中萃食品有限公司管理诊断报告

中萃食品有限公司管理诊断报告（通用5篇）

篇1：中萃食品有限公司管理诊断报告

南京中萃食品有限公司企业管理诊断报告

食品有限管理诊断报告

食品有限简介：南京中萃食品有限公司1989年10月6日成立，江苏省目前最大的软饮料生产基地之一。主要生产经营国际品牌的“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”、中国品牌的”醒目”、”天与地”等软饮料。由太古饮料及中国国际信托投资公司合资组成的北京中萃发展有限公司（60%股权）、中国粮油食品进出口总公司（20%股权）和南京香料总厂（20%股权）共同投资兴建，注册资本达2500万美元。目前有四条生产线，年产量达2200万标准箱。公司以“高效、优质”为宗旨、“遵纪、守法”为原则、“奋斗、竞争”为精神，严格进行品质控制、提升服务素质、完善管理制度、在社会上消费者中享有很高的知名度和美誉。产品历年荣获国家、省市颁发的多项金奖，企业被评为全国大型合资企业的500强、国家轻工系统的200强、以及江苏外商投资企业50强之一。

第一部分 公司现状

公司现状之一：缺乏明晰的理念

一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。

公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。

企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可：

1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。

2、企业能否充分尊重员工的需求。员工的需求其实相对比较简单，一方面是精神层面的需求：企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。第二是物质待遇方面的需求，这很简单，给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力，否则员工流失、员工出工不出力是必然的。第三方面，员工职业发展空间的需求，员工除了物质待遇方面、精神层面的需求，不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求，此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上，不喜欢重复性的、机械性的工作，希望公司能给其综合能力全面发展的平台，如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话，此类员工的流失也是必然的。

3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。

员工有自己的职业发展需求，企业也同样有发展需求，员工有自己的职业生涯发展曲线，企业也有自己的发展曲线，两种曲线能否同步，将非常重要。公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况：上面雷声很大，可下面无人响应；上面大刀阔斧、下面粗枝大叶；上面激情澎湃，下面怨声载道等。两种曲线的高效整合，从而能真正共同为企业发展而协同作战。

总之，企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者公司的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、公司与战略合作伙伴、公司与消费者、公司与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。

公司现状之二：缺乏明确的战略规划

何谓战略？简单来讲公司战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。

企业战略包括哪些要素呢？一是企业使命、企业远景。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）、企业针对该目标市场提供什么产品（产品定位）。三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功（竞争战略：是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略）、以及企业各个职能单元发展方向（职能战略：研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向）。

常用的战略规划工具有：SWOT分析工具（分析企业的优势、劣势、威胁、机会）、波特五力模型（供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手）。

如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久？有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。

作为食品有限公司当前在战略上一样模糊不清。食品有限从业于B行业接近10年，由于大多是订单加工性质，所以无法形成品牌；更无法形成产品标准化、系列化；服务于什么层次和哪种目标市场也并无法介定；目标市场不清晰导致整个产品品类、长度、宽度也无从介定，一方面产品品类和型号上万种，另一方面各种都无法形成较大市场份额。这是恶性循环，由于战略定位不清晰，不清楚自己的目标市场、无法形成核心业务模式、更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。导致企业在市场竞争中竞争力无任何优势可言，自然面对供应商的讨价还价、客户的讨价还价、竞争对手的挤兑、替代品的威胁以及潜在对手的威胁，目前经营上相对被动。

第一、食品有限公司企业使命是什么？企业的价值观是什么？企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗？有企业老板会这么认为：“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。

第二、公司战略定位清晰吗？能明确公司现在和将来公司发展的区域吗（全球还是国内）？从事于哪个行业？服务于哪种层次的目标市场？为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢？

当然可能我们现在立足可口可乐的优势开发新产品，理论上我们的这种转型可能属于行业的上下游间的过度，一没有涉足差异性很大的行业，二是在新的转入行业上我们可能拥有技术上的优势。但作为公司高层我们需要问自己几个问题：

一是公司现有行业发展趋势、行业竞争情况、行业客户需求、竞争品牌优劣势、我司品牌优劣势等，这些我们了解到什么程度，是因为行业萎缩，还是因为竞争对手过于强势，还是我司产品缺乏竞争力，还是我司营销管理粗放导致市场客户流失？这些我们都真的清楚吗？如果都很清楚，传统五金配件行业没发展前景，那我们必须要转型另一个行业，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上优势、继续塑造本行业的优势、将优势发挥到极致，保持行业领头羊的位置，一样公司前景光明，但若主业优势不明显、新的行业更是从零开始，而且公司资源有限的前提下，我个人建议立足传统五金配件，做专、做精、做强，确保本行业优势，任何行业的领袖位置境况都不差。

二是该项目是否真的有市场容量？这个市场容量不是道听途说，也不是听了几个生意伙伴的怂恿，更不是凭自己的主观臆断，一定是对整个行业清晰全面的把握。

三是这个行业的竞争对手资料（产品组合、品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力）我们了解吗？可能我们更多的是了解竞争对手的产品组合和款式，甚至从某种程度上来讲，连竞争对手的产品组合、款式、其系列化方向、其产品研发方向都未必能全面了解，更不用讲竞争对手的品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力、其品牌优劣势。

四是市场需求层次我们真的了解吗？消费者对于可口可乐的需求层次是什么样？各个层次的市场需求总容量有多大？消费者对于材料、工艺、款型、外观都有什么样的观点？哪种需求层次是我们切入的方向。

五是该行业渠道商动态我们了解吗？现有市场存在的品牌渠道商他们经营业绩、推广难题、关注要点、现有品牌渠道商对可口可乐心理动态是持反对还是支持，是兴趣全无还是信心大增。这些我们没有做任何渠道商的调查所以无从谈起了解。而这些也正是产品能否切入市场的关键所在。我们在此方面是应该确定几家行业竞争品牌（高、中、低端）三家，对其全国渠道网络进行调查，比如确定广州、上海、北京、西安、沈阳、武汉、长沙等地，将这些品牌渠道商对该行业、产品、价格、品牌宣传、服务等进行全面走访调查，以期能充分洞察该渠道商对该产品心理动态，从而能为企业将来转型提供充分的一手资料。

第三、公司的总体经营目标清晰吗？公司的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及公司财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保公司能快速、健康的发展；二是定性目标，也即公司的管理目标，公司的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于公司财务指标的达成。

总之公司目前，战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。公司经营导入战略规划势在必行。

公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：

1、企业职能体系：包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

2、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）

工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

4、公司绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度：作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。

公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。

2、公司总体目标与各自部门目标脱节。公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、公司部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

7、由于没有确立财务为主导的财务监控体系，企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等，为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。

公司现状之四：缺乏强有力的计划管理

公司有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。

公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。

计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突

公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：

1、企业职能体系：包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

2、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）

工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

4、公司绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度：作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。

公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。

2、公司总体目标与各自部门目标脱节。公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、公司部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

7、由于没有确立财务为主导的财务监控体系，企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等，为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。

公司现状之四：缺乏强有力的计划管理

公司有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。

公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。

计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突

作者： 珠峰战狼 回复日期：2007-12-24 16:54:00

公司现状之六：缺乏高效营销管理体系。

营销管理变革的历程是这样的，计划经济时代是生产为导向的，因为供不应求，货品奇缺，消费者围绕商家转，商家围绕生产厂家转，所以企业不用做营销。到了市场经济时代以后，供大于求，此时，所有生产企业要主动去关注商家、终端消费者，商家主动关注终端消费者，企业必须要有明确的营销思路，整个企业经营活动必须以营销为中心，营销以市场需求、商家动态、消费者心理需求为核心。

进入市场经济以后，中国营销变革是这样的，80年代流行的以王志为代表的点子大师阶段，以出点子救活一个企业，这是营销策划公司的前身，以吴炳新“三株”、史玉柱“”巨人为代表的广告轰炸阶段，依靠铺天盖地的广告刺激消费者实现销售收入的爆增，然后是以可口可乐、哇哈哈等快消品龙头企业的“渠道为王”，依靠遍布全国的营销网络实现销售收入，再发展到“决胜终端”，也就是全国所有终端售卖点统一VI和服务流程，靠密集的终端网点实现销售收入，然后发展“服务营销”，将服务作为营销的核心元素的一种营销模式，再发展到“整合营销”，将主要从顾客购买的成本、便利性、心理需求、与顾客沟通作为营销所考虑的核心元素，再发展到现在的多元化营销，也即营销渠道、模式是以上营销模式的组合，不再拘泥于某种单一销售渠道，根据不同的区域、不同消费需求采用不同的营销模式。

食品有限营销现状呢？

一是营销战略不是非常清晰，当然营销战略重点解决的是公司的品牌定位、渠道模式、目标市场选择。公司产品品类众多，但并不成系列化、也并没明确的市场细分，无法明确我食品有限产品主要服务于什么类型的客户、服务什么区域市场，我食品有限品牌营销优、劣势无法提炼。

二是营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有健全的市场客户资料，营销部门无法做出准确的计划，由此无法做出季度、月度、周度营销计划，整个营销部门工作处于放任自流的自然销售状态，无法真正有效实现公司的计划。整体营销部门无计划，导致我们在对客户管理上也没有任何计划性和指导性，对于客户的经营动态无法了解、对于顾客对我司品牌合作无真实心理把握、对于顾客其自身经营需求无法做出有效预测，整个公司经营目标比较模糊、整个计划执行比较混乱。无计划造成什么现状呢？整个营销工作无序、混乱、没有任何市场、客户存档资料，最终导致企业整个经营混乱无序，因为营销无计划、导致生产无计划、波动性很大，生产无序导致库存无序，营销高峰来时生产极度紧张，营销低谷来时，生产设备停滞、工人闲散。

三是客户管理不是非常精细。客户管理管什么？

渠道客户

1、其经营活动的掌控。就是了解其经营了哪些品牌产品、我食品有限产品在其经营中占据多大份额、其对食品有限产品、销售服务、品牌推广有什么意见和建议，如何才能提升食品有限产品在其经营份额的比重等。

2、对其经营管理能力上的提升培训，增强其销售能力和商业管理能力。

3、三是帮助其库存以及日常经营活动的管理，帮助其制定区域市场拓展方案，并严格监督其满足公司营销计划。

厂—厂客户管理主要包括：

1、定期对其采购计划进行管理，判断其生产能力和对相应规格产品的采购需求，根据以往合作数据资料，尽量在内部自行制订这些客户的采购计划，用这些采购计划与其实际采购计划相对照，作为客户管理分析的根据；

2、分析客户采购动态分析，根据其采购频率和数量进行分析，以此判断其是否有向其他品牌转移采购等，若发生采购转移，公司要立即采取措施，要么高层回访客户进行深入沟通，了解转移原因，并作好改进措施和方案，确保老客户忠诚度。

3、对客户详实的建档管理。

没有深入细致的客户管理必然造成新开发客户缓慢、老客户不断流失、开发的新客户无法弥补流失的老客户。

四是营销部门工作规范化、系统化尚需提升等。

主要表现为：

1、营销部门、岗位职能不清晰。营销部的工作职能主要为两项：一是销售，即将产品销售出去，如何销售，就需要营销策划、品牌塑造、客户服务等等一系列手段来确保产品销售出去，二是应收帐款管理，确保销售的产品能够收回货款。“卖产品”“收账款”基本概括了营销部职能，但具体职能体系细化到操作层面仍然不明确。

2、营销部门工作没有明晰的计划。基本是“头痛医头，脚痛医脚”，对营销工作没有前瞻性，整体工作相对混乱无序。

3、营销流程不清晰。整个营销工作流程为分定单处理流程、定发货流程、客户询价流程、邮寄品流程、新老客户开发维护流程、退换货流程、标准电话服务流程等，基本没有，一方面是凭口头指挥，另一方面各自为战---以自己的习惯和经验来处理，完全没有统一。

4、缺乏有效的营销数据。营销数据至少要包括：(1)营销报表(季度月度),有条件的话做到周度营销报表,区域客户月度周度营销明细,(2)营销费效比,毛利计算等.(3)货品仓储销售周期。营销数据应以财务数据为准,营销报表应以财务为主导,营销文员协助定期每月5号向营销负责人和总经理提交。

缺乏有效、及时、准确的营销数据，整个企业营销是没有任何可供分析和整改的基础，无数据就好比大军团作战，却突然电子系统被摧毁，所有军队将如盲人一样。营销数据建设是一个企业最基本的管理资料。

5、缺乏营销诊断和整改。一方面数据缺失，但或许也有局部数据，但对数据没有做任何诊断分析。通过营销数据分析可以发现客户的经营动态、客户的采购曲线、客户的偏好、客户是否转移采购、公司的营业成本、公司的营销调整方向等。

5、缺乏建档管理。一方面是客户档案、客户、月度销售资料。二是竞争对手档案，竞争对手产品组合、营销售模式、品牌优势、市场占有率、产品卖点等。三是大客户资料，四是我公司几个办事处（严格意义经销商）其经营活动、其客户资料的建档管理。建档管理的目的是为了对客户实现分类管理，提高客户管理和服务的效率。

6、营销部缺乏职业化服务素养。

企业品牌的塑造的三大要素：一是靠产品品质、二是靠营销运作、三是靠公司服务。而消费者对于产品或者品牌的接受过程是先认可你个人才会接受的你的品牌和产品，而作为一个品牌企业人的服务水平是企业品牌塑造的先决条件。

食品有限公司现状是：缺乏标准的职业服务体系、缺乏职业的服务素养、缺乏基本的营销话术、没有真正站在企业、顾客双方的角度来处理与顾客的异议和纠纷。很多时候表现出的是一种菜市场的讨价还价的销售方式。这对企业将来的品牌塑造将是致命的损害。

作者： 珠峰战狼 回复日期：2007-12-24 16:57:00

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发性事件对公司经营管理的影响。

5、缺乏月计划、周计划监控措施，各个部门将各自目标按照月度、周度分解，并以此严格作为月度、周度工作目标，严格执行。具体表现为：各个部门负责人无月计划和周计划，更无月报表和周报表，公司各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验计划执行的最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距，分析原因，尽力弥补，对企业的经营状况是非常有效的监控手段。

公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。

监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸；有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。

如果公司的计划体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。

高效的监控体系是由两个部分组成，一是计划节点管理系统，二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标，后者是实现目标的保障措施。二者缺一不可。无节点管理，关键性工作也无法按照计划完成；只有节点没有充分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等，计划工作也同样无法执行。

作者： 珠峰战狼 回复日期：2007-12-24 16:58:00

第二部分 现状之原因诊断

公司现状形成如此状况，原因总结如下：

一、公司创业历程决定的。公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度，整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个公司管理过程中，不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“家族制”等烙印。

企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的公司架构去比忠诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行，就必须引进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。

二、公司目前营业模式决定的。

（一）行业营业模式决定的。由于B行业一直是属于低附加值的行业、整个行业生产基本也都是粗放模式，行业营销也基本属于低层次营销水平，整个行业实行品牌化运作的几乎没有，大多是诸侯雄霸一方的区域性品牌，基本没有全国性品牌，在这种行业大氛围之下，作为其中的一员不可避免受到影响，无论是生产模式，还是营销模式、企业管理模式等都不可避免带有行业的属性。

（二）产品生产模式决定的。由于公司一直从事定单加工，而且公司产品线集中于D配件，产品线长且凌乱，很难形成系统和规模化。而且五金加工制造行业是劳动力集中的的行业，很难形成流水线或自动化作业，这也跟公司的管理带来了挑战，可能不象其他有国家标准的产业，相对产品品类、规格很明确，可以实现批量化生产、自动化、流水线式作业。由于公司这种生产模式决定了企业的管理现状不可能多规范。

（三）销售模式决定的。由于公司在营销上一直实行的是依赖展会招商、依赖朋友加亲戚的商业合作伙伴合作，在整体营销模式上，基本还处于自然销售状态，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的营销。这种营销模式对市场预测、市场规划、市场拓展、客户管理、营销服务都无法真正做到精益化，表现的很突出的特点就是“无法真正掌控市场，无法真正管理客户，无法实现可预测销售业绩”，公司目前采取的销售模式在很大程度上也影响了企业的管理现状。

三、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰。

企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才；成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规划的人才；稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。

创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，但企业发展到成长期，一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才，如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解决的矛盾是：“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲”。

当然这里面的焦点是：“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求，但忠心，外脑尽管具备能力但未必忠心”，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”，其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无贡献，不能提升工作业绩，再忠心，这也不能算忠心，顶多算“伪忠心”，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话，没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。

当然还有个问题是“如何使用外脑”，这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念，是象古人所说：“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉，其实这个都是方法、形式，引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿，是靠尊重留人，如果没有尊重、没有基本的信任，设置无谓的信任障碍，外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才，也不是所有外脑都是有德之人，但关键在于靠机制去识别，靠制度去约束。

当然这种人力资源理念达到的高度也决定了企业将来达到的高度。阿里巴巴创业初期的18元老只有一人做到子公司总经理，其他很多在做部门经理，甚至是基层销售经理，而毅然花重金聘请百安居中华区总裁卫哲任集团公司CEO，也正是这种理念决定了阿里巴巴目前的成就。

作为食品有限目前处于成长期或者是二次创业期，在人力资源结构调整上势必也要加快步伐，21世纪企业的竞争事实上是人才的竞争，没有足够的人力资源储备，就很难在竞争中获胜。

四、公司企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展，发展过程中也经历了不少波折，但并未形成显著的企业文化，当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。

公司目前没有核心企业文化，比如强调忠诚、团结，那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统，这套系统将无时不刻不在影响着员工，最终达成忠诚、团结的企业文化氛围；比如强调激情、创新，那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制，而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念，二是靠人力资源部门建立相应机制，三是靠管理人员的引导塑造，四是靠员工的自觉遵守和提升。

由于公司核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：圈子内的家族成员，圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为公司目前这种经营管理状况一大形成因素。

作者： 珠峰战狼 回复日期：2007-12-24 16:59:00

第三部分 SWOT战略分析

公司在目前内部状况之下，在行业大背景之下，在市场竞争氛围之下，在企业管理高速发展的今天，食品有限公司具备什么样的优势、劣势，面临着什么样的威胁、机会呢？

一、公司优势：

1、公司多年经营积累，有一定的资金实力。

2、公司具备一定的新产品技术开发优势。

3、企业在B行业拥有一定知名度，在国内流通批发市场上拥有一定市场份额。

4、企业经营者具备一定的战略眼光，具备相对开放的经营理念。

5、企业通过多年的原始积累，具备了一定的资金实力。

二、公司劣势：

1、由于企业多年以来主攻配件的生产经营，主要以流通批发渠道为主，因而企业营销体系及营销组织的运营机制一直未能得到良好的建立，因此新产品与新品牌的市场推广运作基础几乎为空白。

2、企业虽有成熟的新产品开发技术，但所开发产品尚未得到市场的充分验证，同时由于以往客户群体为批发商及厂商为主，缺乏终端消费者品牌认知。

3、公司还没建立起规范的品牌传播与推广体系，对品牌体系没有进行规划，对品牌传播与推广的策略以及活动的安排和选择缺乏系统思考。

4、公司整体管理、服务水平与品牌化运作尚有距离，企业品牌化运作的前提是必须尽快提升公司管理、服务水平，以能够与品牌化运作相匹配。

5、公司营销力度相对薄弱，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的经销商管理经验。

6、缺乏品牌化运作的服务体系的构建，包括服务流程、供货周期、技术安装指导等，缺乏明确和有效的保证措施。

7、缺乏相对完善的市场调查，缺乏行业竞争架构的了解，对行业竞争对手的规模、实力、营销策略、营销网络布局等缺乏准确的了解。

8、缺乏拟进入行业渠道商经营情况、心理、经营动态的了解，有可能对新品牌渠道扩张带来无法预料的阻碍。

三、面临威胁：

1、随着行业的高速发展，许多从事C配件的企业也都逐步壮大，也都在争夺B行业市场这份蛋糕。

2、行业门槛低，为上游供应商、下游厂家提供了进入本行业的可能性。

3、B行业终端消费者的抵制，因为该行业现有品牌在品质、服务、价格等方面可能与消费者期望有偏差，造成消费者对该行业的抵触。

4、替代品的威胁。

5、各个品牌生产商技术、功能、工艺、材料使用的创新，我公司若未充分考虑到此变化，这必将给公司新品牌运作带来冲击。

四、面临的机会：

1、中国家居装饰行业的蓬勃发展。

2、地产业的蓬勃发展，房价的快速上涨，带动了高档装饰材料需求，提升了新产品的市场空间。

3、消费观念的改变以及个性化消费需求，使得欧洲简约风格的装饰产品的接受和普及更为容易。

4、居民收入的提高，形成了强大的市场购买力。

5、该行业现品牌良莠不齐，整个行业尚处于混乱期，行业架构尚不明显，要么高不可攀、要么品质低劣，缺乏准确市场定位的品牌出现。

6、消费者需求多样化，特别是80后新新人类将在未来逐步成长为家居消费主体，这必将给家居包括我公司欲进入的行业带来持续的发展。

7、该行业的主要生产商整体而言，在资金、规模、管理上并没有明显优势，基本处于军阀混战的局面，并没有很高的进入壁垒，这给公司的进入和发展都带来了机会。

篇2：中萃食品有限公司管理诊断报告

杭州中萃食品有限公司地处于浙江杭州，成立于1987年11月4日，由太古中萃发展有限公司、杭州合众工业集团投资有限公司及中粮饮料（杭州）有限公司共同投资组建。公司主要以生产和销售可口可乐的系列产品为主，旗下的饮料包括可口可乐、雪碧、芬达、天与地矿物质水、雀巢茶、酷儿果汁等。

进入公司，先进入眼球的就是一个拥有220015个库位占地6000平方米的全自动立体仓库，给人一种气势磅礴，拥有强大的物流实力。接着我们进入的参观间，共有5条生产线在运作，其中包括了新瓶制作、贴标签、冲瓶、注入、加盖（在旋转机上完成）、打码、回装质量检测，这5条生产线每小时的产量为30000瓶。值得一提的是，虽然生产线运作的速度很快，但是质量却相当有保证，它会自动筛选，将那些容量不足、不合格的筛选完，再经由人工筛选，若发现有不合格的，那么在该不合格品前后15~20批次的产品将全部作废，流入回收池中，这很大程度上提高的产品的合格率。不得不说中萃在产品安全方面很尽责。

除了生产线，我们还参观了中萃的水处理机。选用的是自来水，先经过处理将自来水转换成蒸馏水后，用于冲瓶，因此冲瓶水也是很安全，无污染的。冲瓶后的水2/3用于冲洗地面等日常用途，剩下的1/3用于生产线的暖瓶（采用低温操作）。体现了安全生产，绿色生产的企业精神。

篇3：中萃食品有限公司管理诊断报告

记者:朗道主要针对哪类食品进行诊断?所涉及到的诊断内容有哪些?

David:朗道食品诊断技术和检测试剂盒适用于各种行业，这些大致可以分为4种，肉类和海产品、乳制品、蜂蜜以及葡萄酒。朗道久经考验的免疫分析技术适用于肉类和海鲜，奶制品和蜂蜜行业，还可检测药物残留，如抗菌剂，驱虫剂和生长促进剂。在葡萄酒行业中，我们专注于制备过程监控和质量监控。葡萄酒分析试剂盒涵盖12种以上参数.包括苹果酸、乙酸、乳酸、铜、钾、氨、葡萄糖/果糖和乙醇。

朗道的产品涉及临床诊断、质量控制项目及兽药残留试剂盒。食品检测产品系列包括酶联免疫筛查系列—可应用于不同类别的样本，检测食品动物和动物源食品的兽药残留量监测表演和参赛动物是否使用功能增强药物;免疫亲和柱—纯化检测样本，能配合酶联免疫筛查检测产品和生物芯片多重筛查检测产品的样本前处理程序使用;生物芯片多重筛查检测产品—同样可以应用于不同类别的样本，能从单一样本同时检测出多种兽药残留量，节省成本，效率高。

以农兽药残留为例,滥用兽药情况在目前畜牧业中越来越严重，本来兽药是用来预防和治疗动物疾病，然而，有些饲养人员为了提高生产效率和改善动物源食品的质量，不断地滥用兽药.但是滥用兽药极易造成动物源食品中有害物质的残留，这会对人体健康造成直接危害。全球赛马当局利用药物残留筛查试剂，检测是否使用禁用兽药取得不合法的比赛成绩，以确保赛马比赛的公正性。为了动物的安全和确保动物依靠自然优势赢得比赛，要检测的兽药残留项目就越来越多。因此，在食品生产和竞赛行业中，过度使用抗生素，生长激素和滥用药物的做法都受到严格监管。朗道成立30年来，经过食品检测部专业研发团队不断努力，致力研发和生产出高质量和高准确度的药物残留检测产品。

记者:与同行业相比.朗道的产品有何特点?如何保持贵公司竞争力?

David:朗道食品诊断提供了药物残留市场上唯一的半定量多分析物筛查仪—Evidence Investigator。Evidence Investigator提供了先进的药物残留检测方案，利用了朗道专利的生物芯片阵列技术，允许从单一样本中同时检测多种残留物。朗道旨在减少客户运送至确认实验室的样本数量。超过检测限量的样本由认可实验室鉴定并确认，无需进行广泛确认检测。我们完整的定量药物残留筛查系统套件可确保结果的可靠性，检测结果完全能够与液相色谱质谱媲美.可进行统一检测，更显著地节约成本、提高效率和提高成果周转时间。

Evidence Investigator具有广泛的药物残留测试菜单，符合所有主要法规要求，拥有更高的吞吐量，仅需两个小时便能完成45份样本评估;其测试具有统一性，单一样本即可获得多个测试结果，在假阳性上也有所降低.只有少于5%的假阳性，无假阴性。Evidence Investigator不仅所需技术专业知识少，样本制备简单，而且每种分析物都能得到定量浓度结果。此外，Evidence Investigator还有节约成本、完备套件的优点。

我们将继续开发新产品，并改善现有产品以回应市场需求。我们的酶联免疫试剂盒在快速采样方面显示了卓越的性能，周转时间少，最小的样品制备，测试范围广泛。所有的产品保质期长，批内精密度和披间精密度<15%.

记者:朗道食品诊断有限公司是从何时进入中国市场的，贵公司在中国市场占有率如何?您如何看待中国食品诊断行业的发展?

David:朗道一直服务于中国市场已有20多年。我们很荣幸能与一些中国最大的肉类和乳品加工企业合作，并且认识到质量和创新在国内的重要性。中国对新技术的需求，让我们对朗道生物芯片阵列技术持乐观态度。基于传统的酶联免疫吸附原理，生物芯片阵列技术可以从一个样本中检测多达23种药物残留，高效可靠。

记者:贵公司是如何适应中国本土化需求的?在理念与产品上做了哪些改善?

David:朗道食品诊断公司有中国本土的优秀技术支持和中国分销商。此外，我们最近成立了一个新的研发组，以优化产品,适应中国市场。我们在中国有众多宣传活动和首屈一指的客户支持。并且，我们会尽快推出一个新版中国网站，让更多中国用户直观便捷地了解朗道及朗道的理念、技术、产品，让信息交流与共享更加通畅。

记者:一站式服务与解决方案的提供被大多企业认可并采用.贵公司在客户服务与解决方案上有哪些尝试?

David:朗道食品诊断产品的质量好.可靠性高，降低任何潜在性能问题存在的概率。除此以外，我们引以自豪的是无与伦比的客户服务。对于我们的专利生物芯片阵列技术，我们提供现场培训，并且，我们的技术人员会进行跟踪回访，迅速回应任何疑问，通过远程协助指导客户，解决问题。如果还有疑问，技术人员可以及时到现场解决问题。

记者:企业的宣传对于企业的发展有何意义?朗道在企业宣传方面有哪些创新?明年有哪些宣传规划?

篇4：公司人力资源管理诊断报告

人力资源是企业发展的第一要素，提升人力资源管理水平是管理提升的重要环节。根据股份公司管理提升工作的整体要求，我集团公司从人力资源管理的基础工作、领导人员竞争性选拔、人才队伍建设、员工绩效考核、依法规范劳动用工、收入分配体系建设及历史遗留问题等各个方面，对标国内外先进企业，深入开展自查工作，找出了本单位在人力资源管理领域的差距和不足，具体报告如下：

一、人力资源管理工作标准化有待提升

1、人力资源管理工作缺乏标准化的业务操作流程和工作说明书，造成具体业务工作不规范、不统一、不标准，进而对整个体系管理工作的效率和效果产生影响。

2、工作中忙于应付大量日常琐碎业务，对人力资源核心管理工作的持续改善和效果提升缺乏研究和投入，对本系统管理工作的考核评价体系没有建立。

3、重集团公司层面的管理，缺乏对三级公司人力资源管理系统的有效督导，各公司人力资管理工作质量不均衡，致使企业人力资源管理整体水平提升进程缓慢。

二、选人用人机制亟待创新

1、管理制度有待规范与完善。集团公司先后出台了《领导人员管理办法》和《领导人员公开招聘办法》等多项制度办法，但对办法的可操作性研究不够，干部管理各项制度之间的配套衔接不紧密、不顺畅，科学的管理体系未有效形成。

2、竞争性选拔尚未真正全面实施。集团公司仅在年面向全社会公开招聘选拔了名机关总部和三级公司副处级领导人员，领导人员竞争性选拔工作未全面展开，选拔方式还比较单一，工作力度远远不够。

3、选人用人满意度仍有待提高。现有的领导人员选拔、考核制度存在一定局限性，考核方式单一，考核深度不够，科学有效的测评工具运用不足，部分干部走上领导岗位后出现不能胜任情况，干部考核工作的有效性受到一定程度的质疑，改进的空间较大。

三、人才队伍建设仍存在缺陷

1、专业技术人员职业发展途径不畅。集团公司成立以来，逐步建立了以技术专家为龙头，主任（副主任）工程师为技术骨干，一般专业技术人员为基础的专业技术人员梯队，但缺乏科学系统的职业生涯规划和管理，专业技术人员和技术专家科学培养的整体规划未真正建立，导致各业务职系不能得到充分激励，专业岗位缺乏吸引力，专业技术人员重“官”现象严重，引起官本位和机关机构臃肿，不利于企业的科技创新和持续发展。

2、新入职人员职业发展规划不够。对大中专毕业生的培养缺乏系统规划，且与现场实际脱节，导致部分大学生对自身发展感到迷茫，无法尽快实现个人与岗位的融合，无法有效实现个人

发展与公司目标的一致，造成大学生流失逐步严重。

3、高端人才培养使用不力。对高端人才的培养使用缺乏成熟的经验和办法，高端和关键性专业人才匮乏，人才队伍总量不足、素质不高，专业技术人员流失问题逐步加重。领导人员及两级机关管理人员岗位适应性研究和实践不够，制度性措施缺失。

四、绩效考核体系有待改进

1、缺乏行之有效的考核方法。集团公司及各子、分公司先后出台了各项考核办法，对各级管理人员及各层级员工进行绩效考核，但仍存在考核方式单一，各类人员考核方法趋同，差异化不足，针对性不强，以及指标结构不合理，量化指标缺乏，主观性较强，且考核全方位覆盖率不足等问题，导致考核结果缺乏有效的激励和约束。

2、考核结果运用不足。绩效考核结果与员工晋升、薪酬调整、培训等未能完全、紧密挂钩，考核结果的运用不充分，还缺乏系统和有效的衔接，且考核结果缺乏及时有效的反馈，不利于员工进一步提高和改进。

五、薪酬激励约束机制需进一步完善

1、薪酬分级分类、统筹规划、有效激励的整体管理体系尚未完全建立，尤其是对专家型人才、关键岗位人员、稀缺岗位人员、海外人员等骨干人员或特殊领域人员的配套激励机制未真正建立，同时，各三级公司的薪酬分配细则作为全局整体薪酬体系的重要组成部分亟待规范和完善。

2、各类员工的薪酬水平与工作绩效的挂钩机制未充分建立，绩效薪金相对固化，薪酬的基础性激励作用不能有效发挥，以效益为导向的管理思想不能得到充分体现。

3、企业负责人、项目负责人薪酬的激励约束机制还需进一步完善，激励方式比较单一，约束机制未真正构建，同时企业负责人职务消费管理制度亟待建立。

4、现代化的薪酬调查、薪酬分析、薪酬测评工具和方法在企业的薪酬管理中未得到充分运用，关键岗位薪酬水平与市场未完全接轨，薪酬对外的竞争性和对内的公平性都需进一步强化。

六、协作队伍管理亟待规范

1、劳务资源明显不足。与企业长期合作、综合实力较强、信誉良好、证照齐全的骨干协作队伍数量有限，劳务基地建立、劳务资源培育工作迫在眉睫。

2、管理体系有待完善。协作队伍管理制度、管理流程需进一步规范、落实亟待强化，尤其是对协作队伍管理的过程监控及激励约束机制尚未真正建立实施，协作队伍评价体系建设还需进一步完善和强化。同时，集团公司相关部门在协作队伍管理的准入、选择、管理使用、考核评价各环节的协调配合、无缝对接还需努力。

3、管理模式有待创新。协作队伍有效融入企业劳动组织的方式需进一步探索，与架子队管理模式有机结合的途径有待进一步优化。

七、员工培训的有效性需进一步提升

1、培训资源严重不足。一方面以本企业专家为基础、外部专业讲师、优秀教授为主体、业务系统骨干为辅助的师资队伍尚未系统建立，高素质的本企业讲师及长期合作的外部优秀讲师缺乏；另一方面员工培训投入不足，教育经费使用普遍谨慎，比例偏低且效率不高。

2、培训体系有待完善。培训需求调查、培训计划制订及培训项目管理的制度化、规范化有待加强，现场培训、专项培训的标准化、流程化有待提高。

3、培训效果评估形式单一。对科学有效的评估工具运用不足，评估内容不全面，评估方式简单，缺乏对培训效果的跟踪评估，评估的针对性和有效性不足。

4、培训方式有待扩展。培训以传统的“课堂教育”及“老师讲、学员听、考试测”为主，培训方法和技术相对落后，一定程度上影响了员工接受培训的积极性。

5、培训管理亟待强化。集团公司对各公司教育培训工作要求多，检查指导少，对各公司培训计划、培训内容、培训形式、教材教案、培训效果动态掌握不够，各单位培训质量参差不齐。

八、社会保险待遇落实有待进一步规范

1、随着国家社会保障制度的不断深化，各省、市的社会保险政策在不断的更新完善。对国家、省的养老、医疗、失业、工伤、生育保险最新政策和员工及离退休人员合法权益落实情况掌

握仍有欠缺。受历史遗留问题影响，一些员工的补充养老待遇、住房公积金及其他社保待遇不能按时足额发放，各单位间受经济效益不同的影响，待遇标准不尽统一。

2、部分单位在应支款项支付环节把关不严，管理不规范。尤其是离退休人员待遇政策宣传有死角，医药费、丧葬费报销标准公开透明不够，实际报销额度复核、互控制度不严，容易发生侵害离退休人员个人权益的问题。

3、集团公司及各子、分公司医疗保险、工伤保险向地方过渡进程较慢，在一定程度上对员工权益造成了损害，影响了企业和谐和队伍稳定。

篇5：中萃食品有限公司管理诊断报告

食品工业是关系到民生的重要工业,同时也是衡量一个国家、一个民族经济发展状况和人民生活水平的重要标志。改革开放使得我国食品工业升级为国民经济的重要产业,在社会经济发展过程中起着举足轻重的作用。目前,经济全球化趋势不断增强,科技革命相应迅猛发展,产业结构调整不断加快,面对如此严峻形势,食品行业必须做出抉择,为适应现代经济发展要求,在战略管理上提出新的发展要求。

二、企业战略理论论述

(一)企业战略层次

企业管理战略分为三个层次:总体战略、职能战略、经营单位战略。

总体战略在企业战略中处于最高层次。它需参考企业的发展目标,锁定企业能竞争的经营领域,合理调节配置企业生产经营所必需的资源,使得各项生产经营业务相互协调、相互支持。

职能战略是在职能部门中,由职能管理人员制定的规划和目标,目的是让管理人员能更明晰地认识到该职能部门在实施企业总体战略中的要求和责任,能有效地运用各部门的经营职能,实现公司和各部门的战略管理计划。职能战略一般包括市场策略、研究与开发策略、财务策略、生产策略、人事策略等职能策略。

经营单位战略是在总体战略的制约下,管理和指导具体经营单位的行动和计划,为企业的总体发展目标服务。该种战略所围绕的决策问题是在选定的市场产品区域内或选定的业务范围内,各经营单位应以何种基础来进行竞争,来获得超过竞争对手的优势。因此,管理者需加倍努力鉴别和稳固最有发展前途和盈利能力的市场,以发挥其竞争优势。

(二)竞争战略

1. 竞争战略概念。

竞争战略是事业部、战略经营单位的战略。在总体战略的约束下,管理和指导具体经营单位的行动和计划,为企业的总体目标服务。竞争战略所关联的问题是在给定的一个行业或业务内,具体经营单位如何在竞争中获取胜利筹码的问题,即在何种基础上获得竞争优势。

2. 战略制定手段。

当前对战略制定手段的观点可总结为两种:一是常规性手段;二是是自发性手段。常规性手段认定公司战略实质上是理性和直线式的过程,也就是从“目前我们在哪里”起始到为组织制定新的手段。而自发性手段认定公司战略需要适合人们的需要,并随时间发展而渐渐形成的。本文根据今麦郎集团的行业及主页实际情况,在研究分析上采用常规性战略手段。

三、今麦郎食品公司战略制定的宏观背景

随着行业成熟度和整合的逐渐提高,我国面制品行业竞争日益加剧。A C尼尔森的数据显示,2014年二季度康师傅方便面销售量的市场占有率为47.4%,同比上升3.2%,销售额的市场占有率为57.1%,同步上升1.5个百分点。2008年统一推出老谭酸菜牛肉面,其市场份额迅速上升,2012年达到了顶峰,市场占有率攀升至15.8%,目前统一市场占有率暂居第二,不过与白象、今麦郎之间的差距仍在微小,三者市场占有率均在20%之下徘徊。面对如此严峻的形势,今麦郎集团必须顺应局势发展潮流,在战略上进行有效改革,以改变现在的局面,提高市场占有比重。

四、今麦郎有限公司外部环境状况分析

脚踏实地分析外部环境是制定企业竞争战略的必备条件,挖掘出企业所面临机遇与挑战,进而采取相应的竞争战略,把握机会,减轻或回避威胁所带来的不良影响。

(一)行业宏观环境分析

法律和政治环境分析:2013年以来,中国政府提升了对食品安全的监管力度,一系列法律条文的出台,使得我国食品行业得以安全运营,使得我国食品安全水平大大提高。这一系列的利好政策,对今麦郎公司发展的市场化、规范化和公司的发展和壮大提供了有利条件。

经济环境分析:近年来我国经济得到快速发展,目前仍然是世界第二大经济体,我国在国际上地位逐步提高,在国际上的影响力也越来越大。国民经济的迅速发展及城市化水平的稳步提高,为今麦郎的发展创造了优良的发展空间。

技术环境分析:在科学技术迅猛发展的今天,先进技术的出现无疑更加推动了方便面产业向工业生产的迈进,而企业应更改遇见新技术给企业带来的巨大变化,积极应对技术革新,以获得新的竞争优势。

(二)外部环境分析总结

1. 政府政策支持。

我国一直以农业大国自称,这就决定了我国的农业在我国经济中的基础性地位。我国政府对农业产业化龙头企业的鼎力支持,为公司的健康发展提供了良好的政策环境,同时也为公司的展指明了方向。对今麦郎公司来说,一定要抓住良好的机遇,增强公司竞争力,提升企业的影响力,扩大市场占有率。

2. 市场发展前景。

我国周边国家方便面人均消费量巨大,越南54包、印尼61包、韩国达70包,,而我国相对较低为30包,方便面在中国依然处于朝阳产业,还有较大的市场容量,市场发展潜力较大、前景较好。

3. 低成本产业链。

今麦郎所在地理位置为河北省隆尧县,隆尧县是我国优质小麦生产基地,今麦郎拥有着其他方便面企业无法可比的自然优势,而今麦郎在河北各地农村基本上实现了一体化的生产体系,养殖、种植、加工运输产业链已基本形成,配套企业和常规模的发展策略取得了低成本优势。

五、今麦郎公司内部环境分析

一个企业的发展不仅要对外部环境进行透彻的分析,更重要对企业内部进行剖析,发现企业内部问题,进而结合外部环境才可提出新的发展战略。

(一)内部优势

第一,作为大陆面制品行业的领导者之一,该公司具有优良的公众形象和品牌效应。

第二,制定了合理详细的战略规划,发展方向和思路清晰。

第三,拥有世界上最优质的小麦生产基地和最先进的生产线,为其提供了极大竞争优势。

(二)劣势

第一,公司尚未上市,资金压力相对大于竞争对手。

第二,缺乏功能设备齐全的专业物流公司。

第三,今麦郎技术专业人才出现断层,后备干部储备不足。

六、今麦郎竞争战略抉择

通过对今麦郎企业内外部环境分析,今麦郎在产品实力,品牌实力与资本实力上都没有做到足够强大。面对来自竞争者的强大压力,今麦郎企业必须制定出目前的发展战略,积极应对市场变化,改革创新,扩大市场占有率。

坚持把饮品、方便面作为公司的主业,坚持把提高效益作为主要动力、坚持把资本运营、信息、人才平台建设作为基础、坚持以资源优化配置为主线,坚持把提高终端服务质量作为核心、坚持把管理文化和科学建设作为保证。

七、今麦郎竞争战略实施

今麦郎在总量规模扩张方面的主要任务是通过扩大规模实现规模经济。在未来几年,今麦郎应着手管理策略上的改善,重点构建和巩固好公司层面的资本运营、信息交流、人才成长的平台,做好扩张资本的准备。通过今麦郎学院培养年轻的营销人才和管理人才、专业技术人才,提升在岗员工的整体素质。当前我国正处于一个互联网+的时代,顺应时代的发展潮流,与互联网结合,也无疑是一个正确的销售渠道;通过资本运作,解决资金问题,加大资金的流转,兼并和收购其他中小企业,努力打造为我国实力雄厚的食品经营集团,并尝试向多元化、农场休闲旅游、物流产业等方向发展,并最终成为多元化控股集团公司。

参考文献

[1]白松松,梁亚粉.企业战略管理理论的嬗变与新趋势[J].经管空间,2012(1).

[2]杨林.西方企业战略管理理论的演变及其新发展[J].哈尔滨学院学报,2003(3).