员工工作计划管理

员工工作计划管理（共8篇）

篇1：员工工作计划管理

员工工作纪律及员工管理制度

一、1、公司的上班时间以上午7:30—11:30，下午13:00—18:00为准（外勤按实际业务可做相应调整）；

2、公司的休息时间为每15天休息两天，即一个月4天休假，可随特殊情况调整休假时间；

3、员工上班应着正装，不许穿拖鞋及艳丽的衣服，不许染发、纹身，在工作时间内不准玩手机；

4、公司员工外出请假，用车必须遵守公司的考勤管理及车辆管理制度，未经审批按旷工及和自用车处理；

5、公司实行每日早会制度，会议内容根据工作中的问题及难点上会议讨论逐一解决；

6、公司对员工实行三个月末尾淘汰制度；

7、公司是个大家庭，员工都是家庭成员，成员之间应和睦相处不得无事生非，打小报告，相互辱骂、殴打，凡出现此类情况，挑起事端者予以开除处理；

8、公司员工不得接受顾客的宴请，不可接受客户的财务，员工在上班时间不可兼职干私活；

9、公司员工应严格保守公司的经营（业务）机密，不得将公司经营模式、运营模式、经济状况外泄；

10、员工必须爱护公司的一切物品，负责保管好自己领用的办公用品，不可丢失及外借；

11、工作期间严禁饮酒，违者罚款300元，重新进入试用期，并且自行承担因此而引起的一切后果；

12、员工之间因工作产生矛盾，应向领导反应协调解决问题，不得因此进行人身攻击；

13、公司员工不得以公司名义对外向个人及单位开具各种证明和担保；

14、员工必须坚决维护公司的利益和形象，发现有损害公司利益和形象的行为或现象应立即上报，不得拖延和隐瞒；

15、员工触犯法律、贪污挪用公款达到立案条件的公司将依法移交司法机关进行处理。

二、收款管理：

1、各组每日收回的贷款本息（一次性结清）的，必须当天存入信用社，收回的保证金及部分分期款当日必须存入公司指定的账户；

2、凡签定还款计划的借款人原则上必须收取还款保证金（金额300-1000元），分期还款客户必须先缴纳首付款（首付款金额不低于本金的20%）；

3、所收款项及票据在当日下班前与公司内勤进行交接，并由内勤统一妥善保管；

4、以15天为一个周期，内勤需回公司与总部信审及财务核对票据及金额。

篇2：员工工作计划管理

服务目的：

 通过个性化、强化企业价值观的员工激励措施，建立正向、以高绩效为核心的团队文化，降低员工流失率，提升员工满意度 服务内容：

 员工日常关怀和福利方案设计和实施，如：商业保险，生日节假日关怀，体检，入职纪念，年度旅游奖励等

 员工定期情绪抚慰和EAP系统建立

 职场环境布置（如：光荣榜，业绩展示，文化墙等）、团队竞赛、员工活动组织

服务方法：

 员工关系顾问，驻场调研企业现状，提出员工关系改善方案和改善目标

 实施方案，并定期组织员工满意度、组织氛围调查，提供分析报告给企业

服务能力：

篇3：员工绩效管理——月度工作考核法

对员工月度工作任务进行绩效管理分为四个阶段: (1) 确定月度工作任务; (2) 员工完成工作任务; (3) 对任务完成情况进行测评; (4) 对任务完成情况进行总结。当一个部门员工人数不多时, 部门负责人就是员工的直接绩效管理 (考核) 者;当一个部门员工人数较多时, 为便于管理, 部门负责人可采取分级管理、分级考核的方式, 即部门负责人担当各班 (组) 长的绩效管理 (考核) 者, 各班 (组) 长担当其管辖员工的绩效管理 (考核) 者。

一、工作任务的确定———绩效计划阶段

确定月度工作任务是部门负责人对员工进行绩效管理的前提和重点。给员工下达月度工作任务, 就是将部门月度工作计划和任务进行具体分配。在分配月度工作任务时, 部门负责人要根据企业下达给部门的月度工作计划并结合各岗位员工的岗位职责 (即岗位说明书) , 安排员工本月的工作任务。月度工作任务一般包括日常工作和非日常工作。日常工作任务是依据岗位职责每月定期定量按照规定的流程完成的工作, 每月对日常工作的考核标准和考核要素基本相同;而非日常工作则需要根据部门月度的工作计划和工作重点来灵活确定, 其工作内容每月并不相同, 因此对非日常工作任务的考核标准和考核要素每月不同。确定员工月度工作任务, 实际上主要是确定员工每月的非日常工作任务。重点应遵循以下基本原则: (1) 以部门月度工作计划为依据。部门负责人给员工分配的工作任务要以企业下达给部门的月度工作计划为依据, 这样员工完成其月度工作任务就有助于部门月度工作计划的完成。 (2) 突出月度工作重点。要根据部门的月度工作重点来确定各员工的月度工作任务, 作为业绩的考核指标应该体现该岗位本月重要的和关键的工作内容, 而不是该员工当月所有工作内容的简单罗列。工作任务和相应的考核权重要匹配, 以权重来反映工作任务的重要程度。 (3) 员工能够胜任所分配的工作任务。员工的月度工作任务应符合其岗位职责, 运用其专业技能或通过努力能够在考核期内完成所分配的工作任务。

部门负责人将工作任务确定后, 需要就每项工作任务 (特别是非日常工作任务) 的具体内容、时间进度、质量标准、工作中需要注意的问题、各项工作任务的考核权重等与员工进行沟通, 双方需要达成一致意见, 并在月度工作考核表上签字确认。

二、工作任务的实施———绩效实施阶段

在这个阶段, 我们应采取过程控制管理, 过去那种“只看结果不问过程”的管理模式, 有时虽然结果是好的, 但在工作过程中埋下的问题隐患往往容易被人们所忽视, 当这种隐患积累到一定程度时, 就会在某一时间突然爆发, 最终可能造成无法挽回的结果。一个好的过程不一定产生一个好的结果, 但一个不好的过程一定产生一个不好的结果。任务的完成是一个积累的过程, 如果不去控制工作过程中出现的一点点误差, 日积月累到最后就可能出现目标偏差, 甚至偏离目标。所以, 在员工完成月度工作任务的过程中, 部门考核人员需要随时跟踪其完成工作的全过程, 对其工作的进度、工艺、质量等进行在线监控, 同时做好详细的工作记录, 以便作为评价任务完成情况的考核依据。

对员工工作任务完成的全过程进行有效控制的目的是: (1) 及时纠偏。对发现员工在完成工作任务的过程中已经出现的偏差, 应及时制止、纠正, 避免事态的扩大和损失的继续蔓延。 (2) 随时预防。当预见员工在完成工作任务的过程中可能出现的问题隐患时, 应立即指出, 同时双方及时协商, 并制定预防措施, 避免事故的发生。 (3) 提供资源。当员工在完成工作任务时遇到困难或其他意想不到的情况时, 应及时提供相关的技术支持和资源帮助, 共同制定解决问题的办法, 帮助员工能够顺利地完成工作任务。

三、评价任务完成情况———绩效考核阶段

评价工作任务的完成情况就是对员工进行月度工作的绩效考核。在月度考核表中应详细列出被考核人的每项工作任务、工作任务标准 (即考核标准) 、每项工作任务对应的考核权重、工作完成的情况和评分 (考核) 结果。

部门考核人员应逐项对员工的工作任务进行考评, 在考核打分时, 需要依据企业考核制度中的相关规定, 严格按照月度工作任务制定的考核标准, 同时结合考核人员平时的工作记录, 对员工本月工作任务完成的情况进行逐项打分。在考核评价过程 (下转第13页) (上接第20页) 中, 考核人员应遵循客观、公平、公正的基本原则。

四、总结任务完成情况———绩效反馈阶段

部门考核人员对员工本月工作任务完成情况评价完毕后, 需要和员工进行沟通, 反馈月度工作任务考核结果。主要包括工作目标完成情况、没有达到目标的原因分析以及改进措施、月度考核结果等内容。考核双方应对工作任务的完成情况和考核结果达成一致意见, 不但要让员工认识到自己的成绩和优点, 也要使其明白自己在工作中的不足和缺点, 同时对员工提出有待改进的方面和改进建议, 最后可以就下月的工作任务与员工进行沟通。

沟通反馈的有效形式是进行面谈。面谈对于发现问题, 快速找到和推行解决问题的方法是非常有效的;可以使管理者和员工进行比较深入的探讨, 可以讨论不易公开的观点;鼓励员工多谈自己的想法, 以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流, 使员工有一种被尊重的感觉, 有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。面谈的重点应放在具体工作任务的完成情况和标准上。至此, 部门负责人就完成了对员工绩效管理的一个循环, 同时绩效管理的下一个循环也开始了。

俗话说:“涓涓细流汇成大海”。通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理, 有效地将部门的月度工作计划分解到每个员工, 可以说, 员工工作任务的完成保证了部门工作计划的实现, 各部门工作的完成有助于企业经营目标的实现。因此, 采取有效的绩效管理方法, 使员工的素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标紧密联系在一起, 才能有效提升企业的绩效, 增强企业的活力和市场竞争力, 企业才能持续稳步的发展和壮大。

篇4：员工绩效计划管理研究

摘要：绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。文章提出了绩效计划管理的策略建议。

关键词：员工；绩效计划；激励理论

一、引言

绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。相对于绩效评估而言，绩效计划被学者和实践者关注的较少。因此。有必要对绩效计划中的激励理论和管理策略进行研究。本文主要从绩效计划中的心理学、经济学和社会学理论和管理策略进行研究，分析各种理论对绩效计划管理过程中的各项活动的逻辑关系，进一步对实践中的管理策略给出建议。

二、绩效计划管理中的相关理论

1以心理学为视角的理论。从心理学的学科性质看，我们更多关注的是个体的绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。前面我们已经把绩效定义在个体层面上，所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。作为绩效计划实施的主体，员工个人的心理动机在绩效计划制定过程中应受到更多的关注。心理学研究成果为绩效计划管理活动提供了大量的理论指导，主要包括以下几个方面：

(1)目标设置理论。美国马里兰大学管理学兼心理学教授Locke在研究中发现，外来的刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动执行与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。1967年他最先提出了目标设置理论，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。该理论模型的主要变量包括目标清晰度和难度、目标承诺、自我效能感、任务策略和信息反馈等。

(2)社会角色理论。社会角色理论是随着心理学和社会学的发展。在心理学的社会应用过程中，不断发展和形成起来的。社会角色理论的核心思想，就是通过对角色行为改变及其原因的研究。解释人类社会行为的改变。在组织管理领域社会角色理论也得到了研究和发展，形成的组织角色理论重点在于预先计划、任务取向和等级制的社会体系的角色理论的观点(Biddle，1986)。形式组织中的角色被假定为与认同的社会位置相一致，由规范性期待所产生，但规范在个人之间可能发生变化，而且可能反映这些组织提出的一些要求。反映非正式群体的压力。其关于角色采择(Roll Taking)以及角色期望、角色参与和角色失败的研究成果(叶浩生，2000)，在绩效计划的管理行为中能够解释诸多现象。

(3)社会信息处理理论(Social Information ProeessinTheory，SIP)。社会信息处理理论是一个工作动机模型，其区别于其他理论的地方在于其认为工作态度和行为很大程度上是来自社会环境而非个人的信息处理过程。这一理论认为个体的需要、态度和行为是基于社会化来源的信息和个人自身的行为。例如社会信息处理理论不同于那些强调个人感知的重要性而非情景因素的组织公平理论，SIP认为各个人是适应性的群体，他们会根据社会情景和他们自己过去和现在的行为和情形的实际情况来改变他们的态度、行为和信仰(Salancik＆Pfeffer，1978)。因此，Salancik和Pfeffer认为通过研究行为发生和改变的信息和社会环境能够最好的理解个体的行为。当一个私人信息被上级关注或公开，也就是社会化之后，会对个体产生压力。绩效计划过程就是把个体的岗位工作内容，用一种计划书或上下级约定的方式给社会化了，最为一种组织的信息直接传递给员工，对个体的行为会产生压力，存在社会助长的效应。

2以信息经济学为视角的理论。绩效计划是上级给下级制定的一个任务合约，约定在未来的一段时间内，下级将要完成什么样的工作任务，完成工作任务的标准和汇报等内容。这可以看作是一种内部的短期交易行为，绩效计划是其进行交易的价格约定过程。当然，这种内部交易行为是基于一种相对稳定的雇佣关系，不是纯粹的市场化交易行为。基于信息不对称的委托代理理论，对这种合约的制定过程给予了详细的研究(Jean-Jaeques Laffont、DavidMartimort，2002)。

委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间，二是非对称信息的内容。从非对称发生的时间看，非对称性可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型，研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型。

3以社会学为视角的理论，绩效计划作为一种组织内的管理行为，是一种个体行为在一个相对微观的社会群体内的行为，社会学的相关理论和研究成果对绩效计划行为具有一定的指导意义。例如，个体做出某种行为，主要来自于两方面的动力：一个是态度。另一个是社会规范。

(1)社会规范理论。社会规范指的是一定的社会情境对个体应该做出怎样的行为的期望(Pillutla M、Chen xP，1999)。研究发现(Pillutla M、Chen x P，1999)，个体感知到的社会规范比隐含的社会规范对个体行为的影响更为显著。个体感知到的社会规范主要是通过观察他人的行为了解什么是正确的行为，什么是不正确的行为。从社会规范的角度来分析，绩效计划过程实际上是组织在为个体设立未来一段时间内的行为规则和内容，让个体的行为符合组织的期望。

(2)社会交换理论。社会交换理论是西方社会学理论流派之一，从个体的心理研究出发，该理论认为人们之间的社会交往就是彼此相互置换“资源”的一种过程。在企业管理中，企业对员工进行激励、使其更好工作的行为实际也是一种典型的社会交换。从这一理论出发，分析企业管理者与被管理者之间的交换关系和心理特征，有助于管理者改进和完善企业的激励机制。绩效计划作为一种内部的管理契约，计划执行者和组织进行的交换不一定完全是经济上的奖金或物质奖励，还包括了个人荣誉、职业声誉、组织认同、群体信任等多方面的收益，可以说是一种社会交换的过程。

(3)差序格局理论。作为一种内部的管理行为，绩效计划在组织内持续多个周期，上下级之间的关系相对稳定。

费孝通先生于1947年提出了“差序格局”的概念，认为中国人以“己”为中心。就像一粒石子投入水中水面出现的波纹一样，最中心的是自己，然后“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加。社会范围是一根根私人联系的网络。因此，对于关系深度不一(前辈和新人)的员工，上级会表现出不同的绩效计划标准，而不完全是基于组织目标和效率的考量。

三、绩效计划管理策略

1绩效计划目标设定策略。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为，员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在目标设计过程中，应注意以下几个方面策略：

(1)个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。

(2)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。

(3)所确定的目标的表述应简洁明了，符合"SMART'目标原则，即Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到且富有挑战性的：Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

(4)应确定主要目标，一般为5个目标。7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。

(5)每一个目标都应有可衡量的标准。所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

2绩效计划管理质量体系。绩效计划就是确定员工的目标，因此，根据目标的两个基本属性难度和明确度，绩效计划系统的质量中的两个二阶指标为计划目标的挑战性和计划目标的清晰度。绩效计划的的形式是对目标的确认和约束，同时也是一个成员的角色创造过程。因为它描绘了一个成员在一个绩效周期内应该达到那些组织期望的目标，这也就是创造了一个角色定位。

根据角色理论中角色创造的定义。绩效计划能够突破岗位职责的限制，为员工完成岗位角色以外的行为提供角色定义上的支持。同时，员工参与绩效目标的讨论和制定，能够提高其对目标的理解和清晰度的提升，更重要的是参与了企业的管理过程，这种参与的程度能够提高影响其对目标的承诺。根据社会同一性理论。这种目标制定的过程能够降低团队的冲突，促进个体作为组织成员的身份认识，形成群体内偏好，有利于工作绩效的达成。

根据上述讨论，结合目标设置理论、角色创造理论和社会同一性理论，作者认为评估绩效计划管理质量的维度为绩效目标挑战性、绩效目标正式化、绩效口标参与度等3个方面。绩效目标的挑战性是指绩效计划对员工的任务要求要高于其实际水平，达成目标时能给员工一种成就感和满足感。绩效目标的正式化是指组织给员工的绩效任务的清晰程度和完整性，具有一定的制度承诺性和对双方的约束力，使员工相信这些任务的内容是严肃的和重要的，目标制定的参与度是在绩效计划形成的过程中员工参与的深度和广度，通过计划制定过程的深度参与能够提高目标的认同程度，提高员工对目标的承诺。

四、总结

绩效计划作为绩效管理的一个环节，具体的内容包括绩效计划的制定、修改和实施等内容。绩效计划涉及的主体由上级和下级、绩效管理部门，绩效计划的体系形式为书面的绩效合约或者绩效指标表格等文件。绩效计划的内容要素绩效周期、指标范围和定义、目标值、评价尺度、计分方法、考核关系、数据来源、奖惩幅度等等。作为绩效评估的依据，绩效计划管理是在绩效评估之前进行，是上下级之间的一种投入和产出博弈的互动行为，也是上下级之间在未来的一段时间内的任务合约。绩效计划作为上级和下级之间的达成绩效目标的过程，涉及到了双方的心理活动、理性的利益博弈以及群体规则的影响。因此，其中以心理学和信息经济学及社会学为背景的相关理论，对绩效计划活动中的各种现象具有一定的解释力。

从上述的理论分析可以看到，从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。理论分析的深入和细化，并不等于管理实践的复杂化和不知所措，我们这种以绩效计划活动为连接点的跨学科对话，是为了能够为管理实践提供更有效率和效果的管理建议，实现组织效率和个人福利的提升。

参考文献：

1Pillutla M，Chen X P，Social norms and no-operation in social dilemma s：The effect s 0f con-text and feedback，Organizational Behavior andHuman Deci sion Proces ses，1 999，78(2)：81-1 03，

2Salancik GR，Proffer J，A social inform-tion proces sing approach t0 job attitudes andta sk desi gn，Admini st rative Science Quarterly，1978，(2 3)：224-253

3Kang XIE、Xiaol ing WANG and Dongmin ZHANG，Bnterpri se Human Resource Management Quality andIt s Evaluation System，In edited by Shuming ZHAOet a1，Human Resource Management and Developmentin a Transitional Economy，Nanjing UniversityPres s，2005：253-267

4Jean-Jacques Laffont、David Mart imort，激励理论，委托一代理模型，北京：中国人民大学出版社，2002

5叶浩生，心理学理论精粹，福州：福建教育出版社，2000

6王淑红、龙立荣，绩效管理综述，中外管理导报，2002，(9)

基金项目：国家自然科学基金项目(70572053)资助。

作者简介：谢康，中山大学管理学院教授、博士生导师；张东民，中山大学管理学院博士生。

篇5：员工工作思想动态管理

工厂员工的思想动态决定着工厂的发展和进步，为此做好整车总装厂员工的思想动态工作是一个极重要的主题，“家和万事兴”，作为整车总装厂管理人员，只有实现各车间、各班组内部和谐，形成员工与员工、员工与工厂、一个和谐的氛围，从而进一步优化生产，激发员工活力，最终提高生产力，促进工厂的和谐发展。从日常工作中分析当前工厂员工思想状况的切入，进而分析这种思想现状产生的原因，最后提出相应的一些对策与建议。

一、当前工厂员工思想状况的特点

目前员工思想状况总体是积极向上、奋发进取的，大多数员工还是较为关注注重工厂的生存和发展，对企业的发展前景有一定的信心。但也存在一些思想上的冲突和偏差。其思想状况具体表现在：

1.责任感淡化。

一线员工对所做工作的看法片面，抱着“雇佣心态”，对工厂的综合水平的提高不十分关心，麻木地应付着工作，老员工抱着“得过且过”的态度，（新）青年员工抱着“做不做无所谓”的态度，以“混”的思想去工作。在工作上一旦不如意或遇不顺，就立马走人，归属感不强，2.学习培训，热情不高，缺乏引导。

大多数员工、骨干希望在突发事件有处理应急事件的能力，但是缺乏相应的学习机会，多数只是在代岗或者轮岗时才有时间。所以多数的的员工骨干很想在工作的同时能再充实自己，但由于缺乏引导，自己往往不知如何入手，令他们的热情只是一时高涨。

3.自认发展空间小，晋升机会不大。

尽管工厂在管理人员已经普遍的年轻化，但基层员工由于接受新事物、学习新知识的能力相对比较差，自己很少参加集体活动，展现才能机会少，在人才选拔中处于劣势，使他们自认为晋升的机会小。

4.工作内容单一，缺少精神文化生活。

岗位工作的单一性和重复性，特别是一线员工，不单使工作感觉枯燥无味，而且限制了自身特才和才华的发挥，使员工看不到职业发展的希望。社会活动场所较少，除了本地员工，员工觉得自己业余时间很难打发，基本没有什么娱乐活动，缺少必要的精神文化生活。

二、当前工厂员工思想状况的原因分析

在当前公司不断发展的情况下，一些管理人员往往把完成生产任务、完成上级安排的任务为已任，减少与员工的沟通，没有去关心员工的心理、生活、知识、发展。由于“龙头”没发挥突出作用，忽视了员工的思想政治工作的建设。工厂制度虽已基本完善，却未得到严格执行，班组内奖惩不明确、执行不公正、导致了员工归属感不强，人员流失率大；另外一线员工大多是农民工，“雇佣思想”严重，造成员工对企业的凝聚力、向心力不强。在一定程度制约了公司生产能力的最大发挥，后勤管理员工工作积极性不高、责任心不强、抱着得过且过的思想，集体荣誉感不强、影响工厂的生产能力、从而影响市场竞争能力。工厂在分配上要坚持“多劳多得，奖勤罚懒”，真正体现“市场要求越严格，内控要求越加强”的管理要求，员工发展、提升都建立在工厂的制度基础上。

三、对策与建议

针对当前基层员工思想状况存在的问题，作为公司的管理人员在做好经营管理，利用公司的政策做好员工思想工作的同时，更应该关注员工的思想动态，树立以人为本的理念，根据员工自身特点，创造性地造就素质高、事业心强、负责任、有积极性、进取心强的团结队伍。

1.加强沟通，正面引导，提高员工思想素质。

每位员工都希望自己每天上班都没有压力，气氛不好（管理人员不够亲善、执行不公正）影响员工之间的积极性力。我们在用心观察的同时，还要多方位地听听员工的意见，听听工厂所存在的问题，逐步达成大家一致认同的方案，缓解员工压力，营造和谐氛围。

由于员工在工作时难免会犯上一些小错误，如果一味地漫骂、批评，这样的教育就会造成相反的效果。我们需要正面的引导做好思想政治工作，要真正做到点子上，就要掌握以下几个方法：

（1）细心观察分层次，在观察员工思想波动的同时了解他是否家庭生活或是个人情感还是工作压力出现问题，然后再根据问题原因帮忙解决。

（2）调查研究讲方法，在考核员工时不应一味去怀疑，而应给予员工自我评价的机会。

（3）员工年龄大小要区分，年老员工往往喜欢谈心拉家常去表扬，年青员工往往喜欢讲爱好去鼓励。

（4）把握“四个结合”方法，即是“表扬和批评相结合，以表扬为主。帮

助和教育相结合，以帮助为主。肯定成绩与物质奖励相结合，以肯定成绩为主。正常教育和开展各种有益活动相结合。”根据实际情况，灵活地决定其具体方法，达到员工能听进去，并愿意去做的目的。从而增强员工的责任意识，提高员工素质，认清形势，更加积极工作。

2.发挥职能，为员工成长成才需要创造条件。

无论何时，公司管理人员都要把员工成长成才作为重要的工作职能：

（1）加强职业技能的培训，对操作技能事项的培训，培养员工熟练的操作能力；对质量管理意识的培训，提升员工质量意识。

（2）引导员工特别是青年员工把握公司晋升制度，参加自考、网络教育等学习提高自身学历；女员工报考会计证考试等。

（3）创建一系列的内刊，如《钱江报》等借助刊物这一宣传与沟通的平台，鼓励员工、骨干等管理人员积极投稿、参与公司活动，展示自己的才能。通过各种方式的培训、自学和工作实践，在公司营造和谐的学习氛围，为员工成长成才需要创造条件。

3.建立有效的激励机制，激发和谐公司内部活力。

激励机制可分成以下几部分：

（1）薪酬激励，这适合于老员工，因为老员工有家庭，有儿女，他们最关注的是工资，只要自己的月度考核比同等岗位的员工高点，他就会觉得自己在站里的地位是比较高，积极性就会大大提高。一线计件计时制员工可以做到计件计时数公开制，以达到相互监督、共同进步效益；计件制员工淡季放假，返岗后统一核发基本保底工资。

（2）提升激励，职位的高低影响个人工作情绪与态度，职位低的员工容易沮丧，且会表现出抗拒的心理。增设多岗位可以解决这一问题，增加储备管理员之职，对表现好、素质高的员工给予岗位的提升，纳入“优上劣下”的动态管理制度，并在月度考核上给予适当的奖励。增设储备之职也保障加公司正常运营和岗位人员接替提供持续合格的人力资源保证。员工绩效考核应增设自评一栏，将考核从被动式向主动式转变。对于管理人员实行360度考核法（上级考评、自我考评、同级考评、下级考评、客户考评）。坚持量化考核法，通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进工作能力，从而改进并提高企业绩效水平。

（3）目标激励，这适合于青年员工。确定适当的目标，诱发人的动机和行

为，调动人的积极性。青年员工在中恒通为了实现生存外，更主要是关注自己晋升的空间。如果能帮他确定目标，他就会对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，不用别人的监督就能自觉把工作做好。

（4）授权激励。现代人力资源的实践证明，员工都有参与管理的要求和愿望，任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，把公司的一些管理适当授权给员工自已管理，员工就会感到自己受到重视，这样不仅可以起到激励作用，还有利于企业的长期发展。

4.以人为本，增强员工的活力和凝聚力。

库克曲线理论指出：员工在一个岗位上发挥的创造力和积极性会随时间推移而变化。员工初上新岗位时，其创造力呈上升趋势，之后慢慢下降，最后进入衰减稳定期。如上所说的提升激励机制，能则上劣则下，让员工动态地轮换岗位，熟悉各个岗位的工作，有必要的参加技能培训，培养一支多面手的队伍。

“领导即服务”的以人为本新理念给了我们很大的启迪，管理人员应该比员工多操心，多费心，多付出。与员工零距离接近，给以兄长式的关怀，对员工在思想、生活、工作中遇到的困难及时有效地予以帮助和解决。善于发现员工出现的难点、热点问题以及不稳定的因素，并及时采取有效措施处理。在偏僻的中恒通，因地制宜，为员工购买一些运动器材，完善员工宿舍设备，丰富下班后员工生活。另外多与员工一起做饭聚餐，多组织员工参加一些烧烤、游园、爬山等集体活动，让他们感受到家庭般的温暖，这样才能使员工增强凝聚力，视厂如家，快乐工作。

篇6：公司员工工作计划评估管理办法

公司月、周、日工作计划的管理与考评办法

根据公司的管理需求，公司各部门及各级员工应对每月、周、日的工作计划及其完成情况进行自报、自查，以进一步提高工作效率，确保公司整体工作计划的完成，考量部门和员工个人的工作绩效。具体要求如下：

一、工作计划的编制与内容

（一）、编制

1、个人的工作计划。由个人编制，直接上级进行审定。

（1）一般员工由所在部门的负责人审定；

（2）各部门负责人由公司分管指定有权人（总监或副总审定），并报总经理备案。总经理可视情况批 示（未接到批示意见前按原审定意见办）；总经办负责汇总和公示；

（3）分管副总或总监由总经理审定，报董事长备案。董事长有不同意见可批示给总经理。

2、各部门工作计划。由本部负责人组织编制，公司分管副总或总监审核或审定，总经理批准，总经办负责汇总；

3、特殊情况的处理。因责任人不能及时履行本人职责时，由其直接上级安排人员代理。

（二）、内容

1、考虑到工作计划的客观弹性，操作方式为：

本周的工作计划原则上是必须完成的内容，上周及以前未完成的计划必须在本周计划中体现。

2、部门月、周的每项计划要求明确经办人，以减少计划的重复罗列和便于兑现奖惩。

3、每项计划要求有可行的措施和目标进度。

4、要求明确工作成果（交付件）的形式。如文案、报表、活动、信息等。

二、工作计划完成情况的考核

（一）考核内容：完成计划工作内容、按照要求执行计划管理要求、（二）程序：先自查自评，再由相关人员考核和核准。

1、个人工作计划的考核

(1)一般员工由部门负责人实施考核，公司分管副总或总监核准；

(2)部门负责人由公司分管副总或总监考核，总经理核准；

(3)分管副总或总监直接由总经理考核。

2、部门计划完成情况。由公司人力资源部及战略决策管理中心实施组织评估考核，董事长核准。

（三）考核的兑现

1、月、周工作计划的考核结果，作为与个人每月绩效工资挂钩的依据之一。

佳佳乐木业集团有限公司计划管理工作体系

2、当月工资兑现方法为：当月考核得分x工资基数/1003、日考核总分值为120分权重为30%（以月度24天为日考核标准，每天评分为5分）；周考核总分值为100分权重为40%（一个月作四周制，每周分值为25分）；月考核总分值为80分权重为30%。

4、当月工作最终考核评估得分与工资对应比例，最高不要超过实际工资标准的50%，特殊情况下，做书面说明经上级审核确认后方可超标执行。（特殊情况为违反公司制度或规定，正常公司重大损失或不良结果的工作行为）

三、时间要求

（一）、个人工作计划与考核

1、月计划。每月最后一个工作日下班前将下月的工作计划表和本月工作计划完成情况表呈报给直接上级；对各级成员的工作计划完成情况考核，在每次月的5日前完成，转人力资源部门汇总审核于次月的8日前发布考核结果。

2、周计划。各级成员于每周六上午下班前将下周的工作计划表和本周工作计划完成情况表呈报给直接上级，审定后于下午下班前将有异议的内容反馈至当事人，无异议的直接予以执行，各部门负责人以本部门为单位集中汇总本部门所有工作表单于每周六下午下班前报人力资源部集中核审汇总上报董事长批阅后公布执行。（保密事项除外）

3、日计划。每天下午下班前将个人的当日工作总结内容及次日的工作计划报直接主管，各级主管在次日上班30分中内将审核确定后的日工作计划内容，报人力资源资源部备案，作为月、周工作计划考核的依据。（详见附表四）

（二）、部门工作计划

各部门负责人所制定的工作计划包含部门整体内容，不单独进行个人工作内容分解了，具体时间同上。

四、其 它

1、所呈报资料使用统一的电子表格，部门的月工作计划和月工作计划完成考核表可使用打印文本。

2、人力资源部负责部门月、周、日工作计划的跟踪、落实与督促。

3、本办法自下文之日起试行。

4、本办法由人力资源部负责解释计划的编制事宜。

五、附件

1、《佳佳乐员工日工作计划及工作评估表》

2、《佳佳乐员工周工作计划及工作评估表》

篇7：员工慰问工作管理办法

(讨论稿)

为了全面贯彻以人为本的科学发展观,充分体现公司对员工的关心和爱护,不断加强公司的团队精神建设,不断增强公司对员工的凝聚力,特制订本办法。

一、开展慰问工作的范围

凡是公司的签约员工，过生日、婚嫁、因病伤住院、家庭直 系亲属因故离世和遭迂灾难等特殊事情时，公司党政工组织应当对相关员工开展慰问活动。

二、开展慰问活动的形式

1、员工的喜事，由公司有关部门牵头组织开展聚会庆典活动，向当事人馈赠庆贺礼品、礼金表示组织和团队的关爱和祝贺。

2、员工的殇事和灾难事，由公司有关部门牵头组织开展关心慰问活动，送去慰问品及慰问金，向当事人转达组织和团队的问候和慰问。

3、慰问品和慰问金的档次规定：凡是公司签约员工自遇喜事、难事都会得到公司总理亲笔签发的贺卡或慰问信和公司送出的鲜花和礼金。礼金的标准是：员工喜事、过生日公司送礼金100元。员工生病因伤住院，一般情况公司送慰问金额200元；重病伤500元；特重病伤1000元。

三、开展慰问活动的组织、工作程序

1、对员工的慰问活动由公司工会牵头组织开展，人力资源、财务部门配合实施。

2、员工的慰问需求，由各用人管理部门提出事由，人力资源部门和工会共同核实后，提出实施方案计划经分管领导批准后，由财务部、党群工作部门配合实施完成。

3、公司员工的基础资料各用人管理单位，要指定专人自行按工作要求统计建档备用。总部人员和各分、子公司、经营单位负责人由综合部负责；各经营单位的员工由各单位自行负责。

4、对员工的慰问费用，统一进入公司的工会费用预算，由工会统一归口核销。

篇8：企业员工的工作压力与管理研究

1 工作压力内涵解读

心理学中的压力 (stress) 概念最早是由加拿大著名心理学家汉斯·塞利等人在20世纪30年代提出并进行研究的, 他认为压力就是身体为满足需要所产生的一种非特定性反应或生活环境不能满足个人需要、个人学习、经验无法与现实生活的要求相互配合所导致的生理或心理失去平衡的一种紧张状态[1]。Lazarus的交互作用理论中是从环境要求与个人反应交互作用的观点来看工作压力, 指的是个人与环境之间的一种特殊关系, 当环境要求超过个人能力及可利用的资源并危及心理平衡与生活步调和谐与完整性时产生压力[2]。

工作压力也称为工作紧张或应激。20世纪50、60年代以来, 工作压力在心理学、管理学、健康学等广泛领域得到研究。关于工作压力的概念, 争论颇多, 难以统一。我们所指的工作压力, 是指工作活动带来的或伴随的个体压力状态, 即在工作环境中, 使工作行为受到逼迫与威胁的压力源长期持续地作用于个体, 在个体的主要特征及行为的影响下所产生的生理、心理和行为上的某种异常体验、感觉和反应。

2 企业员工工作压力源

工作压力源是指一种给予工作者压力的与工作有关的情境, 这种情境可能会使工作者的正常心理或生理机能发生偏差。企业员工的工作压力主要来源于四方面:工作组织、家庭环境、个体因素与社会压力。工作组织内部有许多因素会引起压力感, 主要有工作超载, 负担过重, 工作的物理环境, 工作中的角色冲突、角色模糊、组织中的人际关系, 组织结构和组织中的领导作风, 组织中的规章制度, 工作绩效考核, 职业生涯发展、工作—家庭冲突等。家庭环境的和谐与否对员工有着很大的影响。如夫妻感情、父母压力、子女教育、买房贷款、生活方式等都直接影响工作者的工作。个体因素的不同也会导致人们处理压力的能力有差异, 根据调查分析, 至少有五种因素, 即个人认知、员工的工作经验、社会支持、个人控制力以及个性特点。社会压力源包括员工作为社会成员感受到的来自社会的压力, 如社会地位、经济实力、生活条件等。

压力是一把双刃剑, 积极的、适度的压力是员工前进的驱动器, 可以促使员工集中思想, 全力以赴, 产生超越平凡的动力, 但过多、过高的工作压力会对工作者的身心健康造成很大损害, 对企业组织绩效产生消极影响。

3 工作压力对企业的影响

第一, 影响员工身心健康, 制约企业发展。当员工身心健康受到影响时, 其外部表现没有活力, 缺乏工作热情, 难以专注于工作, 大大降低了工作效率, 从而影响企业的发展。最新的压力研究表明, 压力对于工作者来说不但不能带来幸福感, 反而会对身体健康造成很大的损害, 压力感导致患者出现新陈代谢紊乱, 心率、呼吸率增加, 血压升高, 头痛。美国一些研究者的调查表明, 因工作压力引发的经济索赔、劳动生产率下降、旷工、健康保险费用上涨以及高血压、心脏病等直接医疗费用每年就高达2000亿美元。我国现在正处于经济转型时期, 人们的生活方式和生活节奏也正在发生着急速的改变, 因工作压力而导致的心理与健康问题也是越来越突出。

第二, 工作压力问题会使员工产生反生产行为和逃避行为。很多研究表明, 工作压力过大会引发员工的反生产行为、逃避和伤害行为。在企业内, 由于工作压力引发的员工反生产行为越来越多, 如只做对自己有好处, 但对组织和同事有害的行为, 如偷窃、破坏、上班时间干私人的事情、用公司设备干私人的事情等。躲避行为是指员工为躲避令人不满的工作而在心理或行为上做出的反应, 如缺勤、迟到早退等。

第三, 工作压力对员工工作绩效产生消极影响。Yekes和Dodson关于工作压力对工作业绩影响的研究表明, 压力与业绩之间存在倒U型关系。压力感低于中等水平时, 它有助于刺激机体, 增强机体的反应能力。这个时候, 个体的工作会做得更好、更快, 并且个体也更具有工作热情;而对个体施加过大压力, 对员工提供更多要求和限制时, 会使员工工作绩效降低[3]。

4 有效加强企业员工压力管理的基本对策

4.1 企业组织的有效应对

4.1.1 消除工作压力源, 为员工减压

压力源是压力结果的直接来源, 企业人力管理部门要对员工压力源全面调查测量的基础上, 找出各种过高压力的主要来源, 进而拟定计划实施针对性的压力减轻计划, 从源头上消除引起消极压力的主要压力源因素。如是否存在对员工分配任务难易程度不当、工作时限太紧, 工作目标要求过高等问题。企业管理者还可以通过扩大工作范围、工作轮换、工作内容丰富化和有效工作反馈等措施对工作活动进行重新设计, 保持员工的工作积极性、主动性和创造性, 提高工作动机和满足感, 有效避免因工作单调乏味带来的枯燥厌倦等不适心理与压力感。

4.1.2 改善工作环境, 减少不良工作条件给员工带来的消极压力

不良的工作条件是造成员工工作压力的主要压力源因素。如许多一线企业工人不得不在高温、低温、噪声、污染和有危险的场所中进行工作。这种不良工作环境条件对个人身心健康的威胁会造成一定的精神恐慌与紧张无奈的心态。所以, 企业的管理者首先应当从外部环境注重员工工作场所的环境设计, 提高工作场所的安全感与舒适性, 减轻或消除恶劣工作环境给员工带来的压力。而在内部环境方面, 企业管理者应当注重企业文化的培养, 建立员工之间相互合作和支持的和谐人际关系, 帮助员工提高心理保健能力, 学会缓解压力、自我放松。

4.1.3 实施“员工援助计划”, 帮助员工排解压力

员工援助计划是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目, 围绕着工作压力、职业心理健康、危机事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题等各个方面服务, 帮助组织员工及其直属亲人克服压力和心理方面的困难, 维护其心理健康, 以促进员工个人成长, 改善企业氛围, 提高组织绩效, 实现组织目标。至今, 世界500强企业已经实现100%建立了EAP项目。我国香港和台湾地区也开始成立一些专门的EAP服务机构, 并取得了明显效果。中国员工心理援助计划于2009年启动以来, 受到了越来越多的企业的重视。通过搭建“员工心理帮助计划”平台, 加强对员工心理的关注和引导, 开发员工乐观、希望、自信、韧性等积极心理的品质, 在全社会营造人文关怀的氛围和环境, 不仅可以提升员工的心理素质和幸福感指数, 还能够激发员工的主动性和创造性, 发挥其全部潜力, 实现企业的可持续性的和谐发展。

4.1.4 建立一套健全的压力管理体系

企业管理部门要建立一套健全的压力管理体系来帮助员工减压。一是建立员工心理健康与压力管理档案。企业人才管理部门应对企业所有员工进行有关压力承受能力的心理健康测试, 根据测评结果建立每一位员工的心理健康档案, 有针对性对一些压力抵抗力较弱的员工进行心理咨询和心理辅导, 给予关心、帮助和指导。二是加强员工职业培训, 增强员工抗压能力。企业组织可以积极开展劳动技能培训工作, 不断提高员工工作胜任力, 以减轻员工的压力体会。企业还可开设宣传专栏、专家讲座、利用心理健康杂志与自助卡, 普及员工的抗压力与心理健康知识。三是做好员工的职业生涯规划。企业管理部门要加强员工职业生涯规划和管理, 通过诸如工作轮换、纵向升迁或安排临时任务等有针对性的措施帮助员工调整并实现其职业愿望, 使其有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业岗位, 消除工作困惑与职业发展目标不明而产生的心理压力。四是构建和谐的人际关系。人际关系不良极易引起员工思想、精神的双重负担, 造成强烈的压力反应。企业应致力于营造互相尊重、彼此信赖、公正平等的和谐人际关系, 增强员工的集体归属感和荣誉感, 避免因人际关系紧张而造成个体情绪上的消极感受, 产生压力。

4.2 企业员工的有效应对

工作压力管理不仅是企业组织的责任, 也是员工个人的职责。

4.2.1 克服某些压力源

当员工感觉工作中有压力的时候, 应理性分析、识别压力来源、压力症状等, 了解压力产生的原因, 预测它们对自己的影响, 并思考如何克服某些压力源。在工作中, 如果因个人能力不够, 就要通过自学、参加培训;如果觉得自己缺乏信心, 就要培养自信心;如果觉得自己没有管理时间的技巧, 就要向他人请教学习时间管理;如果工作中某个压力源超出了你所能承受的程度, 就要尽早远离压力源, 比如工作任务太重, 可以休息一段时间或离开这个工作岗位。

4.2.2 调整心态

既然现实无法改变, 那么只有改变自己。改变自己就是调整好自己的心态。一个人对某一事物的态度和看法很大程度上是由他的心态决定。拥有积极乐观心态的人面对困难与挑战会自觉地调整自己的思维方式, 认识到危机即为转机, 迎难而上;而消极悲观的人遇到困难与压力会退缩不前、焦躁不安。因此员工应客观地评价自己, 以积极的态度面对压力, 正确看待压力, 在尊重事实的基础上, 变压力为动力, 不断进取。

4.2.3 有效管理时间

一是树立珍惜时间的观念, 有效约束过于浪费时间的活动。二是做好时间安排计划。时间管理的前提是要有计划, 良好的时间安排计划是有效节约利用时间的法宝。最好每周每天都制定计划。这样不仅有利于处理好工作、生活与家庭的均衡, 而且能更有效完成工作任务, 有助于应付工作带来的压力感。

4.2.4 形成良好的生活方式

良好的生活方式建立于自身生活习惯, 使自己学会有规律、有效率地生活, 从而减轻工作压力的影响。一是积极参加体育锻炼;二是养成科学合理的饮食习惯;三是保持良好的睡眠习惯, 四是培养良好的兴趣和爱好, 这些都是抵抗压力的好办法。

摘要：工作压力问题是企业普遍关注的社会问题, 员工工作压力管理正成为企业人力资源管理的一项非常重要的课题。本文对工作压力的基本内涵和工作压力源进行解读, 在分析工作压力对企业影响的基础上, 提出有效管理员工压力的基本对策。

关键词：工作压力工作环境,压力管理,工作绩效

参考文献

[1][美]Thomas L.Creer.心理调适实用途径[M].北京大学出版社, 2004.

[2]江历明.企业员工工作压力管理研究[J].福建论坛, 2006 (l2) .