基层学习型班组的调查与思考

基层学习型班组的调查与思考（通用8篇）

篇1：基层学习型班组的调查与思考

基层学习型班组的调查与思考

学习型组织研究专家彼得·圣吉博士说过，未来持久的优势属于哪些比竞争对手学习得更快的企业。21世纪是知识的世纪，企业的竞争将不再以物质和资金为中心，而是以脑力和运用知识的能力为中心。作为企业“细胞”的基层班组，它们能否长期保持良好的“学习”状态，关系到企业能否持续健康发展，关系到企业的生死存亡。2002年，党的十六大就提出了“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人类的全面发展”的战略口号，在全国各地掀起一个创建学习型班组、团体、组织、企业的热潮。铁路作为一个国有大型企业，在全路积极开展了创建学习型班组的活动。三年来，基层学习型班组的学习效果怎么样，现状如何，在新形势下遇到一些什么新问题，如何解决这些问题。带着这样的目的我们对当前我公司部分站段基层学习型班组的学习状况进行了调查，并结合基层学习型班组的实践提出一些粗浅的看法。总的来说，通过三年不懈的努力,这个活动取得了优良的成绩，收到了良好的效果，使铁路职工的整体素质有了一个比较明显的提高，为铁路的安全运输生产提供了强有力的智力和思想素质保障，有力地推动了铁路的跨越式发展。调查结果显示，站段一级基本上已经建立、健全了一系列操作性强，确实可行的学习制度和评估、考核制度，力求保证了学习型班组学习的经常化、制度化、规范化以及长期化，但基层学习型班组的现状并不尽善尽美，一些基层学习型班组的学习缺乏科学化，学习长期在低层次徘徊，向广度和深度更进一步深入推进乏力，与铁路跨越式发展的目标和任务不相适应，与时代的发展潮流不相适应。归结起来，就是五个方面的“缺乏”。

一、部分职工自觉运用知识的意识缺乏

在这次调查中，我们发现这样一种“怪”现象。个别职工的理论水平很高，业务技术能力也强，但他们的高素质只体现在应付考试中，工作态度不好，工作责任心不强，上班吊儿郎当；工作中不求有功，但求无过，敷衍了事；遇到困难不是充分发挥自己的主观能动性，勇于承担责任，不是想方设法地去完成任务，而是强调客观困难，把难题、困难上交了事，把“聪明”才智用在如何推脱责任、如何减轻自己的工作上。这些职工缺乏基本的爱岗敬业精神，无正确的劳动观念，工作不积极，安全意识薄弱，尽管心智能力高、知识丰富、技术业务能力强，但缺乏自觉把知识和能力运用铁路运输生产的思想意识，不但对铁路安全生产的贡献不大，而且成为安全生产一个极为不稳定的因素。这种现象归结起来就是一句话，我会做，我能够做好，但我不愿意做，不想做好。尽管只是几个别的现象，但“一颗老鼠屎搞坏一锅汤”，影响极坏，成为安全生产中极不稳定的因素，必须引起高度重视。

二、学习计划质量的缺乏

首先，班组学习计划不切实际，缺乏系统性，缺乏循序渐进，没有具体细化，操作性差，指导性不强。虽然制定了学习计划和措施，但只注重于形式，没有密切结合班组的实际情况。一些基层班组长时间安排《哲学原理》、《马克思哲学基础》等深奥的政治理论的学习，而不是把本岗位的《维规》、《技规》、岗位标准化作业程序、应知应会以及各种紧急情况的运用和处理作为重点，对本岗位面临的新技术、新业务、新设备以及以往工作的薄弱环节涉及也不多；学习计划重理（论）轻实（实际操作能力、动手能力）的现象普遍存在；一些计划毫无系统性可言，今天学习这个方面的知识，明天学习那方面的内容，东敲一锤，西打一棒，眉毛胡子一把抓；学习计划没有按照循序渐进的规律来，不是从简单到复杂，从容易到困难，而是想到什么就学习什么，随意性大；一些学习计划比较笼统，没有细化，只是写出一个学习计划，没有就某一个月、某一个星期、某一次集中学习的内容、采用什么教材、谁来主讲、达到什么效果做具体安排，操作性差，指导性不强，以至达不到真正的学习效果。其次，只有班组学习计划，没有职工个人自学计划，忽视了职工的个性差异和要求，没有及时督促职工查“漏”补“缺”，班组的学习显得活力不足，忽视了班组成员的现有素质参差不齐的客观现实，学习缺乏百尺竿头更进一步的基础，已经成为学习型班组向前推进的一个瓶颈。在调查的63个班组中，我们发现，除两个班组制定了职工个人自学计划外，其他所有班组都没有根据职工自身特点为职工量身定制的个人自学计划，而且就是两个班组的职工个人学习计划也缺乏针对性，盲目性过大。学习计划不是根据职工的缺点和薄弱点出发，而是盲目地跟随班组的集体学习计划，实际上，只是班组学习计划的一个简单复制，充其量不过是一个复习计划。

三、集中培训之后的巩固措施缺乏

集中培训后，缺乏一个让职工把所学知识消化、吸收、提炼，把所培训内容转化为自身素质的时间和平台。不可否认，站段、车间为创建基层学习型班组做了大量的工作，一些车间为了提高职工的整体素质，提高基层学习型班组的质量，每季都组织了一次理论、实作的集中培训学习。从试卷上来看，集中培训学习之后的考试成绩都很高，学习效果似乎不错。对此，笔者做了一个试验，到一个车间，从众多集中培训考试的试卷中，随意抽出理论、实作考试试卷各一份，交给受培训的职工再考一次，结果是理论考试的平均分数比原来低了39.8分，实作考试的平均分数比原来低了25.6分。前后两次考试成绩的反差说明两个问题，一是职工没有自觉把集中培训学到的知识转化为自身素质的提高，二是我们的巩固措施还没有到位，没有为职工把集中培训学到的知识转化为自身素质的提高提供良好的后续服务和监督，使培训学习没有取到预期的学习效果。

四、对兼职教师重要性认识上的缺乏

调查结果表明，当

sp;三是推进多媒体交互教学改革。随着科技的不断进步，多媒体技术已在教育培训中得到了广泛运用，它借用声光电等现代信息技术，开展立体化教学，是现代教学发展的主流趋势。多媒体教学的优点在于利用信息互动的特点，使学员在老师的指导下，对接受到的信息进行综合处理，整合成解决问题的科学方案。例如：电务部门可以制定《电务知识应知应会》、《电务系统标准化作业程序》、《6502典型故障现象及处理》等多媒体课件，组织职工学习观摩，解疑释惑，对比操作，肯定会收到了良好的教学效果。还可以建立段与车间、车间与车间之间的教学联网，利用局域网这一平台，实现网上教学、数据共享及远程视频监控，彻底消除日常演练走过场的现象发生，既可节约时间和人力，也能促进培训效果。

四是推进研讨比武式教学改革。利用练功比武试题库，将培训学员按工种不同分成不成的组别，就同一题目开展研讨比武活动。研讨结束后由教师根据模拟操作结果进行讲评，对完成较好的学员和组别进行表彰奖励，使职工学习更贴近实际，趣味性更强，促进职工通过实作训练，使技能水平向现场实操的高层次迈进。

五是打破狭窄教育模式，成立“讲师团”，巡回授课，提高教学质量。

打破本车间、本班组教本车间、本班组的狭窄教育模式。由站、段统一安排，成立“讲师团”，从站、段机关和基层挑选一批业务技术好、理论素质高、动手能力强，维护经验丰富，有良好的表达能力的教师队伍，轮流到各车间、各班组进行巡回授课。这样，既提高了教学质量，又避免学习走过场的不良现象，真正使学习型班组活动得到系统地开展，学习效果得到良好的保证，确保整体素质得到整体提高。

六是拓宽渠道，科学安排，采用“请进来教，走出去学”的学习方式。一方面，在不影响生产的基础上，尽量多派职工到外面学习、培训，通过了解外面的先进的工作方法、维护理念，学习先进的维护手段，吸收别人的维护经验提高自己。另一方面，请公司，站段领导，先进工作者，设备生产厂家的开局工程师、维护工程师，本系统、本单位、本部门设备维护专家能手来授课。与职工自学和班组组织授课相比，这种学习内容更丰富、更全面、更具体，职工的学习劲头更足，气氛更浓。

篇2：基层学习型班组的调查与思考

基层班组是企业生产力中最重要最基本的组成部分，是企业完成生产经营任务的最终落脚点，加强基层班组建设，提高职工队伍素质，建设高素质职工队伍，为企业创造一流业绩，是企业持续发展的必要课题。笔者结合企业实践谈谈如何搞好班组建设工作。

一、提高思想认识，明确创建目标

设立在生产经营一线的职工班组，是企业经营销售“窗口”的排头兵。围绕大局，努力完成企业生产、销售任务是全体职工共同奋斗的总目标。在这个大目标的指引下，职工班组要立足岗位，规划好班组建设目标，制定班组发展进步规划，形成班组全体成员的共同认识，在班组间开展岗位建功劳动竞赛活动，用班组劳动竞赛活动促进安全生产，销售管理，“达标创星”工作，使创建工作成为大家心往一处想，劲往一处使的共同行动。如中长燃武汉分公司在广大女职工中持续开展“巾帼岗位建功”活动，其所属的白浒山水上加油站的女职工，通过加强班组建设，不断提高经营能力，荣获省级“女职工建功标兵岗”；新五里水上加油站也连年刷新销售记录。

二、培育激励机制，提高班组素质

现代经营销售工作不仅仅是产品的物质提供，用户除了对产品的品质、价格有比较以外，还有对服务质量方面地更高要求。因此，提高用户对整个销售过程的满意度，是优质服务的努力方向。

在经营的过程中、班组成员的劳动素质不可能整齐划一，因此、不断提高职工综合素质，是增强班组活力的基础工作。要培育学习型班组，在文化知识、管理能力、专业技能更新方面培育学习激励机制，表彰奖励文化学习水平提高、管能力增强、专业技能升级的班组成员，使学习型组织、知识型职工有目标，有动力，有成效，用职工高素质，保服务优质，创造企业效益。中长燃公司第一个五星级加油站———白浒山水上加油站，女职工班组成员是一批30岁左右的职工，她们中的大多数人都有家庭，有在校读书的孩子，初来到岗位时平均文化程度为高中学历水平，在加油站学习激励机制勉励下，职工们努力自学、奋发进取，通过自学自考提高自身文化程度；同时该班组根据销售管理信息化发展需要，选送优秀成员参加企业管理专业培训，经过几年的努力，班组女职工的文化程度、经营管理、销售水平获得大幅提升，班组岗位竞争能力增强，在地处偏远，长江两岸水上加油站群星争辉的严酷市场竞争中“创五星”，创造优质文明销售佳绩，在巾帼岗位建功活动中连年名列优胜工班组。实践表明，知识型职工成为班组建设强劲的助推力量。

三、加强基础管理，完善竞赛体系

企业安全生产，文明经营建立起了一系列的管理制度，作为这些制度落实的基点，职工班组要围绕企业管理总体目标，制定详实的班组目标管理条例，运用班组岗位责任、职工劳动考勤、安全设备质量、劳动竞赛细责等管理条例，这些基础管理来促职工责任竞争意识的提高，进而促进企业各项规章制度的落实。

班组的基础管理，要根据企业科技进步、船舶设备、动力设施的更新改造升级和销售管理信息化载体的不断发展而不断创新。中长燃新五里水上加油站借助船舶技术改造升级工程，抓住船舶更新后设备技术管理升级的契机，建立全新的班组技能培训机制，建立起来《油品销售计量管理》、《销售资金、客户资料管理》等一系列基础管理新条例，严格按照管理要求，每个季度进行职工全员“岗位应知应会”学习考试；面对船舶上大量新增的新设施，每班职工在设备操作上从陌生到熟悉，全员俱有紧急应变处理能力。同时，不断创新劳动竞赛方案，用劳动竞赛这一方式促进班组赛知识、比技能、奉献“金点子”，激励起职工的自觉性、主动性、创造性，人人比学赶帮超创效益。有计划有目标的强化考核，细化管理，推进生产经营进程。

四、培育“家园”文化，构建和谐班组

在岗位上，班组就是职工工作的家园，以人为本，营造团结、关爱、协作的团队氛围，使职工心情愉快专注的投入工作，提高职工敬业精神和企业凝聚力。

如何通过培育“家园”文化载体，构建和谐班组？一是要关心班组成员在工作学习方面能力的提高，发挥班组集体优势，在加强成员能力培养方面传、帮、带，用先进职工的优秀技能、服务水平来带动班组成员共同进步。在生活上，充分运用工会“职工之家”资源，对困难职工扶贫帮困，努力为班组困难职工提供力所能及的帮助，用和谐关爱的班组文化为团队凝心聚力。二是要营造安全、和谐的岗位工作环境，以顺应生产经营信息化、智能化发展趋势，努力改善职工生产经营环境，在职工最需要得到改善的工作环境上加大改进力度，为班组职工营造良好工作环境，使班组在文明和谐的生产条件下，增强“家园”荣誉感。三是要推进建班组“家园”文化建设，要建立班组职工文化活动计划，因地制宜开展愉悦职工身心地文化、体育、集体休闲度假等职工喜闻乐见的活动，丰富职工文化生活内涵，使职工从心灵上融入班组，在精神上建设、维护、依靠这个“家”，培育爱岗敬业、诚实守信、勇于开拓、积极向上、奋发进取的优秀职工团队。

五、倡导民主管理，持续推进班组建设

民主管理是落实“依靠”方针的具体体现，班组民主管理是企业民主管理的基础。实行班组民主管理，一是要尊重职工的主人翁地位，坚持班组民主生活会制度。使班组成员

篇3：基层学习型班组的调查与思考

关键词：自控型班组,建设,做法

班组是企业的细胞, 是企业抓好安全生产的前沿阵地。自控型班组建设是在满足班组建设基本要求的基础上, 针对铁路运输安全和质量控制的特殊要求, 建立岗位自控、作业互控、人机联控机制, 实现班组管理规范化、作业程序化的重要载体。

同时, 自控型班组建设也是推行标准化管理、做好标准化车间建设的重要组成部分。特别是针对工务部门, 抓好自控型班组建设, 可使工务安全工作、设备状态、作业质量、班组管理、劳力成本五大控制落实到班组, 管理功能覆盖到一线生产班组、延伸到二线保障班组。以下, 就如何做好自控型班组建设谈谈几点做法。

1 自控型班组建设的主要内容

1.1 抓好自控型班组工班长队伍建设

工班长是班组的主要管理者, 是建设自控型班组的主要执行者, 因而, 要特别重视工班长队伍的建设, 工班长队伍素质的提高要突出抓好加强工班长教育培训, 建立工班长预备制度, 健全工班长选拔、任用机制, 落实工班长责、权、利, 严格工班长考核, 将考核结果与使用和待遇挂钩, 落实 “能上能下”机制。

1.2 突出安全自控机制建设

(1) 完善安全质量制度。

班组是最直接的组织者和参与者, 班组安全工作开展的扎实与否, 直接关系到企业的安全生产和设备的安全运行。以适应运输安全和生产服务需要, 通过完善安全质量制度的建设, 增强安全的可控性。通过修订完善班组作业安全、设备安全、劳动安全、施工安全、季节性安全、消防安全以及基础设施维修质量、设备维护保养质量等管理制度等各项制度, 并落实到作业中, 实现班组的安全生产。

(2) 制定岗位作业标准。

自控型班组和标准化管理是密不可分的, 要根据运输生产力发展水平、新技术装备运用、设备修程修制调整以及生产组织、劳动组织优化要求, 对每个岗位作业流程、作业环节进行分析、研究, 编制岗位作业标准, 制订操作性强的岗位作业指导书, 明确结合部间岗位互控的职责和要求, 确保每一项作业都有标可依, 有章可循, 实现每个岗位人员的岗位职责和分工明确。

(3) 强化现场作业控制。

落实岗位责任制, 严格按岗位作业标准对规作业、检查和考核, 强化自我约束, 规范作业行为, 形成作业自控机制。针对单人作业和人机对话等新的作业方式, 积极开发和拓展科技装备保安全、强管理的新功能, 强化静态检索、分析, 充分发挥科技装备保安全的作用, 形成人机互控机制。

(4) 建立考核激励机制。

通过有效的考核激励机制可有效的激发班组人员的主动性、积极性以及自我压力。对班组考核要完善段、车间、工区三级考核激励机制。工区要以自管自控为核心, 建立内部管理激励约束机制, 将班组考核结果与班组成员收入相挂钩, 实行动态管理, 调动班组自我管理内动力。

1.3 加强班组管理基础建设

(1) 健全班组综合管理制度。

健全的规章制度可有效的规范班组的管理, 而不是随意而为, 班组管理制度应贴合实际, 在标准化车间的框架下, 健全班组生产管理、设备管理、劳动管理和内部分配、自控型班组达标考核和激励、表彰制度。

(2) 规范班组台账设置。

按照“必须、实用、精简、唯一”的原则设置班组台账。按安全管理、生产管理、技术管理、综合管理四个类别分别设置台账。对各类别分别规定了具体的台账名称, 使用要求及使用保管人, 各班组统一配置, 不得随意增加或少。

2 建设自控型班组实施方法

建设以“五控、两适应”为标志的工务自控型班组, 是一项十分重要的基础工作。工务段应根据班组的性质特点, 划分为线、桥、探伤、焊轨生产班组和综合保障班组。生产班组, 即管理固定线、桥设备, 上线作业的班组;综合保障班组, 一般为流动性班组和为线桥生产班组提供保障的班组, 如综合检修、运输队等班组。

2.1 组织管理

自控型班组建设要由上而下, 段层面要负责自控型班组达标创建的日常管理, 负责制定本段自控型班组达标标准和考核实施细则, 督导车间贯彻落实, 定期组织自控型班组考评活动, 建立自控型班组建设工作定期分析制度, 并按照考评结果实施奖惩。组织开展不合格班组的分析和帮促, 落实领导班子成员对不合格班组包保制度。指定专兼职管理人员, 负责自控型班组建设工作。

车间负责自控型班组达标创建的具体指导, 组织班组开展月度自查自评, 做好月度考核检查工作, 提出考评建议等级, 帮促不合格班组整改和转化。

班组按要求开展自控型班组达标创建活动, 按期进行自控型班组自查、自评, 对考评中存在的问题开展分析和整改。

2.2 段自控型班组达标标准

(1) 安全受控。

一是体现在现场安全可控, 全面执行岗位作业指导书, 严格执行“两纪一化”, 严格落实班组安全“自控、互控、联控”制度, 无“红线”及以上安全问题, 无其他严重“两违”问题;二是安全管理规范, 建立并规范定期安全例会、不安全因素分析考核、安全专项检查整治、班前安全预想、安全教育培训、安全文电学习传输等制度, 并规范相应的安全管理台账资料。

(2) 质量优良。

管辖设备质量优良, 线路动态、静态质量, 路桥隧道等建筑物检养修质量, 大维修施工质量, 养路机械设备质量指标全部达到规定要求, 消灭结构严重病害, 消灭责任行车设备故障。

(3) 任务完成。

按照任务计划组织生产, 作业过程管理有序, 按时、全面、高质量地完成规定的各项生产任务;同时要按质高效完成各类临时任务。

(4) 素质达标。

工班长责、权、利明确, 核心作用发挥突出, 在职工中具有一定的威信;班组职工熟悉本岗位管理制度、作业标准和技术标准, 熟悉各项操作规程和技术要求, 技能等级、文化程度达到国家职业标准规定的要求。

(5) 机制健全。

一是要开展职业生涯规划, 班组制订成员年度职业发展的计划和目标, 知晓自己的发展路径, 明确发展方向, 珍惜岗位, 安心工作。二是要开展模块化教学, 班组根据车间学习计划制订本工区学习计划和目标, 职工熟悉模块化培训内容、学时和要求, 学分或学时累计达到规定要求, 并将模块化教学效果与岗位等级管理、安质效考核挂钩。三是要开展岗位等级管理, 班组无不合格等级岗位职工, 并将岗位等级与职工收入挂钩。四是要落实安质效考核机制, 自控型班组达标创建工作纳入安质效考核典库, 自控型班组考评结果与班组成员的安质效考核挂钩。五是班组设置合理, 组织机制健全, 职责分工明确, 责任落实, 考核到位。

(6) 管理先进。

班组硬件配置到位, 实现网络进班组, 安全生产指挥中心覆盖班组;管理制度健全有效, 班组日常考勤、学习培训、考核奖惩、质量管理、设备管理、信息管理等制度规范并得到落实;作业现场文明有序。实现定制管理, 物资设备账、卡、物相符, 现场环境整洁、纪律严明、设备良好、生产均衡, 实现文明生产;基础管理规范科学, 实现班组管理信息化, 建立电子台账, 各类记录精简实用、真实准确、完整规范;规范运作检查、分析、计划、作业、验收五个环节, 实现闭环管理;节支降耗成效明显, 做好修旧利废工作, 积极开展增产节约和增收节支活动, 班组核算控制在有权支出以内, 非生产用工控制在规定范围之内;应急能力全面提升, 应急措施规范有效, 每月应急演练达到规定次数, 提高非正常情况下的应急处理能力。

3 自控型班组建设的考评

自控型班组考核实行动态达标机制, 采取月度考核、半年初评、年度总评的方式。

3.1 月度考核程序

(1) 班组月度自评。

班组按月开展自查自评, 月末填写当月自评表报车间。

(2) 车间月度检查考核。

车间按月进行检查, 次月初将检查考核情况报段。

(3) 段月度考评认定。

段每月结合月度考核对车间、工区的自控班组创建工作进行检查, 并开展班组考评和等级认定, 每月上旬通报上月认定结果, 并报路局工务处备案。

3.2 半年初评程序

由车间初评, 车间于7月上旬前提出自控型班组半年初评建议报站段。段检查认定。段组织开展半年度检查, 7月中旬前将认定结果报工务处审核。

3.3 年度总评程序

车间于次年1月上旬前提出自控型班组年度考评建议报段。段组织开展年度检查, 并进行上报。

3.4 兑现奖惩

自控型班组月度考核结果与班组成员的安质效考核结果和工班长津贴挂钩, 实现全体班组成员联责联考。自控型班组考评结果与工班长晋级、晋升挂钩。各类班组 (工班长) 评优评先在年度考核达标及以上班组中产生。

篇4：基层学习型班组的调查与思考

一、现状

（一）树立“一个理念”

近几年来，人行衡阳市中支党委牢固树立终身学习的理念，把建设学习型党组织作为加强班子队伍建设，提高领导干部科学决策能力的重要平台，作为推动科学履职，促进创先争优，支持地方经济又好又快发展的先导工程来谋划部署。据调查，九成以上了解学习型党组织建设的意义和要求，能为基层央行履职提供强大的思想保证、智力支持和精神动力。这说明，在中支党委先进理念的引导下，大家都能准确把握学习型党组织建设的主要内容和精神实质，系统思考力和创新思维能力同步提升。

（二）建立“两项机制”

机制创新是推进学习型党组织建设的重要保证。人行衡阳市中支通过建立“两项机制”，使学习型党组织建设逐步走向正常化、规范化、制度化轨道。

1、建立目标机制，实施规范运作。一是规划指导系统性。制定《人行衡阳市中支学习型党组织建设实施方案》，引导党员干部政治思想修养、经济理论水平、金融专业知识、业务操作技能得到实质性提高，达到履行相应岗位职责需要的知识和技能。二是学习内容实用性。把学习各种知识与研究解决实际问题结合起来，提高工作水平和创新能力。三是量化考核针对性。把学习型党组织建设任务分解落实到各基层党组织，做到年有计划，月有安排，周有活动。据调查反映，100%知道本单位学习型党组织建设开展情况纳入考核范围，且成效明显。

2、建立管理机制，加强组织领导。一是抓组织保证。全辖各级各单位都成立了以党委（党组）书记为组长的学习型党组织建设组织机构，并明确了专门的办事机构。二是抓领导带头。“一把手”亲自抓学习型党组织建设，及时解决相关问题。党员干部做到带头自学、参加学习研讨、开展调研，并带头作辅导报告。三是抓制度落实。制定和完善一系列学习考核、激励引导和质量评估制度。调查中，绝大部分认为全辖学习型党组织建设制度健全，执行很好；87.5%认为学习型党组织建设制度保证最有效的是激励激发机制。

（三）搭建“三大载体”

针对基层央行履职形势要求和岗位特点，人行衡阳市中支采取多种措施，在工作实践中搭建“三讲”教育学习平台，增强学习型党组织建设的吸引力。去年以来，共举办各类业务培训和专家讲座22场、科室讲评100余次，受训人员达1000余人次。据调查，85%认为“单位为满足学习需求提供的学习平台、载体较多”。

1、网络讲学。在内网开辟“学习园地”、“宣传之窗”，全面拓展层次丰富的网络学习智能平台。重启网上论坛，让大家在论坛上发贴和跟贴，增强互助式学习体验。广泛利用多媒体、业务网邮箱、交流平台、飞秋、外联网QQ群、博客等网络资源，加强业务学习和思想交流。

2、专家讲座。请专家学者讲课，本行“土专家”、“笔杆子”现身说教，先后开展如何撰写领导讲话材料、人民银行工资改革政策解释等技能培训，积极创造条件为广大干部职工提升能力，有效凝聚了队伍合力。

3、科室讲评。立足岗位、面向职工、开展培训、学习技能、促进发展，积极倡导以科室为单位成立学习小组，制订学习方案，开设员工讲堂，形成“周周有学习、月月有讨论、季季有竞赛、年年有总结”的氛围，激发大家履职创新功、岗位争优秀的热情。

（四）提高“四项能力”

在学习型党组织建设中，人行衡阳市中支既大力倡导科学真理和基本理论的学习贯彻，又强调在提高素养和推动工作上下功夫，努力使主观和客观、理论和实践、知与行的有机统一。在分行学习型党组织建设电视电话会议上，中支作了典型经验发言，受到分行领导肯定。在《学习型党组织建设与武汉分行实践》一书中，中支《念好“四字诀”弘扬“新学风”》经验被分行党委向全辖推介。

1、提高了学习能力。许多党员领导干部制订了个人自学计划，自觉加强专业技能和业务知识的学习，自学能力、思考和创新能力明显提高。近年来，先后有7人提升学历，研究生达13人。如今，一个三多三少的局面在全辖已经呈现，即“读书看报的多了，打牌消沉的少了；互助互学的多了，懈怠漂浮的少了；刻苦钻研的多了，无所事事的少了”。

2、提高了调研能力。通过开展学习型党组织建设，提高了党员干部的调研能力，使学习成果更好地运用于实践。近年来，中心组成员先后围绕和谐农村金融、中小企业融资难等课题开展务实调研。通过座谈、问卷等形式，摸清基层实情，掌握第一手资料，撰写了一批有份量、有深度、有见地的调研文章，为上级行和地方党政领导科学决策提供参考。如《中小企业融资难衡阳实证分析》受到武汉分行和市委主要领导的高度肯定，被市委《领导参阅》加“编者按”刊载，总行《金融参考》刊发。

3、提高了创新能力。通过开展全辖干部职工工作思路、工作方法和管理制度上进行了大胆探索和创新，整体工作的创新能力得到了明显提高。如建立“七网”平台，每季撰写《金融白皮书》发送上级行、当地党政部门和有关经济金融部门。积极探索油茶林权质押贷款试点和金融支持大学生“村官”创业，主要做法均得到人总行行领导的肯定性签批。在全国人行系统创新员工幸福指数评价体系，得到分行行领导的重要批示。

4、提高了决策能力。以学习促工作进步，以学习促改革发展，取得了可喜成就。2011年，在上级行组织的业绩考核中，人行衡阳市中支共有12个专业被评为A级，数量和质量均创历年之最；工作展评首度跻身全省系统内第一方阵；连续两年被市委、市政府授予“目标管理绩效考核工作先进单位”。

二、问题

从调查情况看，全辖学习型党组织建设工作在个别地方上还存在着上头热下头冷、虚功多实绩少、学好学坏一个样等问题，务必切实予以改进。

（一）认识有待进一步提高。全辖各级各单位党组（党委）中心组学习的认识是到位。但也有少数基层党组织和党员干部存在学习“搞形式”、“做虚功”的错误认识，导致行动比较迟缓，工作比较被动。在“学习型党组织建设面临的最突出问题是哪一项”时，回答“重视不够”和“目标不明”的有22人，占27.5%。调查反映，还有多数党员干部学习都是出于上级要求或应试需求，自觉自愿学习科学理论知识的意识不强。

（二）内容有待进一步深化。从总体上看，全辖各级各单位中心组的学习内容是比较丰富的，比较深入的，但也存在中心组集中研讨理论问题深度不够，偏重经济和业务知识，以传达上级精神代替学习，以传达文件代替学习，将学习停留在简单的解读上。有的不善于把学习与工作紧密结合起来，存在学用脱节、学习工作“两张皮”现象。据调查反映，认为“学习型党组织建设面临的最突出问题”为“学习与工作脱节”的有17人，占21.3%。

（三）载体有待进一步创新。传统的学习平台，大多形式僵化，内容枯燥。学习型党组织建设必须与时俱进，不断创新。据调查发现，认为“学习型党组织建设面临的最突出问题”为“学习形式单一”的有32人，占40%，位列此项首位。座谈了解到，党员干部普遍渴望参加脱产学习，还有相当部分人员希望单位党组织创建网络学习平台。

（四）机制有待进一步强化。各县（市）支行对学习型党组织建设制定了一些制度，出台了一些考核措施，但不够完善，落实不到位，如学习资料零乱，资料档案不全，经费无法保障等。据调查发现，回答“学习型党组织建设面临的最突出问题”为“缺乏有效的评价机制”的有9人，占11.3%；认为保持学习型党组织建设的长效性，起关键作用的是考核评价机制占75%。

（五）效果有待进一步增强。据调查发现，目前全辖仍有8人认为学习型党组织建设“效果一般”，占10%，说明这一活动的实用理论有待加强；有73人、81.3%认为评价学习型党组织建设成效的主要标准是“工作绩效考核”。只有把学习型党组织建设跟创先争优有机结合起来，才能提高其实际效果。

三、对策

（一）完善“一项机制”。就是完善检查考核评价机制。检查考核评价制度不在于多，也不在于全，只要科学管用就行。建议要“少检查、简考核、重评价”。少检查是指上级行要尽量少检查多指导，少指责多帮助，要充分信任基层行，为基层行提供良好的服务和宽松的工作环境。简考核就是要减少考核频度，精简考核内容、简化考核形式，真正把考核作为促进学习的“推进器”、检验学习的“试金石”。如在内容上只要把学习能力和学习成果作为考核的主要内容就行。重评价就是要注重“回头看”，进行认真的分析和评议。对于集中学习培训、活动开展、方式创新等都要认真组织评价，评价其是否能管用、是否可持续、是否需完善。在此基础上，总结成功的经验，纠正存在的不足，不断完善方式和方法，将学习型党组织建设逐步推向规范化、制度化、科学化的轨道。

（二）拓展“三个阵地”。一是网络教育平台。实践证明，总行组织的远程业务教育培训是一种很好的平训形式，不仅可以较好地解决集中学习存在的一些矛盾，而且能够收到良好的学习效果。建议充分利用总行远程业务教育培训系统，进一步充实培训内容，完善培训措施，为党员干部自学创造良好的条件。二是互动交流平台。充分利用新兴媒体、信息网络技术和电视电话系统开展学习交流活动；通过召开学习交流会、举办读书论坛、员工讲坛等形式广泛开展学习互动活动。三是学校教育平台。除继续办好各级党校，发挥党校在学习型党组织建设中的主阵地的作用外，每年还应选送学业优秀、工作业绩突出的党员中青年骨干到高校参加脱产培训。

篇5：基层学习型班组的调查与思考

——关于推进自控型班组建设的调查与思考

班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点。----车务段拥有-----名干部职工、---个班组，班组建设的好坏直接关系到运输安全的持续稳定。近年来，我们把创建自控型班组作为安全管理的基础性工作来抓，致力于提高班组自管、自为能力，初步实现了班组自我管理、自我控制、自我完善的目标，为确保全段安全的稳定有序奠定了坚实基础。

一、定标立项，准确把握创建活动内涵

创建自控型班组的过程是夯实安全管理基础的过程，我们通过提高班组自为能力，努力实现班组内部自控、互控、他控。

1.理清班组建制，划分创建单位。针对班组“杂、散、远”的特点，坚持“三个立足”划定考核班组。一是立足班组创建整体性，做到规模适度、便于管理，在大班组的基础上划分成直管型和间管型班组，对30人以下的四等站由段直接管理，其它作业班组由车站、车间间接管理，对原一等站的大班组按自然班次再次划小考核单元；二是立足班组内部自控性，做到作业集中、便于实施，将作业区域相同、作业工种相同、作业性质相近的行车、配车、客运等作业性质单纯的班组划定为单一型班组，实现作业中看的见、听的到、控的住；三是立足班组操作简易性，做到流程合理、便于考核，将三等以上车站运、客、货、装等多工种、多岗位组成的班组划定为混合型班组，按照工序先后、流程衔接等进行一体化考核。

2.按照班组类型，明确创建标准。自控型班组创建的过程是锻造职工队伍的过程，其作用是提高班组自为能力，核心是控制好安全关键。我们坚持一种方法、三个突出确定自控型班组创建五项标准。“一种方法”就是坚持按组织结构定班组类型、按类型定标准、按标准定考核；“三个突出”就是突出作业标准、突出整体素质、突出考核量化，强化标准的针对性和可操作性；五项标准是：自控意识好，班组成员熟知本岗位自控互控关键内容，自觉落实自控互控并已形成良好习惯，班中失控、漏控问题少；职工素质高，班组全体成员日常考试全部达标，优秀率达到80%以上，且平均分数不低于80分，在以班组为单位的行车非正常演练等竞赛活动中成绩达标；对标考核严，班组成员必须消灭红牌，班组长必须消灭黄牌，班组黄牌、白牌问题量化到张数，对安管系统考核量化到分数，对发现问题整改消号量化到天数，对问题整改复查量化到互控人；基础管理实，班组“三员一长”（即安全管理员、质量督查员、安全宣传员、班组长）骨干结构完整、作用突出，班组管理制度落实好，基础资料有记录、有分析、有讲评；班组合力强，班组成员对考核联挂化、利益一体化的认识到位，班组团结、学习、争创的氛围好，“你作业，我监督；你忙了，我协助；你忘了，我提醒；你违章，我制止”的团队意识强。

3.细化原则方法，确定控制内容。一是根据设备条件确定，按照设备的功能、特点、状态，将多方向接发列车运行方向、闭塞、进路、信号、凭证的核对、线间距过窄不能交会超限列车、高坡地段防溜作业及反方向排列调车进路不能锁闭的道岔等列为重点关键；二是根据作业流程确定，找准各工种作业中影响作业安全、人身安全的关键点，将穿越正线调车作业时机掌握、行车外勤出场横越线路、调车长红键锁闭防护、货运员检查按方案装车及等列为重点关键；三是根据不同岗位确定，按照岗位远近、作业性质、周边环境等实际，确定95个偏僻、偏远、作业量偏少的“三偏”岗位为重点检查岗点，明确边远岗点盯两纪、车值盯控接发车、调车货检盯人身、门吊司机盯吊具等为重点关键；四是根据个人因素确定，按照职工家庭情况、业务能力、健康状况和应急处理等进行分析，将班中两纪、作业标准、漏检错放、互控落实等列为重点关键，强化班中动态盯控；五是根据现实变化确定，针对天气、环境、设备、规章、人员、列车运行组织等六种变化进行分析，将天气不良和行车设备故障情况下接发车等列为重点关键。按照“五种原则”，我们共确定了共性互控内容5项，各工种安全关键点157个、互控联责内容334条。

二、健全机制，加快推进创建活动开展

围绕路局提出的“三确保，一争创”建设目标，我们坚持整体规划、硬手腕考核，不断健全自控型班组建设三项机制。

1.健全运行机制。一是每班一讲评，利用班后会时间，每人自评自控落实情况和存在问题，班组长结合上级检查和自查情况，对班组作业、自控落实进行讲评，并对下班做出预想；二是每月一评比，直管型班组由段负责，间管型班组由车站、车间负责，建立每月自控型班组评比制度和基本台帐，按照班组考核情况进行打分排序，对前两名和后两名分别给予奖励和批评；三是每季一表彰，季度达标的班组下季初5日前填写申报表，经车站审查合格后报送段自控型班组创建考核组审定，合格班组被命名为自控型班组并通报表扬，职工每月每人增加20元奖励，连续两个、三个季度和一年及以上达标的，每人每月增加40元、60元和80元，对每季度排名前十的自控型班组给予1000元奖励。对经考核取消自控型班组称号的班组，由车站和包站干部共同组织召开班组分析会，深挖根源并制定措施限期整改。

2.健全考核机制。一是红线考核，凡发生违纪、路风、治安问题的班组必否标，凡有一名成员考核失格（安管系统考核低于60分）班组必否标，凡车站发生责任事故的当月所有班组全否标。二是路局安管系统考核，制定各类扣分标准16项，结合334条联责规定，依据系统打分确定班组自控成绩。三是强化日常考核，对段日常检查发现的问题，次日前必须把问题反馈给段自控型班组考核小组进行考核下发，对发生违纪、路风等否标问题的班组立即撤消其称号。四是班组长全责考核，对一个季度不达标的班组长，由车站组织分析制定创争措施；对连续两个季度不达标，免发班组长一月津贴并限期整改，对逾期无提高、无效果和自身发生违纪、路风问题的，坚决予以撤换调整。五是干部联挂考核，连续两季度不达标和发生违纪、路风、治安问题及各类责任事故的班组，联挂段包保和车间干部同等考核。包保干部和车站干部要对班组转化工作进行联挂，限期不整改的，追究干部责任。今年以来，共调整班组长21名，联挂考核干部15人。

3.健全教育机制。我们采取四种方法，进一步加强职工教育培训。一是用班组长培训班教。连续两年举办班组长培训班，由班子成员亲自授课，交流先进经验，分析典型案例，通过当场讲、现场考、假设问，提高班组长的心理素质和应急处理能力。二是用行车非正常演练带。严格非正常演练的“四必须”制度，坚持每站一台，每周一练，每月一考，每季一赛，通过“随机指定演练班组，随机抽取演练题目，随机选定演练干部”方法进行检查，强化练在平时、用在战时；三是用“学规背规贯规”竞赛活动促，采取车站赛、赛区比、总决赛的形式进行优中选优，并与行车非正常演练和日常考核成绩相联挂，对优胜者给予重奖，披红戴花，送奖入家；四是用安全文化引，充分发挥安全文化的导向、约束、凝聚和激励作用，用“我是天车人，共铸天车魂”理念教育全员，并制作安全文化系列手册，组织职工每月观看《人身安全FLASH》，让职工深刻理解自控是责任和义务，自觉树立“我的安全我负责，他人安全我有责”的思想。两年来，全段共组织演练万余次，有51人次在路局各类比武中获得前三名。

三、卡控关键，着力突出创建活动重点

我们把推进职工由“行为控”向“意识控”转变，由“要我控”向“我要控”转变作为重点，不断创新方法和思路，努力提高自控型班组创建的实际效果。

1.完善控制方法。一是超前提示控。制作正常、大风、下雨、大雾、下雪、施工、温差大七种班前提示卡片，逐项规范提示内容，并通过看、读、学安全关键谚语提高班前预想的针对性；二是作业流程控。要求职工熟练掌握本岗位作业流程，通过日常考、班前问、班中查、班后评等方法，强化工序接续、环节衔接。如：我们制作了施工作业图表，对施工范围、人员分工等进行标注，使施工流程更加图示化、立体化。三是岗位相互控。以控标准、控两纪、控流程脱节为重点，由同一区域、关联岗位间加强互控，如：为防止漏检票造成旅客漏乘，我们明确除本班客运工种内部要进行互控外，行车接车人员也落实责任进行互控。四是关键重点控。要求职工熟记和落实自互控关键内容，严格做到一般关键高标控、重点关键立体控。段规定对排空车车门除货运、调车人员检查外，调车区长开车前也必须进行检查确认。五是变化随时控。坚持用“抓规律、抓提示、抓分解”的方法控住变化，通过把握各工种横越线路的规律制作了人身安全提示卡，通过分析调图变化拔萃了列车通停、技停、等级变化等进行提示，制作了“动车组命令传输点击流程”等分解操作新要求。六是科技手段控。段科技攻关组与路外企业联合开发了车辆防溜状态无线监控系统和揭示板系统，段自筹资金安装了行车室视频监控系统，开发了调车区长现车货位管理系统，在行车室内开发了列车时刻表系统，将每日安全重点输入电子揭示板循环播放，并为各站安装了语音提示装臵。

2.创新控制思路。一是转变岗位职能，将调车区长和货运值班员岗位进行合并，由调车区长担任货运组织和计划编制双重角色，消除了调车区长作业人员多、环节多、钩多、隐患多的问题；二是转变思维定式，段明确提出：无论电力、内燃，一律按电力机车掌握作业条件，对不同安全标准取最高值，有效防止了有电车进入无电区事故的发生；三是对运输组织台帐进行改革，使其能够反映车辆位臵、作业进度等多种功能，更适合现场实际，更便于班组管理。

3.优化控制环境。今年以来段投资860万元用于建食堂、盖浴室、修暖气、打水井，筹资92万元为各站配备了电磁炉、微波炉、电冰箱，投入160多万元对职工就餐进行补贴，为困难职工子女上大学发放补助金56000元，改善了职工生产生活环境；通过段刊《新天车》广泛宣传班组和个人自控先进典型，大力选树自控标杆进行表彰，营造 “自控光荣”的良好氛围，进一步激发职工落实自控的自觉性和积极性。

篇6：推进学习型班组建设的实践与思考

近年来，配电运检工区在公司的统一部署下，对一线班组的建设情况进行了充分调研，有针对性的创建学习型班组和推进学习型班组建设。通过深入开展创建学习型班组活动，力争打造一流的学习团队，提高员工队伍的综合素质，提升基层班组的创新力和竞争力；并结合推进过程中存在的一些问题与难点，做进一步思考和探索，争取使更多的员工成为知识型员工，更多的班组成为学习型班组。

一、对创建学习型班组的再认识

配电运检工区现有9个一线班组，包括5个配电班，2个带电班，1个抢修班和1个工程建设班。去年年初，配电运检工区以带电一班作为试点，率先开展学习型班组的创建活动，并取得了较好的效果；一枝独放不是春，百花齐放春满园，今年以来，其他班组也逐渐加入到建设学习型班组的队伍中。

通过一年多的探索和实践，工区更深刻的认识到，创建学习型班组是一种全新的班组管理模式，它的意义就是要使班组成员通过不断的学习，努力提高学习力、共享学习乐趣、认识自我价值、提高自身综合素质，使每个班组形成合力，在日常工作中充分发挥出每位员工的主观能动性和创造性，从而促使班组建设上新台阶，有效地推进工区各项工作的开展，最终为创建学习型工区和企业奠定牢固基础。

二、推进学习型班组建设的具体实践

（一）导入理念，营造学习氛围

1．加大宣传，提升学习意识

建设学习型班组是一种全新的管理模式，这种新模式、新理念只有被员工普遍接受，才能激发员工的参与热情。活动推进之初，很多员工不能完全认识到创建学习型班组的意义，经常听到这样的言论：“学习有什么用，我上班只要干好本职工作，完成任务就行了”、“创建活动是理想化的形式，在实际工作中很难做到”等。为了真正变“要我学”为“我要学”，工区通过各类渠道加大宣传力度，向班组员工灌输“学习是劳动的新形式”、“培训是员工最好的福利”、“学习是员工生存发展权最好的维护”等学习理念，引导和教育员工树立全员学习、团队学习、全过程学习、终身学习的意识。

2．针对实际，提炼共同愿景

工区首先帮助员工确立个人愿景和职业生涯规划，制定切实可行的学习计划，促使员工把终身学习变成个人的自觉行为。在创建学习型班组实践中，还必须引导全班员工确立共同愿景，形成向心力和凝聚力，从而为创建活动提供精神动力和力量源泉，真正变“要我创”为“我要创”。为使班组愿景既达到整体的统一，又有个性上的区别，工区针对班组性质不同，工作任务不同、工作重点不一样，要求以人为本提炼班组愿景，内容既要贴近班组实际又高于实际，牢牢把握好“度”。只有被员工普遍认同的班组共同愿景，才有生命力，才能产生强大的驱动力，才能在安全生产和班组建设中发挥指引作用。

（二）健全机制，搭建学习的平台

1．师徒结对，促进共同提高

班组业务尖子、技术能手和理论、技术薄弱的员工进行师徒结对，师徒双方签订合约，明确双方责、权、利，对学习出色的师徒对子给予奖励，对未达到规定目标的限期赶上。生产工作中师傅一对一传授技能给徒弟，工作结束后借助网络学院进行本专业的理论练习，在班组内形成“比学赶帮超”的良好氛围，促进全员共同提高。

2．现场演练，理论实践合一

（新进大学生培训、典型操作票、向变电学习等）

班组制定月、季、年学习计划，并结合班组生产工作实践，定期开展班组学习活动，把

班组学习活动始终贯穿于创建优秀班组、模范班组工作之中。注重创新性学习，有条件的班组积极组织开展学电脑、学外语、学科技知识的“新三学”活动。激励职工学习新知识、新技能，推进学习型班组的建设。

现场操作演练法是将岗位理论和实践操作相结合的一种有效形式。按照公司“无处不是学习之所，无人不是学习之师”的理念，日常工作中职工遇到疑难问题可及时向同事请教，以能者为师的方式组织现场操作演练，其他班员通过主动介入，打破工种界限实现跨工种学习，让职工将工作当作学问研究。在学中干、干中学，将班组变成职工学技术的大课堂。

3．一专多能，创建新型队伍

我们还着力解决“六个定位”，即：学习动力上定位一个“需”字，内容上定位一个“精”字，方式上定位一个“活”字，态度上定位一个“实”字，制度上定位一个“严”字，思考上定位一个“深”字。推进职工队伍素质由体能型、普通型向学习型、知识型、智能型和创新型转变，充分调动广大职工学知识、学管理、学技术、学技能的积极性，培养造就一支德才兼备、品德第一，掌握较高劳动技能，又具备“精一门，会二门，懂三门”的新型职工队伍。

4．六我公约，突出团队学习

团队学习。学习型企业建设追求的团队学习具有两大特征：团队目标一致和知识共享。班组学习和党团组织生活是企业团队学习的基本单位，我们通过制定切合时势的学习大纲、干部定点班组学习、不断丰富学习资源、强调学以致用，适时考核评比，让学习团队每个成员从中受益，增强系统学习、全程学习、终身学习的观念和自觉性。

带电一班自去年创建学习型班组以来，以“技能国内一流，班组行业标杆”的共同愿景为引领，不断完善学习机制。今年班组凝练“六我”公约：我学习、我问答、我主讲、我考试、我竞赛、我分享，营造特色文化，在班组内部形成了工作学习化、学习工作化，以学习推动工作、以工作促进学习的良好氛围。

班组严格按照新的要求执行，鼓励大家人人都来争当主人翁，每名员工需要将自己在工作、学习和生活中的经验，归纳总结以“我分享”的形式，张贴在互动展板上，供大家学习和参考。“我竞赛”要求员工积极准备，应对每年的竟能竞赛。“我考试”则是每个月有班内培训员出一份捐资，内容涵盖安规和带电作业题库，组织员工进行答题，并公布成绩，督促大家课余之外不要忘了学习。“我主讲”要求每周安排一位员工，搜集最新的电力行业知识或带电作业的技术要点，选取一个下午集中学习，使大家共同提高。“我问答”要求每日由班组或技术骨干，每日准备一道技术问答题，在班组生产晚会或者安全活动会上提出，由青年员工回答，并由老师傅点评，不断巩固和扎实他们的理论基础和实际经验。“我学习”则是组织大家每天下午抽出一个小时的空余时间看书学习，不断充实自己。所有的分析内容、主讲课题和问答题在班组互动版上都有展示，做到日日更新，周周更新，并在资料盒中做归档。

半年来，通过这“六我”公约的实施，员工个人素质修养有了较大幅度的提高，化以前我为学习而学习的局面，为我需要学习的良好氛围。

5．总结式学习法

有的职工在所从事的岗位工作多年，积累了丰富经验，对工作中的一些实际操作、技术要领有一些独到的见解和创造性的作法。鉴于此，公司鼓励他们将实践操作经验总结提练成朗朗上口的“顺口溜”，以寓教于乐的形式将学习变成妙趣横生的乐事，便于广大职工学习推广，极大地提高了职工的学习兴趣，使职工由被动式学习转化为主动“接招”。我公司机务段调车班，将机车安全行驶注意事项编成顺口溜，如：机“车安全很重要，分工明确不乱套；确认进路和信号，控制速度不急躁”、“绊人的桩不在高，违章的事不在小”、“班前睡好觉，安全更可靠”等口语化的东西，在同事中得到认可和推广。

（三）丰富载体，提升学习质量

1．书香一角

2．工区网页

3．劳模工作室

群众性经济创新、QC

注重学用结合，围绕生产经营活动，提高班组职工技能，能结合班组岗位工作特点，有针对性开展岗位练兵，岗位专业技能培训和岗位工作经验交流活动，通过技能培训和岗位工作经验交流，班组职工整体素质明显提高。注重生产工作实践，班组广泛深入开展群众性经济技术创新活动。通过五小攻关、合理化建议、拜师学艺、发明创造、技术革新、技术练兵比武等群众性创新实践活动，有作为、有成果、班组工作成绩突出。加大创新宣传力度，营造学习光荣、创新光荣的浓厚氛围。建立促进技术革新的激励机制，设立实名操作法(工艺)，根据申报情况评定。凡是在安全生产、技术革新等一线岗位的职工，经摸索、实践、总结而提炼出的具有独创性、先进性、科学性和普及性的操作方法，基层公示并得到职工认可的，以职工姓名命名操作方法。健全创新成果命名、应用效益评估及提成奖励制度，对荣获全国、省级技术能手称号的给予重奖，让创新者得名得利。

三、推进学习型班组建设的几点思考

（一）避免学习简单化、形式化、边缘化

要避免学习简单化，要切实把创建活动提升到管理的高度去认识。坚持把学习的需求和公司的发展结合起来，适时修订学习计划，充实学习内容，创新学习方法，把学习型班组建设精心打造成渗透班组一切活动的系统工程。

要避免学习形式化，不能满足表面热闹，而忽视实际效果。我们要坚持学以致用的原则，要紧密结合企业实际和职工需求，加强学习的针对性和实用性，通过学习真正解决日常工作中的实际困难，做到以学习求创新，以学习促发展。

还要避免学习边缘化，对创建活动带动企业中心工作的重要作用认识不足，导致领导力、执行力的缺失。我们要坚持学习为先的原则，把学习融入工作的全过程，通过学习力向创造力的转化，实现学习与工作相互促进共同提高的局面。

（二）改善班组硬件、软件设施

物质层面：为班组提供良好的硬件、软件环境，努力改善班组休息和工作环境，为班组配置资料柜、更衣柜等设施，发放统一的档案盒，为班组增添电脑、书籍；制定和完善班组各项管理制度，健全班组民主管理网络，修订和健全各种规程，使班组建设统一规范。

文化层面：运用所有的宣传媒体和工具，营造浓厚的创建氛围。结合贯彻落实企业中心工作和发展战略，赋予创建活动新内涵；通过增强危机意识和竞争意识，激发创建活动新动力。鼓励、扶持职工的学习积极性，支持、培育多种形式的学习团队，促进“工作学习化、学习工作化”的先进学习理念深入人心。在学习型班组创建过程中，我们还不能仅停留在帮助班组建立共同愿景上，还要注重指导班组培育自己的团队文化，引导班组建立属于自己班组的标识文化、反思文化和共享文化。通过标识、反思、共享团队文化的塑造，努力改善班组成员的心智模式，让班组成员深刻感受到“家”的浓厚学习氛围，不断增强自主创建的热情和动力。如在班组中开设学习园地、开展班组论坛、心得演讲、心灵沟通、知识共享、案例分析、学习演练场、有效沟通、拓展训练等活动，不断营造高度开放、信任的团队文化氛围，创建独具特色的班组团队文化。正是在团队文化的熏陶下，班组成员之间互相关心、互相理解、互相宽容、互相协作。只有在这样和谐的团队氛围中，创争活动才能深入开展下去。

（三）完善竞争机制、激励机制（绩效考核）

竞争机制：在干部业绩考核、青年大学生“1+3+5”成长计划、生产业务骨干选拔、卓越员工评选以及岗位晋级增资考评中，把学习能力、创新能力放在突出位置，设定硬性指标，把职工成长发展与学习力创造力的提升联系起来，保持一种创先争优的积极态势。

激励机制：学习型部门、班组和个人的评选要建立具体的考量标准，坚持典型引路，通过全方位的经验介绍、成果发布、现场观摩以及新闻橱窗、黑板报、《信息与沟通》等，大力宣传表彰创建活动的先进团队和个人，并在人力、物力、财力给予充分的支助和扶植。对于创建活动的滞后消极现象要及时提出批评，把整改结果与经济责任制挂钩。

篇7：基层效能监察的调查与思考

近期，重点对所属基层22个单位进行了油料管理办法效能监察。监察的内容是物资供应站油料监督岗位人员履行职责情况、前线基层队的油料配送和交接情况基层车队单车(车组)加油手续控制情况、油料消耗公开情况、油料消耗奖惩情况、油料管理中的违规违纪情况。监察的采取的主要方法是：到加油站现场跟踪监察加油情况，到前线基层队施工现场查看油料配送交接手续，到基层车队查看油料管理、控制的有关资料。

通过召开座谈会、现场询问、跟踪记录等形式，了解到基层单位都能根据根据《关于印发油料管理监督实施办法的通知》要求，在油料配送台账上(《油料配送现场交接记录表》)填写油料种类、数量并签字;当班班长、小班柴油司机、现场一名职工代表核对加油单据和实际配送数量无误后，分别在油料配送台账上签字认可。

去年以来，通过开展职工生活费发放、油材料消耗、物资采购方面的基层效能监察，为企业避免或挽回经济损失146万元，并从中发现了一些违纪问题线索，及时查处了一些违纪行为，有效地堵塞了管理工作中的漏洞，促进了党风廉政建设。

二、基层效能监察的`思考

分析现状，看到在实际工作中有些单位经济效益状况不佳，一条重要原因就是管理工作薄弱，执行规章制度不力，个别领导干部不能履职尽责。WWW.11665.COM而管理中的不少漏洞又给腐败分子空隙可钻。作为企业纪检监察部门，有责任围绕生产经营工作中心，发挥自身优势，积极开展效能监察，从源头上预防和治理腐败。在近几年来的效能监察工作中，笔者认为效能监察要与以下几方面相结合。

(一)效能监察要与生产经营管理相结合

生产经营管理上要开展成本效能监察，突出成本管理的重要性，树立“时时、处处、事事都是成本管理点”的观念，把效能监察介入成本管理过程中，不仅要重视和控制生产成本、业务成本等显性成本，而且要重视和控制因效率不高、信息失真、资产闲置等形成的隐性成本。对于基层生产成本中的一项重要因素，油料消耗，是一项长期的效能监察项目，不求做到全方位监察，选择有代表性地的队伍，在不同的时机进行监察即可，及时发现、反馈、解决施工过程中存在的问题，堵塞成本管理中的漏洞，切实做好降本减费工作。通过效能监察发现执行管理办法好经验、好典型，但是也存在问题有待于整改和加强。比如：监察中发现个别基层队把油料配送到施工现场后，没有及时填写交接记录;出现个别人、卡不符加油现象等等。

(二)效能监察要与职工关注的热点难点相结合

企业效能监察工作既是增加经济效益，提高全员工作效率，保证工作人员职务廉洁性的重要途径，也是保障职工群众切身利益的有效手段。工作中应把廉政监督与公平、公正、公开的原则相结合，通过基层队(站)务公开，将职工关心的重大决策、生产经营、涉及职工切身利益的问题，通过参与和对程序的监督，促进最大限度的公开，避免暗箱操作，从而达到密切干群关系、凝聚人心的作用。

去年，通过对基层生活费的发放进行了效能监察。基层单位在执行生活费管理过程中都能够遵守制度、帐目清楚、公开透明，得到了广大职工的拥护和赞成。但是，还存在一些管理上的问题，比如：购买物品不入帐，白条子多，没有证明人签字，有的干部还用生活费购买生产物资，有的公开的资料和实际不相符。这些都是制度操作不严肃、不认真、不落实造成的。通过监察和通报，限期整改问题，完善管理制度，执行操作程序，使职工生活费管理使用得到了加强，走上了正规管理的路子，保证了职工群众的基本利益。理顺了干群关系，凝聚了职工的心，为搞好生产经营奠定了基础。

(三)效能监察要与绩效考核相结合

开展绩效考核的目的是使个人、团队业务和企业的目标密切结合，增强管理人员、团队和个人在实现企业持续进步方面的共同责任感，其实质就是提高工作效率和管理水平。而开展效能监察工作，可有效堵塞经营管理中的一些漏洞，提高企业管理质量。在实践中可建立分层分类的绩效评价体系，如述职报告制，中层季效考评，普通员工月度测评制等等。绩效考核注重个人与团队，效能监察注重团队与企业管理，二者只有互动，效能监察才能找到其落脚点。同时，坚持干部考核制度，对于干部每年都经过考核业绩警告和淘汰不合格的干部，把干部考核、季度测评、员工考核与精神文明建设考核结合起来，促进了干部作风的转变， 几年来通过考核和测评先后解聘了4名基层干部，调整了三名科级干部。

(四)效能监察要与党风廉政教育相结合

《实施纲要》中明确指出“加强对领导机关、领导干部特别是各级领导班子主要负责人的监督”、“加强对重点环节和重点部位权利行使的监督。因此，发挥效能监察的预防、监督、服务效能必须和党风廉政教育结合起来。每年，认真组织好党风廉政检查活动，及时总结基层好的、有代表性的经验，对基层单位自查自纠问题的整改和堵漏建制情况进行检查，落实整改建制成效。

篇8：基层学习型班组的调查与思考

关键词：国家电网,班组,人才

1 班组文化的现状

修试所是绵阳电业局下属的生产型专业工区单位, 下设六个不同工种的一线生产班组:110kV及以上变电设备检修、110kV及以上继电保护、高压、油化、直流、电力电缆。一线班组员工共计82名, 其中:硕士研究生4人, 本科13名, 大专34名, 中专28名, 高中及以下3人。技师及以上职称24人。中共党员16名。笔者发现在同一个车间单位的班组文化建设存在较大的差异性, 形成了各具特色的班组文化。

1.1 班组的价值观差异大

尽管国家电网公司提出了优秀的企业文化和核心价值观, 但是落实到一线班组仍然存在一定的差异性。

1.1.1 工种优越差异

班组文化的差异首先体现在不同工种的优越感不同。从事继保等二次工种的班组成员优越感强于一次安装等检修班组员工;编制多的检修等大班组员工优越感强于编制少的直流等小班组员工;专业班组培养中层及以上干部多的工种员工优越感强于其他工种班组。

1.1.2 传统文化差异

其次不同班组的传统文化差异大。目前, 修试所的检修等六个专业班组都有近二十年左右的历史, 老班组代代相传的传统文化至今仍然发挥着重大影响。如老继保班的传统是学习氛围浓厚, 技术讨论活跃, 至今继电保护专业仍然追求严谨的学术讨论氛围, 但是有所削弱。检修、直流等班组的传统是动手能力强, 凡事爱钻研琢磨, 爱动手实践, 经常自己动手组装电视音箱, 自己动手维修万用表等工器具、继电器等废旧设备, 至今部分班组老员工仍然保留着自己动手的喜好和传统作风。

1.1.3 班组氛围差异

受班组员工的年龄、文化水平、男女比例等因素影响, 各班组的团队氛围差异较大。如油化等班组因年轻人多, 团队氛围和谐, 无论是施工现场作业等正式场合, 还是聚餐等非正式场合, 都能感受到班组员工之间的默契和团结。而检修班因平均年龄较大 (2006年该班组平均年龄高达47岁) , 且该班组是纯男性班组, 因此班组的氛围要严肃和呆板些。目前已通过补充新进学生等方式对检修班成员进行了老中青的合理搭配。同时文化水平高的继保等班组员工思维明显活跃于其他班组员工。

1.2 班组的人才观差异大

1.2.1 技能型与复合型人才观的差异

电缆、高压等班组员工受其工作环境、职业爱好和自身条件等影响, 忠于在自己爱好的专业技术领域发展, 以成为一名优秀的专业技术人才为荣。调查发现有部分人甚至不愿意离开本岗位从事管理等工作, 希望继续从事自己的专业技术工作, 成为本专业的技术领头人。这部分人也是修试所现场工作的中流砥柱。

继保等班组成员因自身学历等基础较好, 在追求扎实的专业技术功底的同时, 积极提高自身综合管理能力, 以向更高层级的管理岗位晋升为目标。目前修试所最紧缺的也是这类成熟的管理人员, 也是企业培养员工的努力方向。

1.2.2 技术创新的差异

目前, 在各班组都存在缺乏技术创新的普遍现象。以前, 修试所的各专业领域总是存在个别“大师”或“怪人”, 在技术等观点上决不随大流, 敢于想别人不敢想的, 做别人不敢做的。而现在年轻员工普遍缺乏创新, 别人已经说过的东西知道, 没有说过的东西就不知道。技术讨论分析等都是一团和气, 迷信老师傅或上级领导, 一般不敢挑战专业负责人或资历比自己高的人, 缺乏自己的主动思考, 学术讨论更是活跃不起来。

2 班组文化的原因分析

为什么处于同一企业同一车间的班组会出现如此大的文化差异?

2.1 班组长对班组文化的影响

一个优秀的班组长可以塑造一个优秀的班组文化。班组长一般都积极鼓励提倡与其个人价值观相一致的文化系统和结构。如, 检修和高压的班长分别是在本专业从事了20多年班组管理工作的老班长, 他们结合该专业和自身多年的管理工作经验形成了一套独特的班组管理方式, 同时他们自身的行为习惯、工作作风等也耳濡目染地影响着班组员工的行为习惯和班组的文化。如果班组长的理念与企业文化一致则是对班组文化建设的一种强化;但如果老班组长的影响与企业文化相悖, 则后继的班组长为了摒弃老的价值观, 需通过制定传达班组未来的愿景等方式逐步变更并加强班组文化, 但压力大, 见效慢, 周期长。

2.2 推行与文化一致的奖励制度

当班组的奖励制度与企业文化价值观保持一致的时候, 采取奖励制度的办法可以增强班组的文化价值观。文化虽然看不见摸不着, 但是员工能切身感受, 躬身践行。国家电网公司提出了“珍惜生命、心系安全”的安全理念, 为推行并实践这一理念, 修试所检修队在班组内部推行了一系列的班组安全管理的重奖重罚细则, 从检修队违章处罚办法、检修队绩效工分考核细则、检修队缺陷奖励制度等入手, 支持强化了班组的安全生产管理工作

2.3 班组员工队伍的稳定

班组的文化植根于班组员工的思想中, 班组中许多的典故很少被记录, 班组的规章制度中通常也不写明文化方面的形式和价值观等, 因此班组需要依赖一支稳定的员工队伍来传达和加强班组主要的信仰与价值观等。如果员工流动率太快, 班组文化可能彻底崩溃, 但是班组无流动率又会缺乏生机与活力, 因此保持班组员工的适当流动率和确保员工队伍的稳定都很重要。2007年、2008年两年时间内, 继保班曾被大量地向外抽调员工, 造成当时班组的本科生只剩两名, 技术人才严重青黄不接, 而继保班的传统文化当时也被严重削弱。

2.4 班组文化的传播网络

要加强企业和班组文化所提倡的价值观和信仰等, 一个有效的传播网络是必需的。每个团队都需要一个“讲故事”的人, 来让企业和班组的历史和文化代代传承, 通过频繁的互动来获得支撑。在班组文化的宣扬和传播上, 需要不断创新载体与形式, 除了传统的网络、期刊等媒体外。笔者发现最古老的方式仍然是效果最好的, 那就是企业的负责人深入一线班组来分享经典故事, 来传播企业与班组的传统文化, 事倍功半, 入脑入心。今年四川省电力公司和绵阳电业局领导分别实行了定点联系班组制度, 对于班组文化的推进已初步凸显效果。

3 对班组文化的建议

目前, 修试所一线班组的人员学历职称状况如下。

如表1所示, 目前修试所一线班组员工学历分布呈正态分布, 比较合理。大专和本科学历员工占总人数的57%, 研究生学历占5%, 中专学历占34%。但是技师及以上职称只占总人数的29%, 因此员工在技能方面还需要进一步加强提升。

目前修试所员工的团队作战能力强, 敬业精神高, 多年工作形成的大局意识和责任意识强, 结合目前班组文化的现状, 笔者认为当前最需要提倡和鼓励的是员工的创新和基于科学管理的差异化的人性化管理。

3.1 大力鼓励员工创新

国家电网公司的发展目标是建设“一强三优”的现代公司 (电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀) 。随着国家电网公司1000kV高压交流电网和±800kV高压直流电网的建设, 随着国家电网公司“三集五大”改革的实施, 基层一线班组明显感受到了国家电网公司在技术、管理等各方面的创新步伐。

目前四川省电力公司统一下达了班组建设管理标准, 大力推进了标准化作业工序卡, 但是因为班组员工的素质和班组文化的差异, 各一线班组执行效果是不一样的。真正有活力的企业首先应有一批有活力、有思想的员工, 但是统一员工的行动还有可能性, 而统一员工的意识和思想却是不可能的。而企业创新的落实离不开基层一线班组, 面对员工的差异性, 我们应承认班组文化建设的差异性, 求同存异, 鼓励员工的创新性。真正的创新, 是敢于研究别人没有研究过的问题, 而不是重复别人的观点。目前一线班组员工普遍存在别人说过的才说, 没说过的就不敢说的现象。修试所老继保文化中对技术钻研的浓厚氛围少了, 针尖对麦芒的尖锐技术讨论氛围消失了。

在班组, 我们一方面宣扬学习《致加西亚的一封信》, 提倡执行力, 呼唤加西亚;另一方面我们仍然不能忽视员工的的创新。技术创新人才的培养应该是企业长远发展的一个大问题。

3.2 大力推行基于科学管理的差异化的人性管理

现在, 企业大力提倡推行人性化管理, 但是我们不能肤浅和狭义地理解人性化管理的内涵, 它首先应建立在一定的科学管理基础上。人性化管理的基础是科学, 企业首先应建立完善实施一套科学的内部管理制度后, 才能升华到人性化管理的层次, 而不是简单随意地人性管理。

班组基于科学管理的差异化人性化管理应坚持人是管理的主体, 要依靠班组员工, 实行参与管理, 民主管理;人又是管理的客体, 要分析班组员工的需求, 针对主导需求进行激励;人还是班组管理的重点, 要特别重视对人的管理;人最终是管理的归属, 班组管理要兼顾企业目标和员工个人目标, 尽可能满足员工的个人需求。