中储粮直属库副主任竞聘演讲稿

中储粮直属库副主任竞聘演讲稿（精选6篇）

篇1：中储粮直属库副主任竞聘演讲稿

中储粮直属库副主任竞聘演讲稿

尊敬的各位领导、同事们：

大家好!站在这里，面对朝夕相处的领导和同事，我心情非常激动，首先感谢领导和同志们过去对我的培养和帮助，感谢各位给了我这次难得的展示自我、检验自我的机会，能够参加中储粮直属库副主任的竞聘演讲，使我有可能实现自己的人生理想！今天我演讲的内容是：爱岗敬业，履行职责，努力争当一名优秀的中储粮直属库副主任。演讲分四方面内容：一自我介绍，二岗位认识，三竞聘优势，四工作打算。

一、自我介绍

我叫，男，汉族，1969年11月生，省县人，1991年9月参加工作，1993年7月加入中国共产党，大专学历，现任中储粮黎城直属库财务科科长。参加工作以来，我认真学习，勤奋工作，具有良好职业道德和业务技能，完成全部工作任务，取得了优异成绩，获得库领导、职工同事和广大群众的充分肯定与一致赞誉。

二、岗位认识

中储粮直属库副主任是个重要的工作岗位，要在分公司和库主任的领导下，认真努力工作，完成分公司和库布置的工作任务，取得良好工作成绩。当中储粮直属库副主任，要有坚定的政治思想觉悟和扎实的业务工作技能，按照分公司和库的工作精神与工作部署，刻苦勤奋、兢兢业业工作，完成粮食购销和财务方面的各项工作任务，力争工作的完美与高效。

三、竞聘优势

1、综合素质好。我年纪轻，文化高，干劲足，政治素质和业务素质好，有强烈的事业心、责任感，做到忠于职守、爱岗敬业，精益求精、一丝不苟做好粮食购销和财务的每项工作，取得优异成绩。

2、工作经验丰富。我参加中储粮直属库工作已有20多年，平时认真学习，刻苦钻研，虚心向同事、领导请教，重视经验积累和总结，注重理论和实践相结合，熟练掌握粮食购销和财务管理方面的业务技能，能够按照分公司和库的工作精神和工作部署全面做好工作，按时完成工作任务，促进库整体工作的发展。

3、组织协调能力强。我有较强的问题处理、系统分析、理解判断、组织协调和沟通能力，能够团结同事，密切合作，共同把工作做好，促进粮食购销工作发展，为客户提供热情服务，提高中储粮直属库的形象和声誉，为加快中储粮直属库的发展打下坚实基础。

4、工作作风扎实。我有吃苦耐劳、无私奉献、善于钻研的敬业精神和求真务实、脚踏实地、雷厉风行的工作作风，想以前的工作中，遇到无数困难险阻，我一一想法克服、时常加班加点，竭尽全力做好工作，不怕辛苦，从无怨言。我会继续发扬以前优良艰苦的工作作风，按照新时期的干部要求，紧密结合自身岗位实际，创造性、灵活性地协调、开展各项工作，保证出色完成各项工作任务。

四、工作打算

如果我竞聘中储粮直属库副主任成功，着重做好四方面工作：

1、抓好自身建设，全面提高素质。我将努力按照政治强、业务精、善管理的复合型高素质的要求对待自己，加强政治理论与业务知识学习，全面提高自己的政治、业务素质，做到爱岗敬业、履行职责，公平公正，吃苦在前，享乐在后，努力争当一名优秀的中储粮直属库副主任，为中储粮直属库发展作贡献。

2、抓好粮食购销，提升经济效益。我要库主任的领导下，结合自己的岗位职责，着重抓好粮食购销业务，推进中储粮直属库工作深入发展。在抓好粮食购销业务上，我要按照分公司和库的工作要求，遵循效益优先的原则，做到购得进、销得出，勤进快销，提高销售毛利率，不断增强企业盈利能力。储备粮轮换应在轮换费用补贴的基础上实现顺价销售，杜绝出现轮换亏损。我要加强粮食购销合同管理，依法签订有效的书面合同，明确合同内容，明确合同执行时间和地点，做到条款清楚、全面、责任明确，以规避合同陷阱和降低经营风险，切实维护我库的经济利益。

3、抓好财务管理，规范会计工作。我要按照分公司和库的财务工作精神，健全完善财务管理制度，规范会计基础工作，确保会计信息的真实性，提高资金使用效率，杜绝一切不合理开支，做到增收节支。我要加强财务人员管理，提高财务人员素质，严格执行《中国储备粮管理总公司会计核算操作实务》、《会计基础工作规范》、《分公司财务管理达标考核办法》，加强财务内控监督，加强资金风险管控，杜绝违反财经纪律现象的发生，从整体上提高我库的财务管理水平，为我库可持续发展提供财务保障。

3、做好服务工作，奉献自己力量。我上任后，把自己看作是库里的普通一兵，要开动脑筋，想方设法，搞好服务，既服务好库领导、库各个部门和库内职工，更服务好广大客户，提高工作效率和工作质量，促进我库各项工作发展，提升群众对我库工作的满意度，创造更好的经济效益。

最后，我向在座的各位领导、同事们表个态：无论我这次竞聘成功与否，我都将一如既往地继续做好我应做的工作，因为人生世上，是拼搏是奋斗，是为了给祖国和人民创造更美好的生活，这就是我参加竞聘的初衷与目的。

我的演讲完了，谢谢大家！首页12尾页

篇2：中储粮直属库副主任竞聘演讲稿

公司告亏空

http:// 2011年12月01日 06:43 时代周报微博

中储粮地方库官商勾结样本

本报特约记者 石玉 实习生 魏碧霞 发自河南周口

10月初，担任中储粮周口直属库主任之职超过10年的乔建军，携巨款潜逃海外。事发之后，当地检察机关迅速控制11家参与小麦(2370,11.00,0.47%)托市收购的民营收储企业负责人。

记者对牵涉乔案的一家粮库的调查表明：托市收购过程中，存在严重的亏空，托市收购政策在某种程度上已彻底走样，成为一头向私人输送利益的奶牛。

而乔建军的携款潜逃，不过是中储粮地方库管理漏洞及中国粮食收储领域弊病的一个缩影。

民营收储公司盈利秘诀

中储粮即中国储备粮管理总公司，成立于2000年，属国资委直接管理的央企，受国务院委托，具体负责中央储备粮的经营管理，对中央储备粮的总量、质量和储存安全负总责，同时接受国家委托执行粮油购销调存等调控任务。截至2007年底，其资产总额1719亿元。

位于河南省的周口直属库，是中储粮众多地方直属库之一。主任乔建军的出逃，使得周口粮食系统一片萧瑟。

11月24日，周口市西华县城东5公里处的329国道北侧，河南大粮仓实业有限公司(下称“大粮仓公司”)的大门紧锁，院内遍地枯草，少有人员走动。

沿329国道西行30公里，在西华县奉母镇内，也有一座大型仓储企业兼面粉加工厂—河南大森林面业有限公司(下称“大森林公司”)。两家企业均属民营收储公司，是中储粮周口直属库的委托收储库，法人为王丙申。王丙申在乔建军出逃后不久，即被司法机关采取强制措施。

近年来，大粮仓公司和大森林公司一直是西华县家喻户晓的“传奇”。其仓储容量和面粉加工能力，至少在西华县内无人可超越。11月24日，大森林公司销售经理林中培夸张地告诉记者：“其他面粉厂都缺粮食！我们是以仓储为主，不缺粮食！”

“我们是中国最大的仓储企业(指两家企业)，仓储8个亿(斤)，啥概念？每年盈利有六七千万，”11月24日，在大粮仓公司留守的总经理刘世桢对前来暗访的记者说，“仓储盈利5000万，面粉厂有2000万。”

参与托市收购的企业，每年获得的收储费和保管费为0.065元/斤，以此计算，按大粮仓公司和大森林公司共8亿斤收储量，每年收入约5200万元。刘世桢所言不虚。据记者了解，大森林公司面粉加工能力每天1500吨，每年可消耗小麦10亿斤以上，甚至还远高于其库容。

按国家规定，中储粮委托库收购的托市粮，需经拍卖后流入粮食加工企业。记者查询郑州粮食批发市场和河南粮食贸易物流市场的拍卖记录，大森林和大粮仓均参与拍卖，至少在形式上看不出其违规之处。而这，正是中储粮看似非常严格的监管制度，所留下的漏洞。

一位不愿具名的周口市地方粮库领导透露：“粮库上赚不了钱，除去损耗、药物，实际到企业里只有每斤二分钱的利润，也就是说，你存1亿斤粮食，1年也就赚200万元。这200万元还不包括工资成本，1亿斤库容，至少也得二三十人进行管理。”

按照上述人员的说法，大粮仓和大森林8亿斤的库存，利润只能低于1600万元。这显然与刘世桢的说法不符。按照刘世桢的利润额推测，大粮仓公司和大森林公司所有的国家补贴(0.065元/斤)，对它们而言都是利润，且不必承担仓储经营成本。也就是说，中储粮周口直属库委托来进行托市收购、执行国家收储政策的粮库，已变成面粉厂自家仓库，随用随取。

西华县粮食局一位领导向记者证实这种推测：“两家企业收来的粮食都没有用到国家规定的上面，都用到自己面粉厂里去了。所以，它仓库里的粮食肯定是亏空的。大森林公司所在地西华县奉母镇原粮管所(现已改制)一负责人告诉记者：10月，国家粮食局派员检查库存，发现大森林公司库存不足。

据上述西华县粮食局领导透露，中储粮周口直属库已委托郑州一家土地评估公司丈量、评估大粮仓公司地产价值，拟通过法律途径拍卖其资产，以弥补周口直属库巨大的亏空。而目前的大森林公司也处于半停产状态。

托市收购陷阱

知情人士介绍，在收储过程中，中储粮直属库、银行以及地方粮食主管部门行程相互制约的机制。收储结束之后，中储粮直属库还会再派人查验是否按照拨付的资金收购了足够的粮食。

事实上，据《中国经营报》报道，这样严格的要求仅适用于国有企业，而对于民营企业这一套方法有些不太管用。知情人士称，周口地区有20多家民营企业参与到小麦托市收购中。这些民营企业相比国有收储企业，只有中储粮一家来查，其他部门通常不会干预。这就形成了监管的真空。

监管真空，外加在分配托市收购指标、掌控巨额收购资金过程中的无限权力，使得乔建军们在有意无意中坠入欲望的深渊。

据上述周口市地方粮库领导透露，周口市全年小麦产量不足50亿斤，按照每年30%—40%的托市收购量，最高20亿斤的收购量中，分配给王丙申的储备指标就有8亿斤。“有一些条件很好的地方国有粮库，根本就拿不到收储指标。”

可以肯定的是，乔建军的身后是一个组织严密的犯罪集团。据记者了解，乔建军所在的中储粮直属库购销科科长郭卫东已被司法机关控制，而王丙申只是乔建军案众多涉案人员之一。

知情人士透露，周口市淮阳县也有类似的民营收储企业老板被控制。据《中国经营报》报道：“乔建军事发之后，周口市检察院控制了11家参与小麦托市收购的民营收储企业负责人。中储粮周口直属库内部五六个工作人员被检方控制。王丙申的亏空，即是乔建军的亏空，而且只是冰山一角。而王丙申们对乔建军的利益输送，与亏空一样，无疑也是一个天文数字。记者采访的多位粮食系统人士，均将乔建军出逃的直接动因，指向今年托市收购没有最终实施。

“往年的亏空，还可以用来年的收购资金弥补，今年托市收购停了，相应资金也停了，所以，实际亏空马上就暴露了，经不起查。”河南省粮食系统一位人士告诉记者。

一位粮食行业分析师告诉记者：“在账面上，托市收购是按照国家规定价格进行。其实不然，按照每年托市的价格，根本在市场上收不到粮食！因为大家都有一个预期：明年国家托市收购，会有收储补贴，所以就拼命收粮食，价格自然就抬上去了！甚至还有大量买进的往年的粮食，等着来年进入托市收购的粮库，吃国家补贴。”这位人士解释，前期高价买进的粮食，因今年托市收购取消，没有了补贴，导致粮库严重亏损。

“今年国家取消托市收购，表面上看似乎是基于市场粮价高，其实不然，虚高的粮价有一部分就是粮食仓储企业争抢粮源造成。”上述人士说。

上述河南粮食系统人士介绍，今年虽未进行托市收购，但国家组织贸易粮的收购。所谓贸易粮，即国家不出台收购价格，粮库或自出资金，或从农发行贷款，按实际价格随行就市收购粮食，收购后，可与用粮企业自行洽谈出让，不再经过公开拍卖。

篇3：中储粮直属库副主任竞聘演讲稿

EVA是指企业税后净经营利润扣除经营资本成本 (债务成本和权益成本) 后的余额。相对于传统的业绩衡量指标, EVA在计算粮库业绩时同时兼顾了债务资本成本和所有者权益资本成本。无论报表利润是正是负, 粮库运营只有达到或超过国家设定的期望收益率 (备注:国资委公布的EVA考核前三年, 资本成本维持5.5%不变) , EVA才会等于或大于零, 即国家对粮库投入的资源全部要计算资本成本, 要求一定的利润水平。EVA的应用, 更加强调已投入资本的创利能力, 至少在四个方面对粮库经营者产生激励和导向作用:一是积极加快资金和存货周转, 降低债务类资金挂账, 堵截粮库通过计提非现金事项 (如资产减值准备) 调节利润的通道。二是营业额和资金占用既定的前提下, 千方百计降低成本和税负, 以提高税后净经营利润。三是优化筹资组合, 最大限度使用无息负债 (如商业信用等) , 更乐于通过资金中心等集团内部筹资渠道实现筹资成本的降低。四是积极发掘利润增长点, 更热衷于高回报业务资源的投放, 注重核心竞争力的塑造;深耕主业, 不鼓励非主营或非经常性业务收益。总之, EVA的应用, 比利润总额指标更能从本质上反映粮库价值变动的方向, 真实评估粮库是创造了价值还是毁灭了价值。通过EVA与粮库工资薪酬的挂钩, 只对EVA的增量提供奖励, 进一步强化了EVA的持续激励力度和强度。EVA的应用, 还解决了系统内企业业绩进步水平评估的客观性。对原来EVA分别为负与为正的两个粮库来讲, 减负值与提高正值的评价结果是一样的, 以业绩的改善作为考核绩效标准, 使不同粮库的经营者站在了同一起跑线上。

二、中储粮直属库应用EVA考核的局限性

EVA的应用也存在明显的局限性, 原因在于考核公式要素设定过于简约, 一些不应计入经营者管理效能的要素也被包含在内, 而一些应计入的要素却被忽略, 干扰了对指标值的正确判断。以新沙港粮库为例, EVA考核的不足之处在于:

一是EVA指标过度偏向财务数据结果, 缺乏对非财务因素的体现。EVA值没有剔除外部因素对粮库经营者的影响, 比如宏观经济政策、行业状况等。以“国十一条”颁布为例, 对于新沙港粮库这种位处粮食主销区、气候高温高湿保粮成本高、靠辅储业务反哺保管业务以实现效益的粮库而言, “国十一条”的实施无疑大大限制了粮库贸易业务的开展, 从而导致业绩下滑, 拖累EVA值。虽然政策调整对粮库的业绩产生重大影响, 但是由于缺乏准确估算的可操作手段, 影响程度难以量化, 对EVA值的影响同样难以度量。

二是EVA作为一个数量指标, 经济效益不是投入与产出之差, 而是投入与产出之比, 所以, EVA只能表示经济效益的有无, 而不能表示经济效益的高低。在单个粮库资产规模未发生变化的情况下, 能够反映同一企业不同时期的经营业绩, 能够体现同一企业业绩的变化方向, 但不同规模的粮库之间EVA没有直接的可比性, EVA值大的收益率未必就比EVA值小的高。

三是用EVA作为绩效评估手段, 会促使粮库管理者从现有资产中挖掘利润, 而不能立即带来回报的投资则会被限制。新沙港粮库在实验性方面的资产投入相当大, 如312工程中投资的疫麦熏蒸处理系统、疫麦辐照项目、科学保粮充氮气调项目等, 约占目前全库固定资产的十分之一。这些固定资产的投入, 或是属于国家战略性建设项目, 比如两个疫麦处理系统, 只有通过新沙港粮库中转并属于疫麦需要灭菌处理时才会使用到, 并非按设计作业能力常态运转;或是储粮科研需要开展的试验性建设项目, 效益回报具有递延性或不确定性, 比如科学保粮充氮气调项目。由于EVA指标评估的只是经营者当期的收益以及前后相连两个年度的变动值, 粮库经营者对粮库在这些方面的贡献可能要在几个年度的EVA值中得到反映, 而粮库经营者是有任期的且任期长短具有不确定性, 在导向上不免会引导经营者为了追求本年度更高的EVA值而放弃那些能在未来增加企业效益但近期会影响其业绩的决策。

四是非付现因素的干扰。中储粮系统成立时间短, 正处于企业成长期, 资产余值及年折旧额均较高, 两者成为EVA的双减项。如新沙港粮库固定资产总额7.5亿元, 其中约4亿元是房屋及建筑类等不动产, 约3.5亿元为折旧年限少于15年设备类等动产。假定粮库运营的所有要素均不变, 五年后粮库将由于上述的设备类等动产已折旧完毕, 资产余值及年折旧额双双减少而使EVA值高于现在, 但是这种增加却并非由粮库经营者管理效能提升引起, 换言之, 现在的粮库经营者的管理业绩与五年后的相比是不变的, 但若按EVA值或EVA变动值进行考核却可能会得出不同的结论。

五是利润指标与EVA指标考核的协同性有待解决。由于利润和EVA寻求的最大化目标并不一致, 对业务选择的同一决策可能因指标变化方向产生分歧, 即可能会增加利润但却减少EVA, 或者相反;对异向变化业务的取舍问题实质上是要解决如何兼顾两个指标协同的问题。

三、完善EVA考核指标的建议

国资委实施EVA考核的目的是引导中央企业更加关注企业价值创造, 切实转变经济增长方式, 提高可持续发展能力。因此, 应该在兼顾计算效率的同时, 可以从五方面着手完善与补充, 使EVA值切实达到还原粮库经营的真实业绩, 反映经营者真正的管理效能的效果。

一是剔除不良资产和非相关性资产因素。如新沙港粮库主体工程为国债项目, 按机械化粮库建设标准从国外采购的进口吸粮机等价值较大, 由于应用条件不适宜、技术革新和设备更新换代等原因, 已经处于待淘汰状态, 不能为粮库带来与其资产账面价值相匹配的效益贡献, 影响EVA价值的计算, 歪曲经营者的业绩, 打击经营者的积极性。因此, 在当年利润表中消化的以前年度不良资产应从税后净营业利润中剔除;历史遗留的不良资产应从资本总额中剔除。

中储粮的企业性质决定了粮库不能单纯追逐经济效益, 同时还肩负着政治责任和社会责任, 有相当部分的资源投放及项目建设是实验性、战略性的, 服务于全局的, 与粮库当期运营非相关性资产在计算EVA值时应予以剔除。

二是关注改善EVA值的途径。比如尽可能在不引发支付风险情况下减少货币资金留存量;提高资产使用效率, 减少利用率低的固定资产的留存量;及时比对投资收益率与资本成本率, 适时调整投资和筹资的比例;提高新增投资效率, 注意在建工程转化为固定资产或研发费用资本化收益变化对EVA的影响。

三是深入分析EVA变化值的驱动因素。通过分解和挖掘EVA变动值的构成要素、原因、变化轨迹等, 可确定经营和管理的提升方案, 并针对不同的业务确定不同的考核重点。

四是不同成长阶段的企业EVA的考核重点应不同。对于初创期的粮库或基础薄弱负担重的上收库, 通常EVA为负值, 业绩考核应以关注其E-VA的增加值为主;对于进入成长期或成熟期的粮库, EVA贡献相对稳定, EVA也不可能无限的增加, 这时应逐渐转为强调EVA值本身的考核。

五是与粮库经营者的业绩考核挂钩。业绩考核应该包括分年度考核和任期考核、全任职期间考核三个阶段, 对应不同阶段分别兑现年度奖金、提留奖金、额外奖金。

篇4：中储粮直属库副主任竞聘演讲稿

【关键词】中储粮;直属库;集团化管控;措施;思考

长期以来，国家对粮食储备工作高度重视，中储粮也处于企业发展的快车道。去年以来中储粮全面落实从严治企、转型升级发展战略，进行了集团管控体制的总体设计，核心是真正建立起对系统人、财、粮的”三条垂直管理线”，增强总公司控制力，强化监管，解决垂而不直、集而不团的问题。因此，对于中储粮直属库而言，如何进一步推进财务集团化管控成为接下来企业发展的重要课题。

一、当下财务集团化管控的基本背景

1.市场经济环境下的发展需要

现代企业所面临的外部环境的复杂性前所未有。随着市场化竞争机制的日渐完善，企业由单纯的通过价格上的竞争获得市场竞争中的优势地位已经不符合时代发展的需要。对于企业而言，提高经济效益，降低经济成本的重要于段是通过内部财务管理上的优化升级，从而为企业的发展注入活力。价格要素的影响力不断下降，管理要素的影响力不断上升成为现代企业竞争的鲜明特点。因此，财务集团化管控作为企业内部重要管理于段，是顺应时代发展潮流的。

2.提高直属库核心竞争力的需要

当前，中储粮直属库进入发展转型的关键时期，如何在这一时期中实现企业管理的稳步升级，成为十分重要的问题。财务集团化管控能够实现管理水平提高以及增强直属席核心竞争力的同时，能够为管理的稳步升级提供良好的内部条件。企业的核心竞争力是市场竞争的关键要素，核心竞争力的提高来自多方面的共同作用。因此，作为财务管理重要的方式之一，财务集团化管控为企业的现金流提供保障，防范了企业风险，从而夯实了企业发展的根基，促进了企业核心竞争力的提升。

3.促进直属库优势资源整合的需要

财务集团化管控的优势之一就是能够对各种资源进行优势整合。直属库作为中储粮的子公司，在实际运营中能够对智力、人力以及财力等资源进行综合利用，进而进行自主整合实现企业经济效益的提高。另外，企业的集团化发展已经成为企业发展的重要方向，直属库作为中储粮的重要组成部分，充分利用财务集团化管控带来的优势符合总公司的发展战略。同时，财务集团化的关键部分还在于信息化建设上，通过对信息资源进行优化与筛选，为企业的发展注入鲜活的生命力。

4.建立健全中储粮财务管控体系的需要

作为集团化管控的三个重要模式之一，财务集团化管控在其中占据着重要位置。财务集团化管控关注企业的盈利能力，重视企业投资的回报率，对企业经营的结果进行实时关注。因此，作为集团化管控的关键部分，财务集团化能不能得到高效、科学实施对于企业的发展具有重要意义。直属库作为中储粮的下属公司，对于财务集团化管控的实施效果影响到中储粮的战略发展规划，对于中储粮财务管控的建立具有重要的作用。因此，直属库的财务集团化管控符合中储粮的发展战略，对于集团的发展也起到重要的推动作用。

二、加强中储粮直属库财务集团化管控的措施

1.建立健全资金集中管理制度

作为财务管理的核心部分，资金管理在任何一个企业的财务管理中都是集团管控的关键。中储粮着力强化集团财务管控穿透力，消除资金管理风险点、…血点。重新划分了“三级架构”的财务管控职责，将总部打造为全面預算管理、资金管控和财务运营保障“三大中心”，实现从后台监管向前台直接管理转变。抓住资金管控这个主线，对直属库银行账户进行全面清理，实行收支两条线管理，开展资金“日预算”试点，并与农发行开通银企直联，确保各类资金“看得见”、“管得住”、“用得好”。

2.加大财务人才培养制度

结合直属库的发展现状，尽快组建人才培养中心，建立健全财务人员培养制度。同时，成立财务会计中心，使财务管理进一步优化。整合直属库内部人力资源，加快人才的培养速度，同时，完善人才奖励制度，对人才的选拔与任用制度化。加强人才队伍的建设力度的同时，对现有财务人员进行集中定期制培训。建立人才信息管理系统，加强管理层的公关培训，及时发现人才、留住人才、任用人才，使财务集团化管控具备充实的人力资源。

3.完善风险管控机制

在直属库内部进行风险意识的培训工作，使管理人员深刻认识到财务风险。同时，建立健全风险监督与管控体系，提高直属库的风险防控能力。加强财务管理人员的业务培训，设立风险管理中心，使财务管理人员的风险管控能力进一步提高。另外，各部门加强风险合作意识，使整个直属库具备一定的财务风险防御能力。建立健全风险评估体系，确定财务风险高发点，会同有关专家，为直属库建立专门的风险日录。最后，成立风险监控小组，对高风险业务进行实时监控，落实责任人，对风险管理工作的进行定期考核，实行小组成员轮换制度。

4.提高财务管理信息透明度

财务集团化管控的重点之一在于财务信息的透明，一方面获得的不仅仅是监督力度的加大，另一方面促进的是管理层次的优化与升级。财务管理信息的透明度提升在于信息技术的有效利用，单纯依靠纸质信息的宣传难以达到良好效果。因此，推动管理信息的透明，也是对监督于段的不断改进。建立健全财务会计集中信息处理制度，使财务管理朝着信息化与科技化发展，使直属库与总公司之间实现信息的共享，能够对直属库的财务工作带来改善。利用计算机信息管理技术能够对财务信息进行实时在线监控，更好的提高资金的使用透明度，对于中储粮以及下属的直属库具有重要意义。

5.建立健全财务预算审核体系

直属库管理层应该进一步加强对预算的全面管理力度，加强各部门之间的联系，使财务部门能够对各项有效资源进行科学、合理利用。同时，加强其他业务与财务工作之间的联系。另外，对预算的编制要与多部门进行合作，落实编制责任人。建立健全预算评估机制，促进预算科学化与规范化发展。在进行预算编制过程中，应该严格执行相关预算管理程序。对于预算编制人员来说，要加强自身道德品质的修养，增强对预算的认识程度，使预算管理成为直属库管理的重要部分。

三、结语

财务集团化管控的于段是多种多样的，其目的之一就是为了企业能够在整个运行过程中，实现对财务的有效控制，从而为企业发展提供资金上的保障。另外，必须清晰的认识到，直属库的财务集团化管理还正在大力推进当中，需要在实践中不断创新，为财务集团化管控提供更加坚实的理论基础。

参考文献：

[1]陆晔集团总部基于价值最大化的财务集团化管控模式的思考[J]现代经济信息，2013（12）：246-246

[2]钟德红战略支持型集团化财务管控体系的探讨——基于Y股份有限公司的财务实践[J]会计之友，2014（15）：4-8

[3]王丽翠，王敬浅谈集团化管控模式下水务企业的财务风险及防范对策[J]财务与会计，2012（5）：29-29

篇5：打造和谐平安中储粮(直属库)

中储粮浚县直属库认真贯彻落实各级政府关于深入开展平安建设的意见，紧紧围绕改革、发展、稳定大局，坚持以落实领导责任制为龙头，以加强隐患排查和夯实基层基础为重点，以粮安人安为目标，把打造和谐平安中储粮各项措施落实到位，夯实“两个确保”基础，确保国家政策性粮食安全；践行“三个维护”宗旨，高效服务宏观调控；强化“一站式”优质服务措施，全方位服务三农；安全生产保持稳定，企业效益稳步提高，为维护国家政策性粮食安全，推动浚县粮食种植结构调整，促进农民增收，推动浚县粮食经济发展和和谐社会建设作出了积极贡献。

为建设平安粮库，平安浚县，直属库党委高度重视综治及平安单位创建活动，把综合治理工作摆在重要位置，紧紧围绕创建“建设和谐平安中储粮”的整体要求，大力开展社会治安综合治理工作，把平安建设与加快企业发展、深化改革紧密结合起来，采取多种措施，加强浚县辖区政策性粮食监督检查，在严格辖区国营、民营委托收储库点违规操作的监督检查的同时，加强工作和业务指导，维护企业的发展与稳定大局，有力地推动了辖区平安建设和浚县平安建设。

篇6：中储粮直属库副主任竞聘演讲稿

吴

磊

（中央储备粮中宁直属库）

摘要 本文通过对中储粮直属库管理由粗放管理走向规范化管理，从规范化管理迈向精细化管理过程的分析，以及全方位实施精细化管理的体会，为在中储粮直属库顺利推行精细化管理提出一些思路和建议。

关键词 粮库 管理 精细化管理 储备粮的建立与发展

50年代中期，粮食部利用粮食年度周转结余，第一次建立了40亿斤储备粮。1962年中央决定在东南沿海和一些海岛部署统一战备粮，代号为“506”粮。1965年国务院再次决定从粮食周转结余中拿出一批粮食建立防备灾荒的储备粮，代号为“甲字”粮。“506”粮和“甲字”粮统称“国家储备粮”。1962年到1987年中央从预备费中拨出专款，建立了40亿斤的地面和地下粮食储备库。1990年国务院决定建立国家专项储备粮制度。1993年国家专项储备粮达到800亿斤的水平。1996年国务院决定，开始中央储备粮垂直管理试点工作，第一批上收15个中央直属库。1999年底国务院决定，组建中国储备粮管理总公司，具体负责中央储备粮的管理，并建立和上收一大批中央储备粮直属库，至此形成了三级架构两级法人较为完善的中央储备粮垂直管理体系。中央储备粮管理水平的不断提升

自中央储备粮垂直管理体系建立以来，总公司根据内部、外部环境的变化，为适应国务院宏观调控和市场的需要，不断提升中央储备粮的管理水平，从垂直系统建立之初沿用原粮食系统的管理方式，到2002年在全系统实施规范化管理，将原来粗放的管理提升到规范化管理的水平，2006年在规范化管理取得实效的基础上，总公司提出在全系统推行精细化管理，将中央储备粮的管理推向更科学、更有效的方向，中央储备粮垂直管理系统建立7年来，管理水平不断得到提升，圆满完成了“两个确保”的重任，其管理的成效得到中央和国务院的肯定，经过短短几年的建设，中国储备粮管理总公司的硬件、仓储技术已达到世界先进水平，通过全系统实施精细化管理，中储粮系统的管理工作也必将达到世界领先水平。中储粮直属库精细化管理与其它生产企业精细化管理的不同

中储粮直属库精细化管理与其它生产企业精细化管理在管理理念上没有不同之 吴磊，中央储备粮中宁直属库主任，高级工程师，粮油仓储管理。处，但中储粮直属库受到政策、时间、产品、质量和市场等诸多因素的限制，导致中储粮直属库精细化管理的特殊性。

·中央储备粮油这一特殊商品，首先必须服从国家宏观调空的要求，担负着确保国家粮食安全的重任，因此它的购销价格和购销的时间受到政策和市场的双重约束。

·正常年景中央储备粮的轮换受到架空期的限制，作为大批量吞吐的中央储备粮，购销的价格、时间、品种、质量等，同样受到政策和市场等多方面方面的限制。·中央储备粮这一特殊商品，不是企业生产的产品，因而它的品种、质量、数量、市场切入点和切入时间等，不完全受中储粮各级企业的掌控，换句话讲中央储备粮油，不是一个企业根据市场需求而生产的产品，所具有与其它企业生产的产品在经营管理上有诸多不同。

因此，中储粮直属库的精细化管理与其它生产企业的精细化管理有完全不同的侧重点。精细化管理的五大特征

作为一种高效、集约的管理方式，精细化管理具有五大特征： 4.1 强调数据化、精确性

在数据化、精确化的前提下，严谨成为了一种习惯性的行为，在企业管理上的每一个执行细节上都可以做到数据化、精确化。4.2 改进和完善管理流程

精细化的管理需要在企业的流程的每一个环节中得到体现，所以不断地改进和优化流程是精细化管理的主要特征。4.3 强调持续不断地改进

精细化管理没有固定的模式，也不能照搬别人的精细化管理模式，要企业从管理的实践中不断地总结，不断地提升。4.4 以人为核心

管理就是使有限的资源发挥最大效能的过程，而企业中人的资源是最重要的资源，要创造最大的效益，就必须使人的潜力得到最大程度的发挥。4.5 创新

精细化以持续的自我改进为特征，而创新则是自我改进的永恒主题。5 中储粮直属库精细化管理的侧重点

由于中储粮直属库精细化管理与其它生产企业精细化管理的诸多不同，以及精细化管理的特征，中储粮直属库在实施精细化管理过程中，其生产节奏、时点控制、价格控制、数量控制以及质量提升等，企业都难以做到完全控制，因此，中储粮直属库精细化管理的侧重点应放在管理流程、单元流程的细化，并且不断根据管理的实际进行创新和改进（切分最小单元）、以人为本的工作标准制定（关键控制点、准确量化）和提高执行力、执行率上（保障监督措施）。6 中储粮直属库精细化管理与规范化管理的关系

规范化管理在中央储备粮垂直系统建立之初起到了极其重要的作用，它成功的将中央储备粮的管理工作由粗放型转轨到规范化，不仅使中央储备粮管理工作走上规范化的道路，不负众望的完成了“两个确保”的重任，而且初步显现出管理的效益。但规范化管理存在许多盲点和薄弱环节，阻碍企业管理水平的提升和管理效益的提高，精细化管理的理念可以有效的弥补规范化管理的不足，不仅可以有效的提升中央储备粮管理水平，而且能够继续提高管理效益。因此，精细化管理是在规范化管理的基础上形成的一种更加完善的管理方式。中储粮精细化管理与全面预算管理和效能监察的关系

精细化管理、全面预算管理、效能监察从本质上讲目的是一样的，就是向企业生产效益的三大来源（管理、科技、经营）之一的管理要效益。

精细化管理与全面预算管理的关系，精细化管理理念是企业全方位管理，并注重在各个环节的精细管理上；全面预算管理是企业管理中侧重于各个环节与经济指标的结合，这与精细化管理并不矛盾，而是要将全面预算管理与精细化管理有机地结合，将全面预算管理的经济指标和监督职能，融入到精细化管理的细支末节之中，并在准确量化上下工夫，使其达到管理效益最大化。

精细化管理与效能监察的关系，精细化管理中的一个重要环节就是抓执行力和执行率，精细化管理设立很多、很细的管理流程、工作标准和奖罚规定，怎样才能将这些条文落到实处，提高执行力和执行率，这是精细化管理成败的关键，效能监察的手段和方法恰恰是解决这一关键的有效途径，简单地讲效能监察是精细化管理的补充和保障。中储粮直属库精细化管理与科技管理手段的关系

精细化管理是改变人们不愿意守规矩、不愿意受约束这一不良习惯的最有效途径，在精细化管理的实施过程中，人们就会自觉不自觉地想方设法回避精细化管理的流程、工作标准和奖罚规定，虽然制定了一系列的检查办法、考核办法以及奖罚规定等保障措施，但在没有科技管理手段运用之前，仅靠人去执行管理规定都将难免出现人为差错和人情差错，为最大限度地减少人为差错和人情差错，最有效的方法就是在精细化管理的过程中正确引入科技管理手段，将设定的工作流程、工作标准编入计算机管理软件，建立计算机管理网络（含其他数字式专用设备），特别是将各个关键控制点在计算机管理软件设计时，设置为不可逆转和不可随意更改的程序，确需更改的可以通过更改流程，经过严格审批由网络管理员执行，这样可以有效地防范和减少人为差错和人情差错。因此，引入管理科技手段是提高精细化管理执行力和执行率的重要保障手段。全方位推行精细化管理的具体做法

精细化管理是一个系统工程，它对于中储粮直属库来讲是全新的管理理念，因此必须有完整的实施方略，才能稳步推进精细化管理。为此，我们制定了“认真学习、精心谋划、详细制定、保障监督、不断改进”的精细化管理实施方略，有计划有步骤的推进中储粮直属库精细化管理。9.1 认真学习管理理念

精细化管理对中储粮直属库是一个全新的管理理念，而且精细化管理又是一个系统工程，是一个需要企业全体员工参与的工程。同时，精细化管理在同一系统不同的单位实施，其理念相同但内容不会完全相同。因此，全体员工学习精细化管理的理念、掌握其理论精髓极为重要，是实施精细化管理的基础；而库领导作为这一系统工程的总指挥，吃透精细化管理理念、掌握精髓是打好这一战役的关键；各级管理者熟练掌握精细化管理理念和运用，是取得这一战役胜利的保证；为保证学习的效果，我们不仅大量投资，并安排长达三个月的学习时间，采取自学、集体学、专业人员集中辅导以及考试等多种方式，使学习达到了预期的效果，充分发挥人的主观能动性，这一阶段的重要任务就是开始养成教育。9.2 精心谋划实施方案

在认真学习、掌握精细化管理理念的基础上，组织业务骨干精心谋划精细化管理实施方案，确立“在规范化管理的基础上，以细化操作流程、准确量化工作标准、落实保障措施作为突破口”的实施原则；依照“精细到各个角落、管理到各个方面”的总体要求，一是确立“各个科室管理人员根据工作范围、管理中的盲点和薄弱环节，合理切分最小单元，并由上一级管理人员负责整合审定”的单元切分原则；二是确定“科室员工按岗位职责范围和已审定的单元，自行制定职责范围内的单元流程、工作标准、奖罚规定，管理层逐级整合审定单元流程、工作标准、奖罚规定、减少交点”的单元流程起草原则；三是确定“管理人员按照管理职责范围和切分的单元，自行制定管理流程、工作标准、奖罚规定，链接各个环节的单元，确立关键控制点，管理层逐级整合审定下一级管理流程、工作标准、奖罚规定，减少交点”的管理流程起草原则。

9.3 详细制定实施细则

按照预定的精细化管理实施方案，首先由精细化管理办公室，负责理清各科室各单元切分是否合理、是否含盖主要方面的工作内容，确认各科室切分的单元；员工按职责范围和已确定的单元，自行起草各个单元的工作流程、工作标准、奖罚规定，凡员工自行制定的单元流程、工作标准、奖罚规定达不到基本要求的打回去重来，由班组长及以上的各层管理人员负责整合审定单元流程、工作标准、奖罚规定；在完成各个单元流程、工作标准、奖罚规定的整合审定工作后，各管理层人员根据各自的管理范围和确定的单元，整合管理范围内的各个单元流程，并自行制定管理流程、工作标准、奖罚规定，上一级管理人员负责整合审定下级的管理流程、工作标准、奖罚规定，并按照管理范围自行制定自己的管理流程、工作标准、奖罚规定，由精细化管理办公室负责整合审定；全部制定工作完成后提交科室员工、全体员工讨论并反复进行修改完善后下发强制执行，并在强制执行一定的期限后，根据实际和矛盾的变化再不断进行修改和完善。这种自下而上的起草和自上而下的整合审定方式，最大的收获是不论管理人员还是执行人员，搞清了自己是干什么的、应该怎样干、干到什么标准、应该如何奖罚，最大限度地提高人力资源的潜能。9.4 保障监督措施到位

为保障精细化管理工作的顺利推进，成立相应的精细化管理领导小组和精细化管理办公室，负责精细化管理的协调、谋划、制定工作；在实施开始以后精细化管理办公室具体负责精细化管理工作的检查、落实、奖罚等。

为保障精细化管理顺利推进，提高执行力和执行率。一是建立了主任、副主任、科长、副科长、班组长、员工六级检查制度。二是根据单元流程、管理流程以及相应的工作标准、奖罚规定，制定检查记录表、岗位百分考核表、精细化管理奖罚办法等制度，实行随机检查和定期检查相结合，以检查记录表为百分考核扣分依据等的考核保证措施。三是执行月内考核员工、季内考核中层、年内全体员工考核库领导的全员循环考核制度，强化全员参与考核和员工的监督作用。四是强化考核，实行全员平等考核的原则，不论管理者还是执行者，检查考评一律执行同样的叠加奖罚和加倍奖罚规定。五是全面引入科技管理手段，最大限度地将精细化管理的实施细则的内容编入计算机管理软件，建立计算机管理网络，减少人为差错和人情差错，确保精细化管理落到实处。六是实行例会和晨会制度，实现管理者与执行者之间的有效沟通。9.5 不断创新、不断改进、不断优化

根据精细化管理的理念和特征，我们在全方位推进精细化管理的过程中，采取不断创新、不断改进、不断优化的“三不断”策略；首先用近两个月的时间起草、改进、优化实施方案和实施细则，经过反 复不断的改进形成了目前的实施细则；其次是自七月一日起实行为期三个月的强制执行，通过强制执行的实践，不断记录和总结实施细则中的不足和缺陷，并进行修改和完善；再次是根据执行的效果和管理中各种矛盾的主次变化，定期创新性地修改实施细则，改变管理的侧重点和流程的繁简，以先进的管理理念和优良的管理模式促进企业的发展。

通过精细化管理的实施，在全体员工中逐步完成养成教育。10 讨论

10.1 精细化管理的管理理念适用于中央储备粮的管理。