销售部考核内容

销售部考核内容（精选10篇）

篇1：销售部考核内容

销售经理工作内容

由于公司目前只代理“鹿鸣尚海”一个销售个案，且公司处于起步阶段，在公司管理上需结合现状进行。希望能在“鹿鸣尚海”项目上形成可借鉴的运营和管理机制，为公司业务拓展壮大后提供直接的借鉴。

销售经理主要工作范围

一、自我管理

销售经理作为销售团队的主官，是销售员学习的榜样。销售经理应注意自身出勤、着装、工作计划、人员管理、工作方法等细节，应严格按照公司制度要求自己，时刻展示自身的职业素养。

细节要求：

◎不迟到，参与案场考勤，每周安排正常休息1天，休息时提前2天告知。◎着装应职业，夏季以短袖衬衫西裤为主，其余以西装为主，周末可着休闲装。

二、销售管理

该部分内容是销售经理工作的重中之重，主要包括：

A、每日售足签：可指派专人负责，销售经理进行督导，注意追踪的及时性。

B、现场SP组织：确认业务组长并教会组织SP，养成有可能就做SP的习惯。

C、问题客户的解决：销售经理是最后一关，一般不要轻易出场，但应该注意事态发展，通过电话或其他方式，调整业务员不恰当的说辞。

销售经理下场后，可以根据客户情况，采取软硬结合的态度，但不要和客户发生争吵。谨防发生向业主投诉、及媒体曝光的情况。

D、谈价、付款方式：原则上，只要在底价之上、达到请佣条件的即可成交，但在不同的销售阶段、根据不同的销售情况，要有不同的把握。例如，开案初期，尽量不谈价，或少放价，去化较快的位置少放价。

特别要注意的是底价的保密性（除助理之外），同时也要防止业务员为客户争取价格的情况。付款方式上也应该尽量控制，帮助业主尽快的回拢资金。

案场日常工作管理：

⑴纪律、卫生管理

１

售楼处是公司的窗口，各个发展商都是通过现场来了解公司的，同时在对现场纪律卫生的管理过程中，也可以培养员工良好的工作态度及习惯。

A、现场分别设有卫生及纪律督导，销售经理的任务是让负责督导的人确实发挥B、卫生的日常保持，不要只是早上干净一阵子。

⑵人员管理

A、情绪，销售经理尽可能给工地同仁信心，消除疲态。

B、建立竞争机制（奖金、特休、其他奖惩措施），各凭实力，而非明争暗斗。

C、排休的安排，注意：现场留有充足的人手；留有现场人都在的时间来开工地 会议；正式公开前、或强销期不宜过多排休，让人员保持一定的紧张状态。

D、人员的有计划养成：副专、组长，形成一个善的循环。

⑶财物管理

A 凡是涉及到钱的事情，销售经理都要把好关，严格审查一遍。

B 本着节约的原则，当前用不到的尽量少买，能不用买就不买。

C 应当由业主出资的，分开统计。

二、与开发公司的接洽

这是具有挑战性的部分，如何引导业主，按公司的意图办事是门大学问，在所有与业主的接洽之中，都要以签字确认为准。

A、相关媒体发布费用、细节要事先和开发公司确定，不要搅进开发公司与广

告人员之间。

B、计划的推行：一个计划或稿件在公司内部统一确认之后，要尽量说服开发

公司采纳，事先在销售数字及说辞上要进行铺垫。

C、公司形象的维护：不卑不亢，据理力争，个人形象的保证（衬衫、鞋子）

D、佣金的催讨：即时送交开发公司，多次关心进度，不要拖拉，注意不要引

起反感；逢节假日，提前送交。

E、了解及时销售数据，以备开发公司询问（当日、当周、当月、总数）。

三、与媒体及厂商、广告人员的接洽

（1）了解价格、规格，建立厂商资料库，以备日后查询。

２ 作用，最好的办法就是负责制。

（2）当地各媒体的基本情况，有条件出一些调查问卷，最终反馈给公司。

（3）切勿卷入广告商与开发公司之间。

（4）不替厂商推荐。

四、例行性工作

（1）每周工作计划的制定及提交。

（2）每日会议安排。

（3）每周的销售总结及个案检讨会。

（4）每月5日冲帐。

（5）月销售总结。

（6）月佣金请款、奖金请款。

（7）月的媒体计划表。

五、销售中心日常工作注意点

（1）销售中心下周人员的排休必须在当周周五前传至公司主管处；如有人员

排休发生变动须填写调休单，注明事由。

（2）当天销售日报表须于第二日上午9：30分前传至公司主管处。

（3）周业绩排行和周报表须于每周一上午9：30前传至公司主管处。

（4）月业绩排行、月报汇总表须于每月1日上午9：30前传至公司主管处；

月销售总结须于每月5日前传至公司主管处。

（5）每月1日上午9：30分前将小订金明细汇总情况传至主管处。

（6）做好销售报表的统计和留档工作以及印刷品、会议纪要和签字稿等留底

工作。印刷品留底30份。

（7）底价表须由开发公司负责人签字并且骑缝加盖公司公章。

（8）做好签约客户的合同复印件留档工作（要求：客户的身份证复印件，合同上联系地址、楼号、总价、付款方式和开发公司签字盖章）。

（9）建立周会例会制度，做好周会会议记录，并传至公司主管处留存。

六、各项表单的运用

1、日报表。当日来电、来人、售、足、签、退、媒体的情况。

３

2、周报表。当周的销售情况，详见《周报表》，并在每周的个案检讨会上，逐项解释来人、销售的分析特点。

3、冲帐单。以实际发生票据进行冲帐。

4、请款单。主要用于业务员销售奖金等。

5、企划请款单。主要用于向开发商请佣时。

6、离职申请单、离职清单。用于员工离职时使用。

7、签呈。用于员工升迁、奖惩时使用。

8、案前进度表。用于个案案前工作安排时使用。

9、定金移交登记表。用于客户定金移交给开发商财务人员时使用。

10、客户小订金明细表。用于登记客户订金流转时使用。

11、签约登记表。用于签约客户资料登记时使用。

４

篇2：销售部考核内容

（绩效部分百分制考核）

1、根据公司总体战略，结合市场情况制定销售策略与规划并组织实施，达成销售目标；（权重分20）

2、根据既有的销售体系，完善完整销售体系和流程；（权重分10）

3、维护现有客户关系，建立新客户联系，开拓新市场；（权重分10）

4、负责销售团队的建设和成长，培养专业的销售团队，建立销售团队激励机制，激发销售人员进行客户开拓和维护；（权重分5）

5、制定销售费用的预算，控制销售成本，提高销售利润；（权重分10）

6、帮助销售经理开拓、沟通和管理区域的重要客户，并负责协调维护市场与技术关系；（权重分5）

7、负责所辖团队的销售管理，包括销售目标的制定、分解、部署、监督实施；（权重分10）

8、定期或不定期拜访重点客户，建立、保持与客户、同行业间的良好合作关系；（权重分5）

9、深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展和价格定位的战略依据；（权重分5）

10、建立和发展客户关系，向用户提供最佳的解决方案，掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解和营销方案；（权重分10）

11、管理日常销售业务工作，审阅订货、发货等业务报表，指导、监督并有效控制控制销售活动。（权重分10）任职要求：

1.计算机、电子、通信类相关专业毕业，本科及以上学历，有金融、政府、军工客户资源优先；

2.具备5年以上IT行业销售经验，拥有一定的行业资源背景和客户资源，具备敏锐的观察力、分析判断能力；

3.高度的责任心和自信心，能承受强大的工作压力；具备敏锐的观察力、分析判断能力；

4.具备快速的学习变通能力、较强的市场开拓、客户沟通能力；强烈的结果导向和团队合作精神。

销售总监岗位职责

1.负责市场俱乐部的全面工作，健全和完善该俱乐部门的组织架构和人员配置，建立成功的管理模式和运作机制，将市场部管理制度化、规范化。

2.制定市场部发展战略规划，建立销售体系、制定销售培训激励方案，提升工作士气，完成俱乐部下达的销售指标。3.组织、监督市场部各项规划和计划的实施。

4.进行市场调研与分析，研究同行业界发展状况，定期进行市场预测及情报分析,为公司决策提供依据。

5.制定公司整体公关策略及危机公关的应对处理。6.制定公司全年市场推广费用预算及市场俱乐部全年整体财务预算制定、控制以及激励考核制度。

篇3：企业销售人员绩效考核体系研究

近年来,在社会经济不断进步的背景下,各行各业在发展过程中,需要面对越来越激烈的市场竞争环境,提升自身的竞争力成为企业领导者广泛关注的话题。现阶段,企业管理人员应当注重加强自身的内部管理,从而在较强综合竞争力基础上,谋求可持续发展。

1 现阶段企业销售人员绩效考核体系中的缺陷

企业销售业绩的好坏同企业创造的经济效益具有直接的联系,销售人员素质的高低对企业的发展具有直接的影响。然而,现阶段,我国多数企业在对销售人员实施绩效考核的过程中,相关体系还存在一定缺陷。

首先,没有明确的考核目标。企业在构建销售人员绩效考核体系的过程中,由于对该体系的内涵以及实际功能理解上的误区,使得在对绩效考核进行应用的过程中,仅仅将其作为一项管理手段,这样一来,导致考核完全失去了目标,仅作为一种手段和形式而存在[1]。

其次,考核的标准不科学,同时可操作性差。在实施考核的过程中,并没有针对企业的营销策略而制定考核的内容,导致企业的发展同销售人员绩效考核体系之间存在一定差距。这与企业没有积极制定科学的考核目标具有直接关系,现阶段,企业在制定销售人员绩效考核目标的过程中,只是简单的将企业各项发展目标进行叠加,对企业销售的实际状况缺乏了解,从而也造成了绩效考核实施过程中,呈现出较差的可操作性[2]。企业为销售人员制定过高的考核指标,销售人员在实际工作中,工作压力过大,工作积极性受到严重的打击,不利于提升企业的销售业绩,更不利于促进企业的长期发展,还有部分企业制定的绩效考核指标过低,导致企业的销售业绩在没有较高提升的基础上,却为了奖励销售人员而耗费大量的成本。

2 完善销售人员绩效考核体系的措施

2.1 明确目标

负责企业销售人员绩效考核的人员应当首先制定明确的目标,在实施绩效考核的过程中,不可以盲目,只有树立明确的考核目标,才能够提升考核的质量,并对考核的结果进行充分的应用,才能为推动企业的发展奠定良好的基础。这一过程中,还应当将一定的原则赋予绩效考核,从而提升考核内容以及考核方式的合理性。

2.2 将企业营销策略作为重要导向

企业日常运行过程中,会将自身一定时间内的发展目标向各个部门进行传达,不同部门再对其进行层层分解,销售人员最后所获得的目标是最为细化的,接下来,在相关管理人员的指导下,销售人员应当对这些目标进行有重点的分析,从而制定最为科学的营销战略,在这一科学的营销战略基础上构建起来的绩效考核内容和体系,不仅有助于销售人员更加高效的完成自身的任务,同时也有助于推动企业的进步和发展。

2.3 提升销售绩效指标的可操作性

提升销售绩效指标的可操作性,首先就应当科学的设定绩效指标,指标的难度不易过高或过低,同时还应当在不同的工作阶段为销售人员设定不同的目标,才能够对其产生激励的作用。例如,在销售初期,企业应针对职工个人能力,为其设定工作目标,促使其在日常工作中,能够通过自身的一定努力来完成这一目标。这样一来,绩效指标的激励性呈现出来,职工在这一激励作用下,提升了自我,并为企业创造了经济效益,这样的绩效指标就体现出了较强的可操作性,其功能也充分体现出来。

在接下来的工作中,销售人员的能力有所上升,此时要想提升绩效指标的可操作性,就应当将职工工作中展现出来的态度和行为等纳入指标范围内,在全方位的考核过程中,不仅能够推动企业销售量的上升,更重要的是,可以促使销售人员对企业的服务理念产生更加深刻的认知,从长远的角度来看,对于企业实现长期可持续发展具有重要意义。

总而言之,在为销售人员制定绩效考核指标的过程中,其可操作性是至关重要的,这直接关系到销售人员的工作积极性,因此相关工作人员,应从销售人员的实际工作入手,对各项绩效考核指标进行设立,避免考核指标的形式化和表面化。

3 结论

综上所述,企业管理决定了企业综合竞争力的高低,企业管理者在积极加强企业管理的过程中,针对销售人员的管理,需要对绩效考核体系进行应用。值得注意的是,在构建绩效考核的过程中,必须建立在企业发展战略基础上,同时以鼓励销售人员的工作积极性为主要的出发点,只有这样,绩效考核体系在实际应用过程中,才具有较强的可操作性,也才能够将该体系的功能真正发挥出来。

参考文献

[1]姜珂身,冯国忠.医药企业销售人员绩效考核设计——基于平衡计分卡[J].现代商贸工业,2014,24(8):105-106.

篇4：考核内容要科学合理

江苏省淮安市淮安区教育局办公室主任孙青：要“将在职教师资格定期认证的过程，成为促进教师师德提升、促进教师专业发展的过程”作为师资再认证的出发点和归宿点。

在解决“考什么”的问题上，一要避免人为加重教师不必要的负担。以县、市级教育主管部门为实施主体，坚持“以考导学、以考促学、以学定考”原则，突出理念引领，突出教育实际，突出德能提升，坚决杜绝“为考而考、考教分离”的“两张皮”现象，最大限度减少教师不必要的负担，充分发挥资格认证在教师教育教学和专业发展中的积极作用。二要实行师德评估的一票否决制。《国务院关于加强教师队伍建设的意见》要求，“研究制定科学合理的师德考评方式，完善师德考评制度，将师德建设作为学校工作考核和办学质量评估的重要指针，把师德表现作为教师资格定期注册、业绩考核、职称评审、岗位聘用、评优奖励的首要内容，对教师实行师德表现一票否决制。”因此，对有严重失德行为、影响恶劣者，应剥夺认证资格，实行“一票否决制”。

江苏省如皋市石庄镇中心初中校长邬继军：教师的工作归根到底是教书育人，是培养合格的社会主义接班人。教师的工作体现在多方面，这些工作有的是显性的，是可以量化的，如教师的学历、任课的节数、观摩课比赛、发表的文章、执教班级的学生成绩等；有的是隐性的，是不可以量化的，如教师的敬业奉献精神、合作意识，对教育教学的时间精力投入，对学生的行为习惯的关心和影响等。我们比较担心的是，定期考核注册，面对这些隐性的、难以量化的工作，假如“轻描淡写”或“避而不考”，只是将一些显性的，比较容易量化的硬指标列入考核或作为考核重点，致使考核“学历化”“论文化”“成果化”，难免流于形式，难以得出全面而准确的结论。长此以往，教师必然将工作重点转移到学生成绩、撰写论文等易于量化的考核重点，让教师的工作重心出现偏离，助长教师队伍中的功利主义倾向，学校素质教育也不可能真正落到实处。

教育部师范教育司有关负责人曾表示，教师定期注册考核内容包括师德、业务考核以及教学工作量考核。这些方面在实际操作中弹性很大。如何将这些主观性较强的指标进行质的考核，充分体现教师工作的特殊性，笔者认为，考核范围应该有一定的宽度，凸显教师工作的特点，应构建发展性的教师考评指标体系。根据考核价值取向的多元化目标、多维性指针，以及考核主体的多元化，按照社会发展对教师在伦理规范、教学业务能力和教育教学成效等方面的要求，制定发展性的、激励性的指标体系，达到既淘汰不合格老师，更注重激发教师对个人素质提升、教育绩效提升的执着追求，促进每一位教师获得新发展。不能以考试作为考核教师的唯一方法，既要有对教师工作的量化考核，也要吸收学校同事、学生和学生家长、社会群众以及教师本人参与的交互式的考核，真正构建促进教师发展的全面、综合、多元的教师考核体系。

篇5：销售部绩效考核方案

考核目的1、为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。

2、本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、公开、合理的方式来评估考核公司各部门的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。

考核适用人员

本方案的实施对象为公司主管，公司销售部门。

绩效考核办法

A、绩效考核分月度考核、季度考核、年终考核。

B、根据以下几项内容综合绩效考核：工作能力、工作态度，工作绩效。

绩效考核得分计算方法：

1、月度考核：月度考核总分=工作能力+工作态度+工作绩效

月度考核总分≧180分，奖金200元，或价值200元的等价物品。

月度考核总分≧160分，奖金100元，或价值100元的等价物品。

月度考核总分≧130分，奖金50元，或价值50元的等价物品。

注：月度考核总分低于130分的，扣除200元。并且视为自动放弃月绩效奖金。

2、季度考核：季度考核总分=4个月度考核总分 ÷4

季度考核总分≧180分，奖金300元，或价值300元的等价物品。

季度考核总分≧160分，奖金200元，或价值200元的等价物品。

季度考核总分≧130分，奖金100元，或价值100元的等价物品。

注：季度考核总分低于130分的，扣除400元。并且视为自动放弃季度绩效奖金。并由公司主管劝辞，公司作出扣除当月基本工资处罚。

3、年终考核: 年终考核总分=12个月月度考核总分÷12

年终考核总分≧180分，奖金1200元，或价值1200元的等价物品。

年终考核总分≧160分，奖金1000元，或价值1000元的等价物品。

年终考核总分≧130分，奖金800元，或价值800元的等价物品。

注：考核总分低于130分的，扣除600元。

绩效考核原则

1、坚持公平、公开、公正的原则，2、以工作业绩考核为基本，绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以绩效考核是提高个人和部门工作业绩的管理工具。

3、各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考核工作必须贯穿于日常管理工作之中。

4、绩效考核的目的是为了大家更好的做好工作，提高工作效率，任何利用考核手段打击、压制和抱负被考核者的行为都是严厉禁止的。

5、依靠考核者与被考核者之间的有效沟通，确保绩效考核制度取得预期效果，消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突。

篇6：销售部员工考核标准

资料介绍：

一、目的为真实反映销售部和职员的工作业绩，激发全体职员的工作积极性，特制定本制度。

二、原则

1、绩效管理是一个让公司职员清楚了解公司对他们工作的具体期望以及如何去实现这些期望的过程。

2、绩效管理应当是考核期内的一个持续不断的的反馈过程，考核期暂定每月一次。考核期末，绩效考核结果将作为正式的绩效反馈文件存档，并作为决定职员等调整和确定职员奖金额度的重要参考依据。

3、销售部绩效考核分组长、组员两级考核管理。部长每月对个组长（整体小组）业绩进行考核，组长每月对自己小组的组员进行考核，评价等级分为S、A、B、C、D五级。

三、评价标准

“是否按计划保质完成工作”是我部门考核工作的核心。S、A、B、C、D五级的具体标准是

S：

1、全部按时完成工作项目；

2、半数工作项目高质量且提前完成；

3、所在小组小组评等必须为A以上或本人有重大提案为部门采纳启用；

4、工作无失误

5、相关部门或成员客户无投诉

6、能按时完成其它小组给顶的任务以及本小组给顶的其他任务；

7、当月提供与部门工作相关的优秀论谈或提案（网上发布为准）

8、能够帮助集体或其他同事更好的达到目标；

9、当发生并列时，由评审小组根据当月业绩、个人综合素质以及综合素质以及职业操守来确定。

A：

1、全部按时完成工作项目；

2、半数工作项目提前完成；

3、工作无失误

4、相关部门或成员、客户无投诉

5、能按时完成其他小组给定的任务或本小组指定的其他任务；

6、当月能提供与部门相关的优秀论谈。

B：

1、全部按时完成工作项目；

2、工作无失误

3、相关部门或成员、客户无重大投诉；

4、能基本完成其他小组给定的任务（80%）；

5、积极响应领导，完全遵守部门日常管理规定

C：

1、不能按时完成任务；

2、工作有明显失误且给公司带来不良影响或损失者；

3、违反部门日常管理规定规定包括：考勤制度、日常行为规范制度等

D：（以下四点有任一点发生则为D）

1、不能按时完成任务（50%以上未完成）

2、言论或行为损害公司利益或本人有重大失误者；

3、违反总公司基本制度制度包括：廉洁守则、人事管理制度等

篇7：销售部绩效考核方案

___年10月

二、考核适用范围

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

三、考核目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

四、适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

五、考评分类及考评内容

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)

3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)

六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

七、附则

1、本制度的.解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

篇8：伊利公司销售人员绩效考核研究

伊利公司主干销售部门由上到下的管理层级分别是大区总经理、销售管理部、各区域经理、一二三级城市经理、一二三级营销代表。本论文所要研究的销售人员包含有区域经理、城市经理和各级营销代表, 不包括非销售管理部门的人员。

销售人员在公司业绩发展中是最主要的中坚力量, 他们每天在基层直接与客户进行沟通和联系, 对市场的把握和感知度都是最前沿的, 能够准确地把握市场行情和发展变化趋势, 尤其是在与客户的沟通中能得到客户对公司的反馈和改进意见, 对企业的营销策略、生产计划和新产品研发很有意义。

一、伊利公司销售人员绩效考核现状

伊利公司销售人员的绩效考核主要是按照月度进行考核的, 具体细化各项考核指标, 大体上可以分为两类:一类是定量指标, 第二类是定性指标。

定量考核包括考核销售人员的销售业绩, 如销售额达成、销售同比增长率、利润额、市场占有率和客户订单数量;除此之外, 还要考核销售人员的销售行动, 如销售人员每月平均拜访客户的次数、每次访问所用时间、每月是否督促客户按照销售节奏下单、每月消化公司强制性要求发货的品项数量是否达成、每月对新上市产品的销量达成的升值空间激励、客户投诉情况等。

定性指标主要考核那些无法直接利用数据计算分析评价的指标, 反映考核结果需要对考核对象进行客观描述和分析。伊利公司定性考核主要考核一些软性指标, 可以更加全面衡量一名销售人员的工作业绩。如考核城市区内销售人员的学习精神、团队合作精神、工作热情、创新能力、对企业的忠诚度等, 还要考核销售人员对公司产品的了解程度、平时对待会议的态度、工作是否规范。

定性指标也会存在着诸多问题和不足, 如:没有从战略的高度正确看待绩效考核, 认为绩效考核是如何约束员工, 是员工加薪晋升的方式;对员工的日常工作不能进行比较准确的评价和考核, 绩效考核指标体系不够系统和完善。大部分企业对销售人员的考核不能很好的落实。所以, 企业应该根据客观情况, 研究出一套可以适应大多数销售人员绩效考核的指标体系。本文正是基于这一原因以伊利公司销售人员为研究对象, 研究销售人员绩效管理体系的相关问题。

二、伊利公司现阶段销售人员绩效考核中存在的问题

对绩效考核的认识不足。通过对伊利公司销售人员的调查, 我们发现, 销售人员对绩效考核制度完全了解的人数仅占2%, 而对绩效考核制度不太了解的人数占到了54%, 调查人员中有43%的销售人员对绩效考核制度基本了解, 甚至有1%的销售人员对绩效考核制度完全不了解。

缺乏绩效考核的培训。与伊利公司的销售员工访谈中了解到, 销售人员入职前的培训中并不包括绩效考核的内容。公司培训部门只重视培养销售人员对公司的认同感、对产品的熟悉度, 以及销售的工作能力, 而对于销售人员绩效考核的内容, 并未涉及, 大多数员工是入职后在同事或者部门方案中才有了解, 而且了解地并不深入。大部门销售人员也是因为公司考核中对员工的工资水平有印象, 所以比较偏重自己的绩效工资的多少, 对绩效考核关注度并不太高。

缺乏对绩效考核反馈的执行力。在伊利的绩效考核制度中, 对于绩效考核反馈有正式的书面规定:直接上级在每月的20号左右应与员工进行绩效面谈, 反馈本月绩效考核的结果并提出改进建议, 每月25号员工与其直接上级向公司人事部门上交面谈访问表。人事部门每月都会整理员工的面谈访问表, 私下与很多员工沟通发现实际上很多时候员工与直接上级并未进行面谈, 上交的访问表只是在走流程, 管理层对绩效考核的重视显然不足, 绩效考核制度的执行并为完全贯彻, 绩效考核的反馈执行不足, 未能充分发挥绩效考核反馈的积极作用。

绩效考核缺少员工申诉渠道。伊利公司在绩效考核过程中没有意识到销售人员的个人发展及其心理需要的重要性。销售人员应该与公司建立起心理信赖关系, 将公司看作发挥自我才能的舞台, 从而更加有效地实现自我价值。然而传统的绩效管理方式忽视对员工的职业发展提供积极有效的指导和帮助。企业当前的绩效考核体系没有意识到申诉渠道建设对绩效考核制度的积极影响。

三、伊利公司销售人员绩效考核改进对策

完善绩效考核培训体系。定期组织销售人员绩效考核的培训, 通过培训, 令员工清晰的认识到绩效考核的意义与目的、责任主客体、绩效考核的设定方法、绩效考核方法、绩效结果的运用等一系列问题。企业必须把这种培训覆盖到全体营销人员, 增强培训效率, 通常需要请外部专业的培训机构来进行培训, 在培训中要实施模拟目标设定、绩效考核、绩效谈话等活动, 使用模拟形式和分组讨论, 促使员工快速熟悉相关流程。此外令企业主管掌握评估、鼓励、促进、聆听、说服等能力, 事先发现可能存在的问题, 并尽快找到解决问题的办法, 这种培训方式在控制不必要的错误方面具有非常好的效果。

营造出良好的绩效沟通氛围。有效的绩效沟通可以提高员工的工作效率, 传播企业的优秀文化, 而良好的企业文化又能够促使沟通尽可能地达到最佳效果, 进而提升企业的管理绩效。伊利公司应深刻认识到有效的绩效沟通与反馈在减少对考核公正性的质疑、提升员工工作士气、持续促进员工工作绩效、保证绩效考核公正性等方面起到的重要作用。树立销售人员的绩效沟通与反馈的观念, 增强各级管理者与下属的绩效考核的沟通与反馈意识, 不仅有利于增强员工的工作积极性, 提高工作效率, 也有利于解除员工的不满情绪, 建立和谐的员工关系和上下级关系;还有利于使员工感受到企业对其的重视, 提升团队士气;更有利于各级人员就企业绩效目标考核达成共识。

增强绩效考核信息的透明度和公平性, 完善合理的业绩指标与标准化的考核标准。在定位好明确的市场发展策略和清晰的销售人员工作职能以后, 需要有针对性的设计与之匹配的绩效考核指标。如果公司的目的是让销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来完成既定的销售额, 考核指标就可以简单的定位销售额、销售数量。而如果公司的目的是维持与客户长久的合作共赢关系, 那客户满意度、投诉率等指标就需要加入到考核范围内。为了更公平地对比销售人员之间的工作成绩和个人努力程度, 对于不同的目标市场需要制定标准化的业绩衡量标准, 不能一概而论, 因为企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略各不相同, 比如对于成熟市场要求达成销售额度为主, 而对于新开发的市场则要求管道建设为主。

完善绩效考核结果的公示与反馈, 建立员工申诉制度。为了增进评估的透明度和公开性, 应该把评估的结果及时反馈给被评估者。在给被评估者反馈评估结果的过程中, 评估者需要明白工作中的优点和缺点, 力求公正、公开、公平。反馈结果时, 可以同意员工对自己的评估结果存在不同意见, 还要和员工一块解决接下来的改进计划。反馈的过程其实是彼此沟通交流的过程。在关于获得申诉信息上, 企业首先应该构建规范化的报表程序, 让员工可以根据所要求的内容提供信息, 方便去除大量的无效信息。同时按照信息化的手段完善ERP系统, 进而完成绩效考核信息的实时提取。在绩效考核的后期, 结果公示时应将定量指标每个指标的计算和定性指标每项的评分全部予以公布, 这样方便绩效考核, 也能更好地接受公司员工的监督。

通过本文的研究, 希望能对伊利公司销售人员绩效考核体系的改进构思一些有建设性的计划, 以便于提高人员绩效, 从而增强企业凝聚力和竞争力, 并为同类企业开展销售人员绩效考核工作提供借鉴。

摘要：在人力资源管理中, 绩效考核是员工绩效和周期性检测管理系统的评估, 以确定每个员工的贡献和不足, 完善内部运行机制和体系。本文以伊利公司销售人员绩效考核作为研究对象, 借鉴国内外的研究成果, 剖析伊利公司销售人员绩效考核存在的问题, 提出了改进对策。但愿通过本文的阐述, 可以为绩效考核执行者提供有益的参考, 促进企业发展。

关键词：销售人员,绩效考核,沟通机制,绩效反馈

参考文献

[1]王晓琼.做好企业中层管理人员绩效考核的几点思考[J].中国市场, 2015, (10) :53-54.

[2]方明亮.对销售人员绩效评价机制研究[J].经济与社会发展研究, 2014, 11:91.

篇9：销售考核如何兼顾公司利润

销售经理问自己的上司：“公司考核什么都无所谓，我们只想知道在新考核政策下，我们的收入比之前是增还是减?”

上司：“不接受公司制定的利润考核，就意味着没有收入!公司没有利润，你们的收入如何保证?”

销售经理：“公司已经给销售部下达销量和费用的考核指标，如果再加上公司利润目标这种不是一个部门就能控制的考核项目，对我们不公平。”

上司：“公司利润的实现确实涉及诸多部门，但明年之所以要考核这个项目，目的就是增强大家的赢利概念，避免销售工作的短视行为。”

企业一旦进入追求赢利的经营阶段，高层管理者首先想到的就是把利润作为基本项目，列入到现有的销售考核模式中，细化销售考核，以期降低营销成本。

但企业的经营利润与销售考核的关系到底有多密切?销售考核是否应该作为独立的命题，承担破解企业利润逐年下降的责任?

不要把利润目标简单地分解到销售考核上

销售考核，应该考核什么?

有人提出，应以对企业最有利为原则，不能只强调销量这一个指标；

有人建议，采用既有定量指标又有定性评估的双重销售考核模式；

有人认为应该增加对市场占有率的考核；

有人强调客户满意率；

有人则觉得应该将销售人员的收入单列出一部分，与公司整体赢利状况挂钩……

这些观点也许高估了销售在企业中的地位。他们把销售误作营销，把原本属于战术层面的事提到战略层面，把销售责任当做企业责任。

要知道，当期利润实现涉及企业内部资源配置和外部竞争变化等诸多因素，接受指令执行任务的销售人员是没办法直接对企业利润负责的。

有人会问：有些销售人员为了完成销售任务，采取各种手段，甚至不惜损害企业的整体利益或形象，这类问题如何解决?

我们的回答是：那些行为不是因为考核制度不完善才产生的。考核制度不能代替诸如培训、监控、奖惩等管理手段。即使在同一个管理制度下，有些人会兢兢业业、克己奉公，有些人也会投机取巧、损公肥私。

考核销售人员，必须考虑考核目标的直接性、可实现性与可衡量性，将考核重点放到需要销售当期完成的项目落实率上。这其中当然要结合企业的远期规划，但不能是对企业最终目标做简单、粗暴的分解。

1．直接性：围绕销售人员的工作结果设置考核目标。比如，销售数量、销售金额、费用率、新增有效客户数等等。(销售人员应该做出什么成果)

2．可实现性：根据实际基础条件，设置考核目标。比如，某品项终端占有率去年是第三名，今年要求上升到第二名。(销售人员可能达成的结果)

3．可衡量性：在可测评条件下设置考核目标。比如；在有记录的历史数据上提高某某项目的增长率。(参照什么)

因此，没有完整的考核体系，销售考核常项中最好不要增加诸如团队归属、工作态度、创新精神、学习动能、忠诚度等等无法数据化的定性内容。

销售考核如何挂上利润

定性内容无法考核，不意味着销售考核可以逍遥于赢利压力之外。那么应该如何设计呢?

资源配置首先要公平

企业赢利是资源投入的产出结果。难道资源投入越少，经营成本越低，赢利机会才越大吗?难怪总有销售人员抱怨自己的企业：既要马儿跑得快，又要马儿不吃草，整个儿就是守财奴。

资源投入力度，多数情况下将决定市场产出，而市场产出又决定销售人员的业绩考核结果，因此资源投入是每个考核体系下的销售人员最热衷于追逐的对象。

资源总是有限的，因此资源配置的公平性尤显重要。当销售人员因不公平而放弃追逐资源投入时，考核已失去意义。

间接考核

销售考核无法直接考核赢利，但在制定考核指标时，可以把实现企业利润的因素考虑在内，通过指标的完成，保证企业赢利。

比如，增加高毛利产品的销售目标，超出目标考核基数，加大奖励的额度；调任市场后仍保留一年考核的政策(限制透支市场行为，避免破坏公司赢利基础)。

权衡短期业绩在总收入中的比重

考核结果既决定销售人员收入的多寡，也是职位升降的重要依据。假若短期的业绩考核比重较大，销售人员极有可能先考虑个人得失，后考虑企业利益，对公司长期发展未必有利。企业需要根据自身发展阶段，设计销售人员考核部分在其总收入中的比重，避免长期发展与短期利润的矛盾。

比如，每家公司都会有这样三种销售人员：

A总是全力以赴，对自己所辖市场的工作认真、负责，但每年的目标考核总是或多或少差一点。

B总在控制销售节奏，尽管他所在的市场潜力不错，但他从不让销售超过考核目标数，甚至会在最后阶段限制客户进货。这样做是为了来年的考核目标不至于上升过快，每年都能够轻轻松松拿到考核奖。

C的运气不错，不是考核目标不高，就是外部环境变化，无需用力，销售就会自动加倍上升。

如果考核项目设置时不区别对待这三类销售人员，那么这次考核极有可能失败。

如何认定某销售人员属于以上三种人中的哪一类，笔者建议采用“360度评估法”。至于区分之后，如何“设计销售人员考核部分在其总收入中的比重”，我们建议由管理层依据队伍结构自行调整。

像A类人的绩效考核方面，把目标考核的数字指数权重降低一些，增加一些描述性的考核项目，比如团队建设、客户满意度等等，而B类人的绩效考核要注重数据细节，比如考核期末的发货节奏与常规状况比较，在计划设定时就给出时段频率要求；C类人的绩效考核责任不在其本人，而是管理者分配科学性问题。

有限考核，无限激励

从制度上激励销售人员采用不违背企业明文禁止的方式或方法，最大程度地为企业争取利益。考核的主要目的是激发员工动能，提高工作效率，而不是降低工资标准。员工所获收益不应该小于未进行考核前的收益。

因此，可以在不涉及竞争机密的前提下，优先向各级销售人员明确企业未来几年的赢利目标，以及与之匹配的支持、培训、考核计划，使个人的发展计划与公司发展计划相吻合，最终达成价值观的一致性。

案例说明：SG公司销售系统的三级考核体系

SG公司(化名)从2002年开始对销售人员采用三级考核体系，即目标管理、绩效面谈、主动性和领导能力考量。

目标管理阶段

主要考核对象：基层销售人员(客户代表、客户经理)

指标①：销售目标＝上一年度销售量×(1＋地区GDP增长指数)×(1＋市场发展指数)。其中，市场发展指数

由公司市场部根据统一规划制订，与区域市场的品牌影响力、市场占有率、竞争态势有关。(注：对于先款后货的公司，不存在回款要求)

指标②：费用执行计划率，计划费用＝上一年度费用＋增长投入费用[销售同比超出部分×(上一年度平均费用率＋3％)]

绩效面谈阶段

考核对象：中层销售经理本阶段包含的主要内容：目标管理考核数值(权重40％)综合项目(权重60％)①个人成长计划——年初由上级主管、人力资源主管和本人拟定当年受训计划，按项目完成个数／计划总数(权重20％)。

②日常管理执行率——各类报表完成率、考勤等行政事务执行情况(权重20％)。

③所带团队绩效——下属目标管理考核结果平均分、客户满意度等(权重20％)。

④诚信行为(权重20％)。

⑤；560°评估——由人力资源部完成其下属、主管、平行单位同事对其本人综合评价(权重20％)。

主动性和领导能力评估阶段

考核对象：公司重点培养的基层客户经理、销售部中高层经理

薪水调级和职位提升必须经本阶段。主动性评估——公司不讲求员工的绝对忠诚度，但员工主动负责的态度极为重要。凡是工作态度积极主动的员工优先于能力突出者，获得更好的薪水和职位。

领导能力评估——这是公司能否持续赢利的关键所在，领导能力不仅涉及团队成长，更关系到资源是否有效配置，运营成本能否安全、可控地降低等等维系公司未来发展命运的重大问题。

销售考核不可独立存在

一位资深的跨国企业人力资源总监说，赢利是企业的终极目标，但企图通过绩效考核一个项目就完成赢利使命，是不理智的。我们必须通过建立为企业赢利而工作的管理文化，让每个员工从心底里自发地为企业赢利贡献力量。

销售考核好比是现代企业赢利系统管理树的一个小分枝，不可能独立承担破解企业经营利润逐年下降的责任。这涉及一个问题：我们的企业是不是已经完成足够的销量基础，是不是有条件和能力提前进入精细化管理阶段?

我们还要思考：无销售考核的被管理者是不是不关心企业赢利状况?销售考核是不是保证被管理者对企业赢利的重视?

只有能够真正回答上述问题的企业，才能建立赢利与销售考核的内在关系。

篇10：4s店销售部绩效考核

品牌4S店XX销售部2012绩效考核奖励方案

为实现XX2011年全年经营目标，并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调大众销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：

1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。

1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以 XX销售部销售顾问为例：

月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）

月绩效工资 =1200×20% = 240

月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率 销售顾问及大客户专员的管理绩效考核指标详见附件1

销售主管/大客户经理/销售经理的管理绩效考核指标详见附件2绩效考核奖金:

销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完

成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则：

2.1 展厅内部顾客

2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。

2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。

2.2 单车销售奖金提成标准：

2.2.1适用于销售主管及顾问

2.2.1.1 单车销售提成主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月

销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月

具体提成标准：

台数 第1台--10台 第11台--15台 第16台以上

A 200/台 250 300

B 150/台 200 250

单台销售提成奖金 = B/A相应提成标准×管理绩效达标率

2.2.1.2 单车销售利润提成单车利润奖金 =（实际销售价格-公司规定价格）×10%

2.2.1.3 单车精品销售提成月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予

提成，公司赠送精品不予提成。

精品完成率 100-130% 130-160% 160-200% 200%以上

按毛利提成8%10%12%15% 单车精品销售提成 = 单车保险相应提成标准 ×管理绩效达标率

2.2.1.4 单车保险提成投保率的基本目标：65%，个人当月低于基本目标，保险奖金不给予

提成。公司送保险不计算奖金，算投保率，保险基本奖50元（低于65%投保率）。投保率 65-80% 80-90% 90-100% 100%以上

按毛利提成 5% 8% 10% 15%

单车保险提成 = 单车保险相应提成标准 ×管理绩效达标率

2.2.1.5 单车汽贷提成：按毛利润的10%；

2.2.1.6 二手车提成 ：低于20万元的奖励200元/台；

高于20万元的奖励300元/台；

2.2.1.7 汽车上牌人员提成：按毛利的15%×管理绩效达标率

2.2.1.7.1 XX县城牌照统一收取上牌费用￥500元；

2.2.1.7.2 YY地区其他县城统一收取上牌费￥600元；

2.2.1.7.3 YY市区上牌统一收取上牌费用￥7000元；

2.2.2适用于大客户经理及大客户专员

2.2.2.1网络客户每台提成150/台×管理绩效达标率；

2.2.2.2集团、政府采购等300/台×管理绩效达标率；

2.2.2.3完成每月基本任务后，以每台50元递增形式增加；

2.2.2.4保险、精品、汽贷、二手车都与销售主管及顾问提成方案相同，精品、保险没有基本任务考核；

2.2.3适用于销售部内勤及管理人员

2.2.3.1销售内勤

按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金)的0.9记提奖金×管理绩效达标率;

2.2.3.2销售库管

按销售部平均奖金(不含销售经理的奖金)的0.8×管理绩效达标率记提奖金;

2.2.4适用于销售部经理

2.2.4.1销售部完成当月基本销售目标,按40/台计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.2销售部超额完成当月销售目标超出部分，按50元/台计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.3没有完成基本任务，每台按30元/台计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.4二手车交易奖：二手车按 50元/台计提奖金；

2.2.4.6汽车销售超额利润奖：按超额毛利 X 1%计提奖金；

2.2.4.7汽车保险奖金分配

完成本月基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的2%计提奖金×管理绩效达标率； 没有完成基本任务、达到完成率，保险奖金，按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.8汽车精品奖金

完成本月精品销售目标：按毛利润的2%计提奖金×管理绩效达标率；

没有完成精品销售目标：按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率；

2.2.4.10 汽车贷款奖金：按毛利润的1.5%计提奖金×管理绩效达标率；

2.3 销售部自留奖金：

销售部经理有权根据个人综合表现（个人素质、完成情况、完成时间、团队精神、销售满意度等）将当月部门奖金的10%留作部门经费，该笔经费由财务备案并保管，如需使用，打申请报告经总经理批准后方可支取并使用，销售部内部奖金分配方案由销售部领导制定经上报总经理批准后方可执行。

2.4 费用控制:

为了提高公司赢利能力和降低运营成本，加强各部门费用的预算和控制力度，核准销售部月费用总额为元[经营费用、管理费用]，费用节约部分的30%用于奖励大众销售部，费用超出部分由销售部自负并在工资及奖金中扣除。竞争淘汰机制：如连续三个月累计完不成必保经营目标，公司将对销售部(含经理)相关人员给予黄牌警告，未来三个月内如销售业绩累计还没有完成或累计半年没有完成必保经营目标，集团将对其劝退。经营目标及管理绩效考核指标说明：

4.1经营目标：详见附件1

4.2绩效考核KPI指标评分说明：

4.2.1经营目标：由公司财务部记录并考核。

4.2.2管理绩效考核指标：

4.2.2.1考核部门：

4.2.2.1.1工作计划完成率、销售相关报表、展厅及办公环境5S管理、下属行为管理、关键人员流失率、能力素质及专业知识技能、创新能力等由行政管理部负责记录并考核。

4.2.2.1.2整车/精品/保险/汽贷等销售指标、二手车交易数量、库存周转率、费用预算控制、部门对公司贡献率等由财务部负责记录并考核。

4.2.2.1.3 公司服务品牌认可度、销售满意度、新增渠道/大客户的销售收入、同品牌市场占有率、部门配合满意度等由市场客服部负责记录并考核。

4.2.2.2 管理绩效考核指标说明：

4.2.2.2.1工作计划完成率：指部门的销售计划，渠道及客户开发计划、服

务品牌推广及促销计划、内部培训计划等计划完成情况。部门经理要强化工作的计划性并组织实施，任务分解落实到人，实行目标管理，同时加强监督与检查，月工作计划总体完成率》= 95%。

4.2.2.2.2销售报表：要求及时性、准确性，要及时了解厂家的动态信息（生产状况、库存情况、商务政策、人事变动等）；同时保持与厂家的信息及时沟通与传递，定期（日/周/月报表）向公司财务部、总经理传递各种销售报表。

4.2.2.2.2销售满意度：客户资料完整率、客户回访、客户投诉与处理、客户关系维护等。月客户资料完整率为100%，月客户回访率100%

月客户投诉率《= 2%，客户投诉处理及时率 = 100%

5绩效考核工作流程：当月的考核工作，由公司相关考核部门下月4日前，将各自负责考核的指标记录评分并填写本部门的考核报表，交公司行政部，由行政人事部进行汇总，绩效考核实际分数（百分比）作为销售部进行奖惩的依据，该工作行政部下月6日前完成，经总经理签字后，上报公司财务审计部随工资发放。边际效益提成：为调动公司全体员工积极性，给集团创收和增加自身收入，提倡全员销售的理念，公司实行边际效益奖励当月兑现，既：销售整车、精品、保险、汽贷、二手车等在遵循客户归属原则的基础上提成标准与销售部员工相同。专项奖励：

7.1 最佳销售顾问奖：每季度销售部评选一名最佳销售顾问，集团一次性嘉奖500员（含税），如连续两次被评为最佳销售顾问，除一次性嘉奖外，考核业绩记入档案作为今后晋升的依据。

7.2 合理化建议奖：员工为公司提供合理化建议，一旦被采纳并产生明显经济效益，公司将视不同情况给予一定嘉奖。

8惩罚细则：

8.1销售部员工利用职务之便，向供应商，客户索取财物，收受贿赂，严重损害公司形象和利益，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其处以扣罚当月工资和奖励的100%或辞退等处罚。

8.2销售部员工要严守公司商业秘密，一旦泄露，造成严重后果，经查证属实，公司将对其处以扣罚当月奖励和工资的50%，情节严重者公司予以辞退。

8.3销售部员工在工作之余如发生有损公司利益和名誉之行为，严重损害公司形象，一经查证属实，公司将根据情节不同，对其扣罚当月工资和奖励的100%或辞退等处罚，同时集团拥有对其追索经济法律责任之权利。经营目标的调整与完善：为了保持政策的连续性与稳定性，一般情况下不随意改变计划，至少半年内不宜更改；如市场环境发生重大变化，需要对计划进行调整，以半年为一个调整期。

10其它相关说明

10.1附件：经营目标及管理绩效考核指标

10.2本方案适用于XX销售部所有人员（含经理）。

10.3本方案解释权归属公司行政管理部。

10.4本方案经总经理和销售部经理签字生效并执行。

10.5本方案有效期自二零零七年四月一日到二零零7年十二月三十一日止。

本方案一式四份，公司行政管理部、财务部、市场客服部及销售部各存一份

二手车业务

笔者近期走访了广物汽贸车VIP二手车连锁店，觉得二手车连锁店社区化将会是一个趋势，现将了解的一些情况跟大家分享一下：

一、业务情况

现在车VIP连锁店的业务主要有两种：二手车买卖、车务服务。其中盈利的主要来源是二手车。二手车包括：网上拍卖、放盘、收购。据了解，现在各店营业收入近八九成是靠网上拍卖完成的。放盘业务基本也是靠网上拍卖完成，收购主要靠差价盈利。车务服务占总收入的比例较少。

二手车收入：

1、网上拍卖交易额8%的手续费(收卖家3%，买家5%)，各店基本上每月可成交两三辆二手车，按十万每辆，每月平均有一两万的收入。

2、收购的差价。广物收购后，放到展厅、网上进行拍卖，赚取差价，基本可以达到交易额10%(总部这方面的操作较多，金碧、光大分店基本不操作)。

车务方面收入，主要来源于：驾驶证换证、年审;车辆过户、迁出;全省违章代办;其他项目需求相对较弱。

在二手车业务开展中，金碧、光大等店目前业务量离预期还有较大的距离，且还有一些问题和困难需要解决：

1、车辆拍卖麻烦。车主要把车开到机场路总部去，路远;

2、宣传力度不够。小区居民对二手车连锁的模式不了解;

3、销售工具支持不够。销售人员能利用的销售工具较少，也不知怎么进行推销;

二、管理建议

(一)门店管理

建议1：员工着统一服装。员工工作时应穿着统一的T恤、帽子;

建议2：门店应将服务宗旨放在显眼位置。车VIP的宗旨是什么，应将宗旨贴在门店显眼的地方，如背景墙;

建议3：统一的服务用语。客人进门后，员工要怎么咨询、问候，要有统一的标准语;建议4：商务礼仪。如“三声”服务(来有迎声、问有答声、去有送声)、微笑服务等;建议5：门店5S管理。5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养，通过日常管理提高门店管理水平;

(二)二手车评估

现状：销售人员凭经验和网上价格对二手车进行评估。

建议：可以由运营部门编写一本《二手车评估指南》，确定二手车评估的原则、标准、流程、步骤。这样销售人员二手车评估会更有说服力。

(三)社区促销活动

现状：没什么促销、只在小区偶尔发下宣传彩页。

建议：

1、居民定期互动。周末放个咨询台，搞下调研，送下礼品。

2、配合大的主题活动，在小区同步开展相关活动。如，富力广场的主题活动进行中，各分店应在管辖的小区内进行DM彩页发放，宣传富力的主题活动，全力配合富力活动。

(四)社区广告宣传

现状：没有在小区开展社区营销。

建议：

通过以下几方面的广告渠道实现二手车的社区营销：

1、车库路牌广告。通过海报、路牌的形式做二手车广告。

2、大门栏杆广告。目标受众精确，基本全是车主。在大门栏杆做栏杆广告，宣传二手车业务，效果会很好。

3、保安亭广告。保安亭包柱广告推广二手车业务。

4、社区路牌广告。进入大门后的社区路牌广告，也是客户集中关注的地方，适合做二手车广告。

(五)其他广告

1、报纸杂志广告。广物在广州日报的“豆腐块”广告非常有效，现在各门店接到的电话，很多是来源于广州日报。

2、加油站广告。加油站出口或入口处的墙体，可做二手车平面广告，受众精准。

3、分众传媒、电视广告等。针对城市白领，宣传二手车业务。

三、专项提升

(一)二手车展厅

现状：金碧店、光大店、洛溪店都在海珠区附近，但客户买车卖车，常要到机场路总店，客户觉得麻烦。

建议：

1、在南洲二手车市场内开个大的二手车展厅，附近三个店的车可以全集中到这个展厅进行展示。客户不用跑机场路，就可以买卖二手车。

2、配套服务项目跟进。车辆检测、维修服务要配套过来。为车主、会员提供免费或优惠的检测、维修服务。

(二)会员服务升级

现状：广物现在的车辆服务、综合车管业务、驾驶证业务，不能完全满足客户需求，应提供更多的服务项目。

建议：

1、整合内部资源，推出汽车维修服务;

2、与金碧店、光大店、洛溪店附近的4S店、汽车美容店、洗车店合作，提供消费优惠服务;

3、利用发布广物车主联名会员卡，为会员提供更多消费优惠服务。