学习型组织管理

学习型组织管理（精选6篇）

篇1：学习型组织管理

傅宗科

现在全国各地都在倡导学习型机关、学习型城市、学习型企业的活动。学习型组织管理方法是20世纪90年代以来风靡世界的信息化时代管理新方法。自94年引入我国以来，得到了广泛的传播，引起举国上下的普遍重视。2002年十六大、～年十六届四中全会相继提出“创建学习型社会”，“把我党建设成学习型政党”的号召，～年国家九大部委联合下文号召“创建学习型组织，争创知识型员工”活动。争创学习型组织、学习型企业、学习型机关、学习型政党！最终实现学习型社会成为我国进入21世纪的时代追求。

学习型组织管理方法在全世界范围内的传播是伴随着《第五项～—学习型组织的艺术与实务》一书的问世而兴起的。该书作者彼得•圣吉博士整合美国麻省、哈佛著名教授的成果，吸取东西方文化精华，历十年之功，提炼而成。所以受到世界企管界的普遍推崇。它通过在组织内开展系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习五项～的～，改善组织内长期制约发展的思维方法和习惯，形成新视野、新思维、新习惯，提升组织文化。

“第五项～”是解决组织发展中面对的五项基本问题，我们任何一个组织单位都是一个组织系统，在这个系统中有大小团体，团队的发展要有目标、共同愿景，目标的实现需要团体中个人的自我超越，创造性的工作。自我超越受工作动机的支配，动机受人的心智模式观念的支配。转变人的观念，需要理清人生观、价值观、世界观，需要有系统思考和系统整体的观念，使人们跳出局限思考的陷阱，在系统中找到自己的位置，立足本职做好工作，工作中又有全局观念，注重团队的整体配合。学习型组织五项～方法，通过训练、演练、～，整体的提升组织文化，使组织进入长期持续发展的轨道。

北京太极鸿达管理培训有限公司、学习型组织管理培训中心，自95年引进这套方法并致力于在国内推广、培训、普及，至今已经十年了。在这十年当中，我们提炼出了一套简单、实用、富有成效的培训课程，其中包括：1.半天的《学习型组织管理》大型讲座课程；2.两天的《学习型组织创建策略与方法》骨干研习班课程。讲授《第五项～－学习型组织的艺术与实务》这套方法，以简单、实用与工作结合，让理念、方法与实践结合，在单位内普及。两天的培训，可以分为三个层次进行：

1、半天学习型组织管理大型讲座，参加人员规模大一些，让尽量多的人系统的概要的学习了解学习型组织的精华内容。

2、一天半时间学习型组织创建策略与方法骨干培训班，参加人员以创建单位的领导和骨干为主，人数在100人左右为好，主要讲授、演练应用学习型组织五项～方法，通过研讨、交流、演练在企事业如何创建学习型组织的方法、措施、步骤、达到的目标。以便能够培训后结合单位实际在组织内推行实践。

主讲人傅宗科博士，是学习型组织管理方法中国推广培训第一人，立志十年，专注于《第五项～——学习型组织艺术与实务》管理方法的培训推广，在国内培训界独树一帜。详情http://或百度搜索“傅宗科”

讲座后，建议设立学习型组织辅导站，为单位创建学习型组织活动积极分子提供交流研讨的场所，让积极分子带动创建活动深入的、持续的开展。据我们推广十年的经验，很多单位创建活动不能持续的开展的关键，就在于没有把学习型组织方法通过演练转变为能力，仅是知识知道了，而没有能深入思想，付之行动。参加辅导站活动的人员以自由报名，自愿参加为好。由热心此项事业的积极分子作为活动策划和召集人。

这套方法是引导、辅导人们把镜子从习惯照别人转为照自己，反思、反省、检视自己的心智、心态、价值观、思维方式、工作作风，主动改善自己，改善我们的组织。但这个转变不是别人要我改变，而是我要改变，我要把我们的事做好，要变得更优秀。组织不用强迫，只用引导辅导，大家都会自觉行动。

这套方法虽然表面看与我们现行的管理方法有冲突，但通过学习运用实践后，我们传统组织中长期影响发展的旧习惯，旧作风会得到改变，会让人们在工作中生活中变得心情愉快、更有工作效率。

邓小平同志说：“中国的改革不是改良，而是一场思想革命。”是需要触动人们心灵深处心智模式。我们党内开展的“三个代表”学习讨论，党员先进性教育都是整风和触动人们心灵。但心智模式是根深蒂固在心中，光靠说教是不行了，必须有触动心灵的方法。《第五项～——学习型组织的艺术与实务》有一套行之有效的方法，对我们组织建设和成员的发展很有帮助。

现在有的单位创建很费劲，推广不起来，关键原因是没有在单位内把学习型组织方法通过演练转变为能力，而是采取传统的思维方法推动现代的管理理念。

学习型组织及其倡导者彼得.圣吉，他生于1948年，大学阶段学习航空工程，毕业后考入麻省理工学院，师从“系统动力学”奠基人弗睿斯特，并获得此领域博士后，留校任教。他透彻领悟了导师深奥理论的要义，但他却致力于使“系统动力学”的要领简单化，通俗化和可操作化。他自称自己是一位“理想主义现实主义者”。他对东方文化很感兴趣，曾专门作过研究。

彼得.圣吉于1990年出版了他的《第五项～—学习型组织的艺术与实务》一书，推动人们刻苦～，学习和掌握新的系统思维方法。此书一出，反响强烈，使它连续三年荣登全美最畅销书榜首。同时在麻省理工学院建立了“学习型组织化学习中心”，对企业辅导、咨询。许多企业争相向他咨询，请辅导成为学习型组织企业，包括美国电报电话公司、摩托罗拉、福特汽车、壳牌石油、杜邦化工、微软、苹果电脑等大企业，纷纷解囊资助他的研究。他的成果在短短的几年中，被译成二三十种文字，在全世界范围内刮起一阵阵学习风潮。1994年为了使“学习型组织.五项～”的管理方法更易于操作和推广，他又和志趣相投的工作伙伴总结编着了《第五项～─—实践篇》，把在企业中组织五项～的操作方法、工具、组织学习程序的实践案例发表，更有利于企业辅导～。

《第五项～――学习型组织的艺术与实务》是彼得.圣吉用十年时间整理出来的一本在信息化时代企业和组织如何进行管理的一套方法。是一套系统完整操作性很强的管理方法，彼得.圣吉认为，飞机能够成功飞行，是因为融合了可变间距螺旋桨等五种技术的整体配置，五种技术缺一不可。他把系统思考、自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习五项～看作“学习型组织”的五项技术，它们共同聚合，为个人及组织打开前所未有的成长空间。

创建学习型组织的过程中，要在组织中认真的推行应用，有计划的引导员工把学习能力转化为创造能力，把基本知识《第五项～－学习型组织艺术与实务》结合实际通过演练转化为创造能力，组织面貌会一新。现在创建学习型组织在很多单位简化认为是学习，为了创建成为学习型组织，考核的指标也是读书学习的指标。其实，学习型组织的学习是一套系统的提升组织文化的管理方法，它包括了组织中面临的五个方面的基本问题的～方法。但这是一个需要持续在组织内营造的过程，运用的过程，......创建学习型组织的过程，就是企业文化建设的过程。孟凡驰先生的观点：学习型组织是企业文化的最高阶段。我的观点：学习型组织的过程，也是提炼企业文化的过程。而且可以是内生的组织文化。

十六大报告中，提出中国要创建学习型社会，其后，曾庆红同志又讲，创建学习型社会，首先要创建学习型政党。现在，很多地方都提出要创建学习型机关，学习型党支部。我也应邀到北京市机关工委、地方机关讲学习型组织五项～，国家机关部委也派人参加在北京举办每月一期的研习班。我相信这套方法应用会让人们生活质量、工作质量、生命质量提高，生活工作的更愉快。

学习型组织的真意是让人们在工作中活出生命的意义；让组织能够健康持续的发展。但这不是仅仅向往能获得，需要付之行动～才行。借用海尔文化名言：管理，知道不难，想到不难，做到就难，而坚持天天做，十几年如一日地做下去则难上加难。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。管理的本质不在于知而在于行。

学习型组织是伴随着信息化时代受到重视的管理方法。学习型组织是让组织通过五项～保障组织持续发展，要练内功才行，重视练内功才行，真正练内功才显示生命力。从而形成组织的共同愿景、理念和共同的价值观、行为规范，使组织进入持续发展轨道，实现员工和企业共同发展的目标。

学习型组织创建是见效很快又需要有计划的持续开展的过程，需要把知识普及演练进入心灵的潜意识中，成为个人和团体的能力。是需要在团体中，整个社会中形成氛围。犹如1942年延安整风，创建学习型组织的过程，其实也是组织整风的过程。

还有一点很深刻的体会是要有平常心，简单化。学习型组织五项～管理方法的内容，是所有组织和人类群体面临的最基本的问题的解决方法。所以，曾有一种说法：“小到三口之家，大到跨国公司，都可以适用这套方法，只是具体情况具体对待罢了。”

现在很多单位创建学习型组织，口头上在想作，其实没有摸着门道，没入门怎能有期望的效果，失望就很正常。该做的事就没做，做了没做好，做好了不持续，持续了想让没效果就不可能，因为自然规律没法违背。

学习型组织与五项～是共生的关系，圣吉博士《第五项～――学习型组织的艺术与实务》书名中已表明了关系。创建学习型组织要运用五项～的演练，五项～提升组织文化，就使组织成为学习型组织。圣吉又说，学习型组织也是愿景，是个持续追求的过程。五项～是伴随这个过程需要组织成员学习掌握的艺术与实务。这套方法要落实到行动上，实践中。而不是停泊在口头上，还需要忍受延滞期的考验。现在很多单位创建学习型组织太急功近利，不在方法应用上下功夫，或忍受不过忍受延滞期的考验就泄气放弃了，目标受侵蚀了，舍本逐末了。又有新的诱惑，兴奋点转移了。我们做推广工作，同样面对着相同的考验。

“ 如果没有去除了工业时代的思惟,恐怕很难理解知识经济时代的评估方式,我举一个例子,我们现在是根据组织的愿景来订学习型组织的标准,而且还不一定要达成,各位能理解吗？如果没有实际的～五项～,将工业时代的脑袋换掉,根本无法理解！各位不去实际～,而一再地在此讨论标准,未免缘木求鱼了！”

有很多创建单位作不下去了，不了了之了。关键是不知道从那里人手，众说纷纷，都有道理，不知师从谁家为好。各路高手云集，说法论道，各有依据，让人难以选择。我的观点是依据彼得圣吉的《第五项～－学习型组织的艺术与实务》，因为学习型组织管理方法传入中国是伴随着这本书而来，这本书是在人类进入信息化时代引路人佛瑞思特的指导，彼得圣吉十年的总结、提炼的结晶。而且五项～基本上概括了组织面临的最基本五个方面问题。这也是我推行学习型组织管理专注于《第五项～－学习型组织的艺术与实务》的原由。

现在很多单位创建学习型组织为什么不能富有成效，多数是观念的障碍。还有中国人的处事方法，议论多了，行动少了。关注大处多了，结合实际实践应用的少了。希望别人改善的多了，自己立即行动的少了。看到负面的东西多了，正面关注引导的少了。运用考核硬指标的多了，引导辅导激励的少了。希望看别人怎么做的多了，从自身做起，运用五项～演练的少了。研究的多了，切实可行的行动少了。做给别人看的表面文章多了，让自身企事业受用在全员行动的少了。为应付完成上级任务的多了，纳入组织发展战略成为战略实践去实现的少了。

在学习型组织的推广过程中，我发现很多单位都关注评估，在评估考核上用了很多的精力。创建学习型组织的本意是为组织和个人提高持续发展的能力，需要的是内动力，学习型组织管理倡导的是愿景、目标、激励，与传统组织管理采用的目标、监督、控制是有很大的差别。

篇2：学习型组织管理

1.学习型组织管理理论的执行者是企业的（）（2分）A.人事部门 B.宣传部门 C.最高层领导 D.教育部门 ☆考生答案：C ★考生得分：2 分评语：

2.下面的说法中不正确的是（）（2分）A.学习型组织理论是一种管理理论 B.学习型组织理论是一种最前沿的管理理论 C.学习型组织理论是一种宏观管理理论 D.学习型组织理论不适用于家庭的管理 ☆考生答案：D ★考生得分：2 分评语：

3.学习型组织的核心理念是（）（2分）A.学习B.创新 C.生命意义 D.自我超越 ☆考生答案：B ★考生得分：2 分评语：

4.下列哪一项不属于愿景的构成要素（）（2分）A.敬业精神 B.目标 C.价值观 D.使命感 ☆考生答案：A ★考生得分：2 分评语： 5.下列关于学习型组织的观点不正确的是（）（2分）A.学习工作化 B.工作学习化

C.学习的速度必须大于、至少等于变化的速度 D.企业的竞争本质上是产品质量的竞争 ☆考生答案：D ★考生得分：2 分评语：

6.团队学习的关键是（）（2分）A.大家学习B.深度汇谈 C.沟通交流 D.互帮互学 ☆考生答案：C ★考生得分：0 分评语：

7.下面哪一项无助于右脑的开发（）（2分）A.欣赏风景画 B.使用汉字 C.听现代音乐 D.使用左手 ☆考生答案：C ★考生得分：2 分评语：

8.学习力的三个要素不包括下列（）哪一项（2分）A.学习的动力 B.学习的智力 C.学习的能力 D.学习的毅力 ☆考生答案：B ★考生得分：2 分评语：

9.学习型组织认为最重要的学习是（）（2分）A.看书 B.培训 C.反思 D.交流

☆考生答案：C ★考生得分：2 分评语：

10.下列问题哪一项可以由员工自行解决，而不需要上报请示（）（2分）A.收敛性问题 B.发散性问题 C.提高员工收入的问题 D.加强员工学习培训的问题 ☆考生答案：A ★考生得分：2 分评语：

11.如果把一个企业比作一棵大树，学习力就是大树的（）（2分）A.树干 B.树叶 C.树根 D.树枝

☆考生答案：C ★考生得分：2 分评语：

12.学习型组织认为企业员工与老板的关系是（）（2分）A.契约关系 B.盟约关系 C.主仆关系 D.买卖关系 ☆考生答案：B ★考生得分：2 分评语：

13.学习型组织“精简”的方法应该是（）（2分）A.先乘后减 B.先加后除 C.先事后人 D.先人后事 ☆考生答案：A ★考生得分：2 分评语：

14.下面关于强调生命意义的说法中正确的是（）（2分）A.满足个人的一切需求 B.解决个人的温饱 C.实现自我价值 D.获得归属感 ☆考生答案：C ★考生得分：2 分评语：

15.下列哪一项不是微软“学习三理论”中所提出的（）（2分）A.通过自我批评学习B.通过信息反馈学习C.通过交流共享学习D.通过经验学习☆考生答案：A ★考生得分：0 分评语：

16.学习型组织的核心理念是（）（2分）A.学习B.创新 C.生命意义 D.自我超越 ☆考生答案：B ★考生得分：2 分评语：

17.下列关于“深度汇谈”的说法哪一项是错误的（）（2分）A.深度汇谈是团队学习的关键 B.做到深度汇谈，必须学会悬挂假设 C.做到深度汇谈，要学会聆听 D.深度汇谈的目标是让大家的思想得到充分交流 ☆考生答案：B ★考生得分：0 分评语：

18.学习型组织五项修炼的核心是（）（2分）A.自我超越 B.系统思考 C.共同愿景 D.团队学习☆考生答案：B ★考生得分：2 分评语：

19.创建一个学习型组织，最重要的一点事（）（2分）A.知道怎么样去构建学习型组织 B.知道怎么样去管理学习型组织 C.学习组织怎么样去创新

D.组织的全体员工都认识到建立学习型组织的重要性和紧迫性 ☆考生答案：D ★考生得分：2 分评语：

20.下列哪一项不属于修炼3Q的内容（）（2分）A.智商 B.情商 C.成功商 D.逆境商 ☆考生答案：C ★考生得分：2 分评语：

二.多选题（共10题,共20分）

1.博弈的构成要素有（）（2分）A.博弈的参加者 B.可选择的全部策略或行为的集合 C.进行博弈的次序 D.博弈方的得益 ☆考生答案：A,B,C,D ★考生得分：2 分评语：

2.按照组织文化对其成员影响力的大小可以将组织文化划分为（）（2分）A.强文化 B.弱文化 C.高文化 D.低文化

☆考生答案：C,D ★考生得分：0 分评语：

3.霍夫斯坦特提出了表现国家文化差异的关键因素包括（）（B.防止不确定性 C.个人主义与集体主义 D.男性化与女性化 ☆考生答案：A,B,C,D ★考生得分：2 分评语：

4.知识管理原则是（）（2分）A.积累原则 B.共享原则 C.交流原则 D.互助原则

☆考生答案：A,B,C ★考生得分：2 分评语：

5.组织文化的功能包括（）（2分）A.导向功能 B.约束功能 C.凝聚功能

2分）A.权利差距 D.激励功能

☆考生答案：A,B,D ★考生得分：0 分评语：

6.组织文化的特征有（）（2分）A.实践性 B.独特性 C.可塑性 D.综合性

☆考生答案：A,B,C,D ★考生得分：2 分评语：

7.美国心理学家马斯洛需要层次论包括（）（2分）A.生理需要 B.安全需要 C.友爱和归属需要 D.尊重需要

☆考生答案：A,B,C,D ★考生得分：2 分评语：

8.垄断者阻止潜在进入者进入市场的策略有（）（2分）A.扩大生产能力策略 B.保证最低价格策略 C.限制定价策略 D.掠夺性定价策略 ☆考生答案：A,B,C,D ★考生得分：2 分评语：

9.归因论认为，一般人对成功或失败的归因可作出（）归因（2分）A.努力程度 B.能力大小 C.任务难度 D.机会运气 ☆考生答案：A,B,C,D ★考生得分：2 分评语：

10.组织文化的层次有（）（2分）A.物质层 B.意识层 C.精神层 D.制度层

☆考生答案：A,C,D ★考生得分：2 分评语：

三.判断题（共20题,共40分）

1.属于企业文化核心层的是企业的规范文化。（2分）错误 正确

☆考生答案：错误 ★考生得分：2 分评语：

2.要求质量不只是质管部门应该做的事，而是每位员工的责任。（2分）错误 正确

☆考生答案：正确 ★考生得分：2 分评语：

3.企业的产品和服务质量只要确保顾客购买时满意即可，无须考虑购买者未来的需求。（2分）错误 正确

☆考生答案：错误 ★考生得分：2 分评语：

4.企业的一般环境对个别企业的影响产生间接的影响，而任务环境对个别企业的影响产生直接的影响。（2分）错误 正确

☆考生答案：正确 ★考生得分：2 分评语：

5.企业文化的本质是企业的“人化”，企业文化是可以移植的。（2分）错误 正确

☆考生答案：错误 ★考生得分：2 分评语：

6.股份有限公司是现代企业的主体形态。（2分）错误 正确

☆考生答案：正确 ★考生得分：0 分评语：

7.西蒙是系统管理学派的创始人。（2分）错误 正确

☆考生答案：错误 ★考生得分：2 分评语：

8.公司制企业是现代企业的典型形态。（2分）错误 正确

☆考生答案：错误 ★考生得分：2 分评语：

9.以实物形态存在的产权关系发生变化时，不会影响公司财产的完整。（2分）错误 正确

☆考生答案：错误 ★考生得分：2 分评语：

10.管理幅度较小，而管理层次较多，则会形成高层结构的组织，反之，则会形成扁平结构的组织。（2分）错误 正确

☆考生答案：正确 ★考生得分：2 分评语：

11.决策的结果是选择一个最优方案。（2分）错误 正确

☆考生答案：错误 ★考生得分：0 分评语：

12.企业文化具有明显的个性特征。（2分）错误 正确

☆考生答案：正确 ★考生得分：2 分评语：

13.决策是领导者的个人行为。（2分）错误 正确

☆考生答案：错误 ★考生得分：0 分评语：

14.引入“鲶鱼式”虽然有利于提高生产质量，但不利于企业员工的稳定团结。（2分）错误 正确

☆考生答案：错误 ★考生得分：2 分评语：

15.在组织成员一定的条件下，管理层次和管理幅度的关系是反比关系。（2分）错误 正确

☆考生答案：正确 ★考生得分：2 分评语：

16.“最适的质量”就是让客户感到最满意的质量。（2分）错误 正确 ☆考生答案：正确 ★考生得分：2 分评语：

17.精神文化决定规范文化，规范文化又决定行为或物质文化。（2分）错误 正确

☆考生答案：正确 ★考生得分：2 分评语：

18.提高质量就是提高成本。（2分）错误 正确

☆考生答案：错误 ★考生得分：2 分评语：

19.个体企业和合伙制企业具有法人资格。（2分）错误 正确

☆考生答案：错误 ★考生得分：2 分评语：

20.企业文化是一种客观存在的文化现象。（2分）错误 正确

篇3：学习型组织管理

一个变革的时代, 需要企业向学习型组织变革, 因为学习和传承是企业基业常青的核心动力。管理大师杜拉克指出:当前社会不是一场技术革命, 也不是一场软件、速度革命, 而是一场观念和思维方式上的革命。

全球经济一体化的到来使得整个社会发生了很大的变化:时代发展加快, 环境变化多端, 个人与全球信息流动加速, 知识更新、折旧很快, 拥有某种知识的优势会迅速失去。

我国加入世贸组织后, 企业同样面临着巨大的挑战。有数据表明, 从70年代到80年代, 世界前500强企业有1/3无影无踪;美国高新科技公司有5年以上的寿命的只有10%, 中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。西方国家市场经济的历史已经超过100年, 起步早, 积累了大量的资源和经验应对市场;而中国的市场经济的历史不足30年, 远远落后于发达国家。我国的企业如果不能跟随全球市场变化的步伐, 这样的企业最终要被淘汰的。新的变革已成定局, 那么企业如何在竞争和挑战中与他人抗衡, 形成自己的持续优势, 来求得生存与发展呢?

西方的理论学家和成功企业已经破解了这个疑问。关键是:企业要在变革的社会中生存, 必须转变观念, 创建学习型组织, 促进企业持续发展。这种通过学习来塑造组织的变革能力建立起来的学习型组织, 它的本质是:不断地自我更新、自我创造、自适应组织、与外界变化同步的组织。这也是美国管理大师彼得·圣吉先生在《第五项修炼》中提出的精髓。

学习是一个增加知识的过程, 同时又是一个创造价值的过程。学习促进变革, 学习可以让企业对变化做出最及时、最全面的反应。

事实上, 许多知名企业已经意识到学习的重要性, 以及为了促进组织的学习而建设学习型组织的伟大工程。世界排名前100家企业中40%进行学习型组织的实践;美国排名前25家企业, 其中80%在建设学习型组织;微软、IBM、GE、壳牌等公司, 及著名企业家都对学习型组织的理论和实践做出重要贡献。中国有许多企业从90年代开始摸索创建学习型组织。

学习型组织是指其雇员不断尝试学习新东西并运用于实践以提高产品和服务质量的组织, 最终达到帮助组织完成其战略目标, 学习型组织的核心是要搭建适合组织的组织学习管理系统, 并按照实施、控制过程, 保证输出, 形成可持续发展的良性循环。

2 组织内部的个体学习、组织学习与学习型组织形态与组织学习管理系统

如果把公司视为一系列知识、资源的结合体, 不断地获取知识、资源, 更新知识、使用知识、创造知识就成为组织的基本职能, 也是组织生存、发展的必要前提, 那么, 学习就是组织天生的而且是最重要的职能。组织的竞争优势并不来源于产业结构和网络中组织间的关系, 而是对难以模仿的知识、技能、资源与核心能力的占有。

因此, 组织持久的竞争优势源于比竞争对手能更持久地创造出核心竞争能力, 需要组织至少占有一种核心能力以适应迅速变化的市场和环境条件。所以, 组织必须不断地强化核心能力, 然而核心能力不能给予, 只能从组织内部构建。有两种途径来开发核心能力:一是开发和学习新的能力;二是强化现存的能力。这两种途径都必须通过组织学习来完成。因此, 组织的竞争优势归根结底来源于组织学习。

组织内个体学习与组织学习是紧密关联的。个体学习是组织学习的重要前提和基础;另一方面, 组织学习不是个体学习的简单累加, 而主要是具有共同思维模式的个体行为的结果, 组织可以主动地影响组织内成员的学习, 拓展成员的知识、技能、素质和态度。

如何确认一个组织在有效地学习, 应当具备以下三个条件: (1) 能不断地获取知识、在组织内传递知识并不断地创造出新的知识; (2) 能不断增强组织自身能力; (3) 能带来组织行为或绩效的改善。所以, 组织学习是一个持续的过程, 是组织通过各种途径和方式, 不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识, 以增强组织自身实力, 带来行为或绩效的改善的过程。

组织内的个体学习及组织学习构成了创建学习型组织的主要内容。成熟的学习型组织的至关重要的一点是学习与工作的相互结合, 即工作学习化、学习工作化。二者的结合使组织的绩效因学习而获得改善, 组织成员个体因学习获得成长。

建立组织学习管理系统是有效开展组织学习的基础。组织学习是一个持续的修炼过程, 是一项系统工程。组织学习管理系统涵盖了组织管理中所有重要的因素, 如人、组织、决策、沟通、技术等。学习管理者对组织学习的管理主要是在组织学习管理系统平台基础上, 通过对这些资源及其它可用资源进行有效的规划、调配、使用来实现的。通过周密筹划的组织学习管理过程, 组织不仅可以提高内部资源、知识的利用率, 不断创造出新知识, 而且可以从各方面学习, 不断提高自身的能力, 弥补缺陷与不足。

3 当前企业组织学习现状分析

纵观企业培训和学习的发展, 企业的组织学习过程经历了以下几个形态的发展:

第一种形态, 培训一直处于“附属”地位, 没有受到足够的重视;

第二种形态, 企业已意识到培训的重要性, 并开始着手实施, 却陷于这样的困扰;

第三种形态, 培训得到领导与员工足够的重视且已开展较长时间, 但常遇到这样的问题;

第四种形态, 建立了基于企业战略、岗位胜任力的企业培训体系, 针对成人学习策划了有效的混合式学习方式, 培训效果成效显著, 不断在向企业商学院或者企业大学迈进。

以上发展形态可以看到第一种、第二种、第三种形态的企业状况, 尽管企业在员工学习方面的花费约为员工总工资总额的1.5%~8%, 对于一个中等规模企业来说, 这意味着每年将有数十万甚至几百万人民币的支出, 同时面临以下挑战:

(1) 学习的针对性不强。由于事先没有进行有目的性的学习设计, 不了解学习对象的真实需求, 即便是提供了某些学习机会, 员工还是抱怨没有获得工作所需技能的提高, 学习没有针对性, 因此学习效果不明显。

(2) 学习目的不明确, 与工作和组织的绩效联系不紧密。与传统的学校教育、培训最大的不同, 企业学习目的应是提高人员能力, 满足企业绩效目标。而目前许多企业设计的学习活动没有很好地与学习人员的能力提高、组织的绩效目标挂钩, 甚至于目的不明确, 最后导致学习的投入产出率为零或为负。

(3) 学习缺乏系统性。企业学习应是相对长期、连续、递进的系统工程。很多国内企业在做学习时, 没有根据各岗位的需求、发展制定员工个人相应的系统性的学习一揽子计划, 更没有去有机结合整个企业的目标、特性、需求, 设计一些前瞻性的整个企业发展组织学习计划, 来提高企业的整体学习能力, 全面提升企业市场竞争力。

(4) 学习的内容更新速度慢, 严重依赖外界力量, 没有自主学习、自主提高的能力。目前国内绝大多数的企业主持企业学习的机构是内部的人力资源部。由于没有自己的管理者和学习中心, 人力资源部只能一次次地通过外部资源来进行, 缺乏自己内部造血的功能, 只能依赖别人的给予;而且学习的内容或许不能适应自身企业的特点。多数停留在培训的阶段, 机械地接受, 简单地模仿, 当然难以拔高一个层次了。

(5) 学习缺乏主动性。由于成年人主要是在实践中学习, 如果没有设立计划, 没有确定目的, 没有与工作、岗位需求、发展挂钩, 没有预见到学习的效果和好处, 当然会缺乏热情、缺乏主动性了。如果只是为了简单地应付企业组织的学习活动, 没有发挥学习者的主观能动性, 学习效果当然不佳。这样反复恶性循环, 导致需要学习的主体的学习热情低下。

这些现象归结起来, 只有一个原因:那就是企业、组织内部没有一套科学、合理的组织学习管理系统来计划、组织、领导、控制整个组织内部系统的学习。

通过以上分析可以看到企业学习的发展趋势:企业的组织学习需要和企业的绩效结合、需要和企业的战略结合、需要促进能力的提升才是有未来的出路。

物竞天择, 适者生存。随着全球经济一体化的来临, 诸多的压力让企业都在寻找新的出路, 大家都意识到只有拥有比对手更快、更有效的持续学习能力才是企业唯一的优势。在这个知识经济时代, 人力资本已成为企业重要的经营资本;要拥有企业的持续学习能力, 建设一套适用于环境、适用于自身的学习管理系统来管理学习是势在必行的。

4 组织学习管理系统介绍

组织学习管理系统和组织的培训内容体系、应用体系有机地形成“三大体系、一个平台”。

首先是组织学习管理体系:这个系统以ISO10015国际培训、质量标准为依据的全方位培训学习管理、P-D-C-A的管理流程、管理制度为体系核心。

其次是组织学习内容体系:以组织的组织结构、岗位为基础, 以组织的战略需要、岗位需要为基础设计全方位学习课程体系, 并结合组织的人员现状, 设计年度学习计划。同时利用互联网尤其是移动互联网形成企业内部为核心并, 且不断影响企业外部和企业人力资源部门优化人才培养和招聘的新方案。将企业的知识管理系统、岗位能力系统、素质文化系统以新媒体的方式结合移动互联的工具向企业内部和外部输出, 形成岗位的新媒体学院和招聘新方案。

最后是组织学习应用体系:根据成人学习理论和组织学习理论, 设计学习应用流程和辅助工具, 推动学习转化为技能, 转化为绩效。

E-learning平台:运用电子E化技术, 将管理体系、管理流程、内容课件、应用流程全部软件化、多媒体化, 推动企业的培训学习和培训管理实现24小时无缝对接, 降低成本, 解决工学矛盾。

组织学习管理系统是一种全新的由外部控制向内外部控制相结合, 由被动管理向主动管理, 由零散、个别环节的标准控制向过程标准化、系统标准化的质量管理方法和管理工具的转化, 是企业实现学习管理科学化、标准化、系统化, 最终达成学习投资收益最大化。

提升学习绩效, 实现人力投资收益率的增长, 需要用组织学习管理系统来系统规划、综合管理, 从人力资源规划的角度来吸引人才、培育人才、满足人才各个时期的需求, 从而留住人才。

移动互联网十万亿的整体市场规模成为了中国在新一轮高科技产业带动区域经济发展的良好契机, 巨大的人口数字红利和10亿部智能手机的保有量使中国在移动互联产业发展中与世界站在同一起跑线上, 同时产生了一个前所未有的经济、技术、人才、产业发展的重大机遇。人力是核心生产力, 人才是企业在新的时代机遇下不断发展的命脉, 学习型组织建设是将企业的人力资源和知识资源和能力体系有效传承和高效发展的核心能力, 人才的自我成长和企业成长是一个企业管理的永恒话题。

摘要：当今企业的最大挑战是快速变革的环境, 而企业的组织学习力是企业应对变革的关键能力。如何推动企业的组织学习, 本文从企业组织学习现状以及发展阶段进行了分析, 指出企业的个体学习、组织学习、学习型组织是并存的, 需要构建组织学习管理系统, 来管理、推动组织学习效果。同时, 提出了如何建设组织学习管理系统的思路和步骤。

关键词：企业管理系统,组织学习

参考文献

[1]ISO10015国际培训质量管理体系.

[2]彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海三联出版社, 2003.

篇4：组织管理:向海盗学习

组织遭遇的三个问题

如果抛开企业所处的行业和企业发展阶段来看，我们发现组织所遇到的问题无非是以下三大类：

领导者、决策层的决策力和自律性出现问题

我们所经历或者看到的企业当中，大多数情况是领导者在企业规范的基础上承担和扮演了相对权威的角色。这也就意味着他们能更容易的使用、实施一些企业管理的权力。同时，出于商业目的或者多少有些功利心理作祟的领导者本身，对于自己的自律性又相对偏弱，这体现在案例中往往会是这样的：当下属或者员工对于企业规则本身或者领导行为有不满时，却往往无计可施，因为员工无法对自己正在遵照执行的企业规范进行修正或者提出异议。长此以往，员工的企业忠诚度和对企业的回报率便逐渐下降。

团队的权益和公平感失衡

团队的成员之间虽然不可能同工，但人人都希望同酬，至少在付出与大家同样多的劳动之后获得相同的回报。遗憾的是，现代企业的现实情况并不能做到。除了员工自身的素质等问题外，组织中的成员对于领导者高出自己许多的劳动回报总是无法坦然接受。这里不是指领导应该与员工同工同酬，而是员工和领导的收益都不是公开认可的。这对于员工与领导之间的信任感建立（和维系）是个不小的考验。因为员工不知道自己的权益主动性在哪里能够体现，他们只能付出更多的劳动才有可能得到下一个更好的位置或者待遇，这并不公平。

组织公约的有效性不足

组织需要有某种形式的管治，需要有章程，用于奖惩，以此来实现秩序和合作。但是我们往往发现在企业组织当中这个叫作规范的“游戏规则”不是由团队说了算的，于是，在个人回报不能被公平以待的情况下，组织公约就变得倾斜成一边倒。而天平的那头，团队所能选择的往往不是怠工就是离开。这对于企业来说是个不小的损失，可很多企业却认为是团队的问题。

以上三个问题虽然不可能在所有企业内都完全以显性的方式呈现，却是大多数企业在组织建设中会遇到的。但是，如果我们现在仍旧以管理或者组织管理的角度来审视这些问题，似乎就总是会陷入更改、完善企业规范的怪圈且得不到满意的答案。于是笔者在《海盗经济学》中尝试寻找题解，居然发现其实我们完全可以跳出单纯的组织管理的问题本身，而从另一个角度来诠释它……

向海盗学习组织管理

当然了，说起海盗，不论从书里还是影视剧的作品里，我们看到的海盗形象往往都是凶残或者邪恶的。但是，如果我们思考下：为什么海盗如此凶残却能相安无事，并作为团队长期存在且总是战无不胜？为什么海盗团队会如此团结？……之后，就会发现海盗营生其实也是一门生意。尤其关于海盗的组织管理，其实有很多细节都是我们可以学习和借鉴的。

书中有案例就曾经提到：某船长出于好意想让大家穿得更好些去吸引岸边的妇女们，但那衣服属于战利品而且已经被分到海盗个人名下私有，于是，海盗认为船长侵犯了他们的个人利益，便把船长罢免了。这就是海盗的组织管理学，而刚才提到的关于企业组织的问题，在海盗的团队里居然也都有很好的阐释：

因为目无法纪，所以高度自律

企业里，每一个个人都是自私自利而且理性的，同时又是受激励驱动的。在海盗团队里也是这样，但是，和普罗大众的传统看法恰恰相反，海盗的生活秩序井然而且坦诚实在。这听起来是否让你感觉有些不可思议？可事实就是如此。因为海盗组织设立宪章并严格遵守其中的规则就是为了实现他们追逐利润的目标。自身的利益让他们明白到“他们最大的保障全系于此”。所以这个章程并不仅仅是简单的法规，它们还决定了这些法规应如何确立以及执行管制的头目应该如何选出。

接下来我们先来看看海盗团队组织管理的具体表现：

“船长享用的饭菜看起来比船上最寒酸的饭菜好不了多少。如果船员们发现了船长的饭菜更丰盛，他们会直接拿出自己的盘子，换下船长的那个盘子”。瞧，海盗们只是允许让某人做船长，条件则是，他们也可以成为这个人的船长。这就是海盗民主的表现之一。海盗民主政体意味着一个要集体做决定的海盗社会，它是让海盗们享受着不受限制的权力，让他们在社团领袖的选举中享有发言权。这比《独立宣言》的通过早了半个多世纪！跟我们现代的企业组织相比呢？发人深省呐！

接近无政府主义民主且不混乱的海盗组织治理成功的三大关键：

1、需要有防止海盗间冲突的规则，还需要有执行这些规则的手段。

海盗生存的环境决定了他们得在保证自己的海盗船不受损的同时不发生内斗，否则不论是诈骗还是偷窃等等，任何行为都有可能让冲突变大，继而导致整个团队分崩离析（当然也包括毁掉他们的发财工具，那只海盗船）。当然，这道理不仅仅在海盗社会或者比喻义上成立，在现实社会的企业组织中也成立。只是，海盗团队的生存环境和条件决定了他们必须制定出更严格的组织管理规范。事实上他们不仅做到了用规范来限制组织内成员的坏行为，而且规范本身还得到了团队全体的认可，甚至这个规范还会在海盗团队与团队之间互通有无。

2、需要限制海盗们那些会产生重大“负外部性”（negative externalities）的行为。

对组织中某些个体破坏性行为的副作用，我们称其为“负外部性”。这些行为不仅影响自己，也会影响到他人甚至组织。如果某个海盗烟鬼在船上随手丢弃他的烟管，有可能会引燃船上所携带的大量火药。于是要有相应的规则来防止他们做出“损人不利己”的事情来。不过，海盗个体还可以选择另一种办法来获得自己“负外部性”的权力，比如想在船板上抽烟的海盗可以和每一个海盗都分别谈判一番，以敲定他要支付他们多少钱来买下他抽烟的权力，这个交易成本的高昂往往使“负外部性”不那么容易实施。同时也显得用规则来禁止抽烟的成本就不那么昂贵了。当然，这只是案例之一。

3、提供重要的“公共物品”。

公共物品的出现可能解决至少两个问题，一是海盗组织在公共活动时的物资需求，二是解决包括偷懒在内的意识行为（这时公共物品的定义是物质与精神双重的）。例如在一场战斗中，如果有人偷懒又被人发现，他就不能在胜利后与大家一起分享成果甚至还有可能被惩罚（掩藏得极好的偷懒者除外），这时候“公共物品”就是组织内全体人员的努力了。在组织管理的过程当中，在避免内斗和负情绪滋生的同时，又安抚好有这些情绪的员工，其实需要的只是令行禁止而已。以上三个关键是相互关联的一个整体。

说了这么多，与其说这本《海盗经济学》是从经济学的角度来分析海盗行为，倒不如说这是一本展现海盗组织管理的佳品，比如海盗组织保留了一定递进性质但又几乎均等的战利品分配方式，就很好的凝聚了组织成员的团结性和战斗力。我们说：当组织以利益为导向并永远用管理和公平规范的宪章与之互补时，企业的利益就能够得到最终的保障，同时组织内的个人以及行为也将更加团结、稳固。

“点评人简介”

肖璇：

篇5：论学习型组织及其管理思想基础

论学习型组织及其管理思想基础

作者：朱华晔

来源：《沿海企业与科技》2005年第11期

[摘 要]文章对学习型组织如何建立一种超越组织边界限制的、完全人本主义思想基础的联合企业模式，以充分发挥人的创造性和创新能力，实现人、自然和社会的和谐和全面发展进行了研究，指出探求一种新的劳动制度，以彻底改变现有的资本劳动雇用关系，改变现有的契约为基础的管理模式，是目前值得深入讨论的关键所在。

[关键词]学习型组织；人本主义；组织理论

[中图分类号]F270

篇6：用学习型组织理论指导管理实践

学习型组织理论是当今世界前沿的管理理论之一，它是以鼓励个人、团队有组织的学习为特征，以增强组织成员的学习力、创新力为目的的管理理论。

一、学习型组织的基本要点

所谓学习型组织，是相对于传统威权控制型组织而言的。是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、以人为本的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

学习型组织的“五项修炼”，首先是要改善心智模式，转变自己的观念，然后要塑造组织的共同愿景，让大家有共同的目标，接下来是要进行团队学习，群策群力，集思广益，进而是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能使带动组织的飞跃，最后是要能够系统思考，从整体和长远的眼光来看待问题。

二、学习型组织与“传统威权控制型组织”比较：

传统威权控制型组织是高度集权的金字塔模式的层级结构，根据逐级下达的任务计划来组织生产，这让人们更易于掌握，但也容易使下属失去思考，陷入机械、盲从以及思想上的惰性，缺乏创造性和系统思考。学习型组织致力于建立新型的组织--分权、打破科层的组织，注重员工的福祉与成长，并能兼顾公司利

1润。组织层级数量趋向最少（所谓扁平式结构）。这有利于激发员工的潜能，发挥创造性和工作的主动性，带动组织实现飞跃。

高速公路养护公司是承担高速公路养护任务的国有企业，工作性质具有计划性、使命性和强制性，企业管理模式基本上是属于“传统威权控制型组织”。但是我们又是生产型效益型的公司，我们的公司成长，不但需要严密的组织和铁的纪律，更需要知识和创造。因此，引进学习型组织的理论，对我们领导和管理方法的改进，调动员工的积极性和创造性，提高工作效率，提高员工素质，从而提高我们公司的效益，促进公司做大做强具有十分重要的意义。

三、学习型组织理论启示我们改进思想政治工作方法与管理方法。

（一）重视并有效地组织学习和培训。

海尔总裁张瑞敏说：“管理者是一个筑台工，筑好舞台，为每一个员工的才能发挥创造条件，从而为整个组织的发展提供全方位的服务。显然，一个组织仅靠管理者肯学习无法形成核心竞争力，只有当整个组织具有很强的学习力时，才能走向辉煌。”认识了学习型组织的原理，不但使我们重视学习，而且学到了如何组织学习，如何使“要我学”改变成“我要学”,在潜移默化中改变我们的工作，提高我们的效益。

学习型组织理论的核心内容是强调终身学习的理念，把学习视作如同工作一样，把工作的过程看成是学习的过程，即学习工

作化、工作学习化；注重团队学习和学习成果的共享共用，借助探讨、对话等方法，提高学习的效果。随着每个成员学习力的不断提升，其学习与工作结合的程度也会更加紧密，工作水平和领导能力就会不断得到提高。

（二）要注重树立共同愿景，引导系统思考。

让组织中全体人员明确团队使命与目标。具体到工作方法，就是要让从事一项工作的参与人员明确意义、使命与目标。现实中，往往是领导对使命和目标了如指掌，却忽视了具体的执行者，认为下属只要按自己说的去做就行了。这样往往是，即使为实现目标而制定的计划再天衣无缝，也会由于执行者知其然而不知其所以然，出现执行偏差。这一点如同我们出行，在司机识途的情况下，我们只要告诉司机目的地，就没有必要一路上指挥他往左或往右,否则，即使一路指挥，也会造成司机无所适从。

要以全局的观念，让每一位职工认识到尽管分工不同，但每一个人都扮演一个重要的角色，都必须完成好自己的任务。同时，还要充分认识部门与部门之间，人与人之间的相互影响关系。通过协调、控制、发挥每一个环节的每一位职工的劳动积极性和创造力，调动每一个职能部门的作用。

（三）要注重员工发展

一个有效率的组织是一个学习的组织，应该把培养人和发展人作为首要的目标。

一要启发员工制定个人发展目标，鼓励自我超越。

只有不断实现自我超越的员工，才能在思想上真正由领导要我学习变成我要学习。比如管理者应该协助员工制定个人发展计划，并围绕个人愿景制定可行的计划。

例如，日本欧姆龙电器设备公司的终身培训制度在日本很出色。它开展职工“人生设计活动”。公司规定，职工在35岁、45岁、53岁生日过后，或担任管理干部5年之后有3个月的“人生调整假”。职工可以在这段时间里重新审视一下走过的工作历程，进行自我身心调整：可以学一门技术，进行自我充实；可以重新规划自己的“第二人生”。即使一些职工离开欧姆龙后，也能够继续能对社会做出贡献。

二要建立有效的激励机制，调动员工积极性。

在实际工作中，企业领导不仅要想方设法营造一个公平竞争、尊重人才的环境，同时也要经常创造机会让员工承担一些具有挑战性的工作，为员工发挥个人才能创造良好的条件。

有些公司有这样不成文的规定，一个主管没有从本部门中培养出能接替自己工作的后备人才，他自己就没有机会晋升，这不但能解决主管因为自己的私心不愿意提拔优秀员工的问题，又能解决人才培养和储备的问题，可谓一举两得。

（四）多与下属进行沟通，提高民主管理意识。

员工只有感到自己处在当家作主的地位时，积极性、聪明才智和创造精神才能充分得到发挥。在工作和学习中，要善于引导大家的讨论，塑造一种提倡分享的文化氛围。组织部门结合自己的工作进行交流研讨，另外，公司还可以做好厂务公开以及人员流动和工作轮换等，及时公布企业的大事方针、重大问题、建议征集、岗位需求、热点讨论等，以提高员工的参与程度，让知识得到增值，能力得到提高。要鼓励畅所欲言，鲍威尔说过：“当部属不再跟你谈他们的问题时，他们就不再归你领导了。”

（五）信任一线人员，善于授权和分权

首先要尽可能把工作往下分，要尽可能是使低层次的人完成高层次的工作，这样既可以促进员工成长，也可给领导留下更多的空间和时间，完成更高层次的工作，促进企业发展。有句话说得好：“你把经理当短工用，你就是班组长；你把经理当班组长用，你就是经理；你把经理当经理用，你就是总经理；你把经理当总经理用，你就是老板了。”

其次要给下属留有独立判断、随机应变的余地。

心理学家认为，人都有自主的需要，尤其对于成熟度较高的组织成员更是如此。当这种自裁自决的需要被剥夺或被侵犯时，当事人的反应常常是消极的，甚至是逆反的。特别是养护公司，许多员工是知识分子，他们从事的不是简单的、重复性的工作，是一种创造性的工作。他们更有着自己的强烈个性特征，喜欢思考，往往倾向于一个宽松、自主的工作环境，注重在工作中的自我加压与自我调整。所以，在日常工作中给他们留有独立思考、独立判断的空间就显得尤为重要。

另外，具体经办人员最了解实际情况，因此往往有真知灼见。领导如同场外指导，下属更像是局中人。局中变化万千，场外指导尽管高明，毕竟难以穷尽局中变数。有句名言：“让听得见炮声的人做决策。”就是这个道理。