互联网企业360考核

互联网企业360考核（通用8篇）

篇1：互联网企业360考核

浅析企业360度考核存在的问题与对策

作者：付娜

人在职场，冷眼望去，不乏这样的事例，某君敬业实干，却得不到领导的赏识，某君才干平平，却能平步青云。究其原因，恐怕传统的、单一的上级对下级的直线式绩效考核方式难辞其咎。毕竟，人的行为模式是立体的，看待人的行为的角度也不该是单一的，于是从上级、同事、到下级，乃至客户的全视角考核方式应运而生，即为360度绩效考核。然而，在实践中，360度考核真的能够如人所愿，提供更为客观、公正的绩效考核结果吗？遗憾的是，对于360度考核的质疑，也从没有停止过。

笔者认为，360度考核最大的尴尬就在于，它考核的可能并不是绩效。主要表现如下：

1、考核指标形同虚设

360度考核中常见的场景是，各个层级的考评者被集中在一个会议室，由考评组织者宣读注意事项并发放考评表，但当“开始考评”的话音刚落，就会有人陆续上交考评表，短短十几分钟的时间，几十个人共同参与的考评过程就会结束，偶尔会剩下一两个考评者，一边急促地翻动手中的考评标准，一边慨叹：“他们怎么这么快？是不是都没看呀？”

不错，当考评者的评价速度远远超过正常人的阅读速度时，我们只能推断，参照考评标准，对被考评者在工作中的行为表现进行客观评价的考评过程已经被很多考评者简化为了一种根据个人对考评标准的理解任意划钩或打分的游戏。其结果不言而喻：考评组织者精心设计的考评标准几乎成了摆设。如果认为这种考评过程得到的结果就代表了一个人的真实绩效表现，显然是危险的。

2、考核结果区分度不大

一方面，对于特定的被考评者，其各个指标的考核结果差异不大，笔者对某国有企业360度考核结果的数据分析显示，有近一半的考评表，在对被考评者各个指标的评价上是没有差异的。然而这似乎与常识不符，很难想象，一个人在被评价的各个指标的表现上完全一致，要么全优，要么全劣。

另一方面，各被考评者之间的总体考核结果差距不大，且都处于中等偏上水平。这是否反应了该企业的被考评者的绩效表现一致，且均较高呢？恐怕也未必。

造成360度考核结果偏离绩效的原因有很多，主要涉及以下几个方面：

1、受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与管理的意识

360度考核一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工表达心声，参与到管理实践中来的渠道。但是等级意识浓厚的中国人似乎还不习惯表达他们对于管理、或上级的看法，正所谓：不在其位，不谋其政。

此外，追求和谐的集体主义文化，也在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的，对一个人的绩效表现进行开诚布公地交流。对于一个人的不那么好的评价，总难免被看作是一种冒犯。

再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。

2、权利与责任不对等，员工可以对考评结果不负责任

绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利，一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。然而在实践中，由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，这样，人们对于考核的结果不用负任何责任，于是，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。

3、考评者范围盲目扩大化，或考评指标与考评者不匹配，造成考评者的评价信息不充分

既然考核是一种管理上的权利，如果这种权利只赋予部分人，而不赋予另一部分人，就会产生不平衡，在企业中，这个权利的界限划在哪里往往是十分微妙的，特别是当大家都处于同一层级的时候。这时，考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范围，使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权利，对被考评者进行评价。

此外，受工作关系的限制，考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息，当要求考评者对于被考评者的全部绩效指标进行评价时，也会出现信息不充分的情形。

4、慈悲效应，晕轮效应等心理因素的影响，使绩效考评成为对被考评者整体印象的反应

所谓慈悲效应，是指人们在评价他人时，对他人的正性评价超过负性评价的倾向。因此，我们会看到，如果不强制分布，大多数的考核结果都会呈负偏态分布，即大多数人的分数都会集中在较高的等级。

晕轮效应是指对于一个人的某个突出特质的评价会影响到对一个人的整体评价，这可以解释为什么人们倾向于对于一个人在各个考核指标上的表现给予一致的评价。

由此可见，采用360考核并不必然导致公平、公正的绩效考核结果，更为重要的是谨慎对待其在实践中存在的问题，不断探索改进的方法，提高这一考核方式的有效性。特别要注意以下环节。

1、考核表的设计及考核者范围界定要合理

首先，应该让熟悉情况的人，而不是所有的人都来参与考评。

第二，应避免让考核者对考核指标进行笼统的评价，而是应该给出具体的操作性定义，可以是对考核指标的含义的描述，也可以是对相关行为的频率的规定，总之，目的在于引导所有的考核者按照同样的标准进行评价。

第三，还应根据每个层级考核者的特定观察视角，合理安排不同层级的考核者对被考核者的不同指标进行评价，而不是搞“一刀切”；即使从便捷的角度考虑，不同层级的考核者使用了相同的考核表，也应根据“熟悉者才有发言权”的原则，合理设计权重。

2、对考核者的培训必不可少

为防止考评标准流于形式，花时间和精力对考核者进行培训，确保大家对于考核标准达成共识是非常必要的。遗憾的是，这在实践中是一个经常被忽略的环节。

如果条件允许，另一种可选的方案是，聘请第三方咨询机构，通过访谈或开放式问卷的方式收集信息，再以客观的标准，对收集到的信息进行统一编码，形成对被考核者的评价。

3、注意考核过程一致

由于360度考核涉及人员面非常广，在信息收集阶段常常需要不同的组织者组织多个场次的现场考核才能完成，这就涉及到考核过程的一致性的问题，应该尽量统一指导语，避免组织者的临场发挥。例如：“不会占用大家太多时间”之类的话语都很可能成为一种影响考核结果的暗示。

4、慎重使用360度考核的结果

实际上，360度考核是对360度反馈（360－degree feedback）的一种常见翻译，其本意是对员工的绩效表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的不足，并进行有针对性的改善。但当作为一种会影响员工薪酬晋升的考核手段时，则应清醒地认识到其可能存在的问题，谨慎处之。

篇2：互联网企业360考核

首先我们说说360和腾讯的商战

360说腾讯在做的一个市场是在扼杀互联网创业者的梦想，因为他不断的在做项目。而这些项目毕竟在侵蚀着互联网的市场，从而导致竞争格局进入了一种不公平时代，而很多有梦想的创业者可能因为发展过程中，甚至有些起色。导致市场丢失。到底为什么?是弱肉强食时代吗? 大企业利用自身的优势地位进行捆绑形式的市场扩张，扼杀中小企业的成长空间，这些都有前车之鉴。

当然腾讯这两年的发展，例如全国各地的门户网扩张、以及游戏方面这样的成长是很快的发展起来了。但是也无形中扼杀了很多中小型公司、甚至不具备优势的企业。导致公司倒闭都有可能。我们不由的反思，中小企业该怎么应对。

再说说360和百度的。

我们看到了一个市场的发展。360以百度作为互联网搜索引擎的龙头老大，为了更好的创造良好的生态圈子。所以周鸿t提出了搜索引擎的理念。结合360安全卫士。迅速间取得很大的优势。互联网的格局一下就拉开了。而互联网中最新的搜索引擎市场份额，已经得到了转机。360搜索市场份额有所提升，而百度有所下降。同比之下百度迅速间推出了百度杀毒。而我们看到了互联网中真正给用户带来良好体验的是杀毒是360，这是公认的。从江民到瑞星到金山无不体现的淋漓尽致。本身作为一个电脑安装两个杀毒软件就是不正常的。但是看看这个市场。现在百度推出这个。无疑就是破坏了用户体验，为了一个市场份额。为了维护一个市场。但是为什么没有合作为用户带来更好的那。别老是拿用户开刀。

再单独说说百度

百度曾经在移动互联网中试水，在移动互联网并没有很好的优势。而中小型企业做移动互联网比较好的，可以控制局面的就是手机卫士和手机软件商城等方面，做的比较好的就是360手机助手，下来就是91，

互联网中我想说如果百度发展起来了移动互联网。做好了手机助手，他还会收购91吗?所以无疑也给我们一个思考。中小企业应该学会和91助手一样有一定防御体系，建立自己的圈子。以免被抢占市场。即使被收购。也可以让自己有足够的收获。

因为91助手没有因为很多大佬们的进入移动领域，而没有市场。而坚强的活下来了。这才是证明他后面的精彩。

阿里巴巴和腾讯

一个生态圈，不是靠一个企业做起来的。如果阿里提出了生态圈，那这样的方式就是打造自己的生态帝国了。现在大家都知道在互联网的一端。移动领域阿里在支付宝上推出了pc端收费体系，不再有块钱以下不收费转账的说法，如果你是选择移动端就可以免费。目的是维护市场。为什么这样做。因为腾讯的移动领域微信，即将布局到电商领域，推出微支付是直接威胁着阿里市场。阿里曾经用来往来进行去抢占一份市场。然而效果并没有太明显。阿里的来往在移动端用户体验并不是想象那么好。

我记得印象中例如手机和淘宝账号不能绑定。不能对接阿里旺旺去提供给淘宝卖家、买家在移动端更好的服务意味就是去抵抗去做微信的市场。微信是一个自媒体出身的，可以在移动领域建立很好的领域。但是微信一直是免费的。所以他要进行扩展出来盈利机制。而如果是布局到了电商、支付系统我觉得是对用户的一个扼杀。为何不为中小型企业做更好的微信媒体平台?但是为什么，是因为市场、利益……

这也不得不去让我们引发一个思考。互联网大佬们都是这么大的竞争力度。而针对一些有点创意的公司。那被发现了如果能够抄袭过去，就被复制了甚至大公司可以做的更好，这样小公司都没有机会了。而中小型企业在这个环境下。如果没有意识就会被扼杀。到底该怎么办。三个关键词，低调、建立碉堡、做最佳的用户体验应该是在这个互联网江湖下最好的生存方式!

篇3：互联网企业360考核

一、绩效管理和360度考核法

(一) 绩效管理

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划指定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

(二) 360度考核

360度评估法也称全视角考核或多个考核者考核, 就是被考核者的上级、同事、下级和 (或) 客户 (包括内部客户、外部客户) 以及被考核者本人担任考核者, 从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核, 再通过反馈程序, 达到改变行为、提高绩效等目的。

二、绩效考核的作用

绩效考核越来越受到企业的重视, 在现代企业管理中具有举足轻重的地位, 绩效考核自身所具有的优势在管理中是显著的, 主要表现在以下几个方面:

首先, 绩效控制的主要手段之一就是绩效考核, 绩效考核结果是对员工考核时期内业务的肯定, 他可以公正地反映员工的业绩水平, 同时也是对业绩不好的员工做出惩罚的依据。绩效控制的两种手段是激励和惩戒, 这些控制依据都来自于考核结果, 这样可以提高员工的工作效率, 提高绩效。

其次, 绩效考核为薪酬管理提供重要的依据, 员工的薪酬通过绩效考核结果分发, 可以让员工感受到公平。

最后, 绩效考核可以增强上下级的关心, 加强领导和员工之间的沟通。在绩效考核的过程中, 考核沟通的作用尤为重要, 它是指管理 (考核人) 和员工 (被考核人) 面对面对考核结果进行讨论, 并指出优点、缺点和需要改进的地方。管理者通过沟通可以更好地了解员工的工作进程, 并提供相应的帮助, 员工也可以很好地理解领导派发任务的具体思路, 更好更快地完成自己的工作, 提高业绩水平, 同时沟通也增强了上下级之间的信任程度, 增加领导和员工的默契程度, 提高工作效率。

三、360度考评法在顺达公司中的应用

顺达公司自1990年成立以来, 经过总经理二十多年的探索, 如今已成了小有名气的私营企业, 但是随着公司的发展所面临的问题也随之而来, 粗放式企业管理模式的弊端逐渐显现出来了。员工绩效考核混乱, 工作积极性低, 士气低落, 导致效率较低, 唠骚满腹, 管理办法简单, 人力资源系统得不到有效应用, 影响了公司的发展。顺达公司为了提高企业绩效, 促进企业的健康发展, 应用了360度绩效考评法。

(一) 360度考评法的实施步骤

360度考评法在顺达公司的实施过程大致如下:

第一步:公司或者部门根据自己的实际情况设计考核过程。

第二步:使用有效的鉴别过程发展出被考核对象应具备的素质和能力, 这些能力将成为被考核者考核的主要内容。

第三步:筛选考核者, 一般来说, 考核者包括考核者本人的自评和其直接主管, 还有同级和下级, 一般不少于4人。

第四步:通过匿名的方式获得考核者的信息, 并要求绝对保密。

第五步:严格按照科学研究方式收集、整理、统计、分析所得数据。

(二) 360度考评法在顺达的应用分析

顺达公司把360度考核用于人力资源的管理和开发, 由于360度考核是一种多渠道的评估, 顺达公司通过与受评者相关的上级、同级、下级的多渠道评估信息, 来反馈受评者的工作表现和行为表现, 通过考核让受评者发现自己的优势, 并进一步提升个人能力。

1. 顺达公司对中层管理者包括总经理、部门经理、科长

等采用360度考核, 每个季度作为一个考核周期, 考核内容包括基础部分和合理化建议。基础部分包括: (1) 工作计划完成情况; (2) 本人和下属的违纪情况; (3) 业务相关职能的考核; (4) 上级直接评议。合理化建议包括: (1) 被考核人所提出的建议是否合理可行? (2) 下属所提出的合理化建议。针对基础部分和合理化建议部分的考核部分, 设置相应的考核标准和评分。在考核成绩中, 基础部分占总成绩的70%, 合理化建议占30%。将考核最终成绩划分ABCD四个层次, 根据层次确定奖惩, A类成绩获得基本工资和岗位工资的150%:B类奖励基本工资和岗位工资的50%:C类成绩扣除工资的20%, 连续五次评为C类将撤销被考核资格:D类扣除工资的100%, 连续两次D类成绩将撤销职务。考核结束后人力资源部要对被考核者进行面谈, 敦促员工绩效的提高。面谈工作在考核结束一周内完成, 如对考核内容存有异议, 可向人力资源部提起仲裁, 人力资源部在受理申请后三周内组织考核仲裁并确定最终考核结果。

2. 顺达公司对基层员工的考核包括员工的工作态度、工

作能力和工作业绩, 考核方式有自评和上级主管评测、同级评测, 考核周期为月度考核和年度考核相结合。具体考核指标体系及权重见下表。

各单位在考评过程中, 根据实际情况进行细化、量化考评指标, 根据考评结果给予员工不同的奖惩制度。根据员工的考核成绩, 考核结果分为ABC三类:A类成绩将给予基本工资150%的奖金奖励, 连续三次评为A类将给予培训和升迁:B类成绩将给予工资的50%的奖金:C类成绩没有奖励, 也不做惩罚措施。

四、360度绩效考核应用中存在的问题

顺达公司虽然建立了比较完善的考核体系, 但是通过对360度考核方法的实施研究发现主要存在几个问题:

第一, 高层管理者对绩效管理的重视不够。虽然该公司已经初步建立了较为完善的考评体系, 但是高层管理者对绩效考核的重视程度和参与程度明显不够, 公司的领导在绩效考核中配合不积极, 考核完成后对于发现的问题不予及时改正, 对于员工的考核过程缺少责任心。

第二, 公司的经营目标与企业的发展战略不相符, 严重脱节, 导致真正的绩效考核无法进入实质性的层面。家族企业的弊端展现, 血缘关系组成的领导, 指定的计划无法对经营指标产生驱动力。

第三, 考评内容缺乏系统性和关联度。对绩效考核认知不清, 考评内容不完善、不准确, 考核指标混乱缺乏系统性和关联性。

第四, 考评指标不够合理化。考评指标的不合理、不规范, 导致企业在绩效管理中很难找到真正具有核心价值的环节, 同样也就很难利用规范合理的指标来体现各个部门和员工的业绩状况。

五、结束语

顺达公司一直坚信在公司未来发展过程中要积极引进先进管理模式, 借鉴国内外其他公司的成功经验, 努力完善其管理制度, 健全绩效管理体系, 顺应时代发展, 提高自身竞争力和适应外部环境的能力, 为打造新世纪现代化企业积极努力。

摘要：绩效管理作为一个课题, 一直是企业管理人员研究的主要对象, 也是强化企业基础管理的重要方式。本文主要介绍了关于360度绩效考核基本理论的研究, 通过进一步了解顺达公司的绩效考核现状, 查找存在的不足并运用360度考核方法, 从主要特征、运行机理、考评方法和实施过程阐述360度考核的应用使得顺达公司成功转型, 从而建立自己的绩效管理体系。

关键词：360度考核,企业管理

参考文献

篇4：360度反馈VS360度考核

这种理论的支持者认为，绩效考核是个保证公平的事情，为了做到这一点，就必须从各个角度，选择不同的人，对被考核者进行全方位的考核，所以有人给这种考核起了个好听的名字叫“全视角考核”。于是，很多人认为这是一种完美的考核手段，可以解决考核的公平性问题，应当被企业广泛采用。实际上，很多企业也在使用这种手段对员工进行考核。

笔者认为，所谓的360度，它其实只是一种绩效反馈的手段，而不是绩效考核的方式，应该叫做360度绩效反馈。绩效反馈和绩效考核的区别在于，绩效反馈的目的是帮助员工改善绩效，是过程性的成果，并不直接应用于人事决策，而绩效考核则作为一个阶段的总结，对员工的绩效做出评价，形成结果性的数据，并应用到与员工有关的人事决策中，影响员工的薪资、晋升、培训甚至职场的命运。

360度不能作为考核手段的原因

违背基本管理原理

考核既是一种手段，更是一种权力，这种权力只有作为管理者的主管或经理才拥有，而其他员工或客户并不拥有；如果非要赋予他们什么权力的话，也只能是监督或投诉，而这恰恰是绩效反馈的范畴，不是绩效考核的范畴。从这一点看，360度不可以作为考核手段。

违背绩效考核的原则

绩效考核的最终目的是为了帮助员工改善绩效，所以在一开始的时候管理者就会通过面谈沟通的形式把绩效考核的指标以及考核标准、考核时间等内容告诉员工，让员工有目标地工作，把主要精力放在实现当初制定的绩效指标上。 而许多企业所采用的360度考核，在一开始的时候并没有把考核的指标告诉员工，员工也并不知道自己应该怎么做才是符合企业360麦考核要求的，最多也只是一些泛泛的描述，无法让员工明确目标。 那么，这个时候的考核就是管理者的单方面行为，带有非常明显的主观判断的色彩，因此，就无法敞到提倡什么就考核什么，也就不能帮助员工改善绩效，大家凑在一起无非是做了一场看起来很像绩效考核的表演，于企业的业绩提升实际上并无益处。

耗费企业大量时间和精力

360度考核的拥护者认为，为了保证考核的公平性，企业必须在每次进行绩效考核的时候都从各个层面选择一定数量的员工，来对某个员工进行综合的考核。

笔者就曾见过30人考核一个人的场面，这些在规定的时间被从工作岗位上拉到一个会议室，听完主持人的简单介绍，然后在规定的时间打分，再换下一拨人，场面极其浩大和紧张。

这样的操作，无疑会增加企业的管理成本，耗费企业员工、经理的时间和精力，最后的结果却并不如意，这也是360度不能作为绩效考核手段的最重要原因。

没有最佳观察角度

绩效考核比较注重观察角度的问题，通常我们会选择具有最佳观察角度的人作为考核者来对被考核者进行绩效管理和绩效考核，而拥有最佳观察角度的人就是员工的直接上级。下级、同级同事和客户的信息既不充分，也不能保证其真实性。

通常，员工的直接上级有权规划员工的职位说明书，安排员工的工作，听取员工的汇报等等，因此员工与直接上级之间的沟通是最简单、最省力、最通畅的沟通。

综合这些因素，我们可以看出，最佳的考核者不是别人，是员工的直接上级领导。其他人如果要对一个员工的绩效发生影响的话，也只能从某一个方面，比如从团队精神、服务精神、流程合作等方面对员工进行绩效反馈，而无权考核。

造成同事之间互相拆台、互相排挤

一旦把考核的权力给予一个对被考核者没有管理权限的员工，那么这种权力会被滥用，同事之间为了区别成绩，可能在考核打分的时候互相拆台，互相排挤。

记得某著名外企的人力资源总监在一次绩效考核研讨班上提到了自己的一次360度考核的经历。他说，在进行360度考核的时候，他与同事互相打分，实际上两个的实力和业绩相当，处于同一水平。而考核的结果是同事给他打的分很高，自己则给同事打分很低。最后，晋升的机会给了自己，而同事于不久离职。为此，他感到深深内疚。

因此，这位人力资源总监强烈反对把360度作为一种影响人事决策的考核手段，如果非要用，也要限制在一个很小的范围内，比如对某位准备晋升的员工进行全面的考察的时候。

360度反馈的作用

从上面的分析可以看出，其实我们通常所接触和了解的360度绩效考核只是一种绩效反馈的手段，我们把它叫做360度反馈。那么，作为绩效反馈手段的360度反馈在员工的绩效管理起哪些作用呢?笔者初步总结了以下几点：

为绩效考核提供事实依据

通常，一个考核指标的完成需要几个部门的合作，也就是说员工在完成指标的过程中，需要和几个岗位进行流程合作，考核者的信息来源需要从几个部门获取，那么这个时候，考核者就可以根据指标的内容设计相关工具，请相关部门填写，以获得全面和原始的数据和信息，为员工的绩效考核提供事实依据。

为员工绩效的改善提供事实依据

绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，而要改善员工的绩效，就要多方面收集与员工有关的绩效表现的记录，360度反馈是个很好的手段和方法，通过适当的设计，多方面采集信息，从中分析员工绩效表现优秀或绩效表现较差的原因，为改善员工的绩效提供事实依据。

增强流程间的合作

通过360度绩效反馈，在部门与部门之间、流程与流程之间、员工与员工之间建立起一种监督约束机制，使得员工之间的服务意识、团队精神、执行力、时间观念等都得到加强，进而增强流程间的合作，整体上提升企业的运作效率。

360度反馈的应用范围

正如前面所述，360度反馈主要的作用在于能为员工提供绩效改善的信息，并且360度反馈与员工的业绩联系不紧密，主观判断的色彩很浓。因此其结果不能用于薪酬调整、晋升的依据，而是可以应用于帮助员工正确认识自己的能力、态度等方面存在的问题，并及时做出调整。

采用360度反馈的时候，企业应着重从对影响员工业绩的能力、态度等方面进行设计，包括：敬业精神、服务意识、团队合作、工作积极性、创新能力、执行能力等方面入手。

而且由于360度反馈会耗费企业大量的时间和精力，因此不适合经常性操作，一般一年搞一次就可以，在年底的时候，对员工过去一年中所表现出来的综合素质进行反馈，帮助员工正确认识自己的不足，并在下一年进行有针对性的改善。

篇5：GE的360度考核

通用公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。适逢通用宣布全球新总裁之际，记者专程走访了通用电气(中国)公司人力资源总监刘蓉。

通用(中国)公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽两位小姐向记者反复强调通用公司的价值观、通用公司的成功在于把简单的事情做好。在采访中，刘小姐和姜小姐言行中所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与通用公司的价值观非常一致。

又“红”又“专”

通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西;“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。

通用的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等;现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望;第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方;如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话;如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见;如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。

考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系;员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：1)当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人：2)综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的;3)如果员工的综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走;4)如果员工的综合考核结果是在第四区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。

考核的时间：全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。

成功在于把简单的事情做好

考核能够取得预定的目的，有多方面的因素，在所有这些因素中，刘蓉总监认为最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观：“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。

通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。

目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”，S是SPECIFIC，目标必须具体、明确，M是MEASUR-ERABLE，目标计划必须是可衡量的，A是ACTIONABLE，目标计划必须是可执行的，R是REALIC，目标计划必须是可行的，T是TIME BOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。

过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。

良好的沟通：包括各部门的上一级之间，人力资源部与其它部门之间，保证一个无阻碍畅通的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见……致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司的哪些帮助等都可以在考核时写清楚。

确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命：管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点;通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。

用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中国)公司的员工，首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。

考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大的可能帮助员工实现。

360度考核

360度并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学)。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。(潘海腾)

篇6：360度考核绩效管理新工具

360度考核（360－degree feedback）作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90％的企业在使用不同形式的360度考核，比如IBM、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度考核用于人力资源管理和开发。

什么是360度考核？

现代经济的飞速发展，要求企业的组织结构、组织管理、组织文化不断调整，以适应这种变化；知识经济时代的到来，要求企业加快建立职业经理人队伍；而扁平化结构、矩阵式管理、参与式管理、团队协作、关注员工职业生涯发展、注重客户满意度等等新管理理念和管理方式，都使得传统人力资源的自上而下的单向业绩考核方式和结果导向不再适应当今人力资源管理的需要。360度考核正是适应了这一需要而产生的。

从国内外现有的考核工具看，360度是其中相对客观、全面、科学的一种考核方法。

传统的考核，多是自上而下，由上级主管对下属工作进行的单向评定。而360度考核，被考核者的考评者，不仅有其上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户，以及本人自评。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度，顾名思义，就是多角度、或全视角。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。

尽管这种方法也可以在年中收集信息，但典型的360度评估法是一年收集一次评估信息。

表格设计

360度考核实施过程包括设计评价表格，发放并收取表格，对表格进行统计和分析，形成考核意见，向被考核者进行反馈等，其中难度最大的是设计表格和对表格进行统计分析。

参照摩根士坦利的360度考核表，结合公司实际，我们按被考核人的类别不同和不同层面的考核人设计了全套360度考核表，不同层面的考核者从不同角度对被考核人的工作行为进行考评，不同类别的被考核人使用不同的考核表格。

上级考核者主要注重考核被考核人的指导统率力、业务推进力、全局驾驭力、计划决定力、洞察创新力。

同级考核者主要考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协作发挥团队优势、创造和维护良好的工作氛围等。

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下级考核者主要考核被考核人的领导水平，以身作则，知人善任，驾驭局面的能力，业务能力，正确授权，对员工的培养等。

客户考核人主要考核被考核人的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等。

即使是同是上级考核，对不同被考核人也着重点不一样，例如：业务部门总经理考核的是其业务发展、经营管理、人事管理、风险防范四大方面，而职能部门主要看其组织协调能力、对业务部门的支持、对分支机构的垂直监管等。

每个层面考核表除封闭式表格外，还附有开放式表格，开放式表格主要了解：被考核人（分管）的部门工作还存在哪些薄弱环节，应如何改进；本部门工作中有哪些好的作法可在公司推广；作为管理者，被考核者具有的突出优点和缺点等。通过开放式表格，搜集到被考核人所在部门（或所主管的工作）存在的一些薄弱环节，该部门在业务拓展和内部管理上的一些好的做法，被考核者（作为管理者）的突出优点，特别是被考核者急需提高与改进的方面。

360度考核:绩效管理新工具(2)

优势

360度考核有下列特点：

1、全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。

2、误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。

3、分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。

4、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。

5、另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。

与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。

基于上述特点，360度考核具有许多优点：

1、它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。

2、在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。

不足

1、被考评者的各类考评人主要由本人提名，有欠公允；个别被考核人的考核人选取缺少广泛性、代表性，不排除有提名与自己关系好的人作为考评人的现象。为此，上级和下级考核人可由人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人，客户考核人根据机构客户信息库等资料甄选。员工少于10人的部门，其下级考核全部参加，员工较多的部门，可采取随机抽取下级考核人。

2、各维度的评价标准不够明确，考核人在评价时不太好掌握：应进一步明确考核标准，使考核人更易于在评价时掌握。

3、考核结果汇总时，统计分数上还可更科学一些，如去掉最高分和最低分。

4、由于360度侧重于被考核者各方面的综合考核，属定性考核，缺少定量的业绩考核。在今年的360度考核中，可尝试与KPI业绩指标考核结合起来，使考核更全面。

5、理解从不同渠道来的评分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致。例如，对同一员工的沟通能力问题，上级评为优，下级评为中，而客户评为差，这应该怎么办？

6、360度反馈法涉及到的数据和信息比单渠道反馈法要多的多。这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。

360度考核:绩效管理新工具(3)

如何使用考核结果

360度考核对被考核人来说是一份很好的工作评价与改进工作建议书，是KPI考核的重要补充，对员工的职业发展提供了非常有价值的建议，如在2000年的业务部门总经理和地区营运长360度考核的客户考核中，客户考核意见主要集中在“为客户提供个性化的特色服务”上，从而指明了我们今后客户服务的方向就是个性化服务。

评价的分数值本身不能定量说明问题，但是排名在最后几名的管理者工作明显有须改进之处。

通过360度考核，可以使对被考核人的培训、职业生涯规划、个人工作改进等更有针对性，考核结果并可作为对被考核人聘用晋升、职位轮换等比较有价值的参考意见。

因评级方法的使用和评估准确性与客观性方面的原因，大多数专家都认为，采用360度的方法，要将它做为一种为员工提供绩效信息的方法，其结果可作为提升职位或薪酬的参考，而不要完全据此作出直接决策。

360度考核的结果固然比其他考核方法更客观、准确、全面一些，但我们应该更看重从考核中搜集到的信息，如被考核者的优点、缺点、需改进的方面，并通过反馈，使被考核者改进工作方法，提高工作绩效，为公司创造更大的业绩。

总之，这种方法较复杂。同任何方法一样，360度反馈法也有它的缺点。你从这种方法得到的价值不主要是取决于那些表格，而是取决于通过这些信息发现员工的长处和不足，以帮助员工提高绩效。就像其他所有的绩效管理方法一样，它最终的成功取决于人的因素——即人与人之间的沟通。要通过反馈沟通，发挥考核的导向牵引作用，引导员工不断改进工作、完善发展自我。

要知道，任何方法（甚至是360度法）都是由人来决定其成败的，而不是由技术来决定。

注意事项

1、要根据企业的实际情况，以及被考核者的不同岗位，设计个性化的考核表格，这样才更有针对性。

2、评价后应及时向被考核者提供反馈结果，并提供解决问题的方法和资源支持。

3、在实施中应确保考核者的匿名性，以消除考核者（主要是同事和下属）的顾虑，保证考核结果的客观、真实。

作用

1、正确导向

通过反馈沟通和信息交流，有助于强化组织的核心价值观，增强组织的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现并解决问题，提高组织绩效；特别是有助于防止被考核者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，否则他很难达到各方面考核者的较高评价。

2、促进发展

360度考核的结果可以提供员工培训的需求依据，也就是说，可以通过对于员工是否掌握了岗位所需要知识、技能的评价，就能知道员工需要接受哪些方面的培训；从更为长远的角度来说，也能为员工的职业生涯设计提供依据，告诉员工是否适合某工作岗位的工作。

通过360度评价，员工全员参与 企业管理、干部评价，会增强员工的归属感和自信心，进而增强团体凝聚力，促进组织变革与发展。

360度考核作为一种新的绩效管理的评价方法，正在被越来越多的国内外企业所运用。

篇7：互联网企业360考核

360度考核在独立学院教师绩效考核中的运用

独立学院教师的绩效考核关系到教师的自身发展,关系到学生素质的提高,关系到学校的长远发展,因此,各个独立学院都对教师的绩效考核高度重视.但是,目前我国独立学院的教师绩效考核还存在这样那样的.问题,还没有能通过绩效考核提高教师的工作能力,改善学生的满意度和受益度.本文着眼于此,引进了360度考核法,试图改善独立学院教师绩效考核的现状.

作 者：赵友萍 作者单位：湖北工业大学商贸学院刊 名：法制与社会英文刊名：LEGN SYSTEM AND SOCIETY年，卷(期)：2009“”(7)分类号：G451关键词：独立学院 360度考核 绩效

篇8：互联网企业360考核

关键词：360度考评方法,企业领导人员,考核评价,应用

0 引言

目前,大多数企业领导干部年度考核工作基本沿用传统的组织考核方式,即民主测评、组织谈话,虽然考核也是结合干部的德、能、勤、绩、廉等内容进行的,但从实际情况看,比较原则和笼统,缺乏明确的量化标准,导致三种情况:一是参与考核人员以感性认识为基础,凭印象主观臆断,得出的结论模糊,缺少层次感和说服力;二是对考核容易持消极态度,不负责地作出评价,影响考核结果的真实性;三是容易从个人感情出发,作出不切实际的评价,使考核结果的客观公正性大打折扣。

1 360度考评方法的含义及作用

360度考评方法又称为全视角考评方法,是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

360度考评方法产生于20世纪40年代,最初被运用于英国军方所设立的高速公路评价中心,在评价部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作用。从20世纪50年代起,被推广到工商企业,主要用于工作岗位人析,以及管理人员的能力评价、筛选与安置。20世纪80年代,360度考评方法日趋完善,成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。360度考评的方法主要强调全方位客观地对员工进行考评,它既注重考评员工的最终成果,又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容,使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。

2 360度考评方法在企业领导人员年度考核评价中的应用

2.1 考核评价必须坚持的原则

企业领导人员考核必须坚持实事求是、客观公正的原则。紧密围绕公司对各企业部署的工作任务,既注重年度实绩,又考虑客观因素,做到公开透明、客观公正。考核必须坚持目标导向、岗责一致的原则。考核内容和考评指标与企业年度目标和工作重点相一致;以能力素质为基础,以履行职责为核心,以工作业绩为重点,既协调统一,又有机匹配。考核必须坚持注重实效、便于操作的原则。分解考核内容,量化考评要素,力求考评指标简明扼要,突出重点,清晰明确,方法简便实用,可操作性强。考核必须坚持考核与激励想结合的原则。根据考核结果,奖优罚劣,鼓励企业负责人恪尽职守、开拓进取、奋发向上,营造争先创优的良好局面。

2.2 考核评价指标体系的建立

按照干部考核德能勤绩廉的总体要求,我们将考核内容分为政治素质、经营业绩、领导能力、勤勉尽责和廉洁自律五个方面,明确了各方面的标准要求,并分配了不同的权重。其中政治素质占20%、经营业绩占30%、领导能力占15%、勤勉尽责占15%,廉洁自律占20%。并且每个方面都分为优秀、良好、一般、较差四个档次,每个档次赋予相应的分值进行量化。100分为满分,90分以上为优秀,75分以上为良好,60分以上为一般,60分以下为较差。

2.3 考评方法的实施

按照360度考评方法,我们采取全方位、多层次的测评方式,由被考核人的上级、同级、下级对照考核内容进行打分测评。上级包括集团公司的主要领导、分管领导及其他领导,同级包括各职能部室及班子成员之间,下级包括领导班子成员(相对于正职)及本企业中层以上管理人员和职工代表(或全体职工),被考核人也参加自评打分,进行互评。各层次打分了赋予了不同的权重。注重本企业人员打分测评,权重占40%,以更加客观地反映考核评价结果。打分测评采用不记名方式,在企业领导人员进行述职后,现场打分,现场收回,纪检部门全程监督,以确保考核的客观性和有效性。最后按照设置的权重,经加权统计计算出最后得分。并与被考核人所在企业年度经营业绩结合起来,综合确定考核等次。

3 360度考评方法应用的效果

以往的领导干部民主评议大多由企业自行组织,在本企业的职工代表大会上进行,向上级主管部门报告评议结果,缺少上级主管领导及管理部门的评价意见。按照干部管理权限,缺乏干部考核评价的权威性和规范性。引入360度考评方法后,所属企业领导人员考核评价纳入公司考核管理,加强了干部管理规范化,真正使干部使用、监督考核统一起来,并且将干部管理考核结果与绩效奖金挂钩,和干部任用结合起来,切实提高了企业领导人员对考核评价的重视程度。因为考评具有全方位、多层次的特点,评价结果更为科学、客观,职工群众比较认可。原来的评价方式比较单一,没有进行细化分解,只计算各项票数,进而强化了企业的核心价值观,增强企业的竞争优势。同时,通过全方位、多角度的考核,对于管理者本人潜在的深层次胜任特征,评价结果更加全面和深刻,有助于帮助管理者发现并解决问题,建立更为和谐的工作关系,查找自身差距和不足,努力提高自身政治素质和业务素质,促进个人职业发展,从总体上提高了组织绩效。同时,在评价办法中,强化安全、纪检、财务工作的考评权重,在强化民主监督的基础上,有机结合了专项责任体系考核,做到责、权、利的高度统一,最终达到提高组织绩效的目的。

4 存在的问题及应对的措施

360度考评方法,目前仍然是侧重于综合评价,定性评价比较大,定量的业绩评价较少,在这种情况下,仍然存在参加测评人员的不负责任现象,打分随意,凭主观意识打分,凭个人好恶打分,影响测评结果的客观性。在组织考核工作中,仍要加强对参加测评人员的教育,尽可能做到公平、公正、客观打分,使考核结果更加有效。再者360度考评方法数据的收集和处理量较比原来考核方式增加,需要考虑测评人的角色和权重,计算复杂程度相应增加,较易出现统计失误,需要多次认真复核,劳动量加大,工作人员要有很强的责任心和奉献精神。