致劲霸员工一封信的读后随谈

致劲霸员工一封信的读后随谈（精选7篇）

篇1：致劲霸员工一封信的读后随谈

企业文化创新是核心竞争力的基础

——《致劲霸员工的一封信》读后随谈

在两个月前，一位业内朋友转发了这篇文章给我看，当时看后，没有特别想法。赫然那就是劲霸公司裁员前洪总发给内部员工的这封信而已；更深一步，只是觉得中国企业的通病就是如此。因业务的关系，和洪总也有过几次见面，对于其个人这种勇于自曝家丑，精神可嘉，从内心深处打心眼地佩服他这种勇气。最近，年底总结了，公司下半工作述职时，大家谈论到这封信之事，我又不由自主地打开邮箱再次拜读。

或许因为述职这种特定环境的原因，读完后，我感受颇深，所以马上预约了这一心得吧！得到了版面位置后，我随后网上用百度搜了一下，网络上竟然非常火，微博上到处转载，并且海峡都市报专题刊登，天涯也有，为什么这么火？就因为大家“同命相连”！顿时，我更加佩服洪总在内忧外患的环境下能够静下心来对企业存在的问题进行剖析；对洪总能够从企业内部因素的角度对企业业绩下滑进行自我检讨感到由衷的开心，同时也对洪总当时的裁员表示理解。更多的，劲霸的开发人员今年刚选了不少样品，我们又开始合作了，也就对洪总所进行的企业改革充满了期待。期待我们合作更好、更愉快、更高效！

应该说，劲霸业绩的下滑有着复杂的因素，不仅有欧美危机导致的国外市场萎缩，也有国内竞争加剧所产生的份额减少，更有企业扩张导致的组织效率降低所产生的竞争力下滑。劲霸公司的发展进程中存在的这些问题并非个案，它更多代表的是一个时代的民营企业发展壮大过程中所面临的共同的问题。这些问题，我们乔顿有些曾经历过，有些正面临着，有些正在改进当中。面对这些相同的问题时，不同的是，有的企业在面对这些问题和挑战时积极变革，突破各种障碍成为全国甚至世界顶级的企业，而有的企业则在这些挑战中无所适从，企业组织效率不断降低，从而逐步淡出市场。所以这几年来，乔顿人在不断地积极变革着、咨询着、探索着、前进着。

看得出，洪总在信中忧心忡忡，可谓是一针见血地指出“劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超出了市场给我们的打击。”他认为一个企业的覆灭，外部市场环境只是一个诱因，真正的核心正是内部的问题。那么真正内部的问题是什么呢？网上有着好多评论，更多的是对洪总的指责，说劲霸没有解决好员工福利问题，企业应该让洪总自己反省等等。其实，据我个人了解，劲霸的福利还是很不错的，劲霸的员工待遇，可以说晋江排数一数二的，五险一金样样不缺，每季度每人100元团建费，每年有1500的培训费，个人学习公司每年可报销1500的费用，节假日老板生日都请客发钱，宿舍空调，工资从没拖欠过一天，每天8小时，每周休息1.5天，法定节假日带薪休假，还有什么给员工过生日了等等，所以福利问题不是造成这种现状的原因。他觉得目前公司的内部管理、工作作风以及员工的工作态度、价值观已经不是能够成就一个伟大企业的文化价值观，更不是能够抵御市场不同环境、众志成城迈向未来的工作文化，他们一直倡导的企业价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号！

或许这一点，我是比较认同的。洪总的担忧无疑是正确的。人是在文化里生活的，没有了文化，人就像失去空气一样无法生存。同样消费者也是在企业建立的文化中消费，只有当消费者在消费文化时产生激动、乐趣，企业才能真正建立起消费者的品牌忠诚度。因此企业的文化力影响将成为未来企业的第一核心竞争力。目前，世界上一个“乱苹果”不是说明了些事实吗？

作为企业文化来说，他是员工追求与理念的一种集中表现。一个强大的企业一定有很深厚的文化，文化是企业的伴生物。只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工才真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益。也只有这样，员工才真正更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。企业文化也要与时俱进，不断创新！当企业形成一致认同的、积极的企业文化，并把它当成日常行为准则时，企业才能勇往直前，员工才会团结一致、共克时艰。如此一来，企业才能造就管理意义上的金刚不坏之身。

或许劲霸公司现在正处于迷茫的阶段，洪总迷茫，员工也迷茫，成就“百年基业”的道路依旧路漫漫。在洪总看来，员工自私自利，只会关心企业福利、工作环境，消极沟通，为了部门及个人利益喋喋不休，全然不顾企业未来的发展大计。但是洪总是否考虑过为何当初勇于担当、奋发图强、拼搏不息的劲霸人如今却成为遇事推诿、自私自利、贪污腐化的的职场垃圾？是否考虑过是什么土壤孕育了如今这种效率低下的企业文化？是否企业的考核机制不当？是否员工的升迁机制不合理？是否企业的发展目标与发展成果和员工渐行渐远？我们是不是好多东西需要升级与创新，包括我们的企业文化？再说到底其责任是谁呢？象网友所说，都是洪总的责任？那么针对劲霸现状洪总到底要负多大责任的问题呢？诚然，洪总肯定是负主要责任的。但是不要认为一个老板在企业里拥有无上的权利，就可以左右公司的发展进程。想想我们印象中，古代的皇帝尚不能随心所欲，何况一个私企的老板？

可以想象，一个大企业的老板不顾后果、言辞激烈地写了这样一封信，足以看出作为一个老板对企业的现状是多么的痛恨！痛恨之余，我们还要看到一个企业老板深深的无奈。崇祯皇帝不可谓不勤奋，最终落得个国破人亡的下场。“朕非亡国之君，臣乃亡国之臣”，对于这句话，一个企业的掌门人应该反思，我们作为企业的管理层也好，职员也罢，企业的上上下下的管理层更应该去反思。

企业也好部门也罢，只有团队得以发展壮大，身为团队一员的我们每个人才有更好的平台和机遇。作为一个团队、一个集体的掌舵人，要有一个站得高看得远的觉悟，知人善用、各展其长、用好人、做好事、以情动人、一手压担子、一手指路子，以身作则、严格要求自己。绝不能将工作流于形式。面对工作中的各项任务和突发状况，身为团队的一员，作为普通员工，我们每个人都应该有两心：“责任心”和“感恩心”。

对于这“两心”我个人是这样理解的。面对工作和任何突发状况，要有勇于担当的大气，在其位谋其职，把责任放在第一位；人只有懂得感恩才能感知幸福，无论做什么都不能遗失感恩的回报之心，对培养我们的团队，对关心我们领导，对帮助我们的同事，对支持我们的群众，都要怀有感恩，以更加努力工作回报这些沉甸甸的“恩”。绝不能做无心之人。面对工作中遇到的难题，要有不断提高解决问题的能力，而不是准备好无法完成解释推脱的理由。绝不能有“做一天和尚撞一天钟”的小侥幸，工作贵在用心。

值得庆幸的是，从去年开始，我们的“使命（为什么）”明确了，我们乔顿有我们生存的理由，同时也是我们承担的责任，更是企业的基础。在我看来，没有使命的企业是短命的企业，使命决定其寿命。我们也有了我们的“愿景（干什么）”，也就是为我们提供了方向和动力。同时我们也有了我们的“价值观（怎么干）”，也就是我们公司的防火墙与安全网。在充满诱惑与变革时期，价值观的作用显得更为突出。价值观让企业有所为，有所不为，从而防止了企业的突然灭亡。这么些年来，就我个人从业经验来说，我认为在中国的一些公司里，老板就是一切，不是价值观监督老板，而是老板游戏着价值观的存在。失去了监督的老板，随心所欲，给公司带来往往是来顶之灾。

洪总说“开放自省”是劲霸的价值观，假如说这是劲霸想要营造的企业文化，那么他将这个作风首先落实到这次的肃整中，坚决消除冗余、消灭低效、精简优化、提升效率，将口号变为实实在在的行动，这无疑是正确的。但是，洪先生本人的自省、总结以及对自身的批判将是营造“开放自省”文化的最好的开端，希望他不会错过。我们将期待着！期待着劲霸能够完成华丽的转身，成就“百年基业”！

想象到我个人，在乔顿工作已是十五个年头了，一直以来，我内心深处有着积极向上的存在感和价值观，是用良好的心态对待自己的工作。在这个团队里，或是这个集体里，因工作的变动，不管自己处于何种位置，都时时保持高度清醒的觉悟，认清观点摆正位置；决心点点滴滴从小事做起，有坚持的决心和敢于担当的勇气，去用心工作，快乐工作着！或许当中由于自己的言语不当或认真较强也好，还是太过于固执，我行我素也罢，争吵与争论过后，大家都没有去计较了，原谅了我，帮助了我去改正。在此，对他们衷心地道一声“谢谢了！”。或许，一呆就是十五年，等等的这些小点滴还有很多、很多。这一切的一切，更多地是因为乔顿企业文化存在的魅力之所在吧。

在网上众多言论中，批评的也不少。就象一个人一样，有其优点，也有其缺点所在；大到国家，我们不是“有中国特色”的国情呀，更何况一个企业。批判的武器从来都不能取代武器的批判。每个企业有着不同的处境，任何的企业文化也不是口头说说就能够形成，造就世界一流的企业文化需要坚韧不拔的毅力，需要囊括天下的胸怀。

21世纪是知识经济时代了。从一定意义上说，当今市场的竞争与其说是产品本身的竞争，还不如说是品牌的竞争、人才的竞争，也是学习力的竞争、文化力的竞争，更是执行力的竞争。只有企业文化建设不断深化，“人治”将遂步让位于“法治”，从人性、感性的管理到理性和制度的管理，才能使企业文化达到“因化于制”，实现增强员工素质、规范员工行为，提高管理水平，提升企业品牌的目的。乔顿在发展中前进！其前进的道路任重而道远，需要我们大家的努力与付出！让我们一起祈祷！祈祷“乔顿的未来更加美好”！同样，期待劲霸的业绩蒸蒸日上，我们合作愉快！

篇2：致劲霸员工一封信的读后随谈

1、劲霸老板能直言不讳的说出本企业的缺陷及形式很不错，但

劲霸老板也没有明确的认识到自身和管理层的无能及管理手段不强这一点，管理制度是必要的、奖罚制度是必然的、榜样的威力是无穷的、甘愿不要钱和你一起打拼这才是老板魅力，员工的个人素质及工作态度、如员工都齐心工作及协力为扩大业绩，这就是公司之大幸呀。

2、但是无论什么事都有两面性，所有的员工都想实现自己的价

值，都想有一番作为，举个例子，刚进公司的新人来说都是一次类似重生的感觉，这个基础上对于公司是完全的信任的。但是基层员工是感受不到大领导的想法的，他们经常接触到的是基层的领导，当他们有负面影响时，而领导的带头没用起到作用或者反作用时只会让这个集体停滞不前甚至倒退；

3、公司以及员工之间是相互利益

a）公司想正真留住好的员工，一是基本的工资，这是一个社

会人生存的必备；二是福利，如五险一金，这是一项社会保障；三：情感的归属，这个基于公司及员工的长期相处而形成的，要留住好的员工谈何容易，水往低处流，人往高处走，当然良禽择木而栖。

b）员工想留住现在工作，一是工作态度优加，；二是思想向

篇3：致劲霸员工一封信的读后随谈

引言

去年年底, 网上开始流传《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》, 并引发热烈探讨。据说福建省省长苏树林对此信件做了批示, 希望各个企业学习借鉴。

公开信中, 面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑, 洪总认为:劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题, 已经远远超过了市场打击。

公开信部分内容摘录如下:

……再不面对我们自身的问题, 成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想;我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。

我们为终端提供POP, 由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作, 却因为责任心和职业操守而导致延误……不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责, 沟通会议开了无数次, 依旧无法推进工作……这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。

我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角, 产供与商品, 却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向, 造成很多环节的低效沟通、反复推脱, 互相责怪, 为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿, 直至要最高层出面调停。

……供应链货期项目进行了一年, 目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货, 而结果是什么?结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间, 计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向?我认为这是为了所谓的KPI, 损害公司利益的渎职行为。

……甚至到了目前, 大家连互相沟通都不愿意进行, 以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。

符合劲霸价值观的员工尤其是管理者, 首先要具备的是使命感和奉献精神, 其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出……

以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作……你不是劲霸一员, 我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子, 你的追求就是不求无功但求无过, 你也不是劲霸的一员, 我也会请你离开……

……

本人认为, 该网络公开信是否100%真实不是最重要的, 关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司, 甚至非服饰行业, 这是具备“大时代”特征的管理焦点。

因此, 本篇长文只是以此为契机, 针对“公开信”指出的共通弊病, 进行深刻思索, 进而找出解决问题的全新思路与全新方案。

因此, 本文的目的绝不是“炮轰劲霸”, “反击洪总”, 而是以“科学零售”代替“原始初级零售管理模式”, 提出“零售模式必须科学化”的管理思想和解决方案。

“科学零售”源于西方国际零售、国际服饰公司结合中国本土市场15年的管理体系, 是精细化、精算化、流程化的现代零售管理, 是迄今为止最有效的连锁管控手段。它少有书籍, 大学不设专业, 只源自国际零售公司的长期企业实战。

改革开放至今, 服饰行业走过了30多年, 企业经营模式不断改变升级, 从最初的制造工厂、批发散户, 到品牌授权、代理加盟, 到今天的自设专柜、专卖店;从重视布料工艺, 到进军时尚设计, 到今日终端制胜……时代不同, 市场改变, 只有那些一次次迎合了服饰行业发展变革的企业, 才能成功走到今天。

2012年以来, 市场、利润、竞争、员工诸多不利因素, 激化了公开信中所指的各种管理矛盾。这是服饰行业现有初级、原始零售模式中, 存在的各种弊病与“市场要求”的激烈冲突。不管这种旧有模式是多少年经验的累积, 过去企业依靠它创造了多少利润和市场, 不管它被多少所谓的名家大师推崇, 均不能改变“不科学”管理的本质。

科学有其普适性, 好比是西医, 能治疗外国人, 也一样能治疗中国人。针对企业管理, 企业管理者的任务是如何把“科学零售”与每一个企业的现状相结合, 重造全新的企业内部核心竞争力。

篇4：致联想全体员工的一封信

今年是联想成立30周年，这是一个非常值得纪念的年份。

这段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放电影一样浮现。其中15年前的一个画面，清晰可见。那是1999年在人民大会堂，联想万名员工聚在一起纪念公司成立十五周年，我的主题报告的开篇，也是我心中浓缩的感慨：

“在联想的队列里，已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史象一本书，是一页一页装订成的。新的页面上出生长大的人，很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想队伍中最年轻的的成员，充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新汽车款式的讨论，他们无法想象，他们的父母在二十年前，为孩子添置一条棉毛裤要提前一个月做出预算的饥寒交迫的窘况。而我们，在1978年以前被阶级斗争搞得心惊胆战，被无所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者们，也无论如何没有想到由于一个伟人的出现，由于一个历史会议的出现，20年后中国的一切会变得翻天覆地得如此令人难以置信！联想集团的创业者们更是无论如何没有想到，十五年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室，竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。”

面对这段文字，回想起最近这十五年的日日月月，不由得心中浮想联翩，涟漪起伏。

1978年出生，1999年入职联想的朋友应该是不多的，当年被大哥哥大姐姐带着干活的小屁孩转眼已经36岁了，如今你们都在哪儿呢？有车有房了吗？日子过得还行吗？

纪念联想成立30周年的主办单位公关外联部要求我写一篇文章登在内网上，主要是两点：一是告诉大家我们准备筹办纪念30周年的活动（这是执委会讨论决定的），二是要我在这篇文章中写一件这三十年中感慨最深的事。

第一件事好办，执委会的想法很一致，明后年是联想控股的上市年，有大量的工作要做，我们就不花精力大摆筵席、大请宾朋了。但三十年下来，有足够多的教训值得反思，足够多的经验应该总结。怎么总结呢？最好先是碎片式的总结：大家随时有感而发写出来登在内网上，发到微信、微博上；也组织各种座谈会、论坛，请公司内外的朋友和我们一起清理思路、评价得失。今年也只是三十年，我们后面还要继续跑，跟上时代永不掉队。在碎片式的总结之后，到年底我们再根据情况决定要不要开集中会议。

第二件就难办了，难就难在只允许说一件印象最深的事。在这三十年中，我们有过无数次要死要活的坎，其中有的是早年间国家计划经济的体制给带来的大麻烦，有的是我们战略决策错误造成的苦果，这里面有大量的难以忘怀的痛苦；当然，在这三十年中，我们更充满了拼命咬牙坚持，突破九死一生，登上阶段性顶峰的愉悦——有大量鲜活的、栩栩如生的故事。

如果只说一件，说什么呢？

前两天在公司内网上，我看到了香港办事处总经理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事们由不习惯联想的“发动机”文化，通过努力适应并提高的过程：

“这些同事大部分都象我本人一样习惯埋头苦干，却不擅言辞，他们过往的工作环境都以逐级负责的指令工作方式为主，没有经历过像联想那样不仅高层真正重视集体智慧，总结规划，还把制定整体工作计划，全面盘点工作得失推到前线基层管理人员，把说的真当成做的看待的情况，再加上日常工作已经很繁重，来了不到一年，就要拿出符合甚至超过公司预期的总结和计划相当不容易。”

在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。

大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究），每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的）。据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管”。然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船，还是建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。

这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。

细想想联想独当一面的大发动机们，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋……不就是这样由细嫩的苗木长成了参天大树吗？

在联想千千万万个发动机之中，我想特别讲讲陈绍鹏的例子。绍鹏从基层销售干起，从西北转战到华南、中南，虽然都是很有挑战的地区，但他总能找到办法，在每个地方都很快地打开了局面。后来他负责中国区，最后负责整个联想集团的全球新兴市场，这些大家都很清楚了，我重点想说的是他到联想控股领军农业板块后的事。

联想控股决心进军现代农业，尽管知道这是很有前途的行业，但由于从来没做过，全国连学习借鉴的对象都不容易找到，可想而知有多难。绍鹏原先在IT行业可谓轻车熟路，但刚迈进农业的大门，一切从零开始，自然面临着不少的问题：怎样才能尽快深入了解这个行业？应当拿出怎样的战略？建立什么样的企业文化？符合现代农业需要的人才从哪来？……

仅仅两年后，绍鹏便逐一破题。他带着团队，用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者，对农产品的养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等等不仅了如指掌，而且形成了自己的一套打法；他们制定出全产业链、全球化、全程可追溯的“三全”战略，创造出“六个统一”的连锁种植模式；在联想根文化的基础上，提出了符合佳沃现阶段特点的五项文化重点；为了解决人才问题，又开始跟高校合作定向培养。仅拿全球化来说，思路就非常开阔，一下子解决了很多在中国解决不了的难题，比如，每样水果都有它的季节性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互补。

绍鹏大学毕业后不久即进入联想，做农业之前一直在元庆的部门工作，是元庆带出来的发动机。如今，我为农业有陈绍鹏这样的领军人物自豪，我更为杨元庆能带出一批象陈绍鹏这样的人才自豪！

如果让我只说一件事，我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然，一个企业要能持续高速发展，发动机文化远不是充分必要条件，但30年来，联想就像一个奔日子的人，前面，永远有不断往高了挑的目标；脚下，正是大小发动机层出不穷，而且同步开足马力，才催生了无比澎湃的动力，推动我们勇往直前。

篇5：致劲霸员工一封信的读后随谈

之前也有买过劲霸的衣服，对劲霸男装的印象还是不错的，读了《劲霸董事长致员工的一封信》后，虽然对劲霸的内部管理机制并不了解，但还是有一些看法和感受。

劲霸董事长信中提及的一些企业内部管理和工作作风问题，主要有以下几方面：

一、员工价值观的问题：只考虑私己利益，没有奉献精神；

二、主管的使命感问题：本位主义，未站在公司立场、未从大局出发处理问题；

三、主管的责任感问题：办事低效，沟通不畅。遇事推诿，不能承担责任，不作为。

以上问题应该是所有企业都会碰到的通病，信中劲霸董事长提及的对员工的要求都没有错，但我们看待问题应该从不同的角度、不同的立场出发，才能最终解决问题。

首先，站在员工的立场，作为员工应“先贡献，再收获”，应首先以公司的利益为重，为公司创造价值，公司成长壮大了，才有能力为“员工提供发展成长的平台、优越的薪资待遇和完善的福利机制”；所谓唇亡齿寒，作为员工，应该充分的认识到这一点！

其次，站在主管的立场，作为公司的合格管理者，就应该“是团队的领头人，是行为准则的标杆，是以身作则的榜样。”更要站在公司的立场，积极主动的处理和解决问题，从而协助企业实现目标，并为公司创造绩效和利润。

再来，站在老板的立场，可以体会到劲霸董事长的良苦用心，但在本信来看，通篇内容都是对员工和主管的指责，而作为公司层面的问题却只字未提。公司内部出这么多问题的时候，公司的董事会有没有责任？所以不能单纯把问题直接推给员工，在员工眼里，作为总裁更要勇于承担责任。

邱升虔2013.02.26罗马不是一天建成的，问题也不是一天就产生的，上面的问题都是最终表现出来的表象，我想作为公司的高层管理者，应该要从深层次去挖掘出真正的问题，至少我看来，很大的原因是公司的管理体制出现了重大的问题，比如说激励机制、用人机制及沟通机制是否建立？是否有效？是否落实？是否存在现在民营家族企业存在的一些通病？公司的培训制度如何？是否有效？等等。至少，从信中“因为简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪。。”、“。。为了所谓KPI，损害公司利益的渎职行为”种种描述来看，其KPI设立是有问题的，至少和当初设立KPI的初衷是背道而驰的，其反而成为公司绩效的绊脚石。

还有，信中反映的问题大多是主管的问题，那反问一下，这些“问题”主管当初是如何被提拔起来的，甚至能够升至经理级别，这个也要反省一下。

企业和员工是互为依存的一个整合体，缺了任何一方都无法存活，但企业扮演着主导的角色，有引导、培训和管理员工的义务，员工的使命感和奉献精神不是你叫他要有就会有的，而一个企业要拥有良好价值观和企业文化需要公司全体员工努力甚至是几代人才能形成。

而一个企业发展扩张之后，往往会存在一些体制落后、失效的问题，尤其是现在要面对那些80、90后的员工，他们的思想和价值观已经和我们以晚的认识渐行渐远，作为高层管理者也应与时俱进，建立一个现代、科学、人文的管理制度，而不是面对问题的时候暴跳如雷。

篇6：【劲霸董事长致员工的一封信】

我的心情很沉重，这样的沉重延续了将近一年时间。订货会上，我与三千名经销商、加盟商合作伙伴们进行一年一度的工作沟通，今天，我想跟大家交流一下。

我们劲霸遭遇了有史以来最严重的市场下滑，这只是我心情沉重的次要的原因，更重要的原因，是我这一年来看到、听到、经历的工作中管理中的种种问题、现象、行为，让我不断的意识到：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场给我们的打击。而一个企业的毁灭，外部市场环境只是诱因，真正的核心是内部的问题导致。正像我们知道的，天气寒冷冻死的都是老弱病残，因为他们的体质抵御不了寒冷；而所有的癌症的产生是源自于自身细胞的病变。目前我们自身的病变已经显现，外部环境加重了这种病变的危害，再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了梦想，不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。

企业存在的价值是创造绩效，是成长员工，是担负社会责任。德鲁克的这个观点，最精准的说出了企业存在的价值，或者说，什么样的企业才能够生存、成长乃至百年长青。最重要的是，这三点是有先后次序的。企业首先是创造绩效，才能保证企业健康发展，才能谈论给予员工成长的平台和机会，才能承担社会责任。一个没有绩效或者低绩效的企业，三天两头被内部损耗、市场波动、资源贫乏、资金短缺弄得朝不保夕，谈什么员工发展，更遑论什么社会责任。这样的企业早晚会成为社会的负担。

而目前我看到我们的内部，一些人关心企业福利、工作环境居多，为一个水果、一瓶酸奶、一趟班车津津乐道，却鲜有人关心工作绩效工作成果；为加班费、下雨是否放假、假期什么时间休息而议论不休，却很少探讨如何改良自己的工作、提出合理化建议。谈到工作，基本在抱怨其他的部门和同事；谈到工作中的不顺畅、沟通中的障碍，语言激烈、情绪负面。加班一个小时就要义正言辞的索要加班费，一些不合格的员工不惜用泡病假来对待工作、对待公司制度。这不是成就一个伟大企业的文化价值观，更不是能够抵御市场不同环境、众志成城迈向未来的工作文化！

我们为终端提供POP，有三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误，更荒谬的是，各个系统、部门明知出现延误会影响终端店铺的表现，不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作，一位经理级员工居然说“让我缩短时间，质量出了问题我不负责”。在这样的紧急事件处理中，计算时间居然把周末、节假日扣除。这就是我们“勇于承担”的价值观的反面典型。这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定；

我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停；

我们的供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公 司利益的渎职行为

我听说我们的一个品质经理，居然在检验品质的时候说，没有标准，他就是标准。若是不招待好了吃喝玩乐，货就不收。我听说我们个别同事与供应商、经销商一起工作时，要对方高级别招待，吃喝住提要求，对公司制度置若罔闻，俨然成为腐败的蛀虫、职场的垃圾！我们的协同指标连年下降，两大核心业务部门分别排列倒数一、二，我们还在继续为工作细节相互指责、为本位互不相让、为部门利益不停争执，甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。

我们下班后空调、电灯没有人关、有个别人出差时开虚假发票、利用手中职权牟取私利造成公司重大损失、把公司办公用品看做私人财产随意取用、看到问题不伸手解决，遇到困难首先想的是如何解释推诿，我们有的同事甚至高管开会准备的资料通篇都是对于工作任务无法完成的解释而不是解决方案。

管理者理应是团队的领头人，是行为准则的标杆，是以身作则的榜样。而不是画地为牢的部门孤井的建立者，不是找借口不找方法的不负责任的高明的推脱者，更不是不为企业贡献价值、天天沉浸于低效、冗长、议而不决的会议中而不能推动工作有效落地甚至成为流程运行的障碍的绊脚石。

我一直以为，符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出，但是目前，一些人却与这样的文化渐行渐远，与劲霸的核心价值观背道而驰。

我说过，我对于企业的愿景和理想，是我们的企业和员工受人尊重，企业愿意给员工提供发展成长的平台、优越的薪资待遇和完善的福利机制，但是给予和获取永远都是对等的，这个世界的逻辑是先贡献，再收获，这也是每一个优秀企业的最基本的规则。

企业可以是火炉，但是员工首先是热碳不是凉水；企业可以为员工提供成长的平台，但员工首先是具备使命感、责任心的优秀员工。每一个优秀企业都是由一群优秀的员工组成。世界五百强的公司，天天晚上灯火通明，而我们这个还处在发展、创业阶段的企业，有人上班上网浏览与工作无关的内容，下午四、五点开始无所事事、犯困打盹，下班时间一到立即走人，我们的明天若是还是如此，不要说成为优秀企业，就连未来也会葬送在这样的懒惰、低效的文化中。

请每一个员工问问自己，你为企业做了什么贡献、创造了什么价值？请每一位管理者也问问自己，你是如何秉承劲霸价值观，以身作则、带领团队创造绩效的？

若你不认同劲霸的价值观，以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作，那么，我明确的告诉你，你不是劲霸一员，我会毫不客气的请你离开。若你以为工作就是天天混日子、你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。所谓“道不同，不相为谋”。

我们是时候肃整我们内部了，就像一个人要改变不利于健康的习惯、切除产生病变的肿瘤一样，我们要动动手术了。“开放自省”是劲霸的价值观，我们就把这个作风首先落实到这次的肃整中，坚决消除冗余、消灭低效、精简优化、提升效率。我们不仅今天这样做，未来我们的组织也要不断的这样做，以随时保持组织的健康活力，我坚信这也是我们大部分员工的愿望，因为我相信大部分员工是希望为企业创造价值，同时获得成长的，是有事业追求和成就意愿的。

我说过，为了实现“百年基业”的企业梦想，我将不遗余力，鞠躬尽瘁。同样，为了保证组织的健康，我也一样义无反顾、坚定不移。任何对实现这个梦想有害的行为、态度，我绝不容忍。

各位同事，我相信你们加入劲霸是希望选择一家优秀的企业，劲霸选择你们也是选择一名合格的员工。为了双方的选择，我们要进行一次彻底的体检。

请大家做好体检的准备。

篇7：致劲霸员工一封信的读后随谈

早上学习了《劲霸董事长写给员工的一封信》、《员工写给劲霸董事长的一封信》及刘总的分享后，有一点反思。

抛开企业老总与员工所有的相互指责、失望外，我认为他们只是从自己的角度来看待自我的问题。在这儿，我个人认为，不管企业老总也好，员工也好，首先要给自己定个位，这个位不是职位。是我为什么来这个企业？来这个企业要做什么？我要为这个企业能做点什么？只要明确了这些观点，也就能找到这个企业的归属感。我认为归根结底就是每个人对企业的“责任”问题。劲霸的团队如此这般，一方面与职工的思想有关，另一方面与队长和成员的责任感有着必要的联系。一个能够打胜仗的团队，从上至下都存在一种责任感与使命感，而责任感是保证完成任务的重要属性。个人没有了责任感，工作会滞后，团队没有了使命感，会如一盘散沙，又何谈打胜仗?信中的劲霸团队极为缺乏责任感和使命感，导致出现什么问题互相推脱，成了团队之间相互攻击的道具。

每天都在谈论“责任”，但有几人能将“责任”落初到实处？作为晋城中支的一员，也是晋城中支最老的一名员工，对中支有着一股如烈酒般的浓浓感情，实在是希望中支能在民生中名列前矛。所以我认为我与公司是捆绑在一起的，个人利益和公司利益是不可分割的。要想有一个好的待遇，好的工作环境，就必须先努力付出，做一个称职的职业经理人，先付出，后收获，公司的利益才能在大家的努力下得以提升，每个人的利益梦想才能实现。

作为晋城中支的一名室负责人，在工作中扮演着承上启下的作用，要充分

发挥自己的主动性和能动性，面对晋城中支的暂时困难，所以在今后的工作中一定要做到：