第一篇：隐形冠军成功之道
2017中小企业“隐形冠军”培育条件
一、培育条件
(一)入库培育条件
纳入隐形冠军培育库的企业，应符合以下条件：
1.在省内注册登记，符合《中小企业划型标准规定》(工信部联企业〔2011〕300号)的中小微企业范畴，年营业收入在3亿元以下。近三年内无重大安全生产、质量、环保事故发生和不良诚信记录。
2.企业具有良好的成长性，属于国家和省重点鼓励发展的产业、产品和技术领域中的企业，《中国制造2025浙江行动纲要》明确的11类产业发展重点的企业优先入库培育。
3.长期专注并深耕于产业链中某个环节或某个产品，企业主导产品在国内细分行业中拥有较高的市场份额，或是与大型企业形成协作配套关系，有相关证明材料或其他印证材料。
4.能够提供高品质的产品和服务，企业产品质量高于国家标准(包括行业标准、团体标准)。开展精益生产和精益管理，企业内部建立较为先进的质量管理控制体系，采用信息化手段提高企业生产管理水平。
5.注重特色化生产和经营，采用独特的工艺、技术、配方或特殊原料进行生产(或提供特色化的销售服务)，企业有自主品牌，拥有自主知识产权的产品或技术。
6.具有持续创新能力，快速应对市场需求，在企业研发设计、生产制造、市场营销、内部管理等领域或环节实施创新，取得比较显著的效益，具有一定的示范推广价值。
(二)隐形冠军企业标准
确认为隐形冠军企业的，在符合入库培育条件的同时，应达到以下指标中至少2项以上：
1.专注生产指标：实施专一化发展战略，单个产品细分市场占有率排名国内前列，或是主要产品为国内外知名企业直接配套，并成为主要供应商。主要产品销售额占企业全部销售70%以上(如有多个主要产品的，产品之间应有直接关联性)。
2.精品制造指标：产品品质在业内得到公认，产品执行标准达到国际先进水平，或是产品通过发达国家和地区的产品认证(国际标准协会行业认证);建立规范化的顾客满意度评测机制或是产品追溯体系。通过“浙江制造”认证，被评为浙江制造精品、浙江名牌产品、省管理创新奖、省管理创新示范企业或是获得地市级以上政府质量奖的，优先确认。
3.特色发展指标：参与制订国际标准、国家标准，或牵头制订团体标准;企业获得的外观设计、实用新型、发明专利技术、软件著作产权数量，或是经权威部门认定的专有技术数量，在同行业企业中领先。企业具有省级首台套产品、省著名商标的，优先确认。
4.持续创新指标：最近三年的研发经费支出占主要产品销售收入的比重(原则上≥3%)、新产品产值率(原则上≥40%)在同行业中排列前茅。企业被评定为高新技术企业、省级企业技术中心、省级创新型企业，或是获得省级以上科技类荣誉称号或奖项的，优先确认。
二、企业申请材料
除“浙江省隐形冠军(培育)企业申报表”外，企业需提供的其它资料清单，原则上应有营业执照复印件、近三年财务报表、纳税证明、主要产品在全国(或区域)市场的份额证明，以及相关的证明材料。
第二篇：《隐形冠军》读后感：德国企业启示录
德国企业启示录
——《隐形冠军》读后感
作者 喵先生
我们知道，"德国制造"代表着世界制造的标准。德国人的严谨，德国人的精益求精，是公认和举世瞩目的。但是殊不知这些"德国制造"的背后的中小企业，才是使"德国制造"傲立于激烈的世界竞争市场中的根本，也是德国经济作为欧洲火车头源源不断的活力来源。
这本《隐形冠军》就是德国著名管理学大师赫尔曼·西蒙对于德国这些优秀的，世人会忽略但是却在市场上占据着绝对地位的中小企业的描写，我们从中可以看到未来企业的发展方向，在经济转型和从廉价制造转向追求"工匠精神"的中国的今天，有着至关重要的借鉴。
(一)什么是隐形冠军?
有超过2/3的隐形冠军活跃在工业领域，1/5的隐形冠军涉及消费类产品，另外1/9属于服务业。由于行业的特殊性或者他们从事着B2B(企业对企业)的业务，虽然他们甚至是全球行业标准的制定者，占据着绝对第一高的市场份额，但是他们的名气远不如那些大公司。
例如在德国美因茨的海蓝德公司，有着全球领先的葡萄酒和酒精饮料运输公司有73处葡萄酒产区并在重要的消费市场里经营。在葡萄酒运输领域，海蓝德公司有超过50%的世界市场份额。但是你在品尝葡萄酒的时候压根不会想到和这家公司有什么关系。
再比如stengel公司，无论在世界哪里，设计和制造过山车的公司都是他们。40年来，stengel公司为迪士尼乐园、梦幻乐园等游乐公司提供了超过500辆过山车。
只有通过业务的聚焦和深耕才能成为世界一流的企业。隐形冠军集中关注一个狭窄的细分市场，并通过深入研发获得其独特的产品。他们不像大公司那样就几万到几十万名员工，一般数量在在几千到一万名之间。也不像世界五百强那样都是几百亿美元的营收，一般小于50亿欧元我们会看做是隐形冠军。这些低调的中小企业，却是德国经济发展和出口的重要力量。
(二)为什么出现在德国?
除了德国文化中的严谨守时、精益求精、工匠精神的特点，还有德国制造本身就代表着一流产品的标签为德国出口作出了巨大的贡献外，这些隐形冠军激烈的内部竞争为增强德国企业的出口能力和竞争能力作出了决定性的贡献。
迈克尔·波特指出了激烈的内部竞争和可持续的国际竞争力之间的密切关系。很大一部分隐形冠军会看到它们的竞争对手在德国，甚至经常就在家门口附近。没有奔驰、宝马和奥迪在德国内部的激烈竞争，也不会有这三家企业同时在国际化的市场中取得巨大的胜利。
在德国除了竞争对手，这些隐形冠军还有丰富的产业集群和企业集群，社会传播蔓延，它们之间的纽带不是行业，而是提供灵感的社交网络，相互效法成功的经验，使得德国的许多小村庄会同时存在几个这样的世界级隐形冠军。
另外德国特殊的历史也为这些隐形冠军提供了良好的环境，在19世纪的时候德国都还是一群邦联国组成的，没有统一的国家。这些大大小小的邦联国里的作坊企业由于本土没有更大的市场，所以很早它们就有把产品出口到全球的全球化意识。这些意识一直传承到了今天的德国。
(三)中国会不会出那么多隐形冠军?
分析完德国，那么中国会不会像德国那样诞生那么多隐形冠军呢?我的回答是肯定的。首先中国也有着众多的产业集群和企业集群，浙江的小商品，广东的电子产品，福建的服装，这些都是经过了改革开放二三十年长期的积累生长出来的，它们激烈竞争下存活的企业，就是下一个隐形冠军。
例如在中低价位手机端，oppo,vivo,小米，魅族的互相竞争就壮大了彼此。在庞大的中国内需市场厮杀出围的中国企业，在国际化的道路上也能越走越远的。
(四)隐形冠军的特点
1、持续增长
只有燃烧的火焰才能点炮其他东西。以增长为宗旨的企业目标和为目标坚持到底的毅力对隐形冠军的战略和发展起着核心作用。
隐形冠军的增长率往往是普通德国企业的两倍甚至更多。碰到伟大的成功都始于雄心勃勃的目标。隐形冠军企业首先把自己定位在持续发展的道路上。增长目标明确了企业前进的方向，鼓舞了员工的工作热情。
2、领导市场
隐形冠军平均占有市场领导地位达22年之久。这些"良性"的市场占有率通过卓越的性能、品质、创新和优良的服务而争得市场份额。领导地位不是通过亏本挥泪大减价得到的，而是通过稳定的价格和利润，甚至是提高利润、实现更高的客户价值获得的。
隐形冠军不是依靠低价和攻击性的价格来占领市场，而是依靠其产品个服务的性能优势，在其他许多市场上看到的对市场份额的狂热，而不顾利润来占有或保卫"非良性"市场份额，是被隐形冠军所摒弃的。
对市场领导者的要求的根本特征在于技术、质量、知名度和信誉，然后才是销售额和销量。
3、专注重点
谁试图同时赢得100米和马拉松比赛的金牌，在这两个比赛中肯定都会失败。集中力量是获得最佳表现的一个不可缺少的先决条件。
用客户需求出发定义市场，而不是产品定义市场。()铁路公司如果只用火车定义市场，而不是"客运"定义市场，会看不到航空公司的竞争。附上一个小插曲：1934年美国出台的第一部航空公司的法律是被列入《铁路法》的。
市场定义是以客户需求或者应用为基础的。
隐形冠军对自己的市场定位都定义得非常精确，并且在这些市场建立了强大的市场定位。精确的市场定位意味着隐形冠军的全球市场相对狭小，然而，这些市场由于全球化仍在快速地增并且还将继续增长。
隐形冠军是依靠精确的市场定义和重点专注策略才能够称为市场领导者而且持续地占有市场领到定位的。
4、深度创造独特性
隐形冠军在其狭义的市场里洋洋会提供有深度的服务，因此业务范围包括客户价值链的多个环节。
比如德国的一家提供洗碗机的隐形冠军，它不仅仅是只要洗碗机，它还研发制造水处理系统和自有品牌的洗洁精。它们提供的不仅仅是洗碗机，而是提供水处理、洗涤剂和全方位的服务。
客户得到的是问题的深度解决方案。
5、全球营销
一个拥有工厂的中型企业，只有当它专注于一个狭窄的市场定位活跃于世界各地，并努力尽可能成为该市场的龙头企业，才有可能获得成功。
全球化最开始是大型跨国公司的发展趋势，而现在成为中小企业的发展趋势。全球化被证明是隐形冠军的主要增长动力，任何公司要成长必须抓住这个机会。
隐形冠军很早就开始进军全球化市场，但却是单枪匹马。它们看到了作为先驱者的优势，并且通过子公司取得的直接联系为重要的成功因素。
全球化也是中国企业这一二十年的重要必经之路。我们也需要把自己成长为一个国际化的人才。学会英语是非常重要的第一步。
6、贴近客户
客户是所有工作的重心，而不是产品。
直销是满足这种需求的最理想模式，3/4的隐形冠军都采用直销模式。相反他们的市场营销部门反而不重要甚至外包出去了。
隐形冠军们高层管理人员非常重视与客户的直接、定期的交流。
7、提供优质的产品和服务
8、持久的创新
隐形冠军在创新方面的效率是大型企业的25倍。
创新必须提高客户利益/或者降低成本。为了做到这两点，创新应不仅局限于产品和技术。商业活动的各个方面都可以作为改进的切入点。
顾客是创新理念非常重要的源泉，因此让他们紧密地参与创新过程。这时相互信任是必不可少的前提条件。
9、加强竞争优势
对一个企业长期发现而言，到底周围有个"强敌"还是"弱旅"更好一些呢?其实那些"远离江湖"的优秀运动员可能不会获得金牌，反倒是持之以恒和顶尖运动员较劲的年轻人更容易成就辉煌。
在一个行业，"老江湖"企业之间的竞争是很激烈的，并且竞争的主要层面是在绩效和创新上，而非打"价格战".即使是隐形冠军也要坚持不懈地改善成本，并且将其降低到合理的范围。不过这样做的目的并非改弦更张地将价格和成本作为竞争优势，而是避免被市场清算出来。
10、稳健的融资
由于其较高的自筹资金能力和较高的自有资本比率，许多隐形冠军不会出现在股市里。自筹资金目前并且一直是隐形冠军最重要的融资渠道。
11、精简机构
贴近员工方面，更多的是组织问题而不是员工态度问题。而只有那些小而散并且权力分散的企业才能保证贴近客户，并且这种"小而散"也为企业有效执行战略提供了夯实的基础。
和大公司相比，隐形冠军的分工没有那么细致。员工普遍都是"多面手",这让公司更灵活，与此同时也会增加员工的压力。
12、激发员工
隐形冠军的文化经常是很自我的，并且不会遵循这个时代的常见原则。相反，它们则对员工的忠诚、对懒汉的"零容忍"、试用期内的精挑细选个深处乡下的特典，在同行中鹤立鸡群。他们也有更低的离职率。
13、有效管理
一般大公司的领导层在职时间是6~8年，而隐形冠军的领导层达到20年之久。将近2/3的隐形冠军是家族企业，不过那些非家族的职业经理人数量在增加。
隐形冠军的领导者有五个共同的特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒和激励员工。
谁究竟是企业拥有者并不能决定企业成功与否。成功与否在于企业的管理和战略。
女性管理者在隐形冠军那里发挥更重要的作用。
第三篇：伽蓝：十年跑出本土化妆品隐形冠军
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从领先半步到领先一步，解密“自然堂”背后的年销售额40亿元的化妆品集团
狼群中的本土隐形冠军，这几年，伽蓝集团的名字常常被跨国公司的同行们这样提及。在充斥着奋斗者、枭雄甚至投机者的中国化妆品行业里，伽蓝和其创始人郑春影的名字，代表的是“异类”和趋势的引领者。
十年时间，伽蓝集团在厮杀惨烈的中国二三四线市场跑赢了跨国日化巨头，并正在自下而上地进入一线市场，已在全国近700家百货商场设立专柜，即使在北京、上海、深圳等一线城市，主打品牌自然堂的销售份额也在不断攀升。
喧嚣复杂的市场环境中，郑春影本人却一直恪守沉默，此前两年多的沟通，他一直没有确定接受采访。业内流传的数字是，伽蓝已经实现了年销售额40亿元的目标，数据显示，中国日化行业的标杆企业上海家化(600315,股吧)(600315.SH)2009年主营收入约27亿元，2010年前三季度实现主营收入24亿元。但郑春影本人在面对《第一财经日报》的追问和确认时，仍保持了沉默。
“他就像一座沉寂的火山，不爆发则已，一爆发就燃烧了整个行业。”伽蓝集团对外事务高级总监郑小丹说。
2001年，郑春影决定从沈阳移师上海，创建化妆品行业中的“中国人自己的世界级品牌”。此前的四年间，郑春影在美容行业里完成了公务员到个人创业者的转型，为了研发美容专业产品，他甚至翻阅研究了《本草纲目》。日后，当郑春影决定在上海开始建立伽蓝集团时，他对品牌、产品品质、渠道的深刻理解，大都来自于当时的体验。
“上海制造”的背后
2001年郑春影在上海成立伽蓝集团，同时推出两个品牌：“自然堂”和“美素”。
此前几年的试水，从美容行业到日化行业，郑春影凭借着直觉，将美素定位为日化行业与美容行业结合进行推广的产品。
自选美容的商业模式是为了开拓美素的市场而独创的，其背后的支撑，是伽蓝的研发团队按照皮肤的24种特征研发的对应的系列产品。两年间，美素成长为中国专业线销量最大的品牌。
郑春影对品质的要求，在快进快出是普遍现象的日化行业里，属另类。在个人创业阶段，囿于沈阳在人才、供应链方面的限制，郑春影希望能找到一个合适的基地。
“上海有很好的配套产业链，同时，‘上海制造’在很长时间里都代表着最可信的品质，此外，上海也是一个与世界同步的城市，拥有最前沿的信息。”
专业线渠道并非一朝一夕能够开拓成功的，除了前文所述的创新，郑春影背水一战，使出了“保姆式经营”的撒手锏，承诺产品若出现任何质量问题，都会无条件退款。
对于代理商而言，诚信的理念也等于为他们购买了品质保险，代理商最担心的就是，代理了某个品牌之后，总是活在担忧之中，因为可能一年半载之后，再去寻找自己的合作厂商，厂商已经不知去向，踪影全无了。
“一个企业的成长像种子一样，你种下的种子是什么，自然就长出什么。”郑春影感慨，诚信经营的微妙之处，很难一言以蔽之。
领先者的忧患
对于化妆品行业而言，专业线是一个特殊的渠道，更确切地说，是一个小众市场，这是由其商业模式决定的。
郑春影信奉“领先半步”的经营哲学，无论是在商业模式、产品、营销还是品牌上，都需要前瞻性地理解市场(消费者)的目标和需求，顺应市场趋势的力量，成就自身的迅速发
展。
对于经营者而言，领先“半步”的价值在于，“半步”是恰到好处的适应，若在企业羽翼未丰时就寄望于“领先一步”，则往往会面临很大风险。直到最近两年，郑春影才又对伽蓝的能力进行了评估，开始在内部倡导“领先一步”的哲学。
自然堂艰难潜行三年后，突破口就来自于“领先半步”的经营哲学。
伽蓝的美素和自然堂两个品牌进驻了越来越多的化妆品店，郑春影提炼了一些“口号”引导变革，事后证明，这些口号的确起到了作用，比如“小店变大店，大店变名店，名店变强店，强店开分店”。伽蓝甚至将自己在美素营销过程中的经验移植到了化妆品店的渠道上，一年时间化妆品店的渠道见到了成效，伽蓝的两个品牌也有了明显的销售提升，成为公认的化妆品店渠道的第一品牌。
这个举动，也成全了不少国内品牌，它们此前面临着与自然堂同样的困境——无法打开百货商场、超市卖场的渠道。
“当时，这个新的渠道没有国际品牌，没有压力，没有人跟你谈进场条件，你只要产品好营销好，进入的门槛很低。”郑春影说。
时隔两年，2006年，资生堂等外资品牌开始开拓其化妆品店渠道，并为其中国业绩的增长带来巨大贡献，资生堂甚至借助这个渠道，开拓了三个全新的品牌。
对于大多数跨国品牌而言，化妆品店的渠道异常本土化，很难理解，更别论真正进入这个渠道。在郑春影看来，直到今天，这个渠道对中国的日化企业来说，仍然是一个令人兴奋的孵化器。
但郑春影正在思考的是如何“领先一步”。“真正的化妆品竞争的战场，是商场、大卖场，然后才是连锁的专卖店。”
自然堂用两年时间成为化妆品店渠道的第一品牌。“它仅仅是为企业积累了一定的资金，消费者的品牌认知度及美誉度有限。”2006年，自然堂开始进入百货商场和KA(Key Account，意为重要客户，指大终端)卖场渠道，目前，在大众品牌中，自然堂排名紧随欧莱雅、玉兰油、欧珀莱之后。
郑春影承认，自然堂的先天条件并不完美，接下来仍然需要用领先一步的思维，来规划其发展战略，比如建立清晰的品牌形象、提升专柜形象、制定准确的定价策略、拓展产品品类等等。
“价值创造”下的变革
一个全新的品牌诞生之后，一般来说，都有其较为固定的发展脉络，先是渠道拓展，然后是建立代理商体系，最后是覆盖目标消费者。
“消费者”，是一个不变的“原点”，一切的发展，都应该从消费者出发，再回到消费者。不可否认的是，当日化企业一再强调消费者时，往往会给代理商带来担忧，后者会认为自己被忽视了。
“厂商与代理商之间，其本质不在分配价值而在创造价值。”郑春影说。
真正的价值创造来源于最终销售的完成，即消费者使用了产品，其功能需求和精神均获得了满足。代理商的角色，并非是“搬运工”——将厂商的产品搬进自己的仓库，而是为消费者提供产品和服务。但在中国的日化行业，渠道内价值分配的痼疾很难根治。
其次，一些厂商也并不理解价值分配与价值创造的区别。一是在网络扩张的过程中，将店铺的囤货、陈列都计算成销售业绩，郑春影指出，这些没有到达消费者手中的产品，制造了虚假的数字繁荣，埋下的是恶性竞争或者窜货的风险;二是厂商通过订货会的方式压货，使得代理商和经销商将重点转移到如何在中间环节上分配利益，而非考虑在终端上做好零售和服务。
和其他行业企业的发展路径相似，中国的日化公司诞生之日起就将注意力放在了生存问
题上，但往往是以牺牲未来来解决生存问题。在进一步发展的过程当中，若想纠正和完善，就会触动到很多利益相关者的利益。
对于现有的利益相关方，郑春影和他的团队在作决策时，都会事先沟通，以便能够保证不触动其利益。但接下来，他也会重点强调一切变革和发展的基础是，要创造更大的价值。在郑春影的计划中，首先是要像跨国公司那样，建立一个具有强掌控力的管理机制，能够真正执行到终端。其次就是调整代理商队伍，重点扶持那些有进取心、愿意实现价值创造的代理商。第三就是要帮助代理商实现管理上的提升，与代理商共同成长。
郑小丹记得，十年前，当成立之初的伽蓝提出要创造中国人自己的世界级品牌时，人们认为这是一个有些自大的目标。
但当“价值创造”的经营哲学坚持到第十年时，主打品牌美素、自然堂均有不俗业绩表现，药妆品牌医婷，新创品牌雅格丽白等进入高速发展期，人们不再怀疑这个有梦想的中国日化企业了。
“在价值创造的前提下，我们从一开始就是有抱负的。”郑春影遗憾，除了耳熟能详的欧美知名化妆品品牌，就是韩国这样的邻国市场，也培育出了一两个世界级品牌。
郑春影认为，在消费能力如此强劲的中国本土市场，却不能诞生一个世界级品牌，是不可想象的。“中国本土必然会培育出来国际品牌，而这个国际品牌首先一定是中国本土做得最好的品牌。”
( 本信息真实性未经中国日化网证实，仅供您参考。)
—— 信息源自： 第一财经日报
第四篇：销售冠军的说话之道
第1章 要想说得到位，就要充分准备有自信，才不会恐惧，才能侃侃而谈 2会交谈，先要会应变 5熟知产品，才能推销产品 8随时随地积累谈话素材 11不妨把热情当成习惯 14加点幽默，你的话更有味道 17不怕拒绝，才能赢 20
第2章 洞察心理，把话说到客户心窝里了解客户心理的四种途径 26五种心理让客户更乐于购买 29不是所有的客户都喜欢免费的午餐 33客户心理负担越重，就越难成交 36如何快速与客户拉近距离 40先交朋友，再谈销售 43第一印象往往是最终印象 46
给客户提建议，而非帮客户作决定 49
第3章 接近客户，走好成交第一步开场白里有机会，一定要抓住 54激发客户兴趣，吊起客户胃口 57善言，更要善听 61
巧妙化解客户的成见 64含蓄和委婉都不可少 67初次见面，言谈要有针对性 70赞美听着舒服，奉承听着反感 74察其言，观其色 77
第4章 瓦解障碍，难缠的客户不可怕不怕客户有异议，就怕销售没方法 82无论如何，绝不与客户争执 86细心打探沉默客户的内心 89用妙言来应对刻薄的客户 92诚恳地聆听怪癖客户的言论 95迂回委婉地应对圆滑的客户 99不给暴躁的客户发怒的机会 102用真诚揭开虚伪客户的面纱 106
第5章 巧言妙语，成交其实并不难共同的兴趣能拉近彼此的距离 110
说服客户，首先要取信于客户 113识别客户的成交信号 116
不卑不亢地实现成交 119
在客户左右为难时帮他下决心 122学会报价，成交更容易 126
抓住客户心动的那一刻 129
在不知不觉中实现成交 132
第6章 做好售后服务，不怕客户来找茬售后服务中蕴涵着无限的成交机会 138正确处理客户投诉 141
用你的“软语”磨去客户的“棱角” 147销售员的真心能融化客户的坚冰 151跟着客户心情消除抵制 154
小抱怨，大处理 157
让客户对产品充满期待 160
第7章 能言善辩，回款快业绩才好
早做防备，不给客户拖欠账款的借口 166不要被客户牵着鼻子走 169
用晓之以理来打动客户 172
多一些抚慰，少一些刺伤 176山顶滚石头战术 179
催款也要像销售一样勤快 182找对关系巧收账 185
第8章 远离陷阱，让你的口才更完美不要轻易满足已得成绩 190
沟通不能没有重点 193
千万别把推销当演讲 196
注意自己使用的每一个词语 199销售中，要学会感情营销 203口才要勤练，别学呆鸟不先飞 206任何时候都要避免无谓的争辩 210没有目标就没有方向 213
有时无声胜有声 217
沉默也要恰到好处 219
第五篇：2013销售员成功的秘诀(销售冠军成功的秘诀)介绍（推荐）
销售人员成功的秘诀
课程范围:新老销售人员，即将从事销售工作的人员
课程目标：
增强销售斗志;
激发销售热情;
鼓舞销售干劲;
促进销售行动.
课程特点：
课程案例丰富，有感染力。课程穿插实例、穿插自我激励
的活动，许多是作者的亲身接触，有说服力。
课程语言表达:
课程的“开头”和“结尾”是经典的 “销售精神 ”语言。 “情商”和“销售精神”的内容用数字化进行概括，便于记忆。 课程中肢体语言彰显力量，口头语言富有激情和气势!课程互动性、煽动性强。
课程时间：180分种
课程大纲：
销售人员成功的秘诀
选择了销售就是选择了----
选择了销售就是选择了---
选择了销售就是选择了---
选择了销售就是选择了-----
狼的血性----
藏獒的勇气 ----
鹰的意志力-----
销售人员的六欲:
销售人员的饿狼精神:
销售人员追求目标的“五气神”:
销售人员达成目标的信念
销售人员达成目标的激情、冲动和行动(销售人员最重要的一情：) 销售人员的心态和自信力(销售人员失败的三大原因：)
销售人员自我激励的方法：
销售人员成功的四大法宝之一：
销售人员他人激励的方法：
销售人员成功的四大法宝之二:
销售人员最重要的两个形象:
销售人员最重要的三取:
销售人员的六不怕精神：
销售人员的行动力：
销售人员成功的四大法宝之三:
销售人员最重要的四个心:
是销售，点燃了我们的激情!
是销售，磨练了我们的斗志!
是销售，丰富了我们的阅历!
是销售，开阔了我们的视野!
销售人员成功的四大法宝之四: