精益生产实战技法培训

精益生产实战技法培训（精选7篇）

篇1：精益生产实战技法培训

精益生产实战技法培训 实训+参观 理论+体验

培训对象：企业高管、各部门经理、主管、工程师、项目负责人及对本课程有兴趣的人士 ∵〖课程背景〗

思路决定出路!用过去的思维方式解决问题只能停留在过去的水平！

当今时代，您的企业是否面临如下难题：

“企业劳动力成本上升怎么办？”

“原材料及成品库存居高不下？”

“赶工加班已经成为家常便饭？”

“过程质量不稳定，波动很大？”

“员工流失率一发而不可收拾？”

面对如上企业运营中存在的种种难题，越来越多的企业将目光投向了精益生产技术，希望借助精益生产技术帮助企业渡过难关。借助精益生产技术能让您的企业里每年发生以下的改变：

流程不良不断降低，质量成本大幅下降;准时交付率显著改善，库存周转不断加快;

每个改善的项目都能用财务数据来衡量, 工厂持续改善体系与企业指标有效的结合;企业员工用共同的语言沟通和解决问题„„

那么这些改变对您的企业来讲意味着什么？

精益生产的持续推行能让这一切变得切实可行！

成功企业业已验证，或许您的客户、竞争对手、供应商已经启动了精益生产，您呢？

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∵〖课程目标〗

本课程重点针对企业中高层领导，讲解当前最高端、最有效的管理方法：精益生产技术。让公司高层对精益生产管理战略的全貌有清晰和系统的认识，为制订公司精益生产策略奠定基础！以达到快速节约企业成本，提升利润的目的！

∵〖课程收益〗

1、对精益生产技术的全貌有清晰和系统的认识，为制订公司精益生产策略奠定基础；

2、理解精益生产基本概念、掌握精益生产管理的方法、特点及能带给公司的变化；

3、对精益生产的成功实施条件有基本认识,清楚知道管理者应扮演的角色及担当的责任；

4、能根据公司长短期目标与战略规划选对项目,确定突破性改善方向；

5、能根据公司策略选准精益生产项目候选人员；

6、理解在中国企业的大背景下如何成功推行精益生产管理；

7、通过企业推行及项目案例分析，学习借鉴别人的成功经验；

1.5天实战培训内容

∵〖课程大纲〗

一、现代企业为什么需要精益生产技术

1、精益生产的产生背景与内涵——制造产品向制造服务转变，传统生产向新生产转变

2、新生产技术三个层面：即观念、技法和实践

3、精益追求反应速度与消除浪费

4、精益生产模式案例分享

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--德国大众汽车组装生产线样板工厂案例分享

二、精益生产技术带给我们传统思维哪些冲击

企业三种经营思想，价格，成本和利润中间，你的企业能主宰那一项？

浪费意识：工厂八大浪费一般藏在哪儿？工厂里存在黑猩猩吗？车轮子为什么不该圆？

效率意识：真效率和假效率，可动率和利用率，个体效率和整体效率，我们应该追求哪个？

库存意识：库存是企业的健康指标，是工厂的生命线，降低库存水平却为什么那么难？

三、现代精益生产技术包含哪些实战适用方法

第一招式 流线化生产助力生产线流线化

流线化生产的意义

流线化生产与批量生产的差异：工厂水平布置与垂直布置的差异

流线化生产的八个条件：让生产线流动起来

流线化生产的步骤：十二步法实现流线化生产

流线化生产的设计原则：U型生产线布置的优点

流线化生产的设计要点： 垂直布置到U型布置再到大通铺布局最后实现一笔画工厂

流线化生产案例讲解：世界500强LCD企业借助双边生产模式实现效率提升80% 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

第二招式 安定化生产实现生产过程安定化

人员的安定： 生产线标准化的三个操作要领，多能工培养的五个步骤

设备的安定： 实现人机和谐的七个阶段，设备综合效率OEE的计算与评价

品质的安定： 品质的意识，海恩法则的思考，KANO模型的应用

物料的安定： 经济批量不经济，快速切换实现小批量生产方式的经济转型

管理的安定： 对日常管理病开药方的5S运动，让问题看得出来的目视化与定置管理

国内知名制造企业快速切换案例分享，国外知名服务企业可视化与定置管理案例实践

第三招式 均衡化生产实现生产过程平稳化

什么是均衡化生产：均衡生产追求企业生产节拍的稳定

均衡化生产的技巧：指定座生产方式与跨越式生产方式

混流生产是均衡化生产的最高境界：如何应对订单波动，掌握生产主动权

混合模型顺序：Heijunka控制技术

国内著名汽车工厂混流生产案例分享

第四招式 准时化生产打造超市化生产模式

JIT交货与JIT生产：VMI-HUB不是我们追求零库存模式，我们追求JIT生产

推系统与拉系统——长流程生产线如何实现前推后拉方式，避免拉系统变成垃圾系统

KANBAN管理——如何借助看板管理方式实现平衡生产和准时交货

四、您的企业应当如何实施精益生产？

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/ 如何建立精益生产推进组织

精益生产的推行流程与步骤

变革管理与精益生产

精益生产成功实施的要素

如何建立精益生产企业文化

五、精益生产推进案例分享

国内500强名企精益生产实施案例分享

国内某大型央企集团精益生产实施案例分享

国内某著名金融服务业精益生产实施案例分享

0.5天标杆学习

广州丰田汽车有限公司

见识世界级企业的精益生产模式；

Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用； 完全平准化混流的拉动式高柔性生产线； 世界顶尖的目视化管理；

以人为本的工作环境,三位一体的品质体系； 精益生产流水线，现场操作实战；

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从精益生产剖析工厂制造成本；

见识丰田如何实施精益生产，亲眼见证只需一分钟时间就能组装好一部汽车。

∵〖讲师介绍〗

Bruce Tang 唐老师

清华大学IE工程硕士

国内顶级咨询机构精益精益生产资深顾问及合伙人

精益六西格玛黑带大师

曾经担任某世界500强企业持续改进委员会主任委员，专案经理；已经在精益生产领域专注学习和工作十八年，实际培训和指导百余家工厂，对精益生产技术培训、工厂精益生产体系推进和项目辅导有着丰富的实践经验和管理心得，目前培训各类学员超过5000余人，培训和辅导的精益生产项目超过100个。唐老师主导设计的某世界500强集团LCD组装生产线双边测试作业方法提升生产效率达到80％，并已先后申请中国、美国和台湾的专利；为国内某标杆银行研究出的排队预等待法节约等待时间达到30%，成为精益生产理论在服务业中运用的经典之作。

部分服务企业

电子通信行业： 中国移动、北京移动、广东移动、富士康科技集团、比亚迪、桑菲电子、长城电源、必佳集团、新科电子、美的电器等；

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机械行业： 大连机床集团、徐工集团、三一重工、吉利汽车、沃尔奔达、旭威电池、普城工艺等；

家电行业： 海尔集团、海信集团、美的空调、亚伦国际集团、永泰电器、欧派厨具、永亨织带、迪森家用锅炉等；

金融行业： 中国工商银行、中国平安保险集团、招商银行、浦发银行、中国民生银行、兴业银行、广发银行等；

钢铁化工行业：宝钢集团、中国铝业、中国化工集团、湘钢集团、中国蓝星集团等； 食品包装行业：云南风糖集团、多纳利包装、恒路物流等。

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篇2：精益生产实战技法培训

【时间地点】 2012年11月02-03日 深圳

【参加对象】 工厂总经理、厂长、及各制造相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管以及工程师、专员

【费用】 ￥3800元/人（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本）

【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司

【报名热线】0755-86222415 移动电话：*** 敖先生

【在线QQ】476304896（课程咨询）

【报名流程】提前报名优惠！收到报名表后我会将参加培训的确认函发给您，上面有培训报到指引，课程费用可以转账或现场交费，外地学员酒店统一预订！

● 课程背景

◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？ ◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？

◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。

● 课程目标

◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；

◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；

◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30%

◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；

◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本；

◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；

◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（pmc）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析；

◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。

● 培训形式

◆ 世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享；

◆ 课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术，达到即学即用的效果。

● 职业资格

认证费用：600元／人（参加香港认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）认证费用：600元／人（参加国际职业认证标准联合会国际职业资格认证中心认证考试的学员须交纳此费用）（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１5日内快递给学员）。

温馨提示：需要证书的学员，请准备1张一寸的彩色照片（国际认证证书，电子版彩色照片即可），及身份证号码；

● 课程大纲

一.精益生产基础

⊙精益生产的起源及其发展

⊙丰田生产系统（TPS）管理精髓

⊙影片欣赏：TPS诞生历史记录片

⊙精益生产的基本原理

⊙从客户的角度认识价值

⊙识别流程中非增值（浪费）的活动

⊙精益价值流图简介

⊙精益价值流图制作方法

⊙如何通过精益价值流图实施工厂管理改善

⊙精益生产工具：增值活动识别（VALUE）；精益价值流图（VSM）

二.JIT拉动式生产系统

⊙制造周期时间（MCT）定义及计算方法

⊙拉动系统的种类及其运用

⊙物料补充拉动系统

⊙准时化交货JIT/KANBAN的定义

⊙生产线物料补充系统定义及建立方法

⊙生产线物料补充频率计算

⊙生产线物料补充看板数量计算

⊙生产线流程间半成品看板数量计算

⊙经济性批量计算方法

⊙采购物料补充拉动系统简介

⊙供应商管理库存（VMI）与准时化交货（JIT）

⊙准时化交货JIT/KANBAN的有效实施

⊙小组活动：拉动式生产模拟

⊙精益生产工具：制造周期时间（MCT）；KANBAN拉动式生产；采购补充拉动系统（PULL）；供应商管理库存VMI/JIT

三.七大浪费与效率改善

⊙现场七大浪费的定义与分析

⊙效率的定义与分析

⊙运输带来的浪费分析

⊙如何通过工厂布局改善减少运输浪费

⊙如何通过流程及工具优化减少运输浪费

⊙库存带来的浪费分析

⊙如何通过改善计划物控管理降低库存

⊙如何通过生产流程优化降低库存

⊙动作浪费与损失分析

⊙消除动作浪费的原则与方法

⊙等待造成的工厂效率损失分析

⊙如何通过改善异常时间管理减少等待

⊙如何通过生产线平衡优化减少等待损失

⊙缺陷与重复处理带来的浪费分析

⊙防错防呆（POKAYOKE）原理

⊙防错防呆在生产现场管理中的运用

⊙精益生产工具：七大浪费；防错防呆、生产线平衡与改善方法

四.单元化布局及快速换线

⊙生产线布局的设计原则

⊙单元化布局原理及在生产中的运用

⊙单元化布局设计及管理方法

⊙如何通过单元化布局的运用缩短制造周期

⊙如何通过单元化生产化解多品种少批量给企业带来的困惑

⊙工厂中设备使用成本分析

⊙综合设备效率（OEE）定义

⊙影响综合设备效率的因素分析

⊙OEE计算方法及分析技巧

⊙综合设备效率(OEE)改善实施步骤

⊙生产换线效率损失分析

⊙快速换线SMED定义及发展历史

⊙SMED实施要点及推行步骤

⊙SMED实施成功案例分享

⊙工厂成功实施精益生产改善的关键

⊙精益生产项目实施的不同组织模式

⊙精益生产工具：OEE设备效率管理；单元化生产（CELL）、SMED快速换线方法

五.精益工厂的管理基础

1.计划物控（pmc）与精益生产

⊙计划物控的职能及组织结构分析：

传统意义PMC的职能分析；pmc不健全的企业管理后果

⊙pmc精益管理与拉动式生产建立

传统的生产计划与拉动式生产计划的区别；拉动式生产计划有效实施的条件与基础

⊙物料控制与精益生产

传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别；传统物料控制与精益物料控制的区别

⊙衡量精益pmc组织的绩效指标：库存、制造周期、OTD

2.供应商管理与精益生产

⊙供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应

⊙供应商质量管理方法：

供应商的审核与评估；供应商退出机制；供应商辅导与提升；供应商及时供货（JIT）的来料质量管理⊙建立精益供应链：

多品种少批量供货支持；准时化交付体系（JIT）支持；供应商管理库存（VMI）

3.生产执行与精益生产

⊙标准化作业的实施：

标准化作业实施方法；为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础？

⊙现场5S与目视化：

做好5S及目视化管理的最基本要求；5S及目视化对精益上产纵深推进的意义

⊙生产主管在精益生产中的角色：

现场改善的主导者：IE? 精益专员？还是生产主管？各自的利弊分析

4.工程部门（IE）精益生产

⊙工业工程（IE）在工厂的职能定位

组织架构；工作范围；对企业的贡献分析

⊙IE在推行精益生产过程中的角色：支持角色 VS 主推角色

六.精益生产项目管理技巧

1.精益生产项目经理必备的能力

⊙组织策划能力：

精益生产项目的范围；阶段性目标；参与的部门与人员；项目预期收益；资源投入等

⊙团队管理能力：

精益生产项目团队的管理；如何提升项目经理的影响力与执行力；团队激励措施

⊙沟通协调能力：

项目经理的沟通技巧；如何提高与团队成员的沟通效果；

2.精益生产项目实施步骤

⊙项目启动的必要条件：

合适的团队组建；成员职责、目标；最高管理者授权；启动大会的规格与主持

⊙项目中短期计划的制定：

项目的分解计划；样板线、试点工程的选择；项目月计划、周计划

⊙项目进度控制：

现场项目管理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通

⊙项目阶段性总结：

阶段性总结报告；收益分析；改善案例展示与宣传；颁奖与激励

3.项目实施过程中的问题与解决

⊙部门协作问题：

其他部门为何很被动？为什么有人“阳奉阴违“？

⊙失败的挫折：

如何面对不成功的改善？样板线效率不升反降怎么办？

⊙Q&A：学员提问及问题解答

● 主讲老师 罗忠源（JAMES LUO）

知名制造业实战派讲师，资深顾问。

机械工程学士、工商管理硕士（MBA），拥有十多年著名外资企业生产、工程、品质及供应链中高层管理经验。

背景经历：

亚洲最大的精密五金冲压、注塑产品服务提供商AMTEK公司生产及工程经理，著名港资EMS企业NAMTAI GROUP 生产工程经理，世界500强FLEXTRONICS供应商品质、IE工程、运营及精益生产六西格玛高级经理。罗老师具有多年的管理顾问及培训经验，服务过的企业获得了良好收益。为许多客户主导实施过精益管理改善项目,获得广泛好评。

核心领域：

精益生产-六西格玛管理培训、精益工厂建立与管理、IE工业工程、质量管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。

服务企业：

美的集团、伟易达集团、立白集团、德国BOSCH、台湾蔚盛集团、香港亚伦电器、烽火通讯、麦科特光电、高飞电子、美律电子（深圳）有限公司、久隆汽车配件、台资国威运动器材、港泰玩具、阿波罗（中国）有限公司、瑞声科技、当纳利印刷、九星印刷、中威制衣、昌利行、乐华（箭牌）陶瓷、濮耐股份、长沙卷烟厂、大同机械、龙大食品等。

杰出成果：

1、在FLEXTRONICS独立完成6个黑带项目和推行精益生产系统及指导企业内部管理改善，领导团队为企业节省近500万美元成本

2、主导FLEXTRONICS DG精益价值流（VSM）分析和改善，使其所辅导的工厂生产效率提升约25%；

3、2006年3月带领导团队辅导美的电磁炉厂精益生产及制程品质改善项目，短时间内效率提升约20%；

4、2006年8月带领团队进驻阿波罗实施精益流程改善项目,揭开阿波罗这家大型民营企业的改革序目，效率4个月内提升50%以上；

5、2007年2月年带领团队为美的日电集团下属的： 美的微波电器事业部;美的洗碗机事业部；美的热水器；美的厨房电器； 美的环境电器事业部(风扇)全面推行精益运营管理；

篇3：精益生产实战技法培训

讨分享》

精益样版工厂参观 +专家专题培训

-----------------------■优秀标杆企业参观考察

■大量案例展示分享(实用、实效)■老师与学员全程互动

■带着问题来，拿着方案回

■老师免费诊断，提供改善方案。同一企业六人以上参观学习，老师将到企业提供半天免费诊断咨询。

参加对象：企业总经理/副总/厂长，生产、品质、工程、计划、物流、综合管理等部门经理/主管、和有志提升管理的人仕。

本课程非常适合企业老总带领公司全体管理人员一起参观与学习，是众多企业首选的经典课程。

你将获得如下收益：

1、标杆企业学习，百闻不如一见 2、61秒钟生产一辆汽车，看后大开眼界。

3、真正见识所谓的拉动式与同步化生产。

4、让我们亲眼目睹一条流水线上同时生产几种不同款式的汽车，然而不会出差错。

5、真正见识和感受传统生产与精益生产的区别在那里，精益生产的优势在哪里？

6、全球领先的SPS的物流配送系统，如何做到信息流与物流同步？

7、世界顶尖的5S与目视化管理；

8、三位一体的品质体系，拉绳子解决生产现场问题，真正见识生产过程高品质的管理如何来实现。

标杆与实战型精益生产学习模式

日本汽车凭什么傲视行业与企业界，其精髓所在就是得益于“精益生产”模式的推行与实施，以丰田/本田为代表的汽车制造厂家从中获得了巨大的成功与利益。“精益生产”是当今世界上最为先进的生产方式，目的是帮助企业通过持续改善，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业效率、质量、降低成本的综合竞争力。丰田、本田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质、高利润的生产管理模式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。

一、参观企业背景：

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《广汽丰田汽车有限公司》

成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建，是广汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。广汽丰田以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏大的厂区（面积187万㎡）、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．．．．．这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。广州丰田把JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。《广汽本田汽车有限公司》

广汽本田汽车有限公司（简称广汽本田）于1998年7月1日成立，它是由广州汽车集团公司与日本本田技研工业株式会社共同出资组建的合资公司，双方各占50%股份，合作年限为30年。广汽本田目前在广州有两个厂区，生产能力合计达到年产36万辆，合计占地面积为193万平方米。本田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质、高利润的本田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。

多年来，广汽本田之所以能保持可靠的品质和高效的生产，在于其背后有一套独特的精益生产方式作为支撑。在现场你会看到和感受到高效的柔性生产系统、“零库存”、全方位的物流与信息系统、精细找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/ 的IE工程运用、全过程的质量保证控制，以及全员的素质提高及持续改进。

一、授课专家介绍：

陈景华老师

生产管理与企业管理资深实务专家，拥有二十多年陈老师曾在大型港资上市公司蚬华电器集团、世界500强美资家电企业惠在世界500强企业和管理咨询行业高层管理经验。

而浦（Whirlpool），著名跨国通讯公司诺基亚等公司任职，曾担任生产经理、品质经理、PMC经理、PE/IE经理、制造总监、公司厂长、副总、总经理等职务。

陈老师早在92-2002年期间，曾多次委派到日本丰田、本田、松下、三菱、韩国三星、美国惠而浦、欧洲奔驰/宝马等企业参观学习和深造，回国后就在企业内部大力推行精益生产和IE工程的运用，公司并由此获得巨大的成功。经过二十多年的实践、探索与研究，在精益生产、现场管理和企业运营管理方面，积累了丰富的经验和具有独到的见解。

陈老师现担任清华大学、北京大学、上海交大、厦门大学、中山大学、华南理工大学MBA、EMBA班特邀讲师(主讲生产与企业运营管理),广东省企业发展研究协会资深专家, 国内三十多家知名管理咨询公司特聘高级讲师与项目咨询专家、生产与品质管理资深顾问。

2002年至今陈老师为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了1000多场讲座，授课人数达到十几万多人次，曾接受过培训的企业一万多家，并为近1000家企业提供过企业内训和咨询项目服务.陈老师实践经验丰富，讲授过程列举大量案例，特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。

其中知名企业有：美的家电集团、深圳南太电子、汕头超声电子、东莞飞利浦、步步高视听电子、富士康集团、富港电子、深圳中兴康讯电子、TCL集团、华阳多媒体、晶源电子、名幸电子、东海橡塑、礼兴塑胶、欧普照明、华裕灯饰、雷士照明、佛山照明、中山国际玩具、震德机械、世邦机械、明毅电子机械、一汽锡柴发动机、坚士制锁、金达五金、台湾联众不锈钢、百斯盾服饰、找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

361服饰、报喜鸟服装、江苏红豆集团、红蜻蜓皮鞋、意尔康皮鞋、时代皮具、姿彩手袋、励泰皮具、互太纺织、敏兴毛织、陶氏化学、立白集团、曼秀雷敦、湖北丝宝集团、金海马家俱、吉盛韦邦、联邦家具、迪沠家具、天王表业、格罗西表业、周大福、蒂森电梯、奥迪斯电梯、永洪印刷、虎彩印刷、新天伦印刷、华国光学、美能达柯尼卡、大洋电机、万信集团、万宝井汽车零部件、德赛集团、珠海光联、厦华集团、西仪股份、中海油、西部矿业、统一企业、百事可乐、广西东亚糠业、台湾忆霖食品、广西柳工、云天化、瑞星化工、鲁西化工、深圳传媒集团、中电电力、北电通讯、重庆电力、艾博电力设计院、中科院物理研究院等企业。

陈老师是近年来在生产管理和企业管理方面极有影响力的实战派专家,陈老师将历时二十多年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华,先后出版了：

1、《精益生产实战案例》、《IE七种工具全面运用》、《卓越现场改善与成本控制》、《生产计划与物料控制》《全面质量管理推行案例》

2、《中高层干部核心能力提升训练》、《打造优秀的一线主管》、《如何管理和引领新

一代员工》《从技术走向管理的跨越》、3、《成功管理与情境领导》、《企业运营的八大症结》、《策划、沟通与执行》等专著和光碟,受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。咨询项目经验:

陈老师在从事企业管理咨询行业的十五年中,曾为家电和电子企业、汽车和零配件企业、五金制品企业、服装与鞋帽企业、玩具与塑胶企业、食品企业、化工企业、家具行业、印刷企业、钢铁企业、IT企业等200多家企业提供过全程的咨询项目服务，均获得了良好的效果和得到企业的一致认同。

篇4：精益生产培训感想

工业工程和精益生产的核心是做有价值的劳动。精益中的 “精”就是精干、不浪费，“益”就是效益、高效率，综合起来就是减少浪费、提高效率，谋取最大限度的经济效益。理论很好理解，但真正领悟和赋予行动的殊为不易。生产过程中无效率的搬运动作、数控中心旁边的漫长等待、生产区域的不科学分配，比比皆是，我们也是司空见惯、熟视无睹。本次培训，通过“外来的和尚”一一指点，至少参加培训、认真听课的人员应该会有几分清醒了吧。

刘老师讲课时是以生产一线为主线条的，身为“高高为上”的办公室人员应该如何学以致用呢？恰好培训结束后的第三天，我和同事参加政府某部门的一次专项会议，与会的经历给了我完美的答案。

政府部门电话通知时，只有开会时间、地点（政府大楼第三楼），开会内容不详。下午3点，我们准时抵达政府大楼三楼。找到会议室坐下后约十来分钟，工作人员突然对我们讲，我们应先到九楼会议室。带着一脸的诧异，我们匆匆爬上九楼，会议室已是人满为患，奇怪的是没有人主持，大家都在坐着聊天。一打听，才知今天下午的会议主题是针对2013年各企业提交的报表存在的问题进行现场质询，会议安排是每家企业工作人员逐一接受省专家的提问，每轮到某一家企业时，由工作人员通知其与会人员从九楼会议室赶到三楼会议室。全市被抽企业达几十家，人数约六七十人，我们只好耐心等候。无聊中，我专门向工作人员打听会问什么问题时，她们才将我们公司的问题及相关报表交给了我。一看之下，这两个问题实在是简单至极。我提出我们把答案写好，交给专家可好，但年轻的工作人员不好意思地笑笑，说领导规定必须亲自向省专家答复。于是，我们只好继续无聊地等待。。。

用精益生产来分析，本次会议至少存在如下问题：

1、会议主题未提前送达，类似于生产原料准备不足；

2、所要解答的问题未及时汇总分类，导致相同的问题未能同时解答，类似于能用加工中心批量处理，却偏要用普通车床一刀刀地加工；

3、会议采用三个专家同时现场解答，沟通方式落后，没有采用QQ等网络工具及一人多机的生产模式，浪费了近二十名工作人员及六七十名企业人员一下午的时间。

篇5：精益生产培训总结

3月24日至3月26日，我们现场管理办公室7名同志参加了济南海纳管理咨询公司在青岛举办的“精益生产管理实战”培训，并参观感受了青岛海尔集团的空调生产流水线和海尔的企业文化。青岛，一个年轻的城市，一如一个有几十年历史的中国优秀企业，依然将创新提到显著位置：优秀高端期刊山东画报提出“创新的品质 优质的人生”，创新的标牌高悬于城市上空。而对于中国白色家电老大—海尔，她立足于自己的经营实际，不断超越自我，创造出了海尔特色管理之道和企业文化—“海尔是海”，在其空调生产车间，“订单是天质量是先”、“今天的质量是明天的订单”这样的宣传标语和其严密的质量管理程序控制过程、质量目视墙在现场相互辉映。而在接受培训的课堂上，培训师孙亚彬老师深入浅出、提纲挈领、突出重点的精益生产理论与实战工具的讲解，也让我们深刻体会到创新与传承的深重意义：接受当前基本现状，运用更适合当前的精益相关理念，利用当前已有的比较恰当的工具，创造性的解决当前面对的主要矛盾。

随着社会物资的不断丰富多元化，面对激烈竞争、少量多样及快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式已无法满足市场需要。如何适时适量生产，以削减库存，消除不必要的人力、时间及物料，已成为企业急需解决的问题。诞生于丰田汽车的精益生产方式就是这样一种柔性敏捷化生产方式。我们也正在运用各种精益生产的工具做改善：比如5S、TPM、看板、单元生产，但不知道如何能更好地把这些工具结合在一起，达到更高的精益目标；同时我们也在推动精益生产的各种项目，但很多现场人员，甚至管理者不能真正理解精益生产，执行力不够！在项目改善过程中，发现头痛医头，脚痛医脚，总是不能系统化，不能持续改进。通过本次培训学习，我们更加准确有效的传承了精益生产八大工具，我们也将在今后的改善项目中，结合企业实际，传承企业的优秀文化底蕴，创造性的运用这些工具解决项目中的主要问题。现将此次培训的重点内容作总结：

一、精益生产的基本原理

1、从企业财务指标的角度可以将生产管理的指标设定为销售额、库存、人员 精益生产的实施不仅要根据现场情况而定，更要考虑到企业的经营利益目标，好的生产绩效指标应与公司财务指标相一致，但是生产当中，人均效率、设备利用率、所表达的生产指标不能等同于财务指标。而从企业财务指标出发设定的销售额、库存、人员三大指标可以更好的反应企业的生产绩效。

库存是万恶之源，工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来，如果要衡量一个工厂经营管理水平的高低，最简单最正确的方法，就是看看其库存品的多寡。库存出了原材料及制成品之外，当然还包括正在加工、制造以及装配中的所谓在制品的库存。

我们对于库存降低效益的观念，大多数的人都能接受，而且也曾经努力尝试过降低库存，但是一般而言，大都着重在原材料及成品库存品的减少，而忽略了对于真正造成生产隐患的在制品库存的降低，所以消除库存的效果很有限。

2、生产周期与生产节拍的概念

生产周期也叫前置期、提前期（Lead Time），是影响交货期的一个重要因素，而实际上太多的管理者认为只有通过提升产能才可以压缩生产周期，保证交货期。而实际上从生产周期的公式为：

生产周期=库存数量/生产能力

从公式可以看到，压缩生产周期完全可以从库存数量的减少和生产能力的提升两方面进行。也就是说完全可以通过削减库存缩短交货期。为什么说 “库存是万恶之源”，追求零库存原因就在此。

生产节拍是以市场需求量为基本考虑出发点确定的，即为TT。

二、精益生产现场管理四大工具

1、流水线生产方式改善

为了消除在制品库存，我们也采用了流线化生产方式,实现一件流生产,这为企业排除其他不利于生产的因素提供了有效途径，例如不良品降低，制程时间缩短，劳动生产率提高，生产空间减少等。

流线生产是一种灵活的生产方式，更适合市场需要的变更。同时，因为制程时间短，所以在制品也就跟着大幅减少了。流线生产方式可说是多重效果的生产方式。

2、单元化生产

按照培训老师的讲解，在目前日本、美国等制造业领先的企业，已不再追求流水线“一个流”的生产。为了解决生产顺序不一致、设备比较庞大不能换模等问题，可以运用单元生产方式，其实质在于“U”型流水化布局，将大流水线变成小流水线，同时一条流水线变成多条流水线。一般的机械加工工厂，作业员平常就是站着操作机器设备，所以站着做也是理所当然的作业方式。一面走动，一面进行加工动作的所谓“逐兔式”作业方式，而不只是站在原地不动。为了减少流水线在制品数量，可以一个人加工一件产品，运用设备少的条件，多人用同一流水线进行工作。

3、生产同步化、同期化的产能调节法

产品经过不同制程的设备而流动下去，直至作出成品为止，如果各个制程的生产速度不一致，就会在各个制程中，形成在制品的堆积，而破坏了单件流动的顺畅性。好像河流，在流速不一样的交接点会产生积水浑浊的现象一样，出现被称之为浊流的生产现象。我们应该改善产品流动的顺畅性，消除浊流现象，因此必须是各个制程的生产都保持相同的速度，此即所谓“同步化”，也就是在意识片中所谈到的，要追求“全体效率”而不是“个别效率”。

4、“万能”的动作效率改善MOD法

这是在泰勒提出的时间测量与标准化的基础上提出来的动作分析的方法，按照降低等级、定点放置等原则可以对涉及人的、以人的动作为中心的优化改善和提升效率的方法。

5、快速切换技术

影响日本工业时代的三大人物（新乡重夫、大野耐

一、戴明）之一的新乡重夫所提出的单分换模（SMED），包含了减少切换停机时间和简化切换操作两个目标。培训老师教给我们的切换流程分析图张贴法是一种简易、快捷、可随时操作的方法，我们可以首先在车身厂冲压换模过程中使用此方法。

三、精益生产计划的制定工具

1、看板拉动式计划法

看板拉动式计划方法在陕汽已经使用，但是这种计划方法适用于重复使用的物料，中间有必要的库存。所以对于生命周期比较长的产品和零件可以采用此方法。在陕汽集团，通汇物流公司当前就标准件在采用此方法，而其它零件多因需求变化大等原因未采用。

另外看板的一个重要作用在于它的目视化效果，而在看板回收区摆放的大型看板回收粘贴板就是一种非常简单、有效、快捷的实现目视化的途径。在通汇物流，尚无此类看板收集目视板，其完全是按照回收的看板内容立即安排配送过程的。也就是说看板具有的计划的作用没有完全发挥出来。

2、瓶颈驱动式计划法

此次培训的亮点在于确认产品的生产节拍，找出产品生产的瓶颈，通过抓住瓶颈工序确定生产计划和产能规划的问题，这样的生产方式则大为不同，他根据产品的加工节拍确定整个产品的生产能力，那么生产周期应该是库存数量与生产节拍的乘积。从而达到精益生产主要目的：消除作业间不平衡的人员效率损失以及在制品损失。

市场上的需求有许多种，其一就是计划变更及设计变更。这一需求越来越多，计划变更之后，能在最短时间内将它做完是最好的。

四、利用价值流图析技术的改善方向、方法分析法

在我们以前的改善中，也曾经用到过价值流图析技术，但是对于它的利用率并不高。通过老师的讲解才发现，当把负荷率纳入图中，就会发现瓶颈，结合掌握的基本情况如生产系统的生产计划方式（接单生产、预测生产、准备型生产等）、生产节拍等，就可以设定瓶颈驱动、看板拉动等改善思路和方向，并进一步细化过程。所以在车身厂等相关单位，我们在今后的改善中将进一步使用此工具，提升改善质量，提高改善效果。

篇6：精益生产培训心得

参加“精益生产”培训心得

2007年7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：

一、对七大浪费的再认识。

在未听课前，我已知道七大浪费是：

1、制造过多/过早的浪费。

2、等待的浪费。

3、搬运的浪费。

4、库存的浪费。

5、制造不良品的浪费。

6、多余加工作业的浪费。

7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。

（1）、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。

（2）、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。

（3）、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。

（4）、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。

（5）、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应，其成本耗费的比率为1：30：600：9000。（6）、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。

（7）、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间。

二、对精益生产的理解。

精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说，精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。

三、对如何整顿浪费方法的认识。

对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式；并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费；通过“5s”管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改；通过运用“防呆手法”（美国称之为“防错手法”）来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后，丰田公司又提出了第八大浪费，那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性，比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足，以此来降低成本，增加利润。

四、对分公司的浪费现状分析。在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。

其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地；搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的；库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存，以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存；制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的；多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。

五、对分公司的一点建议。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，并简化申请过程，工人只需将改进的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改进方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

篇7：精益生产培训课题

培训对象：

厂长、各制造相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员等

学习费用：5900元/人（含授课费、资料费、茶点、会务费、午餐费等）课程大纲：

第一部分：工业工程(IE)基础理论及导入

一、工业工程(IE)基础理论

①工业工程(IE)的基础概念及工作职责

②工业工程在企业定位，扮演角色及所处部门 ③工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则 ④改善团队成员的组成及活动形式

⑤如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持 ⑥现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施 ⑦工业工程与精益生产的关系 第二部分：现场改善手法（工具）

一、宏观改善手法

1.流程分析：工艺流程分析—开展改善活动的基础 2.仓库改善方法 3.生产现场改善方法

1）产品价值流分析－识别增值与浪费

2）混流生产与Cell生产--解决多批少量最有效的方法

二、中观分析手法 1.工序作业分析

1.1人机联合作业分析（1人1机，1人多机，2人1机，多人多机）1.2人人联合作业分析 1.3 快速换模（SMED）

三、微观分析手法

1.动作分析及防呆、防错

假流程，接力棒区，非标作业，5S，工装治具设计，防呆，防错，18个动作分析 第三部分：作业测定

一、作业测定手法（案例分组讨论及发表）1.时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍）2.标准工时的制定

3.缩短标准工时的五个步骤（SHIPS法）

生产一线主管的管理技能提升

培训对象：

生产经理、生产主任、车间负责人；生产线负责人、班组长和生产活动相关的管理人员 学习费用：3880元/人 课程背景：

一线管理者是直接负责产品与服务的生产的管理人员，主要对非管理人员负责，是企业大部分战术层面的执行终端。他们在实现高效生产,提供技术援助和激励下属过程中起着至关重要的作用。

本课程旨在帮助一线管理者系统理解生产一线管理者的角色定位及主要职责；全面了解自己成功管理团队的主要因素；掌握如何实施一线团队管理每天的工作，以推动团队成员致力于达成团队绩效目标；提升有效的沟通技能，应对生产一线团队会议中遇到的窘境；提升处理团队内部困难事宜的能力等。课程大纲：

1.理解生产一线管理者的角色定位 影响生产一线团队绩效的主要因素 生产一线成功团队的条件 生产一线管理者的价值

公司对生产/运营各级管理者的预期

2.在每天工作中激励团队成员行动，致力达成团队绩效目标 有效编写交接班记录 成功召开班前会/晨会

利用绩效控制板等每天对生产一线班组绩效进行分析和改进

3.在每天工作中发展有效沟通技能 理解沟通的基本原理 成功召开团队会议 典型会议议程

应对生产一线团队会议中的窘境

生产计划、采购计划与物料控制

培训对象：

高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员 学习费用：3900元/人(含培训资料、午餐及上下午茶点等）

培训对象：高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员 课程背景： 生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。课程收益：

1.生产、采购计划管理的挑战有哪些

2.如何防范生产订单的过急或易变

3.如何制订一次性产品的采购与生产计划

4.如何制订重复性产品的采购与生产计划

5.如何准确预估各车间的产能缺口 6.如何合理制订车间作业计划

7.库存管理的挑战是什么 8.如何做好原材料的库存管理 9.如何做好重复性物品的补货管理 10.如何预测需求量

11.如何合理设置安全库存量 课程大纲：

上篇：生产计划及采购计划篇

第一讲：生产、采购计划管理的挑战有哪些 第二讲：如何防范生产订单的过急或易变

第三讲：如何制订一次性产品的采购与生产计划 第四讲：如何制订重复性产品的采购与生产计划 第五讲：如何准确预估各车间的产能缺口 第六讲：如何合理制订车间作业计划 第七讲：库存管理的挑战是什么 第八讲：如何做好原材料的库存管理 第九讲：如何做好重复性物品的补货管理 第十讲：如何预测需求量

第十一讲：如何合理设置安全库存量

工业4.0背景下中国制造业的明天——从传统到精益化到智能化的卓越生产系统构建

培训对象：

企业董事长、总裁、总经理、中高层管理人员等

学习费用：6980元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）课程收益：

课程系统讲授了精益生产模式主要内容、模式实现基本方法、制造企业推行方式等技能，并结合工业4.0及智能化制造未来的前景，针对国内企业生产实践中的重点、难点问题，提出了有针对性的解决方案，旨在为国内制造企业提供一套先进的生产制造模式，全面提升企业的制造竞争力，最终实现制造业价值和利润。课程大纲：

第一章：精益生产介绍

1.精益生产到底是什么？(是理念？是哲学？是模式？是方式？是JIT？)2.精益生产的优势在哪里？

3.丰田生产系统模式的精髓是什么？ 4.精益在中国的挑战

第二章：精益战略与目标

1.精益战略与文化——跨越危机七大精益战略思考 2.精益目标—“七个零”浪费目标

3.价值流革新——压缩80％生产周期L/T的精益方法 4.价值流改善案例（著名外企生产周期改善案例总结）第三章：精益的五项基本原则 1.根据客户的需求定义价值

2.识别价值流并据此安排经营活动 3.让产品在增值过程中流动 4.让用户拉动价值流 5.永远追求尽善尽美

第四章：精益生产的两大支柱

一、准时化生产（JIT）1.同步生产/连续流

工厂布局与流动单元设计，布局对效率和物流的影响，生产节拍时间（Takt）2.均衡生产计划和排程

生产数量的均衡，产品品种的均衡，生产排程的均衡，生产线平衡，实施均衡化步骤 3.拉动生产

价值流（VSM）设计，推动系统与拉动系统比较，拉动系统的含义及其重要作用，拉动式生产的原则、方法、生产计划和物流控制，看板系统设计与看板数量，实施拉动系统的制约因素

二、自动化 1.自动停机

2.Poka-yoke 及其基本原则 3.异常的处理、问题的发现和解决流程 4.质量控制的基本工具

第五章：从精益化生产走向智能化制造——工业4.0的智能化制造

一、盘点过去才能定义明天

1.前言：中国还能是“世界制造工厂”吗？ 2.争议：专家之言带给我们什么思考

3.观点：中国步入工业化后期“新常态”工业4.0渐行渐近4.形势：德国提出工业4.0，中国怎么办？ 5.失误：跟上了形式，却迈错了步子 6.失策：转移越走越窄，创牌谈何容易

二、认知现在才能规划明天

1.战略：固本量变发展 推进质变保位 2.案例：稳步三级跳高 再行工业革新 3.政策：促先进制造业 内容措施具体 4.理论：彼得﹒马什本的新工业革命说 5.结论：压力产生动力 危机呈现机遇

三、相信明天才能收获效益 1.突破：“制造大国”变身“制造强国” 2.信心：快速确定成为世界知名的决策 3.用心：了解对手 扬长避短才有竞争力 4.留心：善于借鉴 学会壁垒才有核心技术 5.同心：与时俱进 不断完善才有实质效益 6.恒心：不骄不躁 全面发展才有长期潜力

四、现场讨论与问题解答 1.行业发展案例及问题研讨 2.讨论一：机器人？机器+人？ 讨论二：迷雾中的格力手机

第六章：工业4.0时代的中国制造——从模式变革去认识第四次工业革命 1.在工业4.0时代，未来的制造体系将进行重构，其核心是CPS的基本应用

2.工业4.0研究院认为，工业4.0具有三大技术特征：高度自动化、高度信息化和高度网络化

3.经过150年，中国再次成为制造大国，但面临大而不强的状况

4.《中国制造2025》计划用10年时间进入全球制造业的第二方阵 5.放弃“互联网思维”，以“工业4.0思维”去认识新的竞争优势来源

6.三大集成体现了新工业价值生态的演进路径，并指出了制造业演进的方向

案例：徐工利用数字化工厂改造，实现了基本的智能制造转型，达到了行业较高水平7.在工业4.0时代，制造企业面临更缺乏“市场定价权”的困境

8.传统制造企业面对挑战，可以从ICT-inside去思考价值创造体系的改变点

9.从制造现场的创新来看，其解决的问题仍然是效率问题，这是模式创新的基础

案例：海尔基于“互联工厂”改造，推动端到端的深度集成，为新的商业模式奠定了基础 10.工业4.0制造中涉及的“四大环节”

《精益运营管理模式》推行方案与实施班--破解工厂管理六大难题

培训对象：

企业董事长、总（副总）经理、厂长、总监、部门经理/主管 学习费用：6980元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）

课程背景：

对于“精益运营管理模式”，是否存在以下疑惑：

1.知道“精益运营管理模式”能给企业带来巨大的效益与帮助，但无从下手； 2.“精益运营管理模式”在企业已经导入，但收效甚微，有的甚至半途而废； 3.掌握了理论，套用了别人的经验，用在自己的企业，却不管用；

4.老板和管理团队，花了大量的时间与精力，去推行实施，却处处碰壁，许多问题难以突破； 5.点效率有提高，但系统效率没有得到明显的改善；......假如你的企业存在以下问题，该是亮剑解决问题的时候了

1.工厂生产效率低下，虽强调改善，但无从下手或改善效果不明显； 2.客户投诉、抱怨，产品质量难以满足客户的要求；

3.人工、材料成本不断上涨，企业利润率越来越低，成本管控难上加难；

4.客户要货急，生产疲于应付，导致业务接单、计划、采购、生产、成本之间矛盾激化，交期延误问题频繁发生；

5.员工归属感不强，流动性大，积极性与动力明显不足，思想意识与能力水平无法满足企业发展的需求；

6.管理松散，流程机制不健全，推诿扯皮、执行不力、本位主义等不良现象，给企业带来一系列的问题与困扰；......课程目标：

1.深层次理解与领会“精益运营管理模式”的精髓；

2.了解与掌握在推行精益运营管理中所遇到的问题与棘手之处； 3.结合自己企业的实际情况拟定精益运营管理实施方案； 4.破解在推行过程中所面临的种种问题与困惑；

5.掌握与获得更多降本增效、精益改善的机制、方法与工具。课程大纲：

第一章：见证中国式精益运营管理模式 第一节、当前制造业面临的挑战

1.产能过剩，产品高度同质化，如何做到与众不同的供给 2.人工、材料、各种运营成本急剧上升 3.“低质低价”如何走向“高质高价” 第二节、中国式精益运营管理模式

第二章：制造企业品质、效率、成本与利润困惑 第一节：擦亮企业的“金字招牌”---“高品质” 第二节：降本增效，企业效益如何最大化

第三章：中国式精益运营管理模式“3P十二项原则” 第一节、1P着眼长远发展理念与合作共赢 第二节、2P优化运作管理流程，杜绝浪费、提升效益 第三节、3P持续改进与学习

第四章：精益运营管理主要内涵与构成 1.精益产品开发与设计

2.精益计划与精益物流运作 3.精益品质管理 4.精益生产效率管理 5.精益成本管控 6.精益现场改善

7.精益运营机制与流程

8.精益人才和团队打造与激励

第五章：精益运营管理模式如何导入与营造 第六章：精益运营管理推行组织的建立与职能

第七章：推行与实施精益运营管理的思路、步骤、方法与工具 1.不同行业、不同发展阶段，企业精益运营管理模式介绍 2.谨慎参考与选择标杆企业精益运营管理模式 3.由初始到高级，逐步推进

4.精益 “6S与目视化” 运营管理 5.精益 “制度与流程优化” 运营管理 6.精益 “敏捷计划与高效生产” 运营管理 7.精益“物流与供应链”运营管理

8.精益 “TQM全面质量管控”运营管理 9.精益 “TPM全员设备维护” 运营管理 10.精益“成本管控”运营管理

11.精益“防呆、防错和设备自动化”运营管理 12.精益“IE现场改善”运营管理 13.精益“执行力提升”运营管理 14.精益“人才培养与激励”运营管理 15.精益“企业文化塑造”运营管理

第八章：如何制定3-5年精益运营管理实施与推行方案 第九章：实施精益运营管理阶段性目标如何达成 第十章：精益运营管理人才激励机制

第十一章：推行与实施精益运营管理面临的障碍与破解方法 1.思想观念、意识有待改变与提升

2.高层管理人员重视程度不够

3.制度和流程未能建立、完善与优化 4.欠缺有效的推行方法与手段 5.未能建立项目绩效考核机制 6.执行不力，贯彻不到位 7.欠缺良好的团队与配合协作 8.欠缺有效的激励机制

9.客观问题未能得到有效突破与解决

现代化高效率精益生产管理实战班

培训对象：

营运总经理、生产总监、生产经理、车间主任、班组长及生产运作相关的管理及技术人员 学习费用：4880元/人(包括培训、教材、午餐、上下午茶点等)课程背景：

精益生产与传统的生产方式相比，只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。它能够大幅度减少闲置时间、产品换型时间、库存、低劣品质、产品开发设计周期以及不良的绩效，越来越多的优秀中国企业正在追求以消灭浪费，提高效率的低成本方式提升企业竞争力，实现企业升级转型，成为精益企业。

本课程主要介绍何为精益生产方式以及实战技巧，为广大企业管理者推行精益生产方式提供民强有力的帮助。课程目标：

1.让学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具； 2.汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效地开展精益生产的规划与实施工作；

3.认识价值流和浪费，并持续改善的方法，有效控制库存，提升生产节拍，降低生产成本，实现企业利润高效增长，培养企业精益企业文化与持续改进的良性氛围。课程大纲：

第1章：何为精益生产----精益是内核 1.精益生产的起源 2.精益生产的发展 3.精益生产的原则 4.精益生产在中国

第2章：企业升级转型应走精益之路-----精益是变革 1.新形势下企业面临的挑战和机遇 2.企业中常见的浪费

3.精益生产的核心：消除浪费 4.成本减半战略

5.精益生产为企业增强竞争力 6.精益生产的实施的7个步骤

第3章：精益生产实施的3大基础-----绘制精益蓝图 1.彻底6S 2.目视管理 3.价值流分析

4.价值流图VSM绘制

第4章：精益生产实施的12大工具-----精益是技法

1.设备零故障—TPM，2.“一个”流生产，3.“少人化”生产，4.拉动式生产系统 5.生产均衡化，6.“柔性化”生产，7.看板管理，8.“人”字旁自働化，9.质量精益化 10.研发设新法则，11.供应链精益化，12.效率改进

如何运用精益生产方式提高生产效率

培训对象：

企业董事长、总裁、总经理、中高层管理人员等

学习费用：6980元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）你还在为劳动力成本上升烦恼吗？ 你还在为现金流逐渐枯竭忧虑吗？ 你还在费尽心思控制生产进度吗？ 单位成本迅速增加！怎么办？ 库存风险迅速扩大！怎么办？ 紧急订单不得不接！怎么办？ 培训效果：

1：提高生产效率

培养生产效率提升的专家——ＩＥ工程师 学会对企业进行效率损失分析 学会有针对性地实施效率改善方案 2：压缩生产周期、压缩库存

学会建立短交期、低库存的生产计划体系

学会拉动看板、瓶颈驱动式计划等具体计划手法 3：全面实施精益生产 学习如何推行精益生产 掌握精益生产实施工具 课程大纲：

第一部分 精益生产概述（1天）第一章 精益生产体系及实施步骤 1：精益生产体系 2：精益生产实施步骤 3：主要精益工具简介

第二章 精益生产的绩效原则 第1节 常规绩效的缺陷

第2节 精益生产绩效的设定原则 1：提高有效产出 2：降低库存 3：减少经营费用 第3节：7种浪费

第三章 精益生产核心原理: 利特尔法则（快速交货案例）第1节 利特尔法则 第2节 一个流

第二部分 生产效率改善工具培训（2天）第一章: IE工作概论

第1节 IE历史：泰勒与基尔布雷斯夫妇 第2节 传统IE对员工效率的影响 第3节 现代IE对公司运营的影响 第二章: IE改善目标设定

第1节 人均效率、设备利用率的缺陷 第2节 IE改善必须为公司真正带来利润 第3节 七种浪费

第三章 时间研究（IE七种工具之一）第1节 马表测时法

第2节观测结果分析处理

第四章 生产线平衡与改善（IE七种工具之二）第1节 生产线平衡

第2节 乌云图设定（返工、报废情况下的生产线平衡）第3节 标准操作

第五章 生产线布局与搬运分析（IE七种工具之三）第1节 搬运分析 第2节 布局三种类型 产品线布局 产品族布局 机群布局

第3节 系统布局法SLP 从到表 综合相关图 区块关系图

第六章 动作效率改善（IE七种工具之四）第1节 作业动作分析（MOD法）第2节 动作经济原则（1）人体的使用原则（2）工作场所的布置原则（3）工具和设备的设计原则

第七章 程序分析（IE七种工具之五）第1节 程序分析符号 第2节 程序分析的种类 第3节 程序分析案例

第八章 工作抽样（IE七种工具之六）第1节 工作抽样的程序 第2节 确定抽样次数

第九章 快速切换（IE七种工具之七）第1节 快速切换原理 第2节 快速切换流程

第三部分 生产模式选择与实施（1天）第一章 生产模式选择 第1节 流水线的应用范围 第2节 单元线的应用范围 第3节 产能调节法的应用范围 第二章 单元生产原理

第1节 单元生产的三大特点

1、一个流

2、出入口一致

3、多能工

第2节 单元生产的三种类型

1、屋台式

2、逐兔式

3、分割式

第3节 单元生产的优点 第三章 单元生产线排程 第1节 计算节拍,确定产能

1、P/Q分析

2、产品分族矩阵

3、生产节拍的市场算法与瓶颈算法 第2节 设定标准WIP 第3节 单元生产线排程

1、组装生产线排程

2、机加工生产线排程 第4节 生产线布局 第四章 单元生产线实施 第1节 设备改造与选购

第2节 废除传送带，制作单元作业台

1、作业台的结构、规格、材料

2、作业台的人机工学设计精益生产培训课程：精益生产实战技法训练营 第3节 运用目视管理，控制生产进度

1、控制生产节拍

2、建立异常应答机制

第4节 亲自动手，实施布局

1、生产现场定位

2、移动设备、生产线

3、操作台面布局 第五章 产能调节法 第1节 产能调节法原理 第2节 产能调节法的应用 第3节 多能工培训 第六章 损失分析 第1节 产能利用率 第2节 生产线平衡

第3节 返工、报废情况下的生产线平衡 第4节 损失分析

第七章 效率提升项目推行要点 作业员绩效指标

效率提升思路分析与改善工具选择 效率提升活动推行组织架构 精益生产活动办法 柔性生产计划与排程管理实务

培训对象：

工厂领导、生产计划部门经理、制造部门经理、生产计划人员、物料控制人员 学习费用：4900元/人(含培训资料、午餐及上下午茶点等）

培训对象：高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员 课程目标

本课程旨在介绍世界级优秀企业的创新思路、方法，帮助企业提高生产计划的柔性，以应对小批量多品种的市场环境。

●你还在为无法及时交货烦恼吗？ ●现场还在向你抱怨物料不齐套吗？ ●紧急订单频繁发生，怎么办？ ●需求波动日益严重，怎么办？

●大批量生产正在走入历史，小批多种正在到来； ●老方法解决不了新问题；

●那么，是时候改变你的计划方法了 【课程大纲】 原理篇

一、PMC的绩效指标与组织架构

• PMC的工作目标—东莞某印刷公司效率越高经营反 而越差原因分析

提高有效产出—有没有多卖出产品？ 降低库存—有没有减少库存？

减少营运费用—有没有因此裁减人员？

PMC的组织架构—北京某国营电子厂库存失控原因分析 和生产部的关系 和采购部的关系 和市场部的关系 PMC的基本职责 生产计划 进度控制 生产能力计划 紧急订单问题分析 紧急订单的本质

紧急调整生产顺序治标不治本

压缩生产、采购周期是首选的改善方向

必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？

二、影响交货期的因素分析 生产能力 订单量

周转库存数量、原材料库存数量 采购周期

生产方式选择——著名日资企业单元生产（Work Cwll）方式录像 生产周期最短的生产方式 周转库存最小的生产方式 三 齐套问题分析

齐套问题分析，物料为何不齐套？，错不在人在方法，理想的物流模型，齐套问题改善方法

“一个流”改善，生产计划改善，进度控制改善，接单流程改善 第二篇 小批多种生产计划方法

四、模型实现方法：顾客拉动式生产计划法—500强资企业拉动方式的案例分析 什么是拉动生产

拉动生产是如何运作的 拉动看板的设定

拉动式计划法的适用范围

五、模型实现方法：瓶颈驱动式生产计划法 排产同序化

案例1：株洲某工厂总装车间改善及时交货率 排产同期化

案例2：杭州某服装厂改善齐套问题对现场的困扰 产能最大化

案例3：大连某企业通过匈牙利排程法提高机器设备产能

瓶颈驱动式生产计划法的排产步骤——深圳某电子企业以ERP为平台实施瓶颈驱动式生产计划法案例 确认瓶颈的位置

针对瓶颈制定生产计划、投料计划 物料投放控制 过程中控制

针对异常纪录采取对策，逐步实现事前控制

六、瓶颈产能优化方法

计划优化的一般模型，优化模型在Excel中的实现，计划优化的其他模型

七、物料配送方法 配送方法 仓储管理

八、计划模式选择流程 价值流分析

计划模式选择流程——深圳美资企业案例 第三篇 产销链管理

九、供应链建设

供应链建设步骤——沈阳某日资企业入厂调查供应商的方法 原料库存管理方法 劣势情况下供应商管理

十、需求预测与分销管理 突破市场瓶颈（案例）预测模型

需求预测体系建立步骤 备库分析 生产制造型企业金牌班组长实战训练

培训受众：

各制造型企业生产现场管理人员、一线主管、班组长、拉长

学习费用：3980元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费）课程背景：

中国经济发展进入新常态，国务院提出“工匠精神”，这些都是国家层面对企业提出的发展基础目标。在今天“中国制造”到“中国智造”转变期间，中国大部分制造型企业管理水平还跟不上世界发达国家企业的管理水平，特别是在目前全球金融危机的冲击下，中国大部份企业面临更加严酷的向管理要效益的挑战。效率提升，成本降低，杜绝安全事故直至精益生产都面临必须提升的要求，特别是生产一线管理人员的能力需要在新的经济形势下扎实有效有的提升，我司设计部针对制造型企业现状专门研发适合中国企业的《生产制造型企业金牌班组长实战训练》课程：为企业一线管理人员管理能力提升做出培训落地的实施。

课程目标：

1.认识到自己在企业中重要的作用和地位； 2.熟知工作职责，清楚自己的角色； 3.掌握班组的日清管理事项； 4.掌握如何组织高效早晚会；

5.掌握如何做好现场人、机、料、发、环的管理方法； 6.了解班组安全管理的方法与管理落地工具； 7.掌握员工管理技巧和激励方式等。

课程大纲：

第一节：班组长在制造型企业中的作用

1、作为一线管理者如何认知自己的角色

2、作为承上启下的关键岗位，班组长如何上传下达

3、如何接受上级批评和自我改善

4、如何处理好同事关系

5、理解一线管理者在企业现场的重要性

6、班组长如何预防员工间冲突与上下级之间的矛盾

7、班组长如何安排任务，8、班组长如何发现问题能力

9、任务计划表的设计与使用

10、互动练习

第二节：班组长日清管理

1、为什么班组第一件事要做好班前、班后会

2、如何组织实施高效班前、班后会

3、生产计划的实施与QCDSMP目标达成

4、如何管理员工在生产过程中对标准作业的遵守

5、班组日常生产设备管理与维护

6、人、机、料、法、环管理手法

7、班组作业安全怎样实施管理与预防

8、每日日清管理的检查与纠正

9、互动练习

第三节：生产现场的浪费源识别与管理

1、什么是八大浪费

2、班组八大浪费的识别与控制

第四节：班组如何做好6S与可视化管理

1、什么是6S

2、破窗效应的运用

3、环境改变人，人创造环境

4、做好6S能给我们班组带来什么好处

5、班组如何推进6S管理

6、理解和掌握整理、整顿两个S的概念与实施步骤、方法

7、理解和掌握清扫、清洁两个S的概念与实施步骤、方法

8、理解和掌握素养、安全两个S的概念与实施步骤、方法

9、理解可视化与班组生产管理的关系与重要性

10、班组如何实施可视化管理提升班组生产管理业绩

11、互动练习

第五节：班组质量管理

1、如何借鉴中国企业“质量门”案例事件

2、精心做好员工训练与教育

3、工序、班组质量控制计划的制订、确认

4、标准作业实施

5、生产过程的质量重点岗位管控与检查

6、现场异常及不合格品的管理

7、现场质量管理方法与工具的有效运用

8、互动练习

第六节：班组员工管理

1、执行力的概念与实施

2、如何推进员工高效执行力（现场训练实践）

3、班组长如何管人

4、用好班组核心岗位人才的重要性（二八原则的引用）

5、班组长用人技巧讨论

讨论：班组内人缘不错,业绩却平平的员工如何管理？

6、一线员工流失率与班组长的关系

7、班组长如何激励员工

8、班组长如何育人

9、班组长善用公司政策留人

10、正激励的原则与技巧

11、负激励的原则与技巧

12、互动练习

第七讲：行动计划书

参训人员结合培训内容制定在回企业工作期间的落地实施计划书

IE技术与现场效率改善高级研修班 开课时间：2017年09月14日 结束时间：2017年09月15日

课程时长：小时课程价格：￥ 4280开课地点：北京市授课讲师：孙亚彬课程分类：生产管理

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课程介绍

本课程的其它开课计划: 培训讲师 城市 上课时间 结束时间 课程时长 价格

培训受众：

从事生产管理相关工作的经理、主管、工程师，工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员课程大纲:时间地点：2017年09月14-15日 北京

学习费用：4280元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

培训对象：从事生产管理相关工作的经理、主管、工程师，工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员

课程背景：

中国再度出现用工荒，最低工资标准仍然在持续上调，制造型企业生产成本大幅上升，中国制造业的生存，已经被压缩到危机的边缘！发达国家如何面对劳动力不足的局面？

世界制造业强国如何走过工人工资暴涨的阶段？ 中国企业如何在员工工资持续增长，原材料价格不断上涨的未来，仍然能够争得宽松的生存空间？？？

中国企业如何在不加人、不加设备、不加投资的前提下，超负荷接单？ 一节课，一次理念的升级。一次课，一次方向的辨识。

两天时间，让你知道人员减少25%，生产效率提升25%，成本降低10%，利润提高30%！奥妙何在？！

老板从来不怕给工人涨工资，怕得是工资上涨了，活儿没多干！如果工资涨25%，产能却提升了100%，涨工资又有什么可怕的？

课程收益：

1.从系统的角度了解现代IE（工业工程）的真正含义及发展历史； 2.学习衡量工厂效率的指标定义及计算方法，明确IE工作的方向；

3.学习如何区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，提高效率； 4.系统学习传统及现代的IE改善手法，从大量实例中感受IE改善带来的成果； 5.多品种少批量情况下的IE解决方案：单元化生产线设计方法与运用； 6.全面学习工厂各个环节存在的浪费及消除各种浪费的方法，最大限度降低制造成本。

课程大纲：

第一篇：效率提升原理 第一章：IE工作概论

IE历史：泰勒与基尔布雷斯夫妇 传统IE对员工效率的影响 现代IE对公司运营的影响

第二章：瓶颈原理

人均效率、设备利用率的缺陷 IE改善必须为公司真正带来利润 瓶颈原理五步骤

第三章：价值原理 识别价值与浪费 七种浪费

第二篇：实战工具 第四章：损失分析

工作抽样（IE七种工具之一）马表测时法（IE七种工具之二）

第五章：生产线平衡与改善（IE七种工具之三）生产线平衡

乌云图设定（返工、报废情况下的生产线平衡）标准操作

第六章：动作效率改善（IE七种工具之四）1.作业动作分析（MOD法）2.动作经济原则 人体的使用原则 工作场所的布置原则 工具和设备的设计原则

第七章：生产线布局与搬运分析（IE七种工具之五）1.搬运分析 2.布局三种类型 产品线布局 产品族布局 机群布局

3.系统布局法SLP 从到表 综合相关图 区块关系图

第八章：程序分析（IE七种工具之六）程序分析符号 程序分析的种类 程序分析案例

第九章：快速切换（IE七种工具之七）快速切换原理 快速切换流程

第三篇：改善步骤 第十章：推进模型 量化改善目标 建立推进机构 协商激励机制 制定改善方案

第十一章：实施步骤 损失分析 改善试点 全面推广