高管人员述职报告

高管人员述职报告（精选8篇）

篇1：高管人员述职报告

企业高管人员辞职报告模板

【导语】辞职报告也称为辞职申请书，是个人离开原来的工作岗位时向单位领导或上级组织提请批准的一种申请书，是解除劳动合同关系的实用文体。以下是东星资源网整理的企业高管人员辞职报告，欢迎阅读！

【篇一】企业高管人员辞职报告

尊敬的领导：

我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职申请。

来到xx公司两年多了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。然而工作上的毫无成熟感总让自己彷徨。

记得您曾说过，工作上如果两年没起色就该往自己身上找原因了。或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。尽管我一思考，上帝便会发笑，但这笑带着一丝苦涩，思考的结果连自己都感到惊讶――或许自己并不适合软件开发这项工作。否定自己让自己很痛苦，然而人总是要面对现实的，自己的兴趣是什么，自己喜欢什么，自己适合做什么，这一连串的问号一直让我沮丧，也让我萌发了辞职的念头，并且让我确定了这个念头。

或许只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。从小到大一直过得很顺，这曾让我骄傲，如今却让自己深深得痛苦，不能自拔，也许人真的要学会慢慢长大。

能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一斑岗位，做好项目开始前的属于自己的所有工作，尽力让项目做到平衡过渡。

离开，目前的公司，离开许多曾经同甘共苦的同事，很舍不得的，忘不了领导们的尊尊教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。

最后也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝愿公司兴旺发达。

此致

敬礼！

【篇二】企业高管人员辞职报告

敬爱的XX：

我很遗憾这个时候提出辞职。

可能，我天生不是做管理者的料，我必须承认，在迈为的这一年半里，我做的很失败，我对自己很失望！有人说，在哪跌倒的，就应该从哪爬起来。可是，我没有这个勇气了，我想放弃了。我的`离开，对迈为来讲，应该算件好事，一个有经验、有能力的财务主管会对公司有很大帮助的。

我很感谢公司给我提供的大舞台，感谢领导对我长久以来如此的信任和支持！我想我今后恐怕很难再遇到这么友善的领导了。但是，我恐怕注定是群舞中最不起眼的那个，无法担当领舞的角色，既然如此，为了不拖累公司，不成为公司成长的瓶颈，也为了减少我对自己的失望，我想，我还是离开吧，把这个财务主管的位置空出来给能够为迈为的成长起到推动作用的人才吧。

当初选择来到迈为，是正确的。我不会忘记领导对我的信任，同事对我的帮助，更不会忘记我婚礼上大家那一张张的笑脸与一声声的祝福，这些将成为我无法磨灭的记忆！现在，虽然我是流着泪写下的辞职报告，可我依然不会后悔——离开，并不代表厌恶，并不代表要舍弃、要忘记！我真心的希望迈为能过成长壮大，希望我们曾将在例会上的那些玩笑能够成真，希望有一天，我可以骄傲的别人说“迈为集团财务部最初的建立还有我的一点点功劳呢”！

我愧对公司给我提供的机会，愧对领导对我的信任！所以，我选择离去，一方面，减少对自己的失望，减少痛苦，另一方面，不要成为公司成长的瓶颈！

此致

敬礼！

【篇三】企业高管人员辞职报告

尊敬的朱总：

首先，非常感谢您这一段时间来对我的信任和以及工作上的支持，我非常荣幸的于20XX年6月26日起，担任鑫怡家酒店管理有限责任公司营运总监一职，然而我现在因为身体原因却要辞职了。

这几天我认真回顾了我这一段时间的工作情况，觉得来公司工作是对我的锻炼和磨练，我一直非常珍惜这份工作，这一段时间来，公司领导对我的关心，下属对我的支持让我感激不尽。在公司工作的这段时间中，在工作上我学到很多东西，也给我了发挥才干的舞台，在很多方面都有了很大的提高，对于我此刻的离开，我只能表示深深的歉意。

非常感激公司给予了我这样的工作和施展的机会。我向公司提出辞职，主要是因为以前本来就有腰肌劳损的职业病，此次来到鑫怡家后因为工作上的压力和工作时间跨度太长的原因，现在这些病症愈加严重，需要很多时间来调养；严重影响到工作的进度和效率。考虑再三，我决定向公司提出辞职，请您谅解。

我在公司工作的这段时间得到了您的大力支持和帮助，对于您的帮助和公司的支持我非常感谢，也希望我们能有再次共事的机会，我会在离职前做好工作的交接，对所有交接的相关事宜做持续性支持。

企业发展之初，主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用。这个时候，就是企业需要完善的组织、制度、计划、执行和控制。我们历练了很多孕育期的改革、变故、阵痛。希望以后的鑫怡家用、最适合的机制，发展企业、运作企业。

我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿公司的发展前程一帆风顺！公司领导及各位同事工作团结、为规范公司化管理提高一个台阶，最后想对运营部的每个参与工作的员工说声谢谢，您们辛苦了。

望朱总批准为谢！

此致

敬礼！

20xx年x月x日

篇2：高管人员述职报告

尊敬的行领导、考核小组领导：

自州分行开展“支行高管人员防范合规风险履职监察工作”活动以来，本人作为XX支行的行长，对此工作高度重视，始终将此项工作作为支行各项工作的重中之重，同时秉着有则改之无则加勉的心态，结合自身平时的工作情况，认真的做了自查自纠，自查结果平时工作均为合规操作。

一、合规履职情况

回顾过去的九个月里，以本人为中心的支行领导班子首先认真学习合规文化建设的相关文件，深刻领会开展合规文化建设的重大意义。充分认识到开展合规文化建设是我们支行生存、发展的内在迫切需要。同时，从本人做起，身体力行，亲力亲为，起到了模范表率作用。本人不但是合规文化建设的管理者，更是践行者。

对支行高管人员“是否存在授意或指使员工违规办理业务行为，是否存在超越权限或范围办理业务行为，是否存在滥用职权决策或授意、强迫员工实施违规贷款行为，是否存在违反规定办理借新还旧及处置不良贷款行为，是否存在违规办理存取款、资金划拨、开销户、扣划存款等业务行为，以及是否存在其他严重违规行为”进行全面监察,经过自查本人及高管没有以上违规行为。

二、开展合规环境建设方面

本人带领全行，加强学习，不断提高思想认识，增强了自觉执行党风廉政规定的自觉性。在努力做好本职工作同时，我能够同其他部室负责人团结一致，密切配合，勤奋工作。按照上级党风廉政建设的要求，对照各项规定：(1)、没有收受过任何单位和个人的现金、有价证券、支付凭证等；(2)、没有到任何单位和企业报销过属于自己支付的费用；(3)、没有违背“十个严禁”、“三个不准”的规定；(4)、没有拖欠公款、将公款借给亲友或违规到金融机构贷款的行为；(5)、保持了艰苦朴素，没有奢侈浪费和到过高档娱乐场地消费活动。

三、员工合规教育方面

邮储银行轮台县支行组织全行对监察要点进行了学习宣贯，并完成支行自查工作。在州分行的大力支持下,考核采取员工评价和工作组评价相结合的方式，综合评定支行高管人员防范合规风险履职工作的等级。邮储银行轮台县支行以增强高管人员合规意识为切入点，突出“四个加强”，增强“四种意识”，不断提高合规经营水平，为各项业务稳健发展提供了有效保障，即：

一、加强培训教育，增强合规意识。强化学习，传达贯彻州分行相关会议精神，引导教育员工强化合规经营意识。采取集中学、分散学、岗位交流学、互动式讨论学等形式，把内控管理制度办法、金融职业道德规范、法律法规以及各种案例作为学习培训内容，重点提高员工对基本制度的熟悉程度。

二、加强对管理层的管理，增强表率意识。县支行把支行行长、信贷主管和会计主管作为合规管理的重点。一是全面落实责任，逐级明确管理层责任，层层签订责任状，建立一级抓一级、层层抓落实的风险防范责任体系。二是全面实施一线工作法。支行行坚持每月召开会议将风险作为专题议程，调研和检查内控执行情况。三是强化工作纪律。把支行班子成员监控由“八小时之内”延伸到“八小时之外”，各部门负责人手机保持24小时畅通，严格请销假制度，以身作则，做出表率。

三、加强风险排查力度，增强发展意识。轮台县支行将高管人员作为重点，对全行员工进行了风险排查。一是强化员工行为排查。按照总行”三个规定“的要求，认真开展员工行为监督考核和不良行为排查活动。对职工、家属及关系人贷款情况集中调查，逐笔建立台账，因户制宜，分类管理。二是实施定期风险点排查制度。行领导牵头，按月组织支行、部室人员进行风险点座谈，通过各层面的查找和讨论，随时掌握操作性风险点。一旦发现问题，提前采取措施加以防范，把风险点消灭在萌芽状态。三是建立内部曝光制度。通过定期不定期调阅监控录像，对出现的各类违规操作问题进行剖析曝光，警示员工尽责履职、合规操作。同时，建立举报制度，对违规违纪责任人和管理人员一经查实，严肃处理；对坚持规章制度、勇于举报的员工给予重奖，营造遵章守纪、违规必究的良好氛围。

四、加强宣传引导，增强责任意识。一是加强合规宣传，通过向全体员工发出合规倡议、发放监督联系卡等形式，使员工了解个人操作中的职责边界和风险点，杜绝违规行为。二是定期组织开展合规风险大讨论活动，让广大员工结合各自岗位职责，对合规文化创建、合规氛围营造等提出合理化建议，提高合规操作的针对性。三是深入开展合规建设，充实专职合规人员，健全工作制度，有效提升了合规经营水平。

四、预防及化解合规风险工作等内容

为确保此项工作的执行效果，邮储银行轮台县支行成立由刘芸任组长，相关部门负责人共同组成的监察工作小组，对贯穿全年的监察工作进行督促，并负责对违规违纪问题及责任追究提出建议。邮储银行轮台县支行公布了州分行纪检监察信访监督、举报电话，各单位员工可通过电话或联络工作小组反映支行高管人员防范合规风险履职方面存在的问题。

五、工作还存在不足之处

虽然经过支行对高管人员防范合规风险履职情况认真检查，均未发现有违规违纪行为，但是在防范合规风险工作中，我支行还存在以下不足之处：一是理论学习不够。二是在执行上级方针政策上，有实用主义现象。三是工作深度有待进一步发掘。之所以存在以上问题，从根本上说是自己的世界观改造不够，党性锻炼不够，在思想认识和组织纪律上还要进一步锤炼。

今后，要加强学习，通过持之以恒的学习，不断提高自己的理论、政治素养，注重在工作中锻炼自己的党性修养，坚持走群众路线，树立全心全意为人民服务的思想，同时加强世界观改造，从高从严要求自己，抵制一切腐败行为，使自己成为一个高尚的、有理想、有作为的优秀共产党员，为轮台支行的发展做出新的贡献。

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篇3：企业高管人员薪酬现状及改善

企业高管人员薪酬研究述评

我国证券市场起步较晚, 直到上世纪后期证监会才要求上市公司必须披露高管人员的薪酬情况, 因而国内学者的相关研究也相对较少。

董亮亮 (2013) 、刘鹏 (2014) 的实证分析表明, 高管人员薪酬与企业绩效之间存在显著的正相关关系, 但与营业收入增长率、高管人员持股比例这些变量不相关。

焦怀东 (2015) 认为, 上市公司高管人员的激励薪酬、在职消费和货币薪酬, 分别与公司业绩呈正相关、负相关和不相关关系。

陈胜军和孙莹 (2015) 的研究表明, 从整体情况看, 一定的薪酬差距对企业绩效具有积极的作用, 但具体到不同的行业则有不同的结论。

刘绍娓和万大燕 (2013) 的实证检验结果表明, 企业关系网络密度越大, 高管人员平均薪酬水平越高, 但其薪酬与企业经营绩效之间的敏感程度则越低, 企业所处行业关系网络对高管人员的薪酬有重要影响。

王琦和吴冲 (2015) 研究发现, 企业股权集中度越高, 高管人员薪酬有效性越强;大股东参与企业管理越多, 高管人员薪酬有效性越弱, 即大股东控制对高管人员薪酬的有效性有明显影响。

祁怀锦和邹燕 (2014) 研究发现, 我国企业高管人员薪酬分配总体服从右偏分布, 分配总体上不公平且逐年向不公平的趋势发展, 与普通员工相比, 高管人员的薪酬市场定价更公平。

目前, 我国学者的研究主要是在关于高管人员薪酬与企业业绩之间的关系这一领域。但研究结果不尽相同, 都不否认企业给高管人员的激励薪酬部分与企业业绩是正相关关系。以往的研究表明, 受行业和组织关系网络的影响, 目前高管人员薪酬水平的制定并不科学, 且薪酬分配中的不公平现象也越来越严重。

企业高管人员薪酬现状分析

1.固定薪酬多, 浮动薪酬少

近几年, 随着对上市公司高管人员薪酬制度改革的推行, 高管人员的薪酬获取方式增加了, 但是真正体现企业经营业绩的浮动报酬 (如绩效奖金、季度奖、年度奖、分红等) 尚未成为主要形式。许多公司现在甚至还只有年终奖这种单一的形式。赫兹伯格的“激励—保健”理论认为, “保健因素”只能消除人的不满意因素, 而要提高员工的满意度, 就要增加激励因素。在我国现行的高管人员薪酬体系中, 固定薪酬部分就属于“保健因素”, 而浮动薪酬部分就属于激励因素。《经理人》杂志2014年的调查显示, 仅有7.3%的高管人员浮动薪酬占其年收入的50%, 5.2%的高管人员浮动薪酬占其年收入的40%—50%, 12.2%的高管人员浮动薪酬占其年收入的30%—40%, 而将近75.3%的高管人员浮动薪酬只占其年收入的不到30%, 且大部分都不超过20%。这说明, 上市公司高管人员的薪酬制度还较僵化, 主要薪酬较单一, 浮动薪酬还停留在概念的层面, 并未真正实施到位。

2.长期激励薪酬少且实施不成功

尽管我国将对企业高管人员的长期激励提上日程 (如实施股票期权) , 但总的来看, 长期薪酬并未形成一定的规模, 仍处于初步阶段。大部分企业只注重对高管人员的短期激励, 这样会影响企业的长远发展。股权激励是对员工实行的长期激励, 实行股权激励, 经营者可获取公司股权, 以股东的身份参与企业的决策, 分享股东的利益, 同时也要承担企业的风险。因而, 股权激励可使员工与企业结成利益共同体, 减少员工偏离企业目标的行为, 从而实现企业的长期目标。而以长效考核为基础的适度股权持股计划的“伊利事件”, 反映了当前股权激励机制不成熟。因此, 应加快落实以能实现企业长期发展考核机制为基础的适度股权激励政策。

3.薪酬差别大

从行业看, 在2014年《商业文化》统计的高管人员薪酬总额超过千万元的176家上市公司中, 金融、保险行业的公司49家、房地产业公司21家。

从年度高管人员薪酬平均值看, 金融业、保险业、房地产业排名前三位, 而农业、煤气业、采掘业、建筑业则大多处于高管人员薪酬偏低但长期稳定的水平。

从地区看, 东部沿海地区的企业高管人员薪酬明显高于中西部经济欠发达地区企业高管人员的薪酬, 处于领先地位的仍然是京、津、沪、粤地区。

4.在职福利多, 离职后福利待遇较少

对为企业的发展作出贡献的高管人员来说, 企业能在他们退休之后解决其“后顾之忧”, 是使他们对企业产生归属感的关键。而目前大部分高管人员在其任职阶段待遇很高, 离职后享受的福利却非常少。由此也容易引起高管人员为了退休之后的生活保障, 在职期间非法取得很多“灰色”收入。《经理人》杂志对北京、上海、深圳等地企业高管人员中的职业经理人薪酬所做的调查表明, 有8%的职业经理人没有包括社会保险、医疗保险、退休金等在内的福利, 将近30%的职业经理人的福利只占其年收入的不到5%, 39.8%的职业经理人的福利占年收入的5%—10%, 只有18.5%职业经理人的福利占其年收入的10%—20%。调查结果显示, 绝大部分职业经理人都认为福利重要或十分重要。

改善企业高管人员薪酬制度的对策

1.制定科学的高管人员薪酬水平

受经济发展水平的影响, 有的冷门行业的企业高管人员的年薪只有几万元, 而有的热门行业的企业高管人员 (董事长、总经理) 年薪几百万元甚至上千万元。除去行业因素的影响, 主要问题是在高管人员薪酬制定过程中有不合理因素存在, 因而应采取措施, 使得高管人员薪酬水平的制定更科学、更透明。

2.调整薪酬结构, 注重对高管人员的长期激励

加强对管理层的长期激励, 将管理层的长期利益与企业的长期利益捆绑在一起, 使高管人员少做出偏离股东目标的行为。正如现在很多企业实行的股权激励制度, 可将高管人员的利益与企业利益相结合。只有增加企业价值, 高管人员才能增加自身的利益。

3.缩小高管人员薪酬的差别

不同地区和行业的企业高管人员薪酬差别较大, 除去行业风险因素的影响, 这与近几年的国家经济政策也有很大的关系。我国应加强中西部地区经济建设的力度, 逐步缩小与东部沿海地区的经济差距。

4.加强对高管人员的非物质激励

马斯洛的需求层次理论认为, 人的需求从下到上依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。企业高管人员的主要需求是自我实现。因而, 对高管人员除了物质激励以外, 非物质激励对提高他们对企业的归属感、增强与企业之间的信任感, 也是非常有必要的。

5.真实披露高管人员薪酬信息

尽管现在要求上市公司必须披露高管人员的薪酬信息, 但是在实际操作中往往流于形式。高管人员薪酬信息披露的透明性、可比性差, 不利于企业所有者和债权人对经营者进行有效监督。真实披露高管人员的薪酬信息, 有利于投资者全面把握企业的财务状况、了解企业的经营成果, 加强公众对企业经营情况的监督。

参考文献

[1]Patti Collett Miles, Frant Miles.Corporate Social Responsibility and Executive Compensation:Exploring the link[J].Social Responsibility Journal, 2013, 19 (1) :76-90.

[2]Yu Cong, Martin Freeman.Corporate Governance and Environmental Performance and Disclosures[J].Advances in Accounting, Incorporating Advances in International Accounting, 2011 (27) :223-232.

[3]王绍凤, 韦福祥, 刘慧.国有企业高管薪酬评价指标体系研究[J].财会通讯 (下) , 2012 (8) :101-103.

[4]丁敏.垄断行业国有企业高管薪酬决定问题的研究[M].合肥:合肥工业大学出版社, 2013.

篇4：股份期权激励高管人员有效机制

北京振冲工程股份有限公司总经理刘为日前告诉记者，该公司进行股份期权试点3年来，企业净资产增值50％，约3000万左右。

股份期权势在必行

“振冲”是一种进行建筑物地基与基础加固的技术名称，以此作为公司名称注册，闻其名知其行，研发、生产皆为“振冲”，心无旁骛，足见自信。

这一自信源于振冲公司多年的技术积累。国家电力公司北京勘测设计研究院（下称勘测设计院），是国内第一家拥有该项技术的单位，距今已20余年。曾多次担纲国家大型基建项目的基础建设。技术领先、市场广阔，“振冲”技术一直是该院一个功勋卓著的支柱产品。然而，由于研究院体制所限，虽有金饭碗在手，科研人员待遇却并未因此获得根本改观。1000余名员工，10年内跳槽约300人，其中不乏年轻有为的科技才俊。

1994年6月，该院决定成立一家公司，初衷十分明确，利用企业化管理模式，让金饭碗变成聚宝盆。公司取名振冲工程公司（下称振冲公司），勘测设计研究院独家投资300万元，职工30名。星星还是那个星星，吃定了“振冲”技术这碗饭。有技术、有人才，振冲公司果然业绩不俗。至1998年10月31日的评估基准日，振冲公司已有资产2000余万，员工曾至60人。

而此时的市场环境也发生了变化：同类企业开始抢滩市场，参与竞争。当年的“一极化”格局，蓦地变成了“多极化”，虽然其规模和技术实力暂时尚难与振冲公司势均力敌，怎奈人家僧少粥多，且机制灵活，确保骨干人员多干多得，在这挡不住的诱惑面前，企业竞争开始演变为人才竞争。

处于这个形势下，董事长韦伟提出应在公司内部进行股份期权试点工作。此番倡仪得到董事会一致赞同。

为使新公司产权清晰，在原公司总经理韦伟的提议下，振冲公司将其2000余万资产（不含任何债权、债务）全部上缴勘测设计院，白茫茫大地一片干净。韦伟对此的解释是，如果因以往的净资产增值部分的权宜归属与勘测设计院在认识上产生一些偏差，伤了和气，影响其投资信心，不如一并做个了断。

股份期权的理念是舶来品，知恩图报则是本土文化，两者结合才具有中国特色，而具有中国特色的新生事物在中国最有生命力。

股份期权让高管理人员真正成为主人翁

1999年8月6日北京振冲工程股份有限公司（下称振冲股份）完成注册。6家股东单位。注册资本6000万元。同年即被北京市科委认定为高新技术企业。

股份期权的概念产生于70年代的美国。国内一些经济学家考证，实行股份期权计划的公司一般具有两个特点：一是企业处于创业阶段或成长初期，公司规模较小但具有广阔的发展前景；二是人力资源因素（甚至是一部分人的因素）能够主导公司的发展前途。按照如此标准，振冲股份已经达标。有了这个结论，振冲股份积极申请参加财政部、科技部等有关单位的股份期权试点。

按照振冲股份的股份期权设计方案，振冲股份只有在1999年（其时距年底仅剩5个月）实现税后利润300万元以上，且此后2年中年均利润目标递增15％以上，才可实行股份期权的激励计划。

激励计划按两种方式进行，即股份期权和股份奖励。其执行额度为每年税后利润的28％货币量所对应的股数。7％为股份期权，21％为股份奖励。其中股份期权是具有被授予股份期权资格者所享受的单方的购买权力，即可自由选择购买与否。股份奖励则是公司完成预期目标后，由股东会对具有被授予股份期权资格者的奖励股份。两者捆绑执行。

每期激励计划执行期为5年，前3年为权利获得期，后2年为权利兑现期。第一年，享受股份期权者17人。

“实行股份期权的试点后，我们真正成为了公司的股东，这种心理归属感使我们的主人翁意识油然而生，我们的未来生活质量都取决于今天的努力，谁还敢偷懒？！”振冲股份的一位高管人员坦率地如是说。

股份期权并非一试就灵但不试准不灵

振冲股份实施股份期权已3年，公司每年利润几近翻番，早已超过年均利润递增15％的股份期权执行目标，股份期权的授予当然顺利执行，且享受此资格的员工人数也水涨船高。目前3年获得期已到，公司总经理刘为称，该公司已先后有包括董事长在内40名高管人员和技术骨干获得数额不等的股份期权和股份奖励，但享受这种授予资格还有个末尾淘汰的约束，稍有懈怠煮熟的鸭子也会飞了。

振冲股份与北京勘测设计院仅一墙之隔，又曾是其全资子公司，今天勘测设计院仍是其最大股东，血浓于水，刘为告诉记者，院里那些昔日的同事们看到他们成了股东十分羡慕，一样的付出两样的回报，自然别有一番滋味在心头。“如果股份期权的试点在众多转制后的企业中推行，人才流失问题会有所改善。”刘为十分肯定地说。

篇5：高管人员述职报告

《首次公开发行股票并上市管理办法》(证监会令第32号，2006年5月17日颁布，以下称《首发办法》)第十二条规定“发行人最近三年内主营业务和董事、高级管理人员没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更”，确定了发行上市条件有一个重要的判断标准是报告期内董事/高级管理人员（以下或称管理层）是否发生重大变化，以判断公司是否存在规范且运行有效的治理结构。由于重大变化的标准不统一，造成经常会遇到一些问题，如公司董事会正常换届造成人员变化较大是否属于发行上市障碍；如拟上市公司在报告期期初为有限公司，只设执行董事不设董事会，在改制前或改制时改设董事会，是否存在报告期内管理层发生重大变化的情形。本文就此问题进行了初步研究并提出粗浅建议。

一、立法本意

《中华人民共和国证券法》第十三条规定，公司公开发行新股应当具备“健全且运行良好的组织机构”。“具备健全且运行良好的组织机构”，是指发行人建立了符合公司法规定的公司组织机构，且各机构运行良好。根据公司法的规定，股份公司应当设立股东大会、董事会、经理、监事会，上市公司还应设立董事会秘书，设立独立董事。申请发行新股的公司应当设有这些机构，且这些机构能够依照公司法及公司章程的规定行使职权。因此，发行审核时不仅要关注发行人组织机构在形式上是否健全，更重要的是要关注发行人组织机构实质运行情况是否良好。只有在健全且运行良好的组织机构管理下产生的经营业绩才能连续计算，才能认为公司具备持续发展、持续盈利的能力。

因此，从立法意图看，《首发办法》第十二条规定要求发行人最近3年内董事、高级管理人员没有发生重大变化，旨在以公司管理层的稳定为标准，判断公司是否具有持续发展、持续盈利的能力，以便投资者在对公司管理层的稳定性进行判断的前提下做出投资决策。

二、一般情形下的判断标准（发行人公司形态为股份有限公司）

股份有限公司强调所有权和经营权的适当分离，股东会只负责决定公司的经营方针、投资计划以及公司的其他重大事项，董事会一般作为公司的业务决策机构，经理层为公司业务执行机构。公司的经营状况和管理水平与公司的管理层密切相关，如果公司管理层发生重大变化，公司的经营决策、组织机构运作及业务运营等都可能发生重大变化，给发行人的持续发展和持续盈利能力带来重大不确定性。因此，为保护广大投资者的合法权益，维护证券市场的稳定发展，必须明确发行人的管理层在报告期内未存在发生重大变化的情形。

考虑到实践中的普遍做法，并参考部分国外发达市场的判断标准，所谓最近3年内董事、高级管理人员没有发生重大变化，是指发行人董事、经理、财务负责人、技术负责人或核心技术人员、营销负责人等高级管理人员（高级管理人员的范围以公司章程规定为准）的变动依法履行了相应的程序，且每一会计年度内累计未发生1/3以上变化。

如发行人董事会根据章程规定正常换届及新聘高级管理人员造成该会计年度内累计发生1/3以上变化的，不视为发行人最近3年内董事、高级管理人员发生重大变化，但需运行一年，且当年公司的经营业绩未发生重大不利变化。

上述董事、高级管理人员是否在该会计年度内累计发生1/3以上变化，应当以期初管理层人数为计算基础。

三、设有董事会的有限责任公司变更为股份公司情形下的判断标准。

根据我国《公司法》的规定，有限责任公司的董事人数区间是3至13人，而股份公司的董事人数区间是5至19人。同时，根据国务院批转的《关于提高上市公司质量的意见》和证监会制定的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，上市公司应当至少包括 “三分之一”的独立董事，此外，还要增设董事会秘书。在发行人由有限责任公司变更为股份公司后，必然会引发管理层人员的变化，因此，在根据前条规定判断发行人管理层是否发生重大变化时，下列管理层的变动人数不应计算在“重大变化”之内：

（一）有限责任公司改制为股份公司增加的董事人数；

（二）设立独立董事增加的人数；

（三）设立董事会秘书增加的人数；

（四）新设管理层岗位导致增加的人数；

四、只设执行董事的有限责任公司变更为股份公司情形下的判断标准。《公司法》第五十一条规定，“股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。执行董事可以兼任公司经理。执行董事的职权由公司章程规定。”因此，执行董事和董事会的性质是相同的，属于公司业务决策机构，同时公司法允许执行董事兼任经理，即让公司的业务决策机构和执行机构在一定程度上予以合并。而股份有限公司为资合公司，通常股东人数较多，规模较大，公司法规定必须设立董事会，由股东选任董事组成董事会作为公司的决策机构，负责经营管理。并且董事会施行集体决策，实行一人一票表决制，达到法律或章程规定票数的决议方能有效。

我们认为，只设执行董事的有限责任公司在报告期内公司的经营决策机构由执行董事变更为董事会，或在改制变更为股份有限公司后公司的经营决策机构由执行董事变更为董事会，二者在改制前后的决策机制和管理体制是不同的，公司由一人决策转为集体决策。因此，此类公司应当自董事会设立后至少运行一年以上方能申请发行，目的在于判断此类公司组织形式的变化、决策机构和机制的变化是否会影响公司的经营业绩和可持续发展。

篇6：高管人员复习重点

1、对信用贷款表述不正确的是：（一般仅对部分高价值优质客户和个人大额资金需求提供）

2、商业银行贷款，应当遵循什么制度？（审贷分离、分级审批制度）

3、我国《票据法》所指的票据，是指：（支票、本票和汇票）

4、信用社再贴现业务是指：（信用社持未到期的贴现票据向中央银行请求贴现）。

5、为防范同城票据清算业务风险，应加强对（错账业务）的管理。

6、加强内部对账管理，就要建立规范的内部对账管理制度，严格设立记账、对账岗位，执行双人对账、换人对账等对账风险控制措施，严防（一手清）。

7、为防范同城票据清算业务风险，必须严格（岗位设置）与业务授权管理，坚持岗位制约制度。

8、外部对账主要是对银行与企业或个人的存贷款，银行与银行的同业存放、存放同业，以及存放央行款项等业务往来的（真实性）进行核对。

9、股金是指投资者按照企业章程或合同、协议的约定，实际投入中小金融机构的（资本化货币）。

10、加强对客户的宣传和教育工作，提高客户的风险防范能力。银行应通过适当的方式对客户进行有关自助设备（安全使用知识）的宣传，使客户了解自助设备使用的基本常识，增强客户的风险防控能力。

11、银行要提高风险管控能力，首先必须要有一个科学有效的风险管理架构，即有效的（公司治理）与（内部控制体系）。

篇7：企业高管人员如何招聘

俗话说，千军易得，一将难求。招聘高层人才的困惑通常有：

企业吸引力在哪？

人才在哪？

企业需要什么样的人才？

老板需要什么样的人才？

对高端人才的需求，如何全过程管理？

一、企业吸引力在哪？

空间、薪资、公司发展前景„„

招高层——通常是挖，一定要找到吸引到对方的关键点,并能给得到。

二、人才在哪？

通过以下三点确定：

1.分析岗位需求，确定目标资源

2.对目标资源细分，寻找合适人选

3.对人选进行细分，筛选适合企业或者能够offer的动的人。

三、企业需要什么样的人才？怎么分析出企业需求？

1）企业需求——要求站在企业战略层面来思考，不同企业需要不同的人才。

案例分享：

一个台湾人，他是smt方面的专家，在业界属于高端人才，但有个缺点，脾气很暴躁。没办法和下属相处，没有人愿意和他合作，因为一次动手殴打员工，被干掉了。随后他被另外一家大公司招聘过去，那家公司看中的是他的技术，而且那家公司这方面的牛人也很多，那台湾人到新公司之后呢，发现竞争厉害，也就开始注意和人打交道的方式了。这样的人，放到小企业，那他就是害群之马，企业离职率会很高，人心惶惶，但是换到另一个环境，就可以好好改造他。其实每个人都是人才，看放在哪里，看你怎么用。对于不同的企业，人才需求重点不同。

需求的确定，以开会的方式集思广益很必要，针对高层人员的招聘开会到底要讨论什么内容，确定什么内容？其实就是讨论岗位的核心要求，个人认为，参加会议的人或部门不要太多，相关部门责任人就可以了，老板一定要在，他要一锤定音。

2）高端招聘60%的内容和精力，要花在需求分析上，需求分析，不仅体现在前期，还在于过程中，和后期，全过程的。

案例分享：

老板某天要求急招一个财务总监，根据公司某时上市的需求，要求很明确：第一、●作过IPO；第二、注册会计师；第三、同行业。核心要求基本知道了，老板的需求也很明确，那●作起来当然也比较快速，引来第一个，是●作过公司上市的，还在名企呆过。基本上要定他了，老板满意了，可候选人不满意了：候选人一问公司的财务状况，就给老板分析上市要求和公司目前的差距，还有公司未来的业绩发展趋势，指出最少四年内，此目标不太可能实现。而他的核心要求是：希望通过帮企业上市，获得原始股。最后没有成功，只能成为朋友了。

关于这个岗位的招聘，老板后来听取了人力资源管理者及其他部门负责人的意见，通过开会的形式，专门讨论之后重新明确了要求，而且，开会时讨论很激烈，人力、财务、销售负责人和老板参加会议，其实，销售和财务，在某种意义上是对立的，但销售部的人一定要参加，销售和财务的关系最密切。会议讨论后老板的要求变成：前期快速发展中，企业的财务基础不太牢固，从财务基础做起，一步一步做上来的，能切实规范企业财务的，但又能灵活处理企业发展过程中形成的问题。后来按这个需求招来的财务总监，上下都比较满意，一直干到现在。

在这个例子中，我们发现：

a)根据当前急需的工作内容来确定。就是说当前需要这个人来做什么？立即着手做

什么工作；

b)公司的长远业务要求（比如刚才讲到的上市），根据长远要求，有时需要大材 小用，但一定不能小才大用；

c)该岗位（业务）的客户（广义的客户）的需求；

前面三点，是着眼于对岗位的要求，只有清楚了该岗位要做什么，然后才去匹配人，并不是首先就要求人能做什么？现在很多公司走入误区，首先要求人能做什么，忘记了是岗位对人的要求。

d)根据岗位，然后这个人要怎样的素质，人要有怎样的学历，怎样的工作经历，怎样的工作成就等（不能因人设岗）对人的要求，还要讨论，哪些是硬性指标，哪些是弹性指标。硬性是必须具备的，弹性是可变通的。比如“学历”，岗位要求是“本科”，如果是硬性指标，就只能是本科或以上。如果是弹性指标，就是是否可以放宽到大专。

四、老板需要什么样的人才？

企业需求和老板需求有时是一致的，有时是不一致的。

企业需求——要求你站在企业战略层面来思考

老板需求——要求你站在现实层面来思考

两者一致时，最好；不一致时，要调和；无法调和时，要选一服从。

服从谁呢？如果说你服务于一家比较小的企业，那老板的要求是最高的，因为要不要是他说了算。但是服务于比较大的企业，如华为、中兴，很多时候考虑的就是企业需求。

假如以老板意见为主，要注意：

1、老板的需求是会改变的；

2、老板需求不一定正确，要善于引导。

案例分享：

某某（销售高端人才）出身名门，老板爱才，于是竭力想挖过来。但他忽略了公司现有一个销售总监，是与公司一起成长，业绩增长比较快速的人，只是文化起点低一些。这两个人都十分有性格，很张扬。老板花了很大的代价执意引入，还作了分工：一个管市场，一个管理销售。结果是分崩离析。本想引入一条鲢鱼，没想到是两只老虎。因为老板无法取舍，硬性组合了，结果两败俱伤！直到后来者离开。

究其原因，首先，老板只知爱才，而不知用才、不知企业真正需求的例子。属于典型的因才设岗，没有考虑到团队的整体配置，性格和才能的互补，关键人员之间是否无法相容等问题。而且前面的销售副总也干得很不舒服。

五、高端人才的需求，如何全过程管理（包括前、中、后期）

以招聘工程副总为例：

前期要做的工作：

1、明确工程副总在公司的定位。是副总经理分管工程。还是管理工程的副总工程师。明确定位，一定要和老板亲自沟通。

2、明确工程副总的工作内容（包括工作的环境，权限，权利，遇到的困难）这一点，是要讲给应聘者听的。尤其是苦难要讲清楚，能应聘的都是人才，而且请将不如激将。

3、明确老板对工程副总的期望（这个和工作内容是有区别的）

3.1立即着手解决公司在工程上遇到的瓶颈，遇到的工期滞后的问题。

3.2工程副总，能培养工程部经理，能让部门经理更能全面。

3.3工程副总，现在只是副总，管一个项目。但不久，至少要能管理好三个项目。

3.4工程副总，具有经营管理能力，以后要派驻外地分公司担任总经理,且必须胜任总经理。

以上3.1---3.4是老板的需求。单纯的说，这比分管工程的副总经理的岗位要求更丰富，超与了工程副总本身岗位要求。但岗位要求是前提。

4、明确公司的发展趋势，发展前途。明确工程副总这个岗位的发展前途，用事业机会来吸引有志之士。

5、明确工程部，对工程副总的期望。（下级部门只能对上级期望，不能提要求的）

6、明确其他部门（设计和营销）对工程副总的设想，期望。

7、最重要：明确这类人一般藏在哪里。或是哪些公司有这样的人？最好建立目标企业库，然后就要定向的去挖，去找。比如如果看上卓越集团的工程总监了，就要去找黄渊明商讨，能不能把这个人让出来。

明确了目标企业有哪些方法可以找到这样的人员？

高端人才需求的中端管理：

具体●作如下：

1、随时跟进老板需求。（是否有变化）需求是会议定出来的。前面讲了会议的讨论主要内容，根据讲的内容来，就能限制老板的天马行空。

2、在老板的需求没有变化的前提下，认真分析岗位要求。

就是前面刚讲了的3.1----3.4的岗位需求。

3、结合公司能给的薪水，寻找目标公司。

需找目标公司，要根据自己岗位的薪酬空间。工程副总的薪酬从30-100万不等。看

公司的规模。然后把在深圳的一线地产公司，找工程部经理（能找到总工程师，副总，再多钱都愿意），二线地产公司找工程部经理，副总，副总工程师。小地产公司就找：副总，总工程师等。这些信息是怎么获得的？资源怎么来的？地产公司的名字：可以从建设局找，深圳地产协会找。上市公司，就去证监会的年报上找。

4、面试邀请

面试邀请前，先电话里和要找的人确认清楚，自己的硬性指标（ABC等），符合硬性指标者，邀请面试。这个就是上周讲过的电话面试，不深入讲。记住：是邀请面试，甚至是求贤若渴。切忌礼貌和不必要的手续。高端人才来到公司，前台（做相关培训）要非常礼貌，热情，及时引导到相关的会议室，并送上水。（茶，咖啡。。）

5、面试中：

初试官（不论谁），一定要对应聘者充分介绍公司，岗位的情况（岗位的现状，将来，困难）这样让对方非常清楚的应聘，知己知彼。我一般要花40分钟介绍这些内容。这样来的人，才是冲着事业机会来的。面试时，要给对方充分的尊重。（人家在原来公司就是受到尊重的，来面试反而要给与更高规格的尊重）高级人才一定是充分的双向选择。（诸葛亮人才吧，也不知道考察了刘备的实 力多久，才选择刘备）所以高级人才在面试时，介绍公司，介绍岗位，显得尤其重要。当然要适度忽悠，重点可从发展空间，公司企业文化、福利等情况说明。

高级人才需求管理，后阶段：

1、面试完后，礼送出公司，甚至送出电梯。

2、由于公司的内部流程是个漫长的过程，因此这个过程中要对所有的准录用人才进行随时沟通；

2.1、至少每周沟通两次，一是稳定对方，二是再获得对方更多的信息。面试的沟通，比面试时有效多。有时候由于面试时间关系，沟通不充分。而且高级人才对基层人员都是非常尊重的。由于他们的矜持，也乐意让基层员工帮忙转达自己的意愿。（谁给高级人才做的公司、岗位介绍，就由谁沟通）

3、提醒公司内部，加速高级人才的审批；

4、高级人才面试时，尽可能的储备一人，即可以同时录用两人；但是高级人才不是频繁跳槽的，一般都是定向猎取，就怕别人也在猎取。

篇8：论上市公司高管人员薪酬激励设计

(1) 利益协同。它是指给予高层管理人员一定的报酬激励, 使其能够独立的做出使股东财富最大化的战略决策和投资决策。

(2) 财富杠杆。它是指给予高层管理者足够的报酬激励, 以鼓励其对工作倾注更大的热情, 投入更多的时间和经历, 勇于承担风险, 敢于做出决策最终使股东财富最大化。

(3) 挽留优秀的人才。人才是企业最宝贵的资源, 公司只有给予高层管理人员充足的酬激励, 才能限制其离职危险, 特别是在本行业处于下降和衰退期。

(4) 股东成本。它是指使股东的成本保持在一个合理的水平之下。

不同公司因面临不同的情况, 需要不同的解决方案, 但高层管理人员薪酬激励制度设计有一般性的原则:

(1) 高层管理人员的薪酬应该由董事会决定, 并对股东完全公开。

(2) 高层管理人员的薪酬应该与股东的长期利益一致股东有取消对某一公司持股的选择, 并不断为自己的资本带来合理回报的替代机会。

(3) 效率优先, 兼顾公平的原则。对高级管理者进行薪酬设计的目的就是激励高管更有效率的工作, 从而来带动整个企业经营绩效的提高。一般来说, 企业高级管理者劳动效率的提高而使整个企业效率的提高所创造的价值会大大高于高管薪酬的增加额。因而在设计高级管理者薪酬制度时, 首先要坚持效率优先, 同时, 还要体现公平原则, 报酬的公平包括内部公平与外部公平。

(4) 长期与短期结合, 以长期激励手段为主的原则。激励的效应与高级管理者的行为选择与决策后果的紧密相连, 并且联系的越紧密, 其激励效果越好。但是, 一般公司高管的经营决策与决策后果不会直接在做出决策后体现, 而往往需要几年甚至几十年后才能看出。如果上市公司只根据企业的短期指标来考核高级管理者, 极易导致高管们的短期行为, 而对那些有利于企业的长远发展的投资决策持保守态度, 从而损害企业的长远利益。在竞争越来越激烈的市场条件下, 企业成功的关键在于保持较强的可持续发展的能力。若想要鼓励企业经理人做出有利于企业长期生存发展的决策并且不断努力, 对企业经理人的长期激励就显得尤为重要。因此, 薪酬的设计上也应体现长短期的要求, 不仅要有基于当期业绩的短期激励, 更要有基于企业长远发展的长期激励, 当期业绩的报酬主要由企业本期利润、资产收益率等短期财务指标决定。长期业绩的激励性报酬包括延期支付计划、股权、股票期权等形式, 一般取决于企业3-10年的平均效益、企业的发展能力等。

(5) 高层管理人员的薪酬应该作为一个整体来把握, 而不应该分解为各个要素。确定高管薪酬的方法有两种:一种是先确定现金薪酬, 然后逐渐加上其他薪酬要素。比如股票期权或退休金计划。另一种是确定适合的薪酬总水平, 然后按各薪酬要素进行最优分配, 以实现高管薪酬计划的目标。

(6) 责、权、利相统一的原则。为高级管理人员设计薪酬时, 一定要体现报酬与责任风险对等的原则。在薪酬设计中, 只有体现了报酬与责任对等的原则, 才能真正起到对高级管理人员的激励与约束。高级管理人员的贡献必然通过其工作绩效表现出来, 只有找到公司成功发展的关键绩效指标, 并把关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同高级管理人员的利益相挂钩, 这样的薪酬设计才能实现薪酬引导和高级管理人员行为驱动相结合。坚持责权利相统一的原则, 设计科学合理的薪酬体系, 能够真正地把高级管理人员的行为结果用关联的方式与薪酬结合起来, 做到高级管理人员的个人利益与公司利益紧密联系起来, 实现利益趋同性, 真正形成利益共同体, 达到上市公司与高级管理人员双赢的目标。

上市公司在设计高管人员薪酬体系时应注意的问题

1、参考市场薪酬统计, 根据本企业的经营状况和发展前景, 由董事会自行判断和决定当期薪酬和长期激励的支付能力和激励方式。上市公司根据自己的需要、财务承受力、人才市场价格等确定高层管理人员的薪酬总水平和结构。在构建高层管理人员的薪酬体系时, 应注意基本工资、奖金、购股权、津贴、福利、保险和退休金计划等形式的物质激励手段可以有不同的组合方式, 而不同的组合方式会产生不同的报酬模式, 而不同的报酬模式具有的激励作用也不同, 这里就有个选择问题, 是更多地采用工资形式, 还是更多地采用奖金形式, 或更多地采用股权形式?不同的物质激励手段具有不同的差异性和刚性, 工资一经确定就变化不大, 有很大的刚性。奖金、股权根据短期业绩和长期业绩而定, 因而也有很大的差异性, 但刚性较小。业绩好, 与业绩挂钩的奖金高, 股票选择权收益也高。反之亦然。

2、股权多元化的公司, 在按照法律要求完善公司法人治理的条件下, 高层管理人员薪酬制度由政府审批变为公司董事会根据法定程序和国家有关法律 (公司法、证券法等) 自主决定。

3、对于少数特殊行业的国有独资企业和国有控股的上市公司, 国资委和各级国有资产管理部门要履行好出资人的责任, 参考市场薪酬数据, 制定和完善好上市公司高管薪酬的激励制度。

参考文献

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