鞋业销售工作总结（精选12篇）
篇1：鞋业销售工作总结
(1)公用底模：如鞋底使用公用模具，在纸版试做时应检查鞋底长度、宽度是否与楦头匹配，有无
存在进退号问题，是否应增加模具，这些问题在这阶段应有明确结论。
(2)私用底模：如如鞋底使用专门开设的模具，在纸版试做时应检查鞋底的质量是否达到要求，如鞋底长度、厚度、合模线的溢料、飞边是否符合要求，隔色处理是存在大面积的串色等情况。qc主管应在冲刀试做前要求工厂与鞋底厂协调解决这些问题，保证全套的鞋底质量符合要求。
qc主管应要求工厂及时处理以上问题，不能把纸版问题带到冲刀试做阶段。
b.全套冲刀试做确认(试做要求和确认方法同纸版试做)
全套冲刀试做是为了检查纸版试做的问题是否得以解决，冲刀试做确认关系到产品质量控制的所有工艺技术问题能否在量产过程中得以有效解决。
(1)如厂方技术员对试做存在的问题提出合理的解决方法，表明这些问题在量产中可以克服，经qc主管同意，可以实施生产。
(2)如试做存在的问题在量产中具有不确定因素，可能出现不可控制或可能产生偏差，虽厂方技术员提出了解决方案，但尚未见到此方法的结果，不能确保此问题在量产过程中能得以有效解决和控制，qc主管应要求工厂进行二次试做。
(3)冲刀试做应注意事项：
a.商标、丝印图案、高频的规格、大小分段是否符合要求。
b.鞋面以松紧带、拉链起鞋口松紧作用的，是否在鞋眼片中间处加车补强带，以保护松紧带的弹性和避免拉链变形而影响其原有的功能。
全套试做确认的结果记录在《试做报告》表。
3.原辅材料确认：
1)鞋面材料确认：依生产进度、确认样，qc应要求工厂提供订单所需的材料样本(符合要求的规格)，并将材料样本粘贴在材料确认表上。确认内容包括材质、颜色、厚度、规格是否与确认样一致。同时，qc应要求工厂对样本材料做常规项目(或依客户要求)的物理性测试。只有测试合格的材料才能作为工厂采购的依据。原材料进厂后，qc应依材料确认表上合格的样本对材料进行检对，以保证量产的材料是正确的。
2)鞋底材料确认：依生产进度、确认样，qc对鞋底进行量产前确认。确认内容包括材质、颜色、外观是否与确认样一致。同时，qc应要求工厂对样底做常规项目(或依客人要求)的物理性测试，只有合格后方能量产。鞋底进厂后，qc应进行核对，以保证量产鞋底正确。
3)包装材料确认：依订单、包装资料，qc对工厂提供的包装资料进行核对和确认，以保证包装材料的质量符合订单及相关资料的要求。
篇2：鞋业销售工作总结
现在的时代已经不仅仅是销售商品本身的时代，更重要的是销售服务的过程。导购员直接面向顾客销售，是企业与顾客之间进行沟通的桥梁，是为顾客服务的大使，是品牌的传播者，是企业形象的代言人。
第一次销售，靠产品的魅力；第二次销售，靠服务的魅力。现在很多顾客重视的已不单是产品本身，因为在产品同质化的今天，不单单是一家品牌独有的产品。在消费过程中，越来越多的顾客重视购买过程的愉快，所以愉悦的服务就是成交的主要原因。重视服务就是重视业绩，可以说服务就是企业利润的源泉。
一、现场导购的操作技巧
1.正确迎宾
规范的企业都有规范的服务礼仪，以展示企业的形象。
规范的站姿应该是：双脚自然分开，成60度角，抬头挺胸，双手自然下垂，左手压在右手上，收腹，挺胸、直背、目视前方、面带微笑，喊出迎宾辞：“欢迎光临！”语气中带着诚意，带着亲切感。这种卖场气氛很容易感染顾客，让顾客不自觉走进卖场。
接待顾客的动作流程：
看到顾客 → 面带微笑 → 点头示意 → 说出服务导语
2.善于判断顾客
要善于判断顾客是购买者、使用者还是影响者。
当顾客走进店里的时候，很快能判断出是使用者。用敏锐的眼光猜测顾客脚的尺码，以自己的脚为标准，尽量不要直接询问顾客的脚的尺码。因为如果你猜对了，顾客就对你的信任加深了几分，加大了成交几率。如果你猜不对，顾客也一定会告诉你她的尺码的，然后顺势找个台阶下，“真看不出，你的脚如此纤细呢”。
如果有陪伴同行，一定要注意不能忽视陪同者。因为陪同者的影响比任何导购员的影响都大。有可能你说破了嘴，让陪同者的一句话给毁了，“算了，不要买了，你的鞋太多了”。导购员说了半天也是无用功，所以一定要招呼好陪同者，还要时不时地寻求陪同者的意见。
如果是一家三口同行，那爸爸一定是付钱的购买者，妈妈一定是使用者，而孩子一定是影响者。孩子不高兴了，大人肯定走掉了。遇到这种情况既要寻求爸爸的意见，又要满足妈妈的需求，还要照顾好小孩子，让孩子开心不闹着走。
3.寻求接近顾客的最佳时机
作为顾客最烦感的就是一进店就有导购员在身后不停介绍，好像是极力推销又好像是防范小偷。这种情况下，顾客根本没有心情购物，恨不得逃之夭夭。那什么时候才是接近顾客的最佳时机呢？
（1)当顾客专注于某项商品时
（2)当顾客触摸商品时
（3)当顾客寻求同伴意见时
（4)当顾客寻求服务时
既不要不搭理顾客，也不要热情过头，把握时机和尺度很重要。
4.了解顾客的预算
在销售过程中，需要了解顾客的预算，不是直接去问顾客买什么价位的产品，这样会很容易伤害顾客的自尊。了解顾客的预算是通过顾客对价格的反映来判断顾客的预算。顾客说328元的鞋子太贵了，那她的消费预算可能在200元之内，特价鞋或者打折的比较适合她。在介绍产品的时候要注意语气，不能有歧视的态度。应该这样说：“这双鞋很适合你，价格也不贵，很划算的”。这样既不伤顾客的自尊又能成交。
5.探寻顾客真正的需求
导购员要实现“增值销售”，出发点就是了解顾客的真正需求，给予最实用的建议，让顾客感到最大的价值。
首先要明白流行产业的流行元素。作为鞋子的流行元素就是：颜色、配饰、款式（跟、楦、剪裁线）、材质、图案。当顾客走进店里的时候，只要能明白顾客的需求，满足她的需求就能成交。既节省了时间又提高了成交率。
6.专业知识和赞美之词交互使用
在销售过程中，你可以赞美顾客穿的漂亮，也可以赞美顾客穿的有气质，但是这样的话对顾客来言，已经是听惯不惯。但如果导购员在介绍产品时运用专业知识，说明材质、流行趋势等，把足够的专业的知识和时尚的信息传递给顾客，与聪明慧黠的顾客进行有效的沟通，顾客就会感到在这里学到了知识，对产品的信任就增加了几分。
当顾客对你的专业水准表示认同时，及时引导顾客试穿,挑一双适合她的鞋子，然后进行赞美,真心实意地拍顾客的“马屁”。当然赞美要有尺度,不能让顾客反感。
二、正确处理顾客的抱怨
任何一行，任何一业，顾客的抱怨总是难免的。当遇到顾客抱怨的时候，一定要妥善解决。既要维护品牌形象，又要让顾客满意。抱怨的顾客是我们再次服务的对象，是提高品牌忠诚度的最好的机会。顾客的抱怨处理不好，是很难让顾客再回来购买产品的。
处理抱怨的方法：
1.先处理心情再处理事情
每一位抱怨的顾客都是愤愤不平的，情绪极度不稳定。这个时候要避免和顾客争吵。要先认真倾听，认同顾客的观点。用鹦鹉学舌法，响应顾客的抱怨。顾客说：“这是什么鞋子，没穿几天就坏了”。回应：“是啊，这鞋子是存在一些问题。我们的鞋子都是手工做的，出了问题不好意思啊”。等顾客情绪稍微平息了之后，接着赞美：“其实，您穿这双鞋真的是很配您的身材和服饰，愈显得您身材高挑，有气质”。赞美之后就要转移话题。如果确实是质量问题，就要给顾客解释是哪里出了问题，并提出解决方案，是修还是换？如果顾客不同意你的方案，那就要反问，“这种问题，我们修鞋的师傅是可以解决的，您已经超过了三保期，我们可以在一周之内给您修好，可以吗？”。这样我们承认了错误，提出了解决方案，也解决了问题。
2.抓住机会，缩短时间
在卖场中，顾客投诉总是不好的，影响整个卖场的销售气氛，很容易误导别的顾客，认为我们的产品和品牌存在不信任因素，所以遇到顾客抱怨的时候，解决一定要快，让抱怨尽快离开卖场。
3.不要辩解和推卸责任
与顾客争辩，无疑是火上浇油。顾客永远是对的，没有人怀疑顾客抱怨的真实性。当顾客很生气的来投诉的时候，要理解对方的心情，诚心诚意地道歉。当顾客遇到礼遇的时候，大吵和大闹就都不合时宜了。
篇3：鞋业销售渠道革命
去年李宁品牌刚刚宣布此消息时,业界就反应十分强烈。业界这种反应不仅仅是李宁的渠道整合,还有更重要的是大家联想起李宁定下的十年战略目标:2009年～2013年为国际化准备阶段;2014年～2018年是全面国际化阶段,成为世界体育品牌前5名和中国体育品牌第一名。
也许,渠道整合是李宁所有未来发展问题中必须要快刀斩乱麻的关键所在。这或许将验证我国运动鞋品牌市场上一种“羊群效应大片”的再次上演。
“其实,李宁的问题不是个性的,而是存在共性的,它折射出全国品牌鞋专卖普遍存在的问题:庞大的专卖网络暗藏着成本高昂、管理低效的危险。渠道经营的粗放化倾向,及某些渠道在建设过程中重数量轻质量、重效益轻市场、单店业绩不够理想等,这些造成了品牌渠道建设的不够稳固和企业业绩的持久震荡。”业内人士一语中的。
就近期发生的“李宁事件”,足以让我们看到了鞋业销售渠道变革方式方法的重要性和利害性。当一个企业的生产达到了一定的阶段时,渠道就成为了企业继续发展最为关键的环节。整合自身渠道,将成为企业向前发展的必要手段之一。
篇4：鞋业公司年度总结
上述各项主要成绩的取得，当然与全车间220余名职工的齐心努力是分不开的，同时，也是我们着力做好以下几项具体工作的结果。
一、注重以人为本，坚持以善为先，伴着礼貌、忍让的原则，真诚善待每位员工，在全车间广泛营造了互学、互帮、互让的良好氛围。
员工是企业的生存之本，管理是企业的发展之路。一个企业如果没有一整套的效能管理体系和有效管理方法，就意味着该企业的各项管理制度不能够得到较好的执行，也势必导致该企业的经济效益不会太景气，甚至可以说该企业的生命力不会旺盛。因此，在二0*年的生产管理过程中，我们十分注重以人为本、以善为先、以和为贵的管理理念，一直伴着礼貌、和气、忍让的和善原则，始终善待每位员工，在全车间广泛营造互学、互帮、互让的良好氛围。
在管理过程中，我们根据各员工的不同文化素养和劳动技能程度进行区别对待和分别管理。对一些文化程度偏低和技术水平不好的员工，我们采取以熟带生、以好帮差的措施进行帮扶；对一些生产中出现的问题产品，我们一律实行自我修正和大家帮修的办法解决，从不随意克扣员工一分钱；对态度生硬且强词夺理的员工，我们始终坚持以事实说话，以道理服人，以忍让攻心，以帮教制胜，从未出现打骂员工和以钱代罚的不良行为。也尽管还有少数员工不思进取、不服劝告甚至变本加厉，但我们相信这只是暂时的倔犟和不明事理，最终将会被我们的诚心和善意所打动而逐步改变的。
二、注重生产安全，狠抓产品质量，坚持安全生产和产品质量有机结合，确保车间全年不发生任何安全事故和产品不合格问题。
安全生产是企业得以生存和发展的重要基础。在全年工作中，我们始终坚持“安全责任重于泰山”和“防患于未然”的安全理念，做到人员、制度、责任三落实；始终坚持并加强各生产场地的安全管理，及时发现并消除安全隐患；坚决制止各种违规、违纪行为，堵截违章生产操作，坚持加强员工安全、消防知识培训，提高员工们的整体安全意识；坚持日常安全巡查工作，及时整改安全隐患；加大安全硬件设施投入和特种作业人员的培训，并提高安全人员的工资待遇等。全年未发生任何安全事故和问题。
产品质量是企业得以发展、壮大的根本保证。在生产过程中，我们始终注重每个员工、每道工序、每道关口的严格把关，坚持每天来回轮流巡查，及时发现随时出现的质量问题，并当场给予纠正和解决；我们还注重虚心听取每位员工的各种意见和建议，并进行综合归纳与分析，对一些行之有效的好建议、好方法，我们及时给予采纳，并在全车间进行推广和运用；同时，我们还尽力做好原材料的选购、节省和中段仓的物料协调工作，力求以最小的成本资源获取最大的成本效益和生产效益。
三、注重企业文化，渗透佛教文化，坚持“诚、信、礼、和、善”与“仁、义、忠、德、正”相结合，增强公司的凝聚力和提高企业形象。
企业文化是企业发展的灵魂和动力。一年来，我们始终坚持运用企业文化这一催化剂来增强公司的凝聚力和向心力，把企业团队精神作为员工的精神支柱。紧紧围绕生产目标、任务的完成，不断深入、持久地在全车间广泛开展不同形式的劳动技能竞赛和争优创先活动，开展了争创文明、安全班组和文明员工个人活动。在管理培训中，我们注重坚持“诚、信、礼、和、善”与“仁、义、忠、德、正”相结合，大讲“相处是缘”、“普度众生”的要义，并注重加强公司企业形象和思想道德教育等。从而极大地增强了企业对员工的吸引力和凝聚力，极大地鼓舞和调动了员工的工作积极性、主动性和创造性，在车间形成了心齐、气顺、劲足的良好氛围。
20xx年，我们虽然做了大量的工作，也取得了可喜的成绩，但在我们的工作中仍然存在不少问题和差距。其一，部分员工思想观念依然陈旧，转变较慢，工作积极性不强，缺乏进取精神和忧患意识、竞争意识；其二，个别员工的综合素质还有待提高，劳动技能程度还有待加强；其三，东端开胶、漏胶、欠胶问题仍然比较突出，一直未能得到较好解决；其四，终端客户的信息反馈欠佳，市场存在潜在的危机；其五，与公司高层领导尤其是董事长沟通、协调不够，以致工作还较被动，成效还不很好。
篇5：鞋业营销经理的出差总结
xx省总人口9000多万，人口总数仅次于xx省，在全国居于第二位。全省共设城市48个，其中地级市17个，县级市31个，县城60个，其广阔的市场空间是商家必争之地，现批发市场主要要下设四个地区：xx、xx、荷泽和青岛，xx市场覆盖区域有：xx、xx部分地区；xx市场主要覆盖xx地区三区九县；xx市场主要覆盖荷泽地区市场；xx市场主要覆盖xx等胶东半岛城市。现经营较好的品牌有：红蜻蜓、意尔康、蜘蛛王、澳伦、老鞋匠、金猴、孚德等品牌，主要销售渠道以本地鞋城和商场为主。
二、本公司品牌基本运作状况：
xx市场：现客户总数40多个，有效客户数15个，加盟店3家、商场专厅4家、商场、鞋城专柜7家。
2、品牌的档次和定位较低，这是山东市场的基本情况，从以上代理商批发价的主线中也可以看的出来，其价格的定位基本同温州鞋意尔康、蜘蛛王相持平，但温州鞋在市场多年驰骋中已经占有一定的市场份额，我们要在同一水平线上与其竞争，实在太难。目前代理商利用本公司品牌的知名度而经营中低档的产品，意在提取“s”品牌的最后一点剩余价值。
3、代理商并没有对市场做远投和长期规划的打算，其过高的加价制约着在市场中的跑量，普遍加价在出厂价乘以1.4以上，部分产品利润甚至高达50%，这便是一种短期的索利行为。今年能多赚点便多赚点，确少对市场的培育和保护。
4、代理商因其没有对市场做长投的计划，以至对市场的支持和投入太少，认为赚到口袋里的再拿出去就不合算，市场便难以拓展开。就拿泰安的客户来说吧！泰安客户杨老板经营“s”品牌已有三年的历史，在所有客户中销售最好，泰安某商场的一个专厅一年可以达到进货额100万。为了进一步拓展市场，杨老板便在另一条准商业街上开了一家“s”品牌专卖店，专卖店的货柜和门头都是在公司制作的，杨老板支付了货柜与门头总款的50%，公司按计划给予核报30%，那么代理商支付的是多少呢？一算便知1/6，对于杨老板这样的大客户来说是这样的投入，就更别说其他客户的支持与投入了。
5、从以上的数据分析来看，xx市场对货源的配备严重不足，因其没有自营店作后备导致不敢备货，客户补单缺货断码现象严重，以严重遏致销售量的提升。缺少对终端市场的管理，xx市场经营几年来，其中也发展过不少的客户，但众多经销商经营一段时间后便放弃或经营不下去了。当一个品牌在一个市场经营不下去倒闭后，给下一次对该市场的拓展造成了相当的难度。
四、建议整改方案：
1、加大对代理商加价的控制，即公司给予一定的加价比例，建立区域强制批发价，公司不定期对下面零售商调查，按此批发价执行的，便加大给予年终返利中补偿，并给予拟定额度的欠款支持。如发现违反以上规定擅自加价，降低对该市场的欠款支持和其它支持。
篇6：鞋业公司先进工作者发言稿
鞋业公司先进工作者发言稿
阳永耀
尊敬的各位领导、女士们、先生们：
大家好！
我叫阳永耀，来自双峰湖南远美鞋业有限公司。很荣幸，我被选为2015年先进工作者，并作为代表在大会上发言。借此机会感谢各位领导，各位同行对我的支持和关爱！特别是在此期间，得到了曾文斌董事长、金足鞋业、涓江鞋业和华高鞋技对我的无私教导和帮助，在此深深的感谢！
远美鞋业是一家集研发、生产、品牌运营，和物流配送为一体的制鞋企业。今年制造业遇上史无前例的寒冬，湖南鞋业面临前所未有的挑战，批发商退货、滞销、跑路，产品同质化严重，网商电商横行，死拼价格，恶性竞争，大批鞋厂关店和倒闭，湖南鞋业何去何从？
通过多方面考察和实际经营，我们总结出两点结论：第一，要树立湖南鞋业的整体形象和各大品牌的品牌形象。避免千篇一律的模仿和抄袭，做最适合自己工厂生产的产品，走最适合自己公司走的道路。第二，销售应该是实体店和电商的完美结合，无论实体店还是电商，零售盈利的关键都取决于本地化的经营和服务；第三，低头做事，还要抬头看天，多了解市场信息和时事，提高企业的反应能力和抗风险的能力，规避一些不必要的损失。
近年，远美将力推”远美工厂+远美工厂店+远美电商”的”远美云商模式”.我们提出”远美云商模式”,全力打造”连锁工厂店”和”连锁网店”两大开放平台，让每一个实体店有对应的网店，线上线下虚实结合。在品类方面将进行全品类拓展，满足当下细分化、个性化、多样化 的市场需求，全面转型”远美云商”新模式。为消费者提供”体验店+PC端+移动端”的新型购物平台。
同行是最好的老师，希望在新的一年里，在各位朋友的帮助下，我将和大家一起努力，为共同维护行业的健康发展而多做贡献。
再次感谢大家的信任和支持。祝大家新年快乐，万事如意！
篇7：鞋业销售工作总结
AL集团创建于1992年3月8日, 系在香港丽华鞋业贸易有限公司投资大陆兴建的生产加工企业的基础上, 迅速发展起来的产销一体化的集团企业, 系中国大陆著名鞋业品牌连锁经营公司。AL集团自主经营四个著名的鞋类品牌:AL、思加图、天美意、他她;代理经营六个著名的品牌———香港的鞋类名牌JOY&PEACE (真美诗) 、美国的著名运动品牌NIKE (耐克) 、欧洲的著名运动品牌ADIDAS (阿迪达斯) 、美国的著名运动休闲品牌NEW BALANCE (新百伦) 、美国的休闲名牌Levi’s;还独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一BATA。AL集团拥有中国鞋业第一自营连锁销售网络, 年营业额超过40亿元, 销售网络覆盖中国大陆, 包括所有省会城市在内的130多个主要城市, 自营连锁店铺达到2, 000余间。产品辐射中国 (含香港) 、美国、欧洲、日本、东南亚、中东、非洲等国家和地区。该公司自1996年8月至2005年1月的年平均人员流失率见下表: (表1)
2005年1月至2006年6月, 人员流失依然居高不下, 2005年1月公司总销售人员名单1, 009人, 到2006年6月1日只剩下379人, 而公司只有通过招聘来保持队伍规模以改变人员空缺的困境, 此时仍属于公司平稳运行期。激励失灵、凝聚力丧失、管理水平降低、政策变化快成为主因。
二、AL公司销售人员流失对公司的影响
1、成本的损失。AL公司销售人员的流失, 使公司的销售战略在执行中受到较大影响, 公司再招新人, 要考察、要培训, 时间和成本都会相应增加。
2、资源的损失。AL公司销售人员流失, 特别是掌握重要客户资料的销售人员的流失, 他们可能会加入到竞争对手的行列, 也有可能带走重要的客户资料, 甚至带走公司的重点客户, 会使企业管理者陷入窘境。尤其是销售团队的流失对企业来说简直是灭顶之灾。
3、损害企业形象, 打击客户的信心。AL公司销售人员的流失, 尤其是核心人物的流失, 会导致该工作团队工作效率的下降, 从而给企业带来消极影响, 而且在媒体的负面报道下, 会造成公司形象损失。同时, 也使客户对公司的发展信心备受打击, 让他们感觉公司非常混乱, 对公司合作产生怀疑, 即使合作也是短期行为。一量重要的客户都流失, 那么对AL公司来讲是可怕的重创。
三、AL公司销售人员流失的原因
1、管理混乱, 只围绕利润转。AL公司存在着这样的现象, 产品的市场潜力很好, 却不注重内部员工的管理, 十分混乱, 精神涣散, 整个一团糟。该公司由于产品市场潜力很大, 会吸引很多有识之士进来, 可有些销售人员进来后发现很多地方令自己不满意而且有时还会引起自己的反感, 呆在公司的心情不舒畅。公司的管理混乱, 必然部门之间的协调性也不好, 销售人员做起工作来十分被动。做工作不顺利, 离职就成了自然而然的事情。
2、制度不合理, 奖惩不分明。AL公司定的制度是为了规范员工的行为, 杜绝不良行为的发生, 但由于管理者一味推行, 却未考虑制度的合理性、公平性, 有些奖励措施甚至从未兑现过, 而动不动就是“罚”字当先。在AL无论你是出于什么原因, 凡是违反规定的都要受处罚, 但有功时从来未提过奖励, 时间久了无论什么样的员工也会产生抵触情绪。
3、任务量制定不合理。为销售人员制定销售任务是为了给销售人员一定的紧迫感, 能更好地投入到工作当中去, 为企业最大化的创造利润。但是, 任务量的制定也是要科学的进行, 如果制定的不科学, 不仅它本身的作用起不到, 还会产生一些负面影响。
AL公司在任务的制定上出现十分不合理的现象, 有些任务量, 无一人能完成, 有些任务量, 销售人员漫不经心都能超额完成任务。有些销售工作是有淡旺季之分的, 而任务量却是相同的。制定的任务量不合理, 就会对销售人员不利, 他们自然会受不了, 而另谋高就。
4、企业不能为销售人员解决后顾之忧。是否能够提供各种福利待遇, 是广大销售人员关注的一个热点问题, 也是关系到他们能否安心在职工作的一个重要问题。AL公司只为销售人员提供了养老保险, 然而销售人员是最易产生意外事故的一个岗位, 他们出事故后却无任何保障。AL公司给销售人员的待遇为纯提成形式, 没有基本底薪, 销售人员为市场开拓的一些费用全由本人担负, 他们没有得到公司任何的好处, 所以跳槽或离职就成为他们的最佳选择。
四、AL公司降低销售人员流失对策
1、政府制定相关法律法规对员工的流动进行调控。我国应该制定约束企业销售人员的专门法律, 加强经济领域的执法力度。进行法律约束, 就是从法律方面对人力资本形成约束, 但是这一条我们国家做得很不够, 《公司法》几乎没有这方面的约束, 因为《公司法》仅仅对整体企业行为有约束, 对企业内部的利益主体没有约束。同时, 我们现在还没有一个体现人力资本约束机制的相关法律体系。比如说, 人力资本构成中有一个很重要的组成部分叫职业经理人, 但我们现在还没有职业经理人法。结果导致人力资本可能有时候会任意损害企业的利益, 尤其是损害民营企业的各种利益。所以, 有关人力资本方面的法律, 应尽快建立, 否则, 对人力资本的约束就会很差, 加入WTO后与外国资本的竞争将会使我们处于十分不利的地位。
2、制定合理的任务量。为销售人员制定销售任务是为了给销售人员一定的紧迫感, 能更好地投入到工作当中去, 为企业最大化的创造利润。公司不能只为自己的利润着想, 一味地给员工制定高任务量, 这样不仅不能激励员工, 还可能把员工吓走。AL公司要根据员工的实际情况给每个人制定相应的合理任务量, 新进的销售人员就应该让他们跟着熟手去推销, 学习是第一步;而公司的老员工, 就应该根据他们每月的业绩定出任务量, 对于销售精英就可以制定高的任务量, 当然也是实际可行的, 还可以制定超额的奖励制度, 鼓励员工向更高的业绩冲刺。
3、坚持以人为本的管理思想, 解除销售人员的后顾之忧。“以人为本”的管理思想, 是指在管理过程中以人为出发点和中心, 围绕激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的, 以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本的管理思想是人事管理中最基本的要素, 人是能动的, 与环境之间是一种交互作用:创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展;个人目标与企业目标是可以协调的。AL公司应树立企业与员工是合作伙伴关系的理念, 将企业变成一个学习型组织, 可以使员工实现自己的目标, 在此过程中, 企业应进一步了解员工, 使得企业目标更能体现员工利益和员工目标;以人为本的管理要以人的全面发展为核心, 人的发展是企业发展和社会发展的前提。AL公司只有全面贯彻落实以人为本的管理思想, 才能够真正保有人力资源, 防止员工流失。
4、制定公正、有效的薪酬制度。薪酬制度往往是销售人员激励的核心。尤其在我国, 由于人们的收入还普遍比较低, 收入的差距也就成为员工最看重的因素。因此, AL公司应制定出公平、有效的薪酬制度。公司对基层销售人员工资应该实行计件工资, 多劳多得;管理层销售人员薪资则应由基本工资和绩效工资组成, 基本工资由岗位价值决定, 绩效工资由公司整体绩效和个人绩效确定。员工个人收入只有与岗位、公司绩效、个人绩效挂钩, 才能充分地调动员工的工作积极性。
5、加强对员工各项能力的培训。AL公司应该将人力资本的投资作为企业投资的一个重要组成部分, 特别是对销售人员的培训方面, 公司应不惜代价。具体而言, 公司应建立起针对销售人员的教育培训体系, 实现教育培训的制度化, 塑造学习型企业。AL公司可以为员工提供在职教育的机会, 通过晋升培训、管理培训、外派培训、技能培训等形式对销售人员进行培训, 还可以与我国名校合作举办培训班, 给员工提供更全面、系统的学习机会。
篇8：鞋业生产部工作管理制度规范目录
1）制定生产部工作计划；
2）控制、管理生产流程，严格控制各类产品的生产进度与质量；
3）参与制定生产厂选择标准，提供各生产厂相关资料；
4）通过跟单员管理协调与各生产厂的关系；
5）定期总结生产情况，提交工作报告；
鞋业生产部工作管理制度规范内容提要:
1.接到加单联络工厂落实有无工期联络材料采购部门落实供应
2.落实加单包装 制做的特别要求,通知技术和生产部进行产前准备.3.将以上情况通知经理请经理确定是否接单并落实交期
4.制定原辅料调拨计划
篇9：鞋业事故报告
一、事故类型：硫化罐鞋子烤焦事故
二、事故日期及时间：2013年4月19日11：55
三、事故地点：2号楼2楼成型车间硫化罐
四、事故经过：
201X年4月17日11时55分，2号楼2楼成型员工王XX开启己完成硫化程序的硫化罐罐门时，发现硫化罐内冒出大量浓烟，及时报告并组织相关人员进行清理硫化罐中的鞋子，避免事故进一步扩大化；约280双鞋子因受硫化罐内高温炙烤受损，未有人员受伤情况。
五、事故原因分析：
经过现场调查分析，硫化罐内温度过高是导致鞋子被烤焦直接原因，可能是由于 硫化罐操作工未经专业压力容器操作技术培训，经验不足。
六、防范措施：
1.硫化罐操作人员需经压力容器操作安全培训合格，方能独立操作。
2.生产工人在生产前，必须对硫化罐进行细致检查，并清除其障碍物。罐盖紧固螺钉应齐全，良好无损。设备的附属仪表、信号，安全装置等应保持完好。
3.硫化罐有漏气，压力表和安全阀失灵以及其他不正常情况时严禁继续工作。放气时蒸气压力未降到零位，严禁打开罐盖。罐盖合缝时要把螺母均匀拧紧，不可有漏气现象。进气要缓慢，注意观察压力表读数，注意压力表是否失灵。
4.在工作中如发现管路、阀门、仪表及罐体有强烈漏气时，应立即关阀门，并打开排气阀门，及时抢修。
5.要经常检查安全阀、压力表，并将之控制在使用范围之内，操作人员不准变动安全阀。压力表、安全阀应定期校验。6.硫化时，操作工人应在硫化罐侧面巡视，禁止立在罐盖前面及罐盖合缝处，防止蒸气冲出伤人。工作时不允许离人。
7.装、出罐时要和行车工密切配合，要遵守挂钩工安全操作规程。8.不准在硫化罐内休息和凉衣物。
篇10：鞋业八字标语口号
2.勤学苦练，永争上游。
3.奋发有为，时不我待。
4.学无止境，勇攀高峰。
5.破釜沉舟，战则必胜。
6.学海无涯，心存高远。
7.矢志向学，敢于胜利。
8.拼搏奋斗，励志笃行。
9.千里之行，始于足下。
10.一息若存，希望不灭。
11.追求目标，坚持不懈。
12.能量+毅力，征服一切。
13.生命不止，奋斗不息。
14.把握机遇，心想事成。
15.生命不止，奋斗不息。
16.不鸣则已，一鸣惊人。
17.博约观取，厚积薄发。
18.日月光华，旦复旦兮。
19.精诚所至，金石为开。
20.细节决定成败，态度决定一切。
21.人之为学，不日进，则日退。
22.效率×时间=成绩能力+勤奋=效率知识+方法=能力
23.读书在于造就完美的人格。
24.知识改变命运。
25.每一次努力都是最优的亲近，每一滴汗水都是机遇的滋润
26.青春向上快乐成长!
27.崇德博学，求实创新。
28.厚积薄发，玉汝于成。
29.绳锯木断，水滴石穿。
30.一朝习惯，万事易办。
31.志强智达，言行行果。
32.志在千里，壮心不已。
33.求真尚美，砺志笃行。
34.功崇惟志，业广为勤。
35.锲而不舍，存义精思。
36.慎而思之，勤而行之。
37.天道酬勤，宁静致远。
38.耕耘今天，收获明天。
39.博学慎思，明辨笃行。
40.精研博学，笃行仁德。
41.厚德博学，自强不息。
42.博观细取，厚积薄发。
43.自尊自爱，自重自强。
44.知人者智，自知者明。
45.凌翅九霄，问鼎苍穹。
46.团结拼搏，求实进取。
47.立鸿鹄志，成栋梁才。
48.班兴我荣，班衰我耻。
49.超越梦想，铸就辉煌。
篇11：鞋业公司简介
广州市鞋魔贸易有限公司位于中国广州市鞋魔主营(英伦韩版鞋，低帮潮鞋，帆布鞋，马丁靴，短靴，雪地靴，加绒高帮鞋) 创店时间是(20__.06.18)独特的经营方式，使得鞋魔专卖店在半年内知名度覆盖了全国各地，不止牢牢牵住珠三角与长三角，东北至哈尔滨西南南至海南岛，国外少许订单包括台湾，马来西亚，印度等等。虽然订单范围广阔，但是鞋魔专卖店并没有想其他网店一样，用月赚数万来衡量这些价值。他们的定位在于：注重每一点细节，用点滴的努力来换取事业的成就。鞋魔文化有着这样一段话：因为关怀，所以温暖...因为定位，所以相遇...因为真诚，所以适合...(他们的商品)具有十分丰富的创意!
篇12：中国鞋业现状分析
弗里德曼发出的“咒语”：“谁能正确解释中国的改革和发展，谁就能获得诺贝尔经济学奖。”对于中国制鞋企业，不妨套用这句话：谁能帮助中国鞋跳出危机，谁就是制鞋业的王者。
世界制鞋业中心行将转移，失去“皇冠”后的中国制鞋业凭什么去支撑后续的发展？困境始现，而中国制鞋业的自我救赎才刚刚开始。
辉煌历史的背后是尴尬
纵观中国制鞋业的发展，用“突飞猛进”一词来形容无论如何都不为过：据统计，1985年中国生产16亿双鞋，10年后的1995年达到了57亿双，20年后的2006年达到了90亿双，2007年这一数字即将再次刷新。
中国制鞋业以平均每年23%的速度增长，大大高于中国GDP的增长速度。近年来，中国每年生产各种鞋更是占到了世界制鞋总量60%，成为世界最大的鞋业制造基地，并呈现产业集群式发展状态：一是以广州、东莞等地为代表的广东鞋业基地，主要生产中高档鞋；二是以温州、台州等地为代表的浙江鞋业基地，主要是生产中低档鞋；三是以成都、重庆为代表的西部鞋业基地，主要生产女鞋；四是以福建泉州、晋江等地为代表的鞋业生产基地，主要生产运动鞋。
还有一串闪光的数字值得中国制鞋业去夸耀：世界第二大鞋类消费市场，占全球消费总量的22%，仅次于美国；世界上最大的鞋类出口国，鞋类出口占世界出口总量的53%以上。
但自我欣慰之后，冷静思之，我们不难发现这样一个事实：中国制鞋业的荣耀其实是得益于世界制鞋业的变迁。制鞋行业是典型的劳动密集型行业，自20世纪80年代以来，欧美发达国家的制鞋业因鞋类生产占用劳动力多、人工成本不断增加、利润逐渐减少等原因，难以在国内生存下去，因此转而向海外开拓新的生产加工基地。他们要选择人工成本相对低廉的国家和地区建立鞋的生产基地。由于这种原因，世界鞋业的重心从欧洲和北美转向远东。由于这种产业转移，使得中国制鞋工业发展迅速，中国大陆成为世界鞋业转移的集中地。
现在的问题是，“世界制鞋中心”这一皇冠中国能戴多久？这个问题实际已经有了明确的答案：2007年，世界制鞋业已经呈现向越南、印度、巴基斯坦等劳动力成本更低廉的国家转移的趋势。
“世界制鞋中心”这顶皇冠被转移给另一个接力者后，中国如何保持自身的发展优势？历史做出了不同的回答。当早期的世界制鞋中心从意大利、西班牙转移到日本、台湾、韩国等地后，意大利就不断地进行产业升级，以及品牌建立。如今，在制鞋的数量上虽然已经不占优势，但意大利的制鞋技术和意大利的鞋品牌仍然是最端鞋的代名词；而当世界制鞋中心从日本、韩国等地转移到中国后，韩国制鞋业却一直满足于OEM加工。等到产业优势丧失时，韩国还没有创立任何在国际上叫得响的品牌。目前，韩国在世界制鞋行业中已经毫无分量。
而如今，中国制鞋业也面临着“交棒”的可能，居安思危，如何在中国的产业优势丧失之前树立几个国际化的品牌，是历史赋予中国鞋业领袖品牌的重任。
中国鞋业救赎进行时
无疑，面临产业转移给制鞋企业带来的发展危机，中国制鞋业必须进行改变，别无选择。
事实上，中国家电业在发展初期也同样面临着制鞋业的困难，但新技术尤其是芯片技术的发展，中国家电业正在世界家电市场树立起品牌，争得一块蛋糕。制鞋业如果想在世界制鞋市场分得一杯羹，必须实现同样的转化。
中国家电行业向来竞争激烈。曾经，在经历过概念战、价格战、服务战后，我国家电业的利润率仅在2％－3％之间，已经像刀片一样薄了，因此才有了家电业界“卖彩电不如卖白菜”的说法。
而伴随着冰箱、热水器、洗衣机、MP3、MP4等各类大小家电产品的新标准出台，中国家电业开始进行一场更有积极意义和含金量的“标准战”。
而目前全球消费电子强国美国、日本、韩国等来看，一两年前就已经针对全球消费电子的技术发展，制定出与U有关的国家战略框架。U是Ubiquitous（无所不在），也是Unite（融合）、Universal（普及）、User（用户）和Unique（独特性）的意思。以韩国为例，由于近些年来宽带和数字融合趋势已经模糊了产业界限，韩国信息通信部就提出了新的消费电子产业战略，这个战略最终指向建立“U－Korea”，即信息化无所不在的社会。
2006年6月，伴随着海尔U-home体验中心的成立为中国的U时代到来吹响了序曲。业内观察人士指出，U战略已经成为IT、家电等消费电子厂商下一步争抢的制高点。来自国内权威部门的预测也表明：未来10年，中国因U战略而产生的相关市场规模将超过3000亿美元。对于一些规模、实力相对雄厚的家电企业而言，U战略已经成为他们规划未来可持续发展的利器。
学习“家电”好榜样——没错！但中国制鞋业该向家电业学什么呢？当然是学习其智力型变身。
其实，中国制鞋产业的创新意识早已经开始觉醒。上世纪80年代时主要靠锤子、剪刀和缝纫机等比较原始的生产模式已经通过合资引进先进生产设备和技术，或者通过自主研发，走上了技术创新之路，步入了发展的快车道。
中国制鞋业觉醒的标志之一是与国际制鞋品牌合作，实施引进消化、吸收再创新的机制，实现由OEM向ODM的转化。
中国加入WTO以后，市场的大门正式向世界敞开，在共同的市场竞争平台下，单纯靠低价产品及花色品种赢得市场的时代一去不复返，以品牌支撑的企业核心竞争力成为决胜市场的重要武器。
在这一背景下，中国一些制鞋企业凭借自己的研发水平和管理能力，与国际一流企业合作选择了一种创新型合作方式——ODM，即来单设计加工，就是利用自身研发力量，对国际客户的需求进行自主性设计，最终满足客户需求。ODM与OEM的本质区别是在来单加工过程中加入了设计过程，并根据自主设计对产品进行合理定价，从而提高了产品的附加值，掌握了定价的主动权，提高了价格，由单纯的机械式加工转变为创造性生产。
这一贴牌方式的转变使得这些制鞋企业通过与国际知名公司在设计过程中的交流，迅速掌握了世界各国流行趋势，从而提高了企业的研发设计能力，使自身设计水平迅速跻身国际名企行列。
而企业自主创新能力的提升则成为中国制鞋业觉醒的又一标志。在品牌成为消费价值主要取向的今天，一些有实力、有眼光的制鞋企业把发展的重心投向了打造自主品牌、提升产品品质。他们以科技进步为先导，注重技改投入，引进高级人才和先进技术以促进产品的升级换代。
近年来，中国制鞋企业纷纷借助国内高校、科研机构技术力量，创建省级、国家级企业或行业研发中心，加大产品核心技术和关键技术攻关力度，研究开发出不少具有自主知识产权的个性化产品，一些企业甚至已经成为国家标准、行业标准起草单位。
一个皮革接缝技术，每年就能为国家节省皮料22.9亿平方英尺，折合人民币高达573亿元，你信吗？但这是事实。日前，在由国家科技部委托中国轻工业联合会首次开展的“2006中国轻工行业科技发明奖及科技进步奖”评审中，这项由亨达集团研发的“皮革无缝粘接技术”被授予中国轻工联合会科学技术发明三等奖，亨达成为全国第一家获此荣誉的制鞋企业，也成为此次评选中唯一获得科学技术发明奖的青岛企业。
是什么秘密让这个传统的企业取得如此高的成就，并且超越传统企业的桎梏？其董事长王吉万称：关键是“智力型”转型。
寻找中国制鞋业的“芯片”
世界制鞋业借鉴的经验显示，目前我们传统的制鞋业到了向“智力型”转型的时期。新技术尤其是芯片技术的发展让中国家电业逐渐摆脱了初期的发展瓶颈。那么，帮助中国制鞋业转型的“芯片”又在哪里呢？百丽、亨达、奥康、森达、红蜻蜓们是否会改变中国鞋的明天的命运？
案例研究
数年研究亨达后，我们透过亨达智力型变身的“三模式”，或许能“研发”出拯救传统制鞋业后续发展的“芯片”。
智力型的技术研发模式
传统的制鞋之路究竟能走多远？这是一个考验亨达也是考验整个行业的严峻问题。
在亨达，平均每一天，有14款新鞋试制，7款新鞋上市（这个速度在国内皮鞋产业是稀有的），亨达集团同时参与制定的行业及国家技术标准竟高达16个，现在还拥有63项国家专利，申报专利171项，并先后有150多种产品获得省级和国家技术大奖。
“技术创新”是亨达董事长王吉万的“首席工程”。亨达成立了自己的技术中心，这个技术中心已被认定为省级技术中心，目标是国家级技术中心。技术中心下设科技信息部、研发一部、研发二部、研发三部、研发四部、计算机中心、科技成果转化部、培训部、实验室、检测室、档案室、资料室、新材料室等部门。
对于技术中心，亨达是舍得投入的：办公场所有2000多平方米，每年将经营收入的6%投入科技开发，并购置了先进的开发和实验仪器设备，目前其检测试验条件在国内同行业处于领先地位。
“技术中心在公司整个技术创新活动开展中，处于核心和枢纽地位，起到领头和带动作用，推动了科技成果的产业化转化进程。”王吉万这样理解技术中心的功能。
为了技术中心最大潜力的运转，亨达专门成立了技术委员会和劳动竞赛组织委员会，由总经理亲自担任技术委员会主任和劳动竞赛委员会主任，负责抓全公司的技术创新工作。
所有这一些，王吉万清醒地认识到，品牌最大的价值在于不断创新并成为消费者心目中的常青树，而专利技术、科技创新和掌握标准则是这一核心价值的根本体现。
拥有专利和技术标准之所以成为超一流跨国企业跑马圈地、争夺市场最犀利的武器，关键在于标准往往和专利捆绑，标准的垄断使企业的利润真正最大化。被标准淘汰还是成为标准的制定者，王吉万曾经彷徨过，而今他牢牢把握着这个“首席工程”，丝毫不敢懈怠，因为他时刻担心失去“饭碗”。
智力型的管理模式
一个企业是否有活力，关键在于是否能形成一种竞争与激励并存的机制。只有在良好的竞争与激励的环境下职工的积极性创造性才能得以充分发挥。
经过多年的探索和实践，亨达目前已经形成了调研、规划、激励、实施、转化投产的完整的创新流程体系。这种机制已经从技术研发部门延伸应用到整个公司，在集团范围形成了浓厚的创新氛围，为工作的开展提供了良好的制度保障。
在亨达，每一位员工都对这些内容不会陌生：《科研课题管理办法》、《新产品研发管理规定》、《科研经费管理规定》、《技术中心分配激励机制》、《安全生产责任制》等制度，正是这些制度的出台和有效实施，才使技术创新活动有规可循，有章可依，确立了企业技术创新主体地位，增强企业技术创新的内在动力。
在加强职工教育培训制度上，亨达集团采用了三线联动的方式。一是认真搞好岗前培训。公司每年都要拨专款，由技术部门组织对新入厂的职工进行现代企业管理制度和生产技术培训；二是扎实搞好岗中培训。为使培训、生产两不误，工会根据培训教材内容，采取集中培训与个人自学相结合、理论学习和现场观摩相结合的方法，使职工既学习到比较系统的理论知识，又在互动交流中掌握了实践经验，提高了实际业务水平；三是请技术专家到公司讲课或组织相关人员到大专院校、科研院所培训学习，培养造就了一批技术拔尖人才，他们已经在各自的岗位发挥着中流砥柱的作用。通过丰富多样的培训形式，激发了全体员工的创造热情和积极性，最大限度地发挥了职工创新、创造潜能，为企业实现技术进步，增强市场竞争能力，提高企业经济效益打下了良好的人力资源基础。
在亨达集团的《创新管理规定》中，建议性创新可享受一次性数额奖励；能够带来直接经济效益的创新，可按效益提成予以奖励；对于可复制性创新，公司不但会给予重大奖励，还会将其以创新人名字命名，从而做到精神、物质双激励的效果，而奖励数额也从数千无至几十万元不等。这样的奖励政策，极大的提高了员工创新的源动力，达到了“人人参与创新、事事可以创新”的效果。
智力型的市场营销模式
在营销管理上，亨达集团按照“耐克模式”建立了“没有围墙的工厂”，在广州、泉州、温州、成都等中国制鞋产业前沿城市建立研发生产基地，并通过自营、合作、加盟等多种方式，在全国建立了3000多家专卖店和店中店，形成了多层次立体式营销网络，由过去的中间粗两头细、以加工为主的“枣核型企业”，变成了两头粗中间细、以品牌运营为主的“哑铃型企业”。
在国际市场，亨达在世界时尚之都意大利建立了研发中心，直接接轨国际前沿流行信息和科研资讯，并与当地及国际领先的鞋业企业，共同合作项目开发，成为亨达创新大脑的主动脉。
在自我研发的同时，亨达通过与世界第一女鞋品牌NINEWEST（九西）、美国派诺蒙、日本HUSKY等国际一流公司的合作，迅速吸收其一流的制鞋技术和研发理念，并在与其专家的交流学习中，将研发成果进行二次研发，转化投产，适应国内市场的需求，从而增强了企业吸收、转化、再创新的能力。
没错，20年来，伴随着中国经济的发展，中国制鞋业享受到了快速发展带来的快感，但历史的车轮已经发生了变化，制鞋业也在发生着变化，产业升级的需要，劳动力转移的现实，让制鞋业这一中国传统的行业正遭遇前所未有的危机。
没有过时的行业，只有过时的企业。王吉万说，把中国鞋业定位为夕阳产业是个极大的战略型错误，中国的制鞋业完全可以通过技术创新、品牌运营等实现产业二次升级。这，也是有志于中国鞋业不断发展的中国企业家们不断努力的方向，而亨达，就是其中的一员。
对于行业的领跑者，我们受其激励、循其踪迹，但我们也关注它的背影，由此对其伟大和平凡之处进行多重解构，知其然，亦知其所以然。我们深信，对领跑者，顶礼膜拜才是一种伤害和误读；对背影的观察和提问，反而会是一种真实的还原。
因此，亨达从传统的制鞋业向智力型方向的转移给更多的行业、更多的企业提供了深刻的借鉴。
广东制鞋业现状与未来发展态势
------------------------------ 2004年6月1日 13:50 邹燕琼
在世界鞋业的版图中，广东制鞋占据着重要的位置。目前，中国的年产鞋量已占全球产量的6%左右，而广东年产鞋量、年出口量和出口值又占全国一半左右。广东已成为全球最大的鞋业生产基地和出口基地。
广东制鞋业天时地利人和
广东堪称全球鞋业最活跃最具潜力的地区之一。广东目前具有一定规模的制鞋企业有五、六千家，年产量达30多亿双，出口外销总额达到47亿多美元，产销总量占全国近一半，均为全国之冠。
同时形成了以东莞、深圳、广州、中山、南海、顺德、鹤山等珠江三角洲的企业为龙头，逐步伸展至粤东、粤西两翼，如惠东、潮州、揭阳、吴川、茂名等。庞大的鞋业带在制鞋业生产发展的同时，也带动了鞋材制革业、制鞋机械、五金配件、化工原料等相关行业的配套发展，广东各地鞋材、鞋机生产企业达3000多家，据不完全统计，全省制鞋业及相关行业从业人员达200万人以上。
广东鞋类出口为全国之冠，全省鞋类出口外销总额从1990年的4.8亿美元增加至目前的40多亿美元。2002年，广东鞋类出口数量达20.38亿双，占全国出口总数的46.2％，出口总值达47.8亿美元，占全国出口总值的43.1％。今年1-8月，广东鞋类再创新高，据海关统计，全省鞋类出口达15亿双，占全国出口总数44.89％，比去年同期增长9.51％，全省鞋类出口总值达36亿美元，占全国出口总值的43.2％，比去年同比增长14％。
广东制鞋业的发展优势和潜力
广东制鞋业的发展优势和潜力是巨大的，目前的发展态势有以下几方面的特征：
(1)珠三角作为全球制鞋重镇的基础优势正在进一步强化和优化，各类生产厂家稳固发展；
（2）广东制鞋业以珠三角为中心向边缘和东西两翼扩张，如广州荔湾区、白云区在打造中国鞋业皮具名城，鹤山准备推出制鞋工业园，惠东鞋业提升档欠和扩张，潮州、揭阳仙桥建设粤东制鞋基地等；
（3）广州的鞋业市场发展趋向高档次和规范化，配套功能日趋完善，鞋业内销外销的“窗口”功能日益明显，目前越来越多省外和少外品牌进军广州鞋业市场；