中小企业文化问题浅析

中小企业文化问题浅析（精选8篇）

篇1：中小企业文化问题浅析

论文关键词：中小型企业 企业文化建设 海尔

论文摘要：随着我国市场经济的快速发展，企业文化建设越来越受到广大企业的重视。然而，仍有大量的中小企业在企业文化建设过程中遇到各种问题。本文分析了我国众多中小型企业存在的共性问题，并介绍了海尔集团企业文化建设的相关经验，有针对性地提出了我国中小型企业的文化建设的一些思考和探索。

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企业文化是企业持续发展软实力的集中体现，是形成市场竞争力的精神支撑，越来越受到现代企业的重视。但有人认为，只有大企业才需要有文化，中小型企业不需要文化。其实，中小企业从一开始就应该有文化，如同人在孩提时代就有思想一样，只是这个思想还不够成熟、不够系统罢了。在海尔集团的发展史上，企业文化的重要性得到了充分验证。海尔公司在1984年成立时仅有员工800人、负债147万元，在不到十年的时间里就在上海证劵交易所成功上市。1996年，海尔在全国500强中名列第30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值118亿元。是什么让这个濒临倒闭的企业起死回生，成为世界知名品牌？海尔集团CEO张瑞敏先生的一句话道出了其中玄机：用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。海尔的成功为中国企业的发展提供了启示，研究、学习海尔文化对我国中小型企业的发展具有重要意义。

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一、我国中小型企业文化建设中存在的问题

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（一）对企业文化建设的认识不足，不够重视

中小企业普遍侧重于关注企业自身的赢利能力，精神领域建设受到忽视。随着知识经济时代的到来，虽然很多中小企业已经意识到企业发展和文化建设关系的重要性，但是并不完全掌握其内涵和精髓。企业家忙于企业的生产经营，没有太多精力和时间去思考企业文化建设的思考、制定与落实。

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（二）注重企业文化的形式而忽略了内涵

大部分中小企业管理者认为企业文化本来就是表面的、虚无飘渺的东西，目的仅仅停留于对外宣传企业的形象，所以在企业文化建设的时候，着重于偏向口号、标志、员工服饰等有形的东西，而忽略了企业文化内涵的打造。

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（三）家族式管理制约了企业文化的发展，使企业文化等同于老板文化

我国的中小企业大多数实行家族式管理。由于注资方式等方面的原因，这样的企业通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企业主自身素质的限制，没有员工的广泛参与，缺乏民主决策和科学论证，实际上造成企业文化的相对封闭性。

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（四）忽视了企业文化的创新和个性化

据有关资料统计，目前我国企业口号中有“创新”与“开拓”的使用率超过了30%，“团结”高达40%，模仿已经成为了中小企业文化建设中的通病。文化口号照搬照套,没有考虑不同行业生产经营活动的差异,没有考虑自身生产经营活动中形成的经营哲学、价值观念、企业精神、企业形象等，把这些高度雷同的词汇作为企业口号不仅没有新意，不能被企业员工认同、被社会公众所接受,也不能达到凝聚人心、团结斗志的效果。

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二、加强我国中小企业文化建设的对策

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（一）企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设

企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团CEO张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。

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（二）科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容

企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。

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（三）坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师

离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。海尔集团确立了自身的价值观“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”，它的核心思想是人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。

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（四）融合中西文化精髓，不断创新企业文化

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到“人单合一”的发展模式，从“敬业报国、追求卓越”的海尔精神到“迅速反应、马上行动”的开拓国际市场的理念；从“用户永远是对的”服务观到“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的市场观念，海尔在不断的发展过程中创造了许多全新的理念。

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参考文献：

［1］ 王吉鹏.企业文化建设［M］.北京:中国发展出版社,2005.05

［2］ 郭鑫.海尔精髓企业文化与海尔业绩［M］.民主与建设出版社，2003.01

［3］ 周施恩.企业文化理论与实务［M］.首都经济贸易大学出版社，2006.01

［4］ 周霞.中小企业文化建设的误区及对策［J］.社科论坛，2010.09

［5］ 崔元丽，董瑞兴.论我国中小企业如何构建自身的企业文化［J］.改革与开放,2010.07

［6］ 胡亚非.浅谈国内中小型企业的企业文化建设［J］.企业发展,2010.06

篇2：中小企业文化问题浅析

?(一)企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设

?企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团CEO张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。

?(二)科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容

?企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量;二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额;三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。

?(三)坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师

?离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。海尔集团确立了自身的价值观“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”，它的核心思想是人的价值高于物的价值;共同价值高于个体价值;共同协作的价值高于独立单干的价值;社会价值高于利润的价值。

?(四)融合中西文化精髓，不断创新企业文化

?建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到“人单合一”的发展模式，从“敬业报国、追求卓越”的海尔精神到“迅速反应、马上行动”的开拓国际市场的理念;从“用户永远是对的”服务观到“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的市场观念，海尔在不断的发展过程中创造了许多全新的理念。 ?

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参考文献：

?[1] 王吉鹏.企业文化建设[M].北京:中国发展出版社,.05

?[2] 郭鑫.海尔精髓企业文化与海尔业绩[M].民主与建设出版社，.01

?[3] 周施恩.企业文化理论与实务[M].首都经济贸易大学出版社，.01

?[4] 周霞.中小企业文化建设的误区及对策[J].社科论坛，.09

?[5] 崔元丽，董瑞兴.论我国中小企业如何构建自身的企业文化[J].改革与开放,2010.07

篇3：中小企业文化问题浅析

一、背景介绍

随着文化及相关产业的蓬勃发展, 一批适应市场机制具有较强竞争力的文化企业异军突起。所谓文化企业是指在社会效益要求的约束下, 以追求利润最大化为目标, 将思想和人力资本等无形资源作为主要生产要素生产和提供文化产品和服务, 并通过出售这些产品和服务而获取商业利益的组织。随着经济的发展、时代的进步, 人们对于文化产品的消费的高要求使得文化企业不断探索全新的经营管理模式, 力求实现文化产品的内容和层次的调整。它们把握机遇、创新观念、明确定位, 针对不同市场需求, 积极有效地开发、整合、包装文化资源, 力争在竞争激烈的文化市场占得一席之地。但在文化企业快速成长的背后, 我们不难发现, 这支生力军还很年轻, 面对日益加剧的竞争和风险环境, 必须将科学的财务内部控制制度引进现代企业管理理念中, 确保自身长远发展。因此, 本文将就目前文化企业财务内部控制中存在的若干问题进行分析, 并提出相应对策, 希望对解决现实问题有一定的作用。

二、目前文化企业财务内部控制存在的主要问题

近年来, 对于以市场经济为导向转换企业经营体制的文化企业而言, 在建设财务内部控制制度方面做了不少努力, 这对企业运营管理有重要作用。然而随着企业内控制度的实施及各项内部控制规范的出台, 文化企业财务内部控制存在的问题也凸显出来。对财务内部控制不够重视、内外监督机制缺位、财产物资完整性得不到保证、财务部门岗位设置混乱、授权审批权责混淆、信息化管理系统滞后等都限制了文化企业的发展。

(一) 对财务内部控制的重视程度不够

理论上, 一个组织的内控制度建设完全取决于组织的内在需求。我国正处在市场经济转型时期, 现代企业制度建设起步较晚, 因而符合现代企业制度内在需求的内控制度的建设起步相对较迟。另外, 众多骨干文化企业是由国有文化企业转型而成的, 这些企业缘于历史原因很难迅速适应从“计划”到“市场”、从“国有”到“民营或混合”的改变, 大多领导管理理念还停留在“事业型体制”时代, 不愁资金来源, 自然对于财务内部控制的重要性也就认识不足, 没有意识到严谨、科学的财务内部控制制度在风险控制、保护资产完整、确保财务信息真实可靠等方面的作用。

(二) 企业财务内部控制监督缺位

企业财务内部控制的有效执行还需要定期不定期的监督和检查, 在监督内控制度有效运行的同时, 不断修正和完善财务内控制度。财政部内部会计控制规范 (2001) 颁布后, 我国部分文化企业建立了相对完善的财务内控系统, 但大多偏重于财务内控手段的设计与改良, 而忽略对财务内控系统的自我监督和评价, 无法得知员工的执行程度, 进而导致财务内控系统失效。按照健全的公司治理结构, 财务内控监督工作一般应由审计委员会或内审机构负责, 然而对于刚刚改制的文化企业而言, 缺乏科学的公司治理结构, 有的企业根本不设内部审计、审计委员会等机构, 或者受到内部监督机制和内审人员素质的制约, 内部审计或审计委员会的监督往往流于形式化, 审计监督责任不明确, 无法对财务内控制度进行有效监督。

(三) 资产的安全完整保护不力

由于文化产品对于有形物质的依赖程度较低, 所以在文化企业, 有形资产所占金额比重较低, 这也直接导致有形资产的采购、入库、领用等环节上, 随意性较大, 监管不严, 财产利用率低下, 损毁现象严重。占绝对比重的无形资产是文化企业的核心资源, 但由于受外界因素影响较大, 其价值经常发生变化。大部分文化企业为了保持资产数据的稳定, 往往违反会计规范的操作, 对于减值、毁损、失去使用价值的无形资产不及时进行减值或核销账务处理, 不追究原因, 也不采取有效措施防止损失进一步扩大, 财务信息失真严重。

(四) 财务部门不相容职务未分离, 权责划分模糊

近年来, 经济水平的提高, 移动技术的普及, 人们对精神文化文化产品的需求空前, 面对着前所未有的发展机遇, 文化企业需要尽可能地开发形式多样的产品满足人们的需求。然而文化企业改制后, 90%的文化企业为中小型规模。中小型文化企业为了能将有限的资金放在新产品开发上, 成本控制便成为了财务内部控制的重心, 其中“人员精简”便是其成本控制的主要手段。财务部门不兼容职务并未有效分离, 会计兼职出纳, 总账、出纳、凭证制单均为一人所为, 这明显的管理漏洞, 为企业的财务内部控制埋下了隐患。另外部分文化企业授权管理机制不健全, 出现授权混乱等情况, 尤其越权审批的现象较为明显, 这容易受个人认知水平的局限性, 导致决策失误, 阻碍企业经营目标和财务目标的实现。

(五) 缺乏有效的信息内部控制体系做支撑

伴随着信息化技术的发展以及企业信息化程度的加深, 现代内部控制的执行越发需要信息技术做支撑。尤其是财务内部控制的有效执行更需要良好的信息沟通体系, 需要和不同部门共享信息, 这也是文化企业确保顺利实现财务内部控制目标的必要手段。然而, 优秀的现代化企业管理软件大多报价较高, 而给文化产业带来主要活力的中小文化企业大多出于成本的考虑, 信息系统的软、硬件条件无法健全, 财务信息沟通受阻, 难以为良好的财务内控执行提供技术环境。

三、完善文化企业财务内部控制的对策

随着文化体制改革的不断深入, 文化企业逐渐意识到自己“企业”的性质, 需要充分认识市场经济的机制, 把握其发展规律, 利用各种资源有效发展, 建立自身的核心竞争力, 实现利益最大化的企业目标, 而科学完善的财务内部控制制度则是保证文化企业长久持续发展的重要保障。

(一) 增强管理层对财务内部控制重要性的认识

文化体制的改革, 将文化企业定位于“市场参与主体”的角色, 管理层及普通职工应当转变观念, 以全新的身份参与市场竞争。根据《会计法》、《财政部内部会计控制规范》等规范为依据, 建立全方位的财务内部控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务内部控制防线。同时完善财务控制责任制, 将现代企业财务内部控制的责任落实到企业内部各有关部门, 并明确责任人的奖罚条例, 提高责任部门和人员参与财务内部控制工作的积极性, 提高控制效率。

(二) 提高财务内部检查频次, 强化财务监管力度

文化企业必须对财务内部控制制度实施的实际情况进行随时的检查, 才能确保其有效执行。财务内部检查包括对文化企业开展全方位的检查, 还包括对重要岗位与部门的个别检查, 这样对全部的财务人员都具有一定的约束作用。同时文化企业的内部审计机构或审计委员会也应充分发挥自身的职能, 对企业财务按期检查, 及时发现财务工作过程中存在的问题, 不能只流于形式, 为文化企业内部控制制度的有效实施提供保障。

(三) 强化资产的内控管理

维护企业资产安全和完整是企业内部控制的重要目标, 可以采取如下的财务控制措施:1.及时入账, 妥善保管财产记录。业务发生以后, 应及时入账, 尤其货币资金要做到日清月结, 防止挪用。建立会计档案保管制度, 做到文件资料与实物保管配套。2.严格执行财产清查制度。通过定期或不定期的清查工作, 及时发现财产物资账实不一致的情况, 分析原因, 按照规定程序进行处理, 完善资产的内控管理。3.限制接近。严格控制对重要资产的接触, 如现金、银行存款、有价证券和存货等, 除出纳人员和仓库保管员外, 其他人员限制接触, 以保证资产的安全。

(四) 优化岗位设置和授权批准控制

合理设计财务部门岗位设置, 每个岗位各司其职, 相互独立, 相互统一。全面遵循“四分开”原则, 即决策者和执行者、执行者与记录者、记录者与稽核者、稽核者和保管者在业务上不相容, 各岗位之间形成相互制约、相互监督的有效制衡机制, 给文化企业财务内部控制增加一道“天然屏障”。授权批准控制要求文化企业明确规定涉及财务会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容, 单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任, 经办人员也必须在授权范围内办理业务, 不得私自进行决策或擅自更改决策。

(五) 构建现代信息内部控制体系

由于信息技术的进步, 现代企业管理对信息技术的依赖性越来越高。当然, 一个企业信息管理系统水平的高低直接影响该企业日常业务的管理效率。对于现在的文化企业而言, 以齐全的硬件系统做支撑, 构建财务内部控制的信息化数据平台, 能动态管理财务信息系统, 提高财务工作的效率, 规范财务工作的程序和管理, 从而保证财务内部控制的及时性和完整性。

当然, 切实提高文化企业的财务内部控制水平, 除了上述对策外, 本文认为提高财务内控中的风险管理水平非常必要。文化企业的产品主要以数字图像和文字、影像、语音等文化资源呈现, 其主要的价值体现在创意上, 其对有形的物质载体依赖度较低, 但对虚拟资源或无形的思想等依赖度较高。如一部电影、电视剧、广告片、动漫和网络游戏, 其有形的物质载体一般价值低廉, 但这些产品需求极易受时尚潮流、时机选择及地域差异等多种不确定因素的影响, 所以这也间接导致文化企业的销售收入往往具有较大的不确定性。另外, 文化产品和服务的需求是高层次的柔性需求, 人们的教育水平、社会风尚、社会道德导向甚至消费者个体的短期情绪、社交圈子等因素都会使其需求发生改变, 从而使文化消费以及文化产品收益的不确定性大大增加。面对所处产业特有的风险, 文化企业在财务内部控制机制中引入风险管理, 即对风险进行评估, 实施合理的规划、控制以及监管措施, 管理层与内部审计部门需要对风险进行定期审计, 完成财务风险管理工作, 对提高自身风险防范能力、提升企业价值与竞争优势起着举足轻重的作用。

四、总结

文化产业作为未来最具有潜力的产业, 是党和政府今后若干年内要大力发展的支柱产业, 作为产业的细胞, 我国的文化企业正面临着千载难逢的机遇, 同时又面对着巨大的挑战。财务内部控制制度的完善对于文化企业的持续健康发展至关重要, 企业应重视其作用, 对财务内部控制工作中出现的问题及时修正, 使内部控制制度更符合企业实际, 财务管理更科学, 提高文化企业自身的核心竞争力, 促进其稳定、健康发展。

摘要：在文化体制改革的新阶段, 文化企业得到了前所未有的发展, 但日益激烈的市场竞争和经济全球化又给文化企业带来了巨大的挑战。面对新形势, 科学且有效的财务内部控制制度能成为文化企业发展的有力保障。本文通过分析企业财务内部控制面临的若干问题, 结合文化企业的发展特征提出相应的对策。

关键词：文化企业,财务,内部控制

参考文献

[1]王军辉, 侯小娜.文化企业特点及价值评估问题探讨[J].财会月刊, 2013 (04) .

[2]倪梅.对文化体制改革之财务内部控制的思考[J].淮北职业技术学院学报, 2014 (04) .

篇4：中小企业文化建设基本问题浅析

中小企业企业文化认识上的问题

１、企业文化的特征。企业文化作为根植于企业内部的一种文化现象，有其自身独有的特征：①企业文化必须富有个性。企业文化不具有通用性，每个企业都有自己独特的环境、发展目标、经营管理方式，根植于企业内部的企业文化有其自身的特点，不可能是统一的“标准件”，企业应根据自身的经营特点和经营环境，进行具体的设计定位。②企业文化必须为企业的经营业绩服务。企业经营的目标是实现自身经济利润最大化，从而实现股东、员工、其它利益相关者的利益最大化和自身价值的体现，因此企业文化建设的出发点是促进企业长期经营业绩的改善，不可避免地带有功利色彩。③企业文化必须与企业管理制度相辅相成。企业文化在某种程度上是通过价值观念影响员工的行为，使之向有利于企业的方向发展，是一种软管理和间接管理。而企业管理制度是通过规章制度来约束企业员工的行为，使之不向有损于企业的方向发展，是一种硬管理和直接管理。如果只采取软管理，就会出现管理的漏洞，影响企业的正常运作。因此，企业文化必须与管理制度相辅相成、软硬兼施，方能有利于企业的经营业绩。

２、企业文化的功能。谈到企业文化的功能，大多数中小企业都停留在企业文化具有凝聚功能、激励功能、约束功能、塑企业形象的功能等认识上，但是企业文化最重要的一个功能是转化功能，即通过对人的价值理念的管理达到对人的行为的管理，把员工的行为逐步从自觉的行为转化为自发的行为，使员工自发地实现企业目标和个人目标的统一。对此，中小企业在创立之初，它只是被企业的创始人和极少数企业骨干所认可的价值观念和行为方式。如何使这种弱势企业文化得到更多员工行为上的认可和支持呢？企业文化的转化功能此时就体现出来了。一部分员工会直接模仿企业创始人和骨干的典型行为，自发接受企业的价值观，另一部分从典型人物的行为中理解和认同了企业的价值观，还有一部分员工不能认同企业的价值观，但由于企业的价值观的抗性作用，顺应企业文化规范者得到奖赏，逆行者则是得到惩罚。这种反复的奖励和惩罚的经验以及内涵的价值观最终内化为员工的价值观，最终也达到转化的功能。与此同时，企业的员工总是处于不断的流动状态。一旦企业的强势文化已经形成，新招聘的员工首先必须认可企业的价值观才可能被聘用，进入企业后由于老员工和企业领导的表率榜样作用和企业文化中的“顺者奖赏，逆者惩罚”的淘汰原则，最终也会使员工把自己的价值观和行为方式向着有利于企业的方向转化。

中小企业文化建设中的几种误区

１、盲目跟风型。此类企业的通病就是盲目跟风。今天听到这个大企业的企业文化好，立马全盘引进，明天听到那个大企业的企业文化好，马上统统照搬，到最后不仅没有形成自己特有的企业文化，反而得到个费时费力吃亏不讨好的结果。

２、一曝十寒型。此类企业有短视行为，企图在短时间内建设起一个强势企业文化，并能体现出经济价值。有的企业搞企业文化，一段时间以后见没什么成效，就开始怀疑企业文化的作用。一旦看到别的成功企业文化，又来了热情。再加上中小企业各方面的资源很有限，就出现了企业文化建设的断断续续，我称之为“水龙头”现象。

３、重文化轻制度型。此类企业过于重视和依赖企业文化的功能，企图依靠企业文化解决所有问题。现代企业理论认为文化和制度是企业管理的两个轮子，制度讲的是硬管理，外在管理，是直接对人的行为的管理。而文化管理是一种软管理，内在管理，是通过对人的价值观念的管理达到对人的行为进行管理的目的。因此两者缺一不可，不能厚此薄彼，更不能顾此失彼。

中小企业如何建设优秀的企业文化

１、企业领导要重视。中小企业与大型企业比较，具有规模相对较小、组织结构简单等特点。企业的决策权一般较为集中，企业领导的行为对企业的经营活动影响重大。因此企业领导的重视是企业文化建设成功的前提：（１）企业领导要重视企业文化建设的长期性。（２）企业文化的建设要求企业领导的稳定性，以保证企业文化建设的连续性。（３）企业文化的建设过程中，企业领导个人的领导能力、领导艺术、个人魅力对于企业价值观的导入和扩散都是很重要的。因此，企业领导人要重视自身知识的积累和涵养的提高。

２、建立良好的沟通机制。企业文化的建设过程是企业价值观念在企业成员中的扩散过程，是一场企业全体成员共同参与的群众活动。在这个过程中，企业所倡导的价值观念由弱到强，在员工中的认可度不断提高。因此，建立良好的相互沟通机制，形成企业领导、中层管理者、员工之间的网状沟通渠道，对于提高企业价值观在企业成员中的扩散速率是极为有利的。

３、企业文化建设和管理制度并行。企业为达到自己的经营目标进行企业文化建设，首要是要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下提出在生产、销售、服务等分系统的理念或价值观，同时推出代表企业价值观的典型人物，使理念形象化，利用典型人物的示范效应，逐步使企业价值观内化为员工个人的价值观，使更多的员工做出企业需要的行为。这些是文化管理所要做的事情。但对于部分与企业总体价值观或理念相冲突的小型企业文化或部门企业文化，就需要利用制度进行否定或惩罚。不然的话，这类对企业经营有负作用的企业文化很容易蔓延，使员工对企业的价值观产生怀疑，最终导致企业文化建设的失败。由于抑制劣质企业文化的发展是制度管理要做的事情，企业文化的建设就必须有管理制度作为补充和保证。

４、全面提高员工素质。一是提高普通员工的素质。主要目的在于提高他们对企业价值观的理解程度和认可度。二是提高管理者的素质。主要目的在于提高管理者执行制度的公正、公开、公平，抑制对企业经营有负作用的小型企业文化的蔓延，尽可能的减少企业文化建设中的内耗，提高企业文化建设的效率。

篇5：浅析中小企业文化建设

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浅析中小企业文化建设

浅析中小企业文化建设

摘要：进入二十一世纪以来，中小企业的快速发展为西方发达国家新经济的发展带来了强劲的动力。与之相应，我国中小企业的快速发展也逐渐成为我国经济发展的关键性因素。面对外资企业先进的技术和优越的管理，传统的、以资源的大量消耗和廉价劳动力为主要竞争优势的我国中小型企业的发展模式显得后劲不足，其发展空间受限。本文就中小型企业发展的瓶颈——企业文化建设论述了其存在的问题以及提出了应对策略。

关键词：企业文化 品牌文化 学习型组织

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

如果把一个水桶盛水的多少M看作是企业的经营业绩，那么决定这个M大小的因素，除了木桶短板的高度H外，最重要的就是这个水桶的底盘的面积S了。对于一个企业来说，短板往往是企业运营中生产、研发、销售或营销的某一个环节，这些短板，一旦被企业重视，很快就可以解决。然而，如果这个底盘坏掉，对企业来说却是致命性的。由公式M=SH，在H一定的情况下，M的大小直接取决于S的大小。即在企业生产、销售等方面一定的情况下，企业文化的广度和厚度直接决定一个企业经营业绩的多少。企业文化如此重要，所以，我们必须从思想上重视企业文化的建设。

一、现阶段中小企业文化中存在的主要问题

1.企业文化本质，认识不清

据有关资料显示，现如今的中小民营企业有70﹪对企业文化的本质认识不清。很多中小企业的老板往往从思想上认为大企业搞企业文化建设才有意义，而许多中小型企业的文化建设只不过是做给企业外部人士看的表面文章，对于整个企业的发展没有实质性的影响。由于许多中小型企业在企业文化本质的认识上存在问题，所以在企业文化建设上往往会引发其他的一些问题。

2.企业文化速成，华而不实

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企业文化不可以速成，但是中小企业的领导人却往往认为企业文化可以速成，他们在塑造企业文化时只重企业文化华丽的外表，忽视企业文化质朴的内涵。比如三鹿在大兴企业文化建设的同时，却被查处奶粉中添加了三聚氰胺，这为后来公司的倒闭埋下了苦果。他们没有拿出时间提炼出自己的企业文化，而又盲目追求时尚，在短时间内，利用企业文化建设方面的咨询公司集中建设自己的企业文化，这样反而会让企业员工感到老板的华而不实。

3.企业人才观念，只重用人，不重育人

参加过几次招聘工作的人都知道，中小型企业在招聘过程中倾向于招聘那些有工作经验的应聘者，而不愿意招聘一些没有工作经验的应届毕业生。他们单纯地认为企业的人才招来的，而往往不愿意花费时间和精力培养人才，提高人才的能力，这往往是一种企业的短视行为。

4.企业品牌文化的丧失，有品无牌

目前多数国内中小企业在产业链中处于外资夹击之中，纵向产业链发力无效，而当我们向消费市场发力时，却发现好的产品概念、有利的心智空间、有价值的词汇多数都被外资品牌抢先注册了。于是恍然醒悟，没有品牌的竞争只能是在市场竞争中处于最底层。

5.企业风险意识淡薄，有勇无谋

创业初期，企业的存在主要是靠创业者的勇气和魄力，这种勇气和魄力能够让企业抓住机遇，迅速成长，但是这种由老板一个人说了算的决策方法往往在企业具有一定的规模以后不再适用。如果创业初的企业家象一个勇气十足的年轻冲浪者的话，企业成长过程中的企业家，应该更像一个舵手，随着航道的拓展不断加强企业的风险意识。领导人要不断提醒自己，现在的企业已经不在是创业者冲浪时的滑板，而是关乎许多人发展和个人命运的大家庭，如果没有这种高度的风险意识，那么，不久“泰坦尼克号”式的悲剧又会在这里上演。

二、中小企业企业文化建设的相应对策

1.加强对企业文化本质的正确认识和理解，明确企业文化的目的 企业文化，是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与远景、精神与价值

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观、运营理念、以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。

因此，优秀的企业文化必须能够充分发挥企业员工的创造性、自觉激励企业员工的积极性、主动性，能够激励所有员工认同企业的共同目标，在不断的实践中形成自己共同的核心价值观。

2.以人为本，充分调动员工参与的积极性

首先，高度重视新员工的岗前培训工作。岗前培训是一个新员工开展工作的前提，也是新员工融入企业的起点，企业花一部分时间对员工进行岗前培训可以消除新员工的心理压力，有助于新员工快速融入企业，提升工作的效率，同时也为新员工形成凝聚力和提高忠诚度打下基础。

其次，营造尊重和信任人才的氛围。要想让人才发挥作用，没有充分的尊重和信任是不行的。我国很多中小型企业的老板，表面上好像是求贤若渴，但是内心里却对人才抱着怀疑的态度，在选用对企业有重要影响的岗位时，往往不是任人唯贤，而是任人为亲。这种胸怀和气量的老板，当然留不住人才。

最后，积极营造学习型组织。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。中小企业应该将学习和创新能力的培养作为企业文化的一个长期工程来建设，努力提高整个组织员工素质的同时，提高整个组织的应变能力和防风险的能力。

3.以高质量为基础，打造企业品牌文化

中小企业要想真正做大做强，一定要有自己的品牌。以质量为基础，以品牌为依托，走名牌战略之路。

名牌形象是质量精神文化的结晶，以“质”求“名”向来被视为企业经营之道。日本丰田汽车公司在“造出最好的满足顾客所想要的东西”的原则下，让每个在生产线德员工都充当一名顾客的角色，让每个生产者都成为一名质量控制检验员，是生产制造过程中的质量问题都得以及时发现、修正，足以见得日本人对质量的高度重视。我们

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专业论文 的中小企业如果要想要做出丰田、宝马等具有国际竞争力的名牌产品，那么对质量的控制一定要精益求精。

4.量力而为，建设行业特色和企业特色相结合的企业文化

中小企业与大企业、大集团相比,存在技术落后、资金短缺、职工素质低、设备能力弱等缺点,但是,他们在信息传递的速度、政策落实的力度、企业的活力等方面就优于大企业、大集团，所以中小型民营企业在建设企业文化时,要有自身的特色。在企业特色文化的建设中，首先，向所在整个行业的大企业、大集团学习,如快餐业的麦当劳和肯德基、通信业的“华为基本法”。其次，既要立足自身实际,又要体现文化建设的前瞻性,用与时俱进、开拓创新的理念去营造企业文化建设。最后还要结合国际、国内的新形势,综合考虑所处的地区的风俗习惯，行业的发展状况、员工的素质以及管理人员的管理意识。

三、企业文化建设展望

在自然界存在着一种现象叫做生态平衡。当生态系统处于平衡状态时，系统内各组成成分之间保持一定的比例关系，能量、物质的输入与输出在较长时间内趋于相等，结构和功能处于相对稳定状态，在受到外来干扰时，能通过自我调节恢复到初始的稳定状态。

优秀的企业文化是一种无形的资产，这种文化一旦形成自己的生态圈，往往也会有自己的生态平衡系统，这种系统不但能够促进企业的发展，甚至在危机来临之际能够悄然无声的帮助企业承担风险、化解危机。因此，中小型企业在创业之初，必须要重视企业文化生态圈的塑造，让企业文化和企业发展形成良性循环。

参考文献：

[1]李宗红，朱洙，企业文化：胜敌于无形，北京：中国纺织出版社，2003

[2]胡立华，高新技术企业创业团队建设，硕士毕业论文，2006

[3]赵真，剖析“浙江现象”的创业环境，宁波大红鹰职业技术学院学报，2004

[4]刘波，中小企业团队建设的思考，吉林工程技术学院学报，2009

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篇6：企业文化浅析

企业存在的商业价值是：累积资本，创造财富。企业存在的社会价值是：解决就业，平衡供求。

企业的效益不是由现代化的流水线堆积出来的，更不是由巨量资金堆积出来的。它来自企业人员在各自岗位上对企业拥有的各类资产和负债的合理使用。企业员工需要的不仅仅是劳动报酬，他们在精神层面上更需要归属感和认同感，他们才会有安全感，也才会静得下心来，体会信任、信心、信念这方面的情感需要。所以谈信任、信心、信念就必须谈到企业文化方面。

企业文化对企业发展所具有的导向、约束、凝聚、激励和辐射作用，早已深入人心。企业文化的工作内容是是塑造信念,效果是增强信心,终极目的是建立员工与企业之间牢固的信任关系。

在通读了国务院国资委下发的《关于加强中央企业企业文化建设指导意见》之后，我总结了多个企业的企业文化建设方面的实践经验，我个人认为要确保企业文化建设有条不紊成功推进和落到实处，才能有效建立企业文化。

第一． 企业文化应当与战略目标相匹配，应当支撑和服务于企业的战略目标。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业的品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争能力。当企业文化

和企业战略吻合时，就可以推动整个战略的顺利实施。然而，由于企业外部环境在不断变化，企业战略必须不断调整，相应的，企业文化就需要持续性改进。改进对拥护者和反对者都质疑：是否会企业文化的偏离价值轨道。那么就在改进之前就树立全新价值观，并依此建立相应的行为规范：

（一）速度-----比他人更快一步。在学习型的社会中，企业的成败取

决于我方是否比对手学习得更快。

（二）简洁-----找到正确答案，而不是复杂答案。

（三）自信------诚实对待竞争现象，有信心尝试新事物，不怕失败。

（四）伸展-----知难而进，否则自己永远不知道自己能走多远。

（五）无边界----充满激情地打破各种部门边界，让以客户价值为中

心的价值链真正串联起来，环环相扣，以此推动企业的核心价值有序化进行。

第二． 企业文化建设是“一把手工程”，更是“全员工程”。企业

领导对其系统思考，出思想、出思路、出对策，确定目标和内容，提出正确的经营管理理念，并身体力行。充分发挥全体员工的主体作用，有步骤发动员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。企业文化可以围绕三个方面展开

（一）负责和诚信---每一个员工做的事情都应对自己负起责任，对他的伙伴、同事和客户都负起责任。

（二）创新为根本-----创新不仅是研发部门，其实每一个员工的岗位上都可以创新。

（三）成就客户-----不能仅仅是停留在客户是否满意这个层次上，而且还要努力帮助客户成就自己，实现成功。帮助客户创造价值，才能使客户不仅仅是乐意为企业提供的商品买单，而且更愿意为企业反馈有价值的渠道和线索，促进企业比同行领先一步。

第三． 提防企业文化建设的种种误区。在很多企业取得实效时也

有相当一部分企业由于认识上的种种偏差，如”全能化“、“公式化”、“项目化”、“口号化”、“领袖化”等等，最终导致企业文化建设与经营管理相分离，形成了“文而不化”的两张皮现象。相比上述种种误区，企业文化建设的“思想政治化”则是很多企业常常难以摆脱的误区和桎梏之一。他们一谈到企业文化，总会自觉不自觉地将其与精神文明或群众文化混为一谈，将企业文化建设等同思想政治工作，认为企业文化就是党群工作部或工会的事。不可否认，企业文化建设与思想政治工作两者之间的确存在着联系，但是思想政治功能工作不能取代企业文化建设。

报告人：蔡克强

篇7：浅析中小企业文化建设 论文

随着我国市场经济的发展和国际化进程的加快，国内的大、中、小型企业既面临着机遇又面临着挑战，并正在市场经济的摸爬滚打中一步步走向成熟和成功。这些成功企业的成功之处在于它们能够运用各自强大的企业文化来经营每个员工，让企业内每一个员工都能为办好企业而努力奋斗。

目前我国很多中小型企业的领导者都已经意识到企业文化对企业发展的重要作用，也在通过不断地努力加强企业文化的建设，尽管取得了一定的成绩，但也突出了一些问题，有些甚至是相当普遍，针对这些问题进行了分析，提出了一些加强中小企业文化建设的途径。

企业文化具有一种强大的力量,生生不息。企业文化是一种无形的生产力,一种潜在的生产力,无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展,所以只要做到企业和企业文化的互相协调,互相补充、互相促进,使两者同步运行,建设出一套优秀的企业文化来,一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。

关键词：中小企业 企业文化 企业文化建设

目 录

一、概述„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）中小企业的定义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）企业文化的内涵„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、中小企业文化问题分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（一）管理者缺乏真正的认知„„„„„„„„„„„„„„4

（二）未能与经营活动紧密相连„„„„„„„„„„„„5

（三）缺乏个性与创新„„„„„„„„„„„„„„5

（四）缺乏战略思考„„„„„„„6

三、对中小企业文化建设的建议„„„„„„„„„„„„„„„6

（一）提高管理者对企业文化的认识

（二）重视企业文化的创新与个性

（三）通过企业文化推动生产经营活动

（四）着眼企业文化发展战略

（五）注重员工对企业文化建设的参与

（六）注重企业文化传播工作 „„„„„„„„„„„„„„„„7

四、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

浅析中小企业文化建设

企业间的竞争越来越表现为文化的竞争,通过对企业文化内涵、表现形式及作用进行分析,明确企业文化是一种无形、潜在的生产力,会极大的促进企业的发展。

一、概述中小企业和企业文化的含义

（一）中小企业的含义

从理论上讲，中小企业一般是指规模较小的或处于创业阶段和成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。在社会认同和制定扶持政策的实践中，各界人士对中小企业也有广义和狭义两种理解。广义的中小企业，一般是指除国家确认为大型企业之外的所有企业，包括中型企业、小型企业、和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业。通常认为微型企业是指雇员人数在8人以下的具有法人资格的企业和个人独资企业、合伙企业以及工商登记注册的个体和家庭经济组织等。

中小企业标准暂行规定：

1、根据《中华人民共和国中小企业促进法》，制定本规定。

2、中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。

3、本规定适用于工业，建筑业，交通运输和邮政业，批发和零售业，住宿和餐饮业。其中，工业包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业。本标准以外其他行业的中小企业标准另行制定。

4、中小企业标准为： 工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。住宿和餐饮业，中小型企业须符合以下条件：职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。

5、本规定中，职工人数以现行统计制度中的年末从业人员数代替；工业企业的销售额以现行统计制度中的年产品销售收入代替；建筑业企业的销售额以现行统计制度中的年工程结算收入代替；批发和零售业以现行统计制度中的年销售额代替；交通运输和邮政业，住宿和餐饮业企业的销售额以现行统计制度中的年营业收入代替；资产总额以现行统计制度中的资产合计代替。

（二）企业文化的含义

首先，企业文化也是一种管理思想和方法，是为了提高企业管理水平，为实现企业的短期与长期目标服务。众所周知，管理很复杂，为什么呢？因为管理的对象主要是人，人是很复杂的，俗话说“人心隔肚皮”，有的人是滴水之恩、涌泉相报，但有的人则是恩将仇报，有的言必行、行必果，但有的人则是口蜜腹剑、心口不一。你一直器重、努力培养的干将，明天就可能不辞而别，跑到竞争对手那里，打你个措手不及。高明的企业管理者，必须具备高潮的领导技能，也就是把“人”管好。但怎么才能管好这么“复杂”的人呢？

要解决这个问题，要明白一个员工为什么想在一家公司工作，主要因素有两个：首先是感性因素，他感觉这家企业有前途，人际很好，氛围融洽，呆着舒服；其次是理性因素，他能在这家企业得到想得到的东西，包括薪酬、福利、培训机会、发展空间等等。前者要靠企业文化、企业愿景这些软要素来激励和凝聚大家，后者就要靠人力资源管理，包括薪酬、考核、任免等制度和机制，让员工感觉在这里有前途，能够实现自己的个人目标和价值。

如果说一个比较确切的定义就是：企业文化是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式，说起来简单，但真正领悟这句话的意思并且能够塑造优秀文化的企业，真是少之又少。这个定义实际上包括三个层次：价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化中是相对稳定的要素，比如企业提倡“诚信、团队、合作、创新”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；很多企业的文化建设只是停留在这两个层面，但是却忽略了企业文化的最重要部分——行为方式，行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业真正的文化其实并不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”，而是企业员工的行为方式，企业可以提倡“创新”，可真实的文化却是“小心驶得万年船”，企业可以提倡“团队”，可真实的文化却是“山头林立，各自为战”，可见如果忽视了理念与行为的一致性，企业文化就成为了形而上的“摆设”。

很多时候大家对企业文化说的太多，但总抓不住关键，企业文化好像很有用，但又好像什么用都没有。是这样吗？其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快可以发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造、兼并重组来解决，是硬性的，文化无法解决这些问题；但是有些企业业绩很好，薪资很高，可员工流动率还是很高，工作氛围差，满意度低，这就要靠文化的力量。通过注入优秀的企业文化，打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。

很多企业对企业文化是又爱又恨，爱的是大家都在提企业文化，把企业文化奉若神灵，期待着通过塑造优秀的企业文化而提升企业管理水平，但是往往花了钱又看不到效果，于是开始恨那些“咨询顾问、专家学者”，认为企业文化“虚而不实”，只能说，不能做，因此把企业文化打入“冷宫”。

企业文化建设能否摆脱“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬境地？这就需要在正确认识企业文化的基础上，正确对待企业文化。

企业文化是企业内围绕员工你、我、他身边的事和行为、为其反映并为全体员工所接受和认同的价值观念和行为规范的统称。价值观念是无形的东西，而受其价值观念支配的员工行为和行动却是看得见的。成功企业的企业文化总是在做“真活”，而不是一种摆设；笔者运用下面的封闭式、螺旋上升的图形来分析成功企业的企业文化在与员工的行为、行动的关系上是如何的“真”，又是如何的“活”： 成功企业的企业文化价值观念这种无形 的东西在指导员工行为、行动时要生动活泼，而员工的行为、行动又要真实有效的反映他们的价值观念，从而形成封闭式、螺旋上升而又不断提高的循环。这种循环能使企业的企业文化和员工的行为、行动在有形和无形当中得到不断转化、修正，最终达到运用企业文化来经营每个员工，让其为企业真诚奉献的目的。

二、中小企业文化建设存在的问题

（一）管理者对企业文化缺乏正确的认知

1、将企业文化等同于企业外在形象设计

我国很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓创新”、“拼搏进取”之类的标语口号；还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。

2、将企业文化等同于企业文体活动

这种观点具有相当的普遍性，很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。一些企业,特别是中小型企业把内部开展的文体活动当成企业文化,热衷于活动的轰轰烈烈,并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化,在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。在一些企业,门口、走廊到处是标语口号,职工每天唱厂歌,而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”,但采取什么办法手段真正体现以人为本,起到凝聚、激励员工的作用,领导者却没有深刻的研究和实践。

3、将企业文化等同于政治思想工作

有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。

4、将企业文化等同于规章制度

有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。

（二）企业文化建设未能与企业经营活动紧密相连

企业文化建设与企业经营活动缺乏紧密联系，企业文化不能真正渗透到企业的生产、经营、管理中

企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益地提高是相互作用的。企业文化建设是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力；而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化，不注重经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去了文化建设的根本意义。

（三）企业文化建设缺乏个性与创新

企业文化建设缺乏个性，缺少创新精神，雷同化比较严重。经过20多年的快速发展，我国中小型企业取得了很大的成绩，在新的管理理念和新的管理模式的影响下，很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。

企业文化是社会整体文化环境的具体反映也是企业自身发展的反映，社会文化、企业经营不是一成不变而是处在不断地发展变化过程中的，所以企业文化也要随着社会、企业自身地变化而不断做出调整，不断进行文化的创新。很多中小型企业不注重创新，不根据社会、企业条件的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建设与社会文化发展、企业自身发展严重脱节，在一定程度上这样的企业文化不仅不能推动企业的发展，甚至会阻碍企业的发展。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度,就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等,把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。以上四种误区有着一定的共性,都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。

（四）企业文化建设缺乏战略思考

大多数中小型企业没有进行文化建设的战略思考和决策，由于中小企业只生产一种或少数几种产品，他们的企业规模普遍不大，组织机构相对简单，管理方式较为单一，员工素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势，在这种情况下，企业为忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对长远利益的战略无暇顾及，而且，他们一般认为文化战略是大企业、大集团的事，中小企业没有必要进行战略方面的考虑。这也使很多中小企业的领导者认识不到文化战略对企业生产经营的重要作用以及对企业可持续发展产生的巨大影响。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了,就跟着效仿,误认为企业文化就是创造特色环境,在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下,盲目导入CI系统。虽然外观统一色调、统一标识,服装款式协调一致,但对企业的理念不能真正达成共识,使企业文化流于形式。

（二）对中小企业文化建设的建议

1、提高管理者对企业文化的认识 我国大多数中小型企业的领导者都是“白手起家”，从小作坊发展起来的，并且是靠经验的积累来管理企业，领导者的素质普遍不高，而企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，对企业文化的建设起着举足轻重的作用，而企业文化又或多或少地体现了企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此，企业领导必须通过不断地学习，提高自己的素质，提高自己的科学管理能力以及深化对企业文化重要性的认识，全面深刻理解企业文化的内涵及企业文化各部分内容的关系，这样才能使企业的文化建设步入良性发展的道路。

2、重视企业文化的创新与个性

企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的特征不只是在自己的产品上、企业的外在形象上，而更多的应该是在自己企业的文化特色上，文化能够反映一个企业本质特点，其他外在形象的表现都是这种文化的表现，所以中小型企业在建设自己企业文化时，应该结合自己企业的自身特点，创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。企业文化也是一个动态的发展过程，应该根据实际情况的变化而进行不断地创新，不断为企业文化建设注入新鲜血液，这样才能增强企业文化的活力，最大限度的发挥企业文化的推动作用。

3、通过企业文化推动生产经营活动

企业之所以要进行企业文化的建设，其根本目的就是要促进企业的发展，而不是用于宣传和作摆设，如果不将企业文化建设与经营活动紧密相联，企业文化的建设也就失去了根基。所以在企业文化建设时，一定要立足于企业的生产经营活动，为企业的生产经营活动服务，立足于企业的长远发展，为企业的可持续发展提供文化保障。

4、着眼企业文化发展战略

企业文化建设不是一朝一夕能够完成的，它是一个持续发展培育的过程。中小型企业在制定自己的经营发展战略时，一定要包括文化的发展战略，要把企业精神作为文化建设的核心内容，对企业文化的发展应该有总体的设计，能够使自己企业的文化发展有一个不间断、连续的发展过程，这样才能使文化得到不断的累积，避免企业因为领导者地改变而不断变化自己的企业文化精神。另外企业在发展的每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化的支撑和推动。能够为自己企业发展的每一个阶段提供这种支持，所以一定要注重企业文化建设的长远规划。

5、注重员工对企业文化建设的参与

在上面的论述中强调了领导者在企业文化建设上的巨大作用，但不是说企业的文化建设靠领导者自己是能够完成的，这是绝对不可能的，企业文化建设的主体是员工，所以企业文化建设必须要有员工的广泛参与，只有这样才能使每一位员工了解自己企业的文化，逐步使企业文化深入人心。一般来说中小型企业员工的素质会比其他大型企业的员工素质低，这是中小型企业的先天来决定的，但是企业一定要注重培养和提高员工的素质，而不是任其发展，不管不问，否则企业文化建设是无法持续推进的。在员工广泛参与的前提下，不断推进文化建设的深入，通过文化建设地不断推进，逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。

6、注重企业文化传播工作

很多中小型企业不重视企业文化的传播工作，认为这是大企业所需要做的。其实，企业无论大小都应该重视企业文化的传播工作。企业文化不只应该被本企业的员工所了解和接受，也应该在企业文化建设到一定程度时为更多的公众所了解并逐渐被接受和认可，这样通过企业文化的传播可以加深公众对自己企业及自己企业产品的了解和认可，这对企业的发展是非常重要的。企业在进行广告策划时一定不要只重视宣传自己企业的产品或企业的外在形象，而应该将企业的文化及所蕴含的企业精神融入到广告当中，并利用有效的广告形式将自己的企业文化传播出去。当然传播企业文化有很多途径，各个企业应该根据自己企业的条件进行选择。例如企业可以加强与自己所处社区的联系，利用和社区的一些友谊活动来传播自己的企业文化；再如，经常和其他企业进行横向联系，增强与其他企业地沟通，在沟通交流中传播自己的企业文化。

四、结论

科学地把握企业文化建设的作用和意义

现阶段我国经济正在飞速发展的过程中,市场发生了重大变化,企业必须加强企业文化建设。企业文化是员工行为的指导思想,让员工们认识到企业是自己的企业,这就是好的企业文化产生出来的积极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值,它规划了员工基本的思维模式和行为模式,并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性,这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时,就存在企业文化。但是,人们对这一文化现象的认识和研究,则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起,美国经济长期陷于停滞状态,而日本经济迅速发展。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究,美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。美国企业注重管理的硬件方面,强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬"管理,更注重“软”管理,即注重企业中的文化因素,注重为全体职工共有的价值观念,注重强化职工对本企业的向心力,注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到,文化是企业管理中不可忽略的重要因素,对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响,并相继波及其他国家,由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。

目前,企业文化在理论和实践方面均得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势,被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。

企业间的竞争越来越表现为文化的竞争,通过对企业文化内涵、表现形式及作用进行分析,明确企业文化是一种无形、潜在的生产力,会极大的促进企业的发展。

企业文化具有一种强大的力量,生生不息。企业文化是一种无形的生产力,一种潜在的生产力,无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展,所以只要做到企业和企业文化的互相协调,互相补充、互相促进,使两者同步运行,建设出一套优秀的企业文化来,一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持又好又快和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

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6、赵利力.浅析我国中小企业文化建设[J].管理视野，2008

篇8：浅析跨国企业中的文化差异问题

一、跨国经营的特色--文化差异与文化冲突的存在

所谓的“文化差异”是由各国家、地区、民族的历史性的生产生活方式与其民族习惯决定的。文化差异主要体现在价值观、民族文化、民族语言、宗教信仰等几个方面, 是影响跨国企业经营管理成败的关键性因素。但若跨国企业处理不好这种存在于本族文化和异国文化的差异而导致矛盾产生时, 这就引发了文化冲突。所谓“文化冲突”是指各种形态的文化或其文化因素之间由于存在着较大差异而导致的相互对立、相互排斥的过程。文化冲突既包含了跨国企业在异国经营时产生的与东道国文化观念不同的冲突, 又包括了跨国企业内部不同文化背景的员工之间的文化等冲突。管理学大师德鲁克认为企业在不同文化背景的异地跨地域经营时, 作为“一个多文化机构”, 一般会产生文化差异, 文化差异的存在又会导致企业发生文化冲突。而戴维·A·利克斯也指出:“大多数有大的失败的跨国公司几乎都是仅仅因为忽视了文化差异的基本的理解而导致其失败。”文化冲突不仅会使跨国企业损失占有市场的机会, 以及大大降低组织机构的效率, 甚至会影响跨国企业的生存与否。国外管理学家的研究显示, 将近35%～45%的跨国企业最后是以失败而告终的, 在这些经营失败的跨国企业中, 大概有30%是由于企业生产技术、资金、政策方面的原因导致的, 另外70%的跨国企业是由于没有适应跨国文化差异。可见, 跨国企业经营所面临的一大重要障碍就是文化差异及文化冲突, 为逾越这一障碍, 企业必须对此采取一定的手段及措施。

二、中外员工文化差异分析

(一) 中韩跨国企业中的文化差异

中韩两国经济贸易往来频繁, 已经形成了“你中有我, 我中有你”的紧密联系。中韩合资企业及韩资独资企业中普遍存在着中韩员工的文化冲突和文化融合现象。从有关调查和数据结果上看, 中韩企业的管理人员的明显文化差异表现在思维模式上, 韩方管理者习惯于就事论事地考虑问题, 而中方管理者则习惯于综合考虑多种因素进行分析问题。中韩员工的文化差异还主要表现在对企业的忠诚度、人际关系、工作环境和工作意识度等方面, 但是中韩管理者在文化适应、集体观念、工作积极性等方面所存在的文化差异相对较小。

(二) 中德跨国企业中的文化差异

众所周知, 德国制造是品质的象征, 这一切当然离不开德国企业文化的影响。在中德企业中, 这种在跨国公司普遍存在的企业文化差异是很常见的。首先是德国的公司治理结构, 德国企业管理者习惯的公司治理模式是那种典型的共同治理模式, 其特点是企业全体职工选举产生的职工代表参加企业职工委员会, 进行参与公司治理和企业经营管理, 与雇主分享经济权利。其次是德国管理者对后备人才的培养实行双元制的职业教育。所谓的双元制职业教育, 是指学生既在企业里接受职业技能的培训, 提高操作实践能力, 又在职业学校接受专业理论和文化知识教育的教育模式, 是一种将企业与学校、理论和实践紧密结合, 以培养高水平的专业技术工人为目标。中国管理者则往往忽视对在校学生职业技能和实际操作能力的培养。

(三) 中美跨国企业中的文化差异

中美合资企业或美资独资企业中, 企业文化差异表现很突出, 这主要是由于东西方文化本身就存在着根源性的差异, 而且企业的经营者在管理企业时必定会受本国文化的影响。从人力资源管理模式上看, 美方管理者重视对员工的雇佣、培训和使用与企业的发展战略相结合, 注重人才的质量。要求工作分工明确, 责任到位, 隶属关系明确。而中国管理者则更多地习惯于“人治”, 管理和决策时会受“人情世故”因素的影响, 在企业日常管理中经常讲究情面。从观念意识的差异上看, 美国奉行个人主义, 企业提倡个人奋斗, 崇尚独立、自由、平等、竞争, 强调个人作用, 因此会产生这方面的文化差异。

三、跨国企业跨文化管理

跨国企业在国际贸易领域当中面临各种风险因素, 其中较为重要的因素就是文化差异, 企业如何处理好本族文化和异国文化之间的关系, 以求得一种相对的跨文化平衡, 已经成为企业在激烈竞争中制胜的关键。因此, 跨文化经营管理则成为跨国企业所必须具有的经营战略。跨文化经营, 是对属于不同文化背景和国家的成员行为进行管理, 其核心要点是研究和处理好同一工作环境下来自不同国家和地区的人们之间的相互影响和作用 (Adler, 1983) 。逐步经历了认知, 研究和发展三个阶段, 它要求跨国公司以改传统的单一文化理念, 借助文化差异把管理理念的重心转向到多文化融合和文化差异的协调上, 使各种文化共同发挥作用。跨国公司可以成立多元文化培训组织, 如英特尔公司的“多元文化整合委员会”, 公司为员工提供多元文化的各种培训, 组织不同文化背景的员工在一起交流学习。多元文化训练的主要内容包括学习异国语言, 认识本族文化与异国文化差异, 对文化的敏感性训练, 实地考察异国文化, 跨文化沟通能力的训练和跨文化冲突处理等。

企业文化差异同时也是一把双刃剑, 跨国企业在面对企业文化差异的时候, 应该正确地认识理解尊重其他文化, 并积极汲取其他文化的精华之处, 将各种文化融合成为精品文化, 它所特有价值和特有优势将使企业从文化差异中脱颖而出。

参考文献

[1]杨泉.跨国企业中的跨文化管理[J].中国人力资源开发, 2003 (3)

[2]帕特·乔恩特 (Pat Joynt) .马尔科姆·华纳 (MalcolmWamer) .跨文化管理[M].大连:东北财经大学出版社, 1999