,有的异常兴奋,沉浸在项目团队的成就中,有的却沮丧,因为将失去在工作中赢得的忠诚友爱以及友谊。

2 工程项目团队的组建

2.1团队工作的方式有明显的特点,就像驾船向目标远航的过程:首先,帆船每次出航都有明确的目的;其次,一艘船只能装载一定的资源,续航能力有限,必须在限定的约束内完成目标;第三,一艘船上的船员分工明确、专人专岗,岗位难以相互替换;第四,在大海中航行的帆船要独立应对各种情况,独立分析判断并做出决策;第五,如果能到达目的地,是所有船员的功劳,而一旦航行失败,没有一个船员会单独获得荣誉。成功团队会具有一些共同的特点:首先是团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献;第二,团队的组织结构清晰,岗位明确;第三,有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效;第四,项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开、赏罚分明;第五,组织纪律性,这点往往容易被忽略。违反纪律往往会牺牲多数人的利益,因此“以人为本”绝不是“以个人为本”;第六,相互信任,善于总结和学习。

2.2一个工程项目团队从组建到解散,是一个不断成长和变化的过程,具有明显的生命周期性根据塔克曼的理论,工程项目团队的发展过程可分为以下四个阶段:(1)形成阶段(forming stage):在这一阶段,团队成员处于既兴奋又焦虑的状态,并且普遍具有一种主人翁的意识,每个成员都试图确定自己在团队内部的角色与位置;(2)震荡阶段(storming stage):在这一阶段,团队成员之间出现内部斗争,彼此之间关系紧张。同时,成员表现出向领导挑战的倾向,团队的凝聚力迅速下降至最低;(3)正规阶段(norming stage):在这一阶段,团队成员接受工作环境以及角色和职责分配,项目的规程得以改进和规范,同时团队的绩效和凝聚力得到快速增强;(4)表现阶段(performing stage):在这一阶段,团队成员相互理解,并高效沟通;项目团队得到充分授权,成员之间密切配合,团队的绩效和凝聚力达到最佳状态。

3 工程项目团队激励的具体措施

美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现:一般情况下,员工的能力可发挥20%~30%,而受到充分激励后,其能力可发挥80%~90%,由此可见激励的重要性。因此要调动工程项目团队的工作积极性、改善工程项目团队的工作绩效,就必须针对工程项目团队各个生命周期阶段的特点,采取有效的激励措施。

3.1工程项目团队形成阶段的激励方式主要包括:远景激励,指项目经理要向队员介绍项目的背景和初步目标,设想项目的美好前景,以此来激发团队成员为实现美好的预期目标而共同努力;信息激励,指项目经理要充分公布有关项目的各方面信息,使团队成员对项目有充分的了解,为后期工作的顺利开展打下良好的基础;参与激励,指在确定每个人的角色时要充分发扬民主,让团队成员充分参与。

3.2工程项目团队震荡阶段的激励方式主要包括:鼓励参与,指项目经理要与团队成员共同参与解决问题,充分听取他们的意见和建议,共同做出决策,以增强团队成员的归属感和认可度;明确责任,指项目经理要进一步明确每个成员的工作职责,使他们准确无误地识别各自的角色,并制定相应的奖励和约束机制,以增强团队成员的责任意识;有效沟通,指项目经理要加强与团队成员之间的沟通,共同分析问题产生的原因以及应采取的对策,增加相关信息的透明度。

3.3工程项目团队正规阶段的激励方式主要包括:授权激励,指项目经理应为项目团队营造一种创造性的工作模式,给予团队成员更多的支持和指导,充分授权,从而诱导团队成员进行自我激励,促进“自我管理、自我控制”氛围的形成,以提高团队的工作绩效;知识激励,指项目经理要尽可能多地创造团队成员之间相互沟通、学习的良好环境,给团队成员以充分的知识激励,促进他们自身的快速成长。

3.4工程项目团队表现阶段的激励方式主要包括:培养危机意识,指项目经理应积极引导团队成员增强危机意识,对工作中出现的问题进行深刻反思,有效地识别项目的风险因素,并采取有效的防范措施;实施目标管理,指项目经理要为项目团队设立较高价值的目标,并将其与团队成员的需求有机结合,为他们的目标实现创造条件。

4 结束语

工程项目团队是本着共同的目标、为了保障工程项目的有效协调实施而建立起来的组织,在工程项目管理过程中,能否将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来,协调一致并最大程度的激发团队成员的能力和激情,将直接关系着预期项目目标的实现情况,在激励过程中,细致地分析团队中每个成员在项目各个生命周期阶段具体需求,有针对性地制定不同的激励措施来调动其积极性,实现项目预期目标,取得经济效益。

参考文献

[1]陈万民,张晔林.项目管理中的人力资源管理[J].现代管理科学,2006,(8).

[2]高坚梁,倪金兰,金晓扬.基于项目团队生命周期性的团队激励方式探析[J].全国商情(经济理论研究),2006,(6):91-93.

[3]Harold Kerzner,徐成林,王小丽译.应用项目管理最佳实施实践[M].北京:电子工业出版社,2003.

篇9：亚瑟:打造自我激励的销售团队

而员工激励绝对不是一些人理解的那样：做个激情澎湃的演讲，或者说一些亲切的话所能够做到的，我们讲的是公司要为销售人员构建一种自我激励机制，是长期而且在各种环境下能奏效的机制。

人们无法激励他人

首先看一下心理学家对激励的定义，也许与我们平常的观念有所不同，心理学家认为：人们是无法激励另外一个人的。

为什么这么说呢？原因与人性相关，人做事的动力归根结底是内发的，换言之，人都是自我激励的。就像我持续来中国，是因为我自己想来，如果我不想来，别人怎么说也是没有用的。也如同你正在做的工作，一定是因为自己的原因而选择了这一行，不是因为谁在强迫。

要说激励销售人员的话题，我们也应该知道——怎样的方式会让销售人员泄气，知道那些不能激励他们的情形。

比如：老板不好，这是最让销售人员泄气的情形。或者公司内的体制或流程不好，所有这些都会降低员工的积极性。我们一方面要避免使员工丧失积极性的方式，另一方面要关注所谓的“激励”。激励的核心是创建一个让员工感受到自我激励的环境。

推荐一本书：《首先，打破一切常规》，这本书由盖洛普公司的调查而来，调研了8万个经理和百万计的员工，他们想建立最佳经理人的模型，结果发现最佳经理人和人们的想象完全不一样。

对于什么样的经理是好的，传统上，人们已经设置了好多条条框框，但把这些准则和实际调研进行对比，会发现实际效果和传统认知是相违背的。

这本书里提炼出的第一个要点是：合适的人做合适的事，做什么事情，要基于这个人与生俱来的天赋和潜能，这个道理是很显而易见的。

第二个要点则不这么显而易见了：要找到这个人最薄弱的地方，但不要想改变或“修理”它，不要试图通过培训就能够把这个人给改变过来，不要认为让一个人持续地做他不喜欢的事情，总有一天他会喜欢。

对于一个人不擅长的地方，要通过团队的互补、制度的建设、流程的完善等规避掉，不要试图把一个人改造成你所需要的人。

销售人员自我激励五大要素

要为销售人员构建一种自我激励机制，有五个要素必不可少：

第一，从招人开始，人岗匹配，让最合适的人做最合适的事情。这一点是最容易的，但是很多企业没有认真去做。

第二，每个人都有优势和不足，要针对销售人员性格特征进行有针对性的调整。

比如：在CPQ职业潜能测评中，发现销售人员A的自主意识项目得分高，但是目标导向的得分低，说明这位销售人员对独立空间和自我掌控的要求多，这类型的人，整天坐在办公室里请示上司会很难受。而他的目标导向评分低，则意味着其做事情节奏和缓。但如果他的上司属于目标导向评分高的人：做事很急，很快要结果，如果不能向A靠拢一点的话，就会给A造成很大压力。

同时，作为销售人员，A怎样让上司更放心呢？就要把每周乃至每天的工作目标让上司知道，这样上司就不会逼着给A设置每一天的工作目标了。

如此，A按照自己设定的目标去完成销售，同时又能够兼顾上司对自己工作目标的掌控，也就有了自己的独立空间。

所以，针对性提升和销售培训是不同的概念，更多的是基于做事方式、沟通方式、思维方式，去和身边的客户、上级、同事所做的调整。

第三，对销售人员进行系统的销售培训。这与岗位相关，销售人员、客服人员、销售管理人员需要不同的技巧培训。而培训包括产品知识培训、销售技巧培训、商业经营培训——如果销售对象是公司总经理，你必须懂得企业经营才能与他更好地交流。

假设我们招了一个销售人员，没有做系统培训就让他去做销售，让他自己去摸索，这个过程中会经历很多挫折，直到最后他才会觉得这份工作有意思。但是系统的销售培训，会给他一个很好的起点，让他觉得这个工作是有意思的，是能学到东西的。培训后成交率会更高，成就感自然也会更加强。

我们每个人做事情，激励一定是从做成的事情中获得的，而不是从失败中获得。

第四，完善销售工具。对于销售人员，现在有四个工具是非常重要的：1，智能手机，保证销售人员随时随地处理信息、收发邮件；2，iPad，iPad里要有公司和产品的视频介绍。麦肯锡对2300家B2B公司进行调查发现：通过iPad对产品进行视频介绍，比只是“说”的销售方式，平均会提高58%的成交率。3，CRM管理系统；4，LinkedIn，这是非常专业的商务人士社交网站，拜访客户前可以找到客户的很多资讯。当然也包括其它社交媒介工具，比如：微博。

第五点，优化销售管理流程。比如：建立对销售人员开发潜在客户的支持。上篇文章中我们谈到的基于互联网的营销自动化系统，把购买意愿较强的潜在客户交到销售人员手里，这绝对是一个很大的激励。还有客户服务的流程，有的销售人员会发现产品卖出去之后更麻烦了，因为公司的客户服务不够，这方面做好是对销售人员很大的支持。

但是要记住：无论哪种激励方式，都应该确定一个底线——世界上每个人都是自我激励的，你一定要找到他自我激励的点在哪里。

搬开阻碍成长的“石头”

在我们做培训的过程中，我们对中国销售管理者有个非常深的体会：参加培训的人永远只有经理本人，经理从来不会带着自己的员工来培训，他觉得自己学会了，回去教教就够了。

这就是对以上谈的第三点不够重视。而任何一个部门里，销售人员如果频繁离职，或者在一个岗位下干不下去，总离不开上面提到的五点。

对中国公司的培训中，我还发现销售经理往往关注的是销售，而非销售管理！销售总经理往往从最好的销售人员中选拔，但有的人从来不知道自己是个“销售管理者”。

而“销售管理者”在激励员工的时候，一定要记住：最有效的激励就是帮助员工搬开阻碍他成长的“石头”！

（本文译者系亚瑟销售培训中心亚太区运营总监）

责任编辑：焦晶

篇10：激励团队奋斗的口号

在日复一日的学习、工作或生活中，大家一定没少看到过口号吧，口号在句式上，除了简短，容易记忆之外，还要容易念，容易传。那什么样的口号才具有启发意义呢？以下是小编为大家整理的激励团队奋斗的口号，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

激励团队奋斗的口号1

1、团队是我家，奋斗靠大家。

2、天赐我梦想翅膀，我定要展翅翱翔。

3、奋发拼搏，勇于开拓。

4、争分夺秒，率先举绩。

5、诚信高效，服务用户，团结进取，争创效益。

6、积极进取，发奋拼搏。

7、客户满意，人脉延伸，良性循环，报答终身。

8、勇往直前，永不止步。

9、相信自己，相信伙伴。

激励团队奋斗的.口号2

1、创业前的准备，创业过程中的坚持都至关重要。

2、神圣的工作在每个人的日常事务里，理想的前途在于一点一滴做起。

3、我们把世界看错了，反说它欺骗了我们。

篇11：激励销售团队的口号

激励销售团队的口号

11、带头人需带头做，一把手勿一把抓

2、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一

3、技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人

4、大家好，才是真的好

5、没有优秀的领导人，就没有优秀的员工

6、每天进步一点点

7、平等待人，心静如水；真诚待人，心洁如镜

8、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收

9、主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率

10、培育合作员工，创造合作团队

11、领导者既要善于表达，更要善于倾听

12、观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门

13、身先士卒是有效的命令，以身作则是严格的规章

14、团结一心，其利断金！

15、多见一个客户就多一个机会！

16、团结一致，再创佳绩！

17、领导不是十项全能的人，而是总分比别人高的人

18、没有完美的个人，只有完美的团队

19、本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷

20、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛

21、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩

22、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底

23、高效运作，默契配合，精英团队，活力无限

24、强化竞争意识，营造团队精神

25、付出一定会有回报。

26、专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能

27、团结一条心，石头变成金

28、客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生

29、善行是德行的本质，正义乃道义的核心

30、成就团队辉煌，助我人生成长

31、科技是第一产业，人才是第一资源

32、同心才能走的更远，同德才能走的更近

33、用好现有人才，稳住关键人才

34、做一个边说边做的领导者

35、卓越的领导人，企业成功的保证

36、领导者最大的本事乃是让下属发挥最大本事

37、众志成城 飞越颠峰

38、不敬业，就失业，不爱岗，就下岗

39、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起

40、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前

41、领导就是服务，权利就是责任

42、索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营

43、团队精神是企业文化的核心

44、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩

45、全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

46、上下沟通达共识，左右协调求进步

47、优秀的职员：忠于公司 忠于职业 忠于人格

48、选人要正，用人要公，育人要勤，管理要严

49、百川汇海可撼天，众志成城比金坚

50、不愿承担责任的人，没有资格拥有权利

激励销售团队的口号

21、梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。

2、金九月，多累积，我出单，我快乐，哦耶。

3、旅游是奖励，大家来争取，你能我也能，万元抢先机红五月里拜访忙，业绩过半心不慌

4、招后买马，有风来仪。人员倍增，士气倍增从业有缘，借福感恩，坚定信念；行销一生

5、团结一心，其利断金！

6、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营！

7、（团队名称），快乐13,九月争优，勇争上游。

8、巅峰之队、舍我其谁；纵箭出击、谁与匹敌（团队名称）奋力冲刺！

9、团结一致，再创佳绩！

10、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

11、众志成城飞越颠峰。

12、公司有我，无所不能。（团队名称），永争第一！

13、新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新追求卓越，挑战自我全力以赴，目标达成14、大家好，才是真的好。

15、春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限。

16、创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

17、心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。

18、吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。

19、吼一吼，业绩抖三抖！（团队名称），加油！

20、把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。

21、用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。

22、每天多卖一百块！

23、失败铺垫出来成功之路！

24、人人心中有目标，失败成功我都要。

25、全员实动，八周破零加大拜访，业绩攀新稳定市场，重在回访精心打理，休养生息长期经营，积累客户充分准备，伺机而行。

26、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上！

27、争气不生气，行动先心动，助人实助己。

28、稳定市场，重在回访精心打理，休养生息长期经营，积累客户充分准备，伺机而行。

29、心中有梦要讨动，全力以赴向前冲

30、多见一个客户就多一个机会！

31、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌！

32、成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。

33、赚钱靠大家，幸福你我他。

34、开拓市场，有我最强；（团队名称），我为单狂！

35、双牛并进，必压群雄，（团队名称）！加油！

36、积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。

37、（团队名称），永不言弃，再创辉煌，誓夺第一。

38、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票！

39、做事先做人，销售先销己，挣钱先夺心。

篇12：激励的团队宣传口号

创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。销售团队激励口号。

金九月，多累积，我出单，我快乐，哦耶。励志名言

吼一吼，业绩抖三抖!(团队名称)，加油!

把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。

人人心中有目标，失败成功我都要。

每天多卖一百块!

失败铺垫出来成功之路!团队激励口号

经营客户，加大回访，用心专业，客户至上!

全员实动，八周破零加大拜访，业绩攀新稳定市场，重在回访精心打理，休养生息长期经营，积累客户充分准备，伺机而行。

今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

争气不生气，行动先心动，助人实助己。

稳定市场，重在回访精心打理，休养生息长期经营，积累客户充分准备，伺机而行。

心中有梦要讨动，全力以赴向前冲

篇13：企业研发团队激励薪酬的设计研究

1.1 研发团队激励薪酬决定 (分配) 标准

既然团队激励薪酬是以组织或团队的绩效为依据而支付的薪酬, 这就要求企业有高效精准的绩效考核体系。建立有效的研发团队绩效考核体系关键要做到以下几点:

第一步, 确定绩效考核要素。一般包含项目研发的速度进展, 研究成果的质量、受顾客欢迎程度、成本、经济效益等多项指标。企业应根据实际情况, 进行科学设计。

第二步, 权衡评价要素的重要程度。通过权数分配来排列各种结果要素的重要性程度, 使团队或个人明晰工作要点及合理安排时间。

第三步, 设置多维度绩效评价目标。绩效评价目标是用来判断团队或个人取得到每个结果好坏的准绳。

第四步, 制定绩效标准。绩效标准应该适度且尽可能量化, 对于定性的指标可采用一些数学方法量化, 模糊分析和层次分析法近年来被不少学者用来处理此类问题。

为了更好说明考核模型的设计, 下表为某公司研发团队整体层次简化的绩效考核模型如表1:

得出每个团队的考核得分基础上, 设置几个分数段并确立每个分数段的对应的权重, 表示该研发团队参与该研发项目带来收益的分享程度。在对个人层次进行考核时, 分为核心层、中坚层、补充层进行, 设置不同类型评价目标和绩效标准。由于篇幅原因不再进行详细说明, 方法与上同。

1.2 研发团队激励薪酬水平的确定

研发团队的激励薪酬水平指的是结合企业的发展战略、经济状况、生产力水平、竞争能力和资本结构等情况进行收益分配。包含团队激励薪酬总额和团队研发人员两个层次的确定。

1.2.1 团队层次激励薪酬总额的确定

研发工作的时间跨度可能很大, 后续对产品也要进行改进, 所以研发团队激励薪酬总额的确定应该分为短期的基本激励薪酬和长期的成长激励薪酬。

基本的激励薪酬, 即在研发项目结束时给研发团队的一次性绩效奖金, 如果研发项目的周期比较长, 那么应该在每个关键性阶段目标达到时发放绩效奖金。这部分奖金的具体数额应该在项目开始前就确定好记为R2。

研发团队成长的激励薪酬往往是将开发某产品的绩效奖金的一部分, 留到产品投入到市场并取得经济效益后再发放, EVA (Economic Value Added) 不仅从股东的角度对企业的利润重新定义, 是反映真实经营业绩的指标, 更重要的是它是管理模式和激励机制。

研发EVA=研发收益-成本摊销-资本成本。

项目研发团队EVA模式下的成长激励薪酬的公式如下: (具体的公式, 要依据研发项目的类型和研发产品投入的市场来确定)

①R1=△EVA·K1·Si (0

该公式适用于战略拓展型, 研发的产品填补市场空白, 企业该项目的产品处于上升的通道。业绩的增长与研发团队及成员的努力正相关, 因此采用△EVA来衡量业绩可以最大限度的调动积极性, 使业务得以迅速发展。

②R1=[ (EVA-目标EVA) ·K1 +△EVA·K2 ]·Si (0

该公式适用于市场扩张型, 该类研发的产品一般打入的是销量稳定增加的市场EVA值一般为正, 发展稳定。该方案鼓励研发团队不要只满足EVA为正, 要力求取得最好成效。

③R1=[ EVA·K1+△EVA·K2 ]·Si (0

该公式适用于为了巩固市场份额的产品完善型, 该类研发出来的产品投入的市场相当成熟有一定的衰退趋势, EVA值在0左右, 获取行业平均利润。该方案为了激发研发人员和团队的积极性, 挖掘团队内部最大潜力, 使EVA大于0, 并逐年上升。

则各项目团队激励薪酬总额R=R1+R2 (R1

1.2.2 团队中个人激励薪酬水平的确定

研发团队中研发人员的激励薪酬来自项目团队激励薪酬的二次分配, 研发人员的激励薪酬水平取决于具体的分配方法。目前的方法有等额分配, 按个人工资收入相同比例分配, 按个人考核绩效结果进行分配或者几种方法中和。这些方法各有利弊。本人建议将以上几种方法结合利用, 具体操作如表2:

说明:其中R-R3的部分为团队预留下来的一小部分, 用于特殊标准的奖励或支持研发团队的灵活运营。

团队成员i的激励薪酬数额=bR3/n+aR3·i/m+ (1-a-b) R3·c。

1.3 研发团队激励薪酬结构设计

在进行研发人员薪酬结构设计之前, 先来介绍一下目前研发人员进行薪酬激励所使用的激励薪酬要素, 现金奖励、非现金物品奖励 (如旅行、假期或奢侈品等形式) 、提成、股权分享、承包激励、事业激励等。

在对不同层次研发人员的主导需求和激励薪酬偏好分析的前提下, 为了满足个性化的需求, 最大力度的发挥激励薪酬的激励作用, 施行自主式激励薪酬方案是明智之举。具体的结构设计如表3:

这种激励薪酬方案设计的理念是在合理可行的设计和适中运作成本下激励薪酬支付的水平基本相同, 员工通过对风险薪酬的喜好和自身的需求选择一种最有利于自己的方案, 调动积极性发挥潜力增加团队业绩和企业价值, 从而实现企业, 研发团队和个人的多方利益。对于特定的某个员工, 也许对企业前景非常看好, 预期自己会在未来获得较大收益, 因此在激励薪酬总额一定的情况下, 会适当增加风险大的激励薪酬的比重, 比如, 要求企业将自己的奖金或提成折价入股。而另外一些员工, 不喜欢冒险或者可能对未来持保守态度, 于是更加希望自己的收入能够相对稳定。 因此在薪酬总额不变的情况下, 适当减少自己风险大的薪酬比重, 比如, 放弃自己获得股权的机会, 要求企业按照股权收益的一定比例增加自已的基本工资或者即期奖金等。

2 结语

研发团队激励薪酬的设计涉及许多因素, 要使研发团队激励薪酬发挥最佳的激励效应, 推进研发工作的进展, 提高团队的效率, 增加企业价值, 关键就是要对这些因素进行全方位的探索与分析, 并进行科学的处理。在设计过程中坚持团队利益与个人利益、现金方案与非现金方案、长期激励与短期激励的多方平衡与统一。

摘要：从激励薪酬的决定标准、薪酬水平、薪酬结构三方面出发对研发团队激励薪酬进行团队和个人两个层次的设计研究。

关键词：企业研发团队,激励薪酬,绩效考核,EVA

参考文献

[1]斯蒂芬.罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.

[2]颜爱民, 段炼.科技企业研发人员薪酬设计机理分析[J].长沙通信职业技术学院报, 2002, (9) .

篇14：中小企业的团队建设与激励

关键词：团队生产；团队激励

随着经济体制改革的不断深入，国企逐渐退出竞争性行业，但是不可忽视在知识经济的影响下，中小企业正日益成为活跃市场扩大经济外延的新生力量。然而中小企业在管理方面面临的挑战和大公司所面临的挑战截然不同。随着中小企业从最低点——腾飞——直到他们雇佣一大批受过专业培训的职业经理人，中小企业在这个过程中经历了组织和管理的变化，也面临着团队管理的种种问题。

一、从中小企业成长看团队建设的必然性

按照现代企业理论，阿尔钦和德姆塞茨认为企业的实质是一种“团队生产”方式，企业的产生主要是由于单个的私产所有者为了更好地利用他们的比较优势，采用专业化原理进行合作生产，从而使得合作生产的总产品大于他们分别进行生产所得出的产出之和，这样一来每个参与合作生产的人的报酬也比各自生产时要高。企业就是这样一种团队，每一种产品都是由若干个队员协同生产出来，必须要有一定的机制来规范每个队员的行为，提高企业的组织效率，必须通过适当的产权结构安排来解决团队中滋生的各种问题。

随着新公司的成立和发展，它的组织结构和管理模式发生着变化。一些专业人士提出了关于商业企业发展阶段的模式，典型地描述了四个发展阶段，每个阶段均有其各自的管理问题。在第一个阶段，公司仅由一个人经营，一些公司以较大的组织开始，但是一个人的起步却也不少。在第二阶段，企业家既是领导又是雇工，他可以广泛参与企业的经营，除了完成最基本的工作，还要参与生产产品，销售，自己做财务记录。在第三阶段，于最高领导和实际生产的雇员间加入了一类中间管理阶层，这个阶段是小公司发展的转折点，企业家从直接的、手把手的管理中抽身而出，他通过新介入的管理层对企业进行管理。第四阶段是正规组织的阶段，包括许多大的多层的组织。管理的正规化要求采用书面政策，计划准备和预算，人事管理标准化，记录计算机化，组织图和工作描述的准备，培训会议的日程安排，控制程序的制定等等。

虽然灵活性和不规范性是中小企业成长中一种伴随特征，但是随着公司发展，那种传统的随和的管理功能开始紊乱，规范的团队管理开始取代“家庭作坊”式的团队管理。举例而言，1986年，获得形象艺术学位的史蒂夫·阿配尔和李·怀特哈德成立了奴沃现代商品公司，那是一家销售从离奇的和卡到时髦家具等各种东西的公司。刚开始，他们在工作中互相帮助，很快将一家小的商店扩大成一个更大的公司，但随之而来的是他们发现经营管理方面越来越困难。

他们缺乏人手，但又为并非公司经常的业务而专门招聘人员而觉得浪费，更不要说为了这个更大一点的“作坊”设置各种管理规范和团队运营准则了。直到10年以后，他们准备在华盛顿乔治敦或特拉华洲的瑞赫布什海滨再开一家商店时，他们才真正认真地考虑他们的公司在成长中发生的种种问题的症结所在。在小公司的发展中，领导决策者往往把工作的中心放在产品的开发和销售方面，很少考虑到小企业团队的建设，这就很容易限制了小企业的发展速度，也造成许多小企业经营的失败。

二、中小企业的团队管理究竟出了什么问题

1．团队或者说组织的目标没有能够达成共识形成共同的意愿。

每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态，团队成员参与决策和执行，目标往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失功能。目前的一种趋势是，许多经理将他们的整个组织看作一个团队。这种说法听来很有趣却毫无益处。团队的共同目标的形成的难易度注定它们不会很大。当一个团队的人数超过某一个限度，它就不再是团队，而变成了无法协调团队成员间共同意愿的乌合之众。更值得深思的事情是，实际上很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制，当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后，每个个体自己的“行为模式”开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候，可悲的是，很多企业这一工作做得太晚了。

2． 领导者的误区。

一个团队或者组织在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戏规则”。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则。但是，团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则团队就会变得僵化。很多情况下，由于缺乏一种有效的机制，使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求，导致团队危机的产生，而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡就对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什么是最关键的。有些领导者，可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则，可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。所以他经常以这样一个高度要求员工，希望他们和自己一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，将工作视为生命的重心。但是，对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。在人性化管理被提倡的今天，这种领导者的“合作规范”越来越受到置疑。

马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，时刻受到监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。领导者当然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。但是以身作则并不代表要以此暗示员工，让他们做到自己“示范”的每一项事务，那样的话，员工非但没有个性，更没有主动性和创造性。所以把握关键，保持对下属的充分尊重，给予团队成员充分的灵活性与施展空间，是保留住团队精英的重要条件。

3． 缺乏有效的激励。

团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验，领导者变更、计划不连续、裁减成员、财务管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。

而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。“利益补偿”往往分为两种形式：一种是物质条件，比如：钱、工作环境；另一种是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。

正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们不仅会为了钱，也会为了获得忠诚、爱等心理收益，人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等），人们会选取适当的行为（付出）的组合获得最大的效益。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。

三、如何改进糟糕的团队现状

通过以上的分析，我们不难发现，要创建“以人为中心、理性化团队管理”，领导者处在一个非常关键的位置，要改进糟糕的团队状况，还要从领导者出发。

1． 领导者的个人参与。和大型公司不同，中小企业的领导者不是一个神秘人物，而是一个员工看得到的并且在他们的正常工作中发生作用的人。如果员工和领导者关系好，公司里的员工就会产生一种对领导者忠心的强烈感情。在大公司里，上层管理人员的价值观要传达给那些生产和销售产品的员工，必须渗透过许多管理层。结果影响力最终被冲淡，但中小企业里的人员直接接受领导者的信息，这有助于员工理解领导者对顾客服务等重要问题的立场和观点。

通过建立一种鼓励人与人之间相互影响的环境，领导者能够从员工处获得最大的收益而且对潜在的员工产生一种吸引力。

2． 尊重团队中的每个成员。从前冷酷无情的独裁者形象的领导方式应该渐渐地转变为一种强调尊重组织内所有人、并对他们的能力表示赞赏的更加温暖、更加有效的领导方式了。有事业心的领导者通常寻求一定程度的员工参与到企业各个决策方面的讨论中来。有些公司通过建立自我管理的工作团队，把员工参与更向前发展一步，每个团队成员在没有上级严密的监视下完成或管理一项职能，并对其结果承担责任。这大大增加了员工工作的创造性和积极性，为建立团队共同的目标创造了有利条件。

3． 有效的交流使团队中每个人了解团队的情况。健康组织的另一个关键是有效的交流，也就是使领导者和员工公开地交流问题和看法，抛开过时的等级制度，使信息在员工领导者之间迅速的互动起来。为此，领导者们必须告诉雇员公司的现状、生意如何进行，以及公司的未来计划等，让他们了解到自己在公司的发展中所处的位置以及必不可少的职能，使他们也和领导者一样明确公司发展的目标。

参考文献：

1．（美）杰斯汀．隆内克，卡罗斯．莫尔，威廉．彼迪著，郭武文等译．小企业运营．北京：华夏出版社，2002．

2．刘东．微观经济学新论．南京：南京大学出版社，2000．

3．鲍明刚．漫谈中小企业成长中的团队激励．http://baomg.nease.net/mtzxqyczzdtdjl.htm．

作者简介：南京大学商学院硕士生。